民营企业家族式管理的弊端及对策分析（最终定稿）

第一篇：民营企业家族式管理的弊端及对策分析

民营企业家族式管理的弊端及对策分析

［摘要］我们的时代，是一个变革的时代。处于这种变革中的民营企业，也同样需要通过变革来突破重围。而要变革则需要首先分析自身现状。事物都有两面性,当企业的资本和业务开始大规模扩张,并带来组织机构的横向和纵深发展时，家族企业的弊端逐步突出。现阶段温州民营企业中广泛采用家族式管理,家族的特殊人际关系有利于提高效率，促进企业发展，但也存在诸多弊端，随着企业发展到一定规模后，这些弱点就愈发突出。民营企业要持续发展，应该引入现代企业管理制度，转变管理观念，对家族式管理不断地改进与完善。［关键词］民营企业；家族管理；弊端；对策

目 录

1． 民营企业家族式管理的弊端„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.1缺乏人才培训计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.2家族式管理制约了用人机制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.3家长独裁造成企业决策失误„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.4缺乏高级知识分子和高技术人员„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.5制度形同虚设使得奖惩制度难以执行„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.6企业文化缺失造成企业凝聚力不强„„„„„„„„„„„„„„„„„2 2．民营企业管理存在问题的原因分析„„„„„„„„„„„„„„„2 2.1民营企业发展的历史背景的制约„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.2决策者不能主动适应市场变化的需要„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.3家族式管理损伤了员工的积极性„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.4对人才资源的认识度不够„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 3．民营企业的现代企业管理对策„„„„„„„„„„„„„„„„„4 3.1完善人才机制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 3.2实现民主化管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 3.3 提高管理者与员工的素质„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 3.4建设企业文化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 3.6转变思想认识、实施“以人为本”管理管理理念„„„„„„„„„„„6 3.5健全管理制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 4.结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

改革开放以来，我国民营企业得到了跨越式发展，但是，随着我国市场经济的日益完善和全球化经济的形成，民营企业的发展遇到一些问题，而其中最为关键的是企业管理问题，这一问题严重阻碍了民营企业的发展。浙江温州作为中国民营企业发源地和当前发展最为活跃的城市之一，民营企业发展程度相对较高，但是存在的问题也不可避免。随着我国经济的深入发展，特别是加入WTO以后，大批具有现代管理体系的跨国公司的进入，使温州民营企业的发展面临着重大的机遇和挑战，在这新的发展时期中，温州民营企业在企业管理上存在着的弊端也逐渐显露出来，这将在一定程度上阻碍温州民营企业的健康发展。面对这种状况，我们必须及时认识反思温州民营企业在管理上存在的弊端，研究制定合理的解决建议，以促进温州民营企业又好又快的发展，为我国经济的腾飞做出更大的贡献。

1.民营企业家族式管理的弊端

1.1缺乏人才培训计划

很多民营企业的老板认为对员工培训投入大量资金不划算，这些企业便实施：现用现招、不行再招的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出；原有的上不去，新招的又大多不适应、力不从心等。当今市场经济的发展日新月异，对人的思维、素质、技能等方面提出了比较高的要求，从人才的角度来说，必须要不断地学习和实践才能适应市场的发展。但家族企业由于自身的局限，对员工队伍的建设滞后于现代化管理企业，对未来的发展缺少正确的预测，加之价值观念、思想的陈旧，不能组织员工进行有效而又有针对性的学习和培训，从而导致员工的素质和技能普遍不高，难以适应市场经济发展的要求。

1.2家族式管理制约了用人机制

企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。企业内部的家族式管理把选人、用人正好限制在了家庭、近亲这个小圈子里，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良好的组织架构。因此，在解决问题时，难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向“精、特、优”方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。

1.3家长独裁造成企业决策失误

一些民营企业在打拼创业成功后,“家长”们盲目自信,刻意树立绝对权威,听不进意见建议,还仅是凭着自己前些年打拼的经验,在决策上个人独裁。由于个人能力素质的局限,尤其是早期创业的企业主多数文化水平不高,主要靠个人感

性认识和有限的经验来管理,而企业发展后,这些曾取得成功的经验可能不是财富而是包袱。这种独裁决策有着较强的随意性和不规范性,决策权、行政权甚至监督权都掌握在一个人手里,没有权力制衡与监督,决策风险增大,一旦在重大决策上造成战略失误,企业就可能衰落。

企业的主体决策者素质不高，造成决策质量低下、失误增加，严重影响了企业的发展速度。民企的主体决策者大都是农民出身，因此，他们的文化素质不高。他们能够抓住改革开放的大好时机，自已成立企业，并取得成功。但由于他们的素质不高，并且中国的经济环境亦在不断的变化，使他们难以根据市场的变化及时作出决策，延误商机。

在经济发展的早期，由于决策比较简单，家族制的经营方式可以节约交易成本，但是随着市场竞争越演越烈，家族制的经营方式带来成本与风险的增大。多数民营企业包括已经改造成为现代公司的企业，仍处于一种决策、执行、监督三权合一的状态，股东会、董事会和监事会形同虚设，经营战略完全取决于创办者的个人喜好，决策还停留在拍脑袋、凭经验的层次。决策的非理性、目标的非经济性、执行过程的随意性，再加上有效监督的缺乏，严重影响了企业经营决策的科学性和合理性。

1.4缺乏高级知识分子和高技术人员

民营企业中的工作人员基本上是本科以下的学历，高科技人员严重缺乏。基本上，技术人员不具备高层次的理论知识，而是自学徒开始作起，从老的技术人员学习各种经验，积累了一定的经验后就成为技术人员，这些技术人员缺乏完整的理论体系，在小的方面可能胜任有余，但一遇到重要的技术难题就很可能束手无策。

1.5制度形同虚设使得奖惩制度难以执行

制度的形同虚设是相当一部分民营企业的一大弊端。据有关方面统计，我国约有10%的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。

1.6企业文化缺失造成企业凝聚力不强

由于历史原因及条件所限，改革开放初期创业的企业主，大多文化素质较低，很多都是农民出身，没有受过良好的文化教育，家族企业经营者对企业文化的认识模糊肤浅。经历了成功创业的“家长们”往往也是大权独揽，因为“家长们”在昔日的创业过程中已经形成了难以撼动的权威，而且成功的经历也使其陷入对以往管理方式的依赖，在众多追随者的赞誉声中，企业主们在经营管理中必然会表现出很强的家长作风和个人主义色彩，实行的是老板长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远；多数家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征，企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。

2.民营企业管理存在问题的原因分析

2.1民营企业发展的历史背景的制约

首先，在观念上保留了以前封建时期统治者的思想，认为只有自己家族的人可以信任，不管其能力的高低，就把他们安排在高位上。其次，其他合作者亦希望自己家族获得更多的利益，也把自己的亲属安排进来。所以，重要位置上就都是所谓的“自己人”占据着，形成 了家族管理企业。

其次市场经济的大环境尚未成熟，家族化管理对企业起了很大的作用。许多民营的老板外于领袖的地位和特有的人格魅力，是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成的。因此他们传统理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的生存与发展，使企业具有很强凝聚力。

2.2决策者不能主动适应市场变化的需要

温州民企的初期发展，主要靠手工或简单机械操作，客观上对企业主要决策者的文化素质要求不高，但当企业发展到一定规模、一定水平后，就要求决策者不断提高自己的文化、业务素质。如果企业主要决策者不主动适应市场变化的需要，那么，民企不是裹足不前，就是不断出现失误，或者被社会淘汰。据有关资料显示：中国民营企业目前的平均寿命只有4.5年。

这种现象的根本原因在于业主不好打破情面，撕不破脸皮，不能依法办事，不能公事公办。民营企业的家族式管理，使民营企业中大多数人是业主的家族或其他合资者的家族，企业里的各种章程对一般职工是可行的，但对于他们来说只不过是些一纸空文，根本不起什么约束作用。他们在企业中漠视制度，我行我素，甚至胡作非为，而业主则碍于各种关系，不能依法办事，公事公办，以至影响业主的决策的贯彻和执行。

2.3家族式管理损伤了员工的积极性

俗话说：国有国法，家有家规，企业也要管理制度。在民营企业中，本来管理制度不够完善，而对违规事件的处理又是“人治”化成分居多，经营管理上经常遇到管理人员鼻祖很高相互之间不服气，加上管理层次及职权分配不明晰，谁也管不了谁的局面。从面导致人员管理上的混乱等现象。员式的主体意识差。民企的家族式管理，业主的家长作风，任人为亲的用人机制严重损伤了员工的积极性。合理化建议、技术创新、以厂为家的主要翁意识模糊了，自觉参与、大胆创新的积极性削弱了，员工的聪明才智得不到充分发挥，团结协作精神难以体现。

2.4对人才资源的认识度不够

首先，民营企业的家族式管理和任人为亲的用人机制，使高技术人员和高素质人员害怕自己进入企业后不能充分发挥自身的能力，使自己的才能被埋没。其

次，民营企业的工资不高，各种福利制度和保险基本上是没有的，他们害怕进入民企后没有保障。

很多温州民营企业老板简单地把员工当作是实现自己企业目标和赚钱工具罢了，普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人才资源方面来，由于人员的不断变动，企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才走了怎么办，岂不是人财两空。没有一套企业的薪酬、绩效、激励、考核机制。

3.民营企业的现代企业管理对策

3.1完善人才机制

现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求亦日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，可是这种人才是很少的。如果亲而无才身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视和疏远你。有些人对非亲非故者身居高位总存有担心，而不信任，不放心，这完全没有必要。现代管理区别于传统的特征之一就是在于能否领导原来并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太遥远了。

同时，让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份，或者对作出突出贡献的员工奖励企业股份，或者对高层经营管理人员实现股票期权制，分散企业股份，并利用股份形成企业和员工真正的命运共同体，建立彼此之间相互信任的关系。员工打工的目的很明确——赚钱。如果员工入股了，那么他就会以另一种态度——即他也是公司的一个老板对待工作。其次，也应提高员工待遇，关心员工。通过出聘请职业经理人等等方式，让那拥有较高管理水平和高科技人才，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。

对于家族企业来说，要实现管理现代化，首先就要将企业的所有权和经营权分离，并实现所有权结构多元化。这有助于家族企业解除亲情的困扰，有助于吸引和留住外部优秀人才。根据国际知名的家族企业的变革之路，我们看到家族企业的股份化、公司化主要采取的措施是将产权社会化，即家族成员只进董事会，渐渐放弃对企业的控制权，企业的运作管理交由专业人士去做，聘请专业的管理人才——职业经理人来对企业进行管理，这就形成了现代公司治理结构中的两权分离。同时，所有权结构还必须由一元向多元转化，才能突破个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。如温州天正集团，为适应内在的发展冲动和外在的竞争环境的要求，推出了“50岁以上全部退休”和“让不能胜任者出局”的家族成员退出机制。其灵活的用人机制，不仅吸引了人才，留住了人才，也为企业走

上新台阶打下了坚实的基础。

3.2实现民主化管理

很多温州老板认为自己的企业就得由“自己人”打理，这样才放心。其实，这不仅与现实管理相冲突，也违反了《公司法》。《公司法》第五十二条规定，董事、高级管理人员不得兼任监事。也就是说，温州许多民营企业的管理与法律是相抵触的。同时，《公司法》第十七条规定，除国有企业外的其他有限责任公司董事会成员中可以有公司职工代表。即没有强制性要求董事会成员中一定要有公司职工代表，许多民营企业钻空子。

要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进经济目标的早日实现。要引进竞争机制，大胆聘用能人，把实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施。因此，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才，用全新的管理模式配置和激励人才，是打破家族式管理的重要标志。从而极大地调动人才的积极性和创造性。提高工作效率，促进企业快速发展。

3.3 提高管理者与员工的素质

家族企业应充分认识到人才对于企业发展的重要性，摒弃家庭式的管理模式，积极吸纳和引进优秀人才和先进技术，加强对管理者、职工的再训练、再教育，以提高企业在不断变化的经济中的竞争力。

针对温州的民营中小企业的员工以农民工占大部分的现状，企业应注重于抓岗位技能训练。如制鞋业的，可与鞋业培训学校合作，培训岗位所需的“车包、钳工、设计”等技能，以解决民工荒的问题。这不但可为企业提供了技术后备力量，而且，也为促进企业文化建设、增强企业凝聚力起到了很好的作用。

对于企业决策者来说，不管他处于哪个层次，都操纵着这个企业的经济命脉，操纵着这个企业所有人的经济利益和前途，在企业管理中起着决定性作用。因此，民企的决策者要及时调整知识结构，要努力学习科技知识、专业技术知道，更要学习党的基本路线和国家的法律、法规。提高决策能力，主动适应市场，在市场竞争中立于不败之地。一方面，应将“决策层”送出去参加有关企业管理方面的培训。在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是很难的。

3.4建设企业文化

加强企业文化建设，营造良好氛围。企业文化是员工所特有的集体精神面貌，即企业文化是全体员工认同的共同的价值观。它能够使企业形成强大的凝聚力和战斗力。它能让企业的所有员工树立一种共同的理念，并且为这个理念而奋斗。民营企业要树立良好的企业文化首先要了解企业自身发展的历程，从中去发现和

提炼企业职工的共同的价值观。二是要教育职工，促进职工树立正确的价值观。三是依靠全体员工的力量，打造良好的企业形象。优良的组织文化能够在单位集体内产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发单位成员的创造热情，从而形成一个能够促进员工奋发向上的心理环境。企业文化建设如经常开展丰富多彩的、有企业特色的文体娱乐活动、岗位练兵技术比武等活动形式。但企业文化的建设，并非一朝一夕的事，而是在企业经营过程中，经过长期规范企业管理者、员工的行为，逐步得到丰富、升华、完善。企业家应对此有清醒充分的认识，把企业文化培育的过程作为企业的长期战略，细心设计，长期坚持，精心维护。

3.5健全管理制度

一个没有法律的国家，不称其为好国家；同样，一个没有制度的企业，也不是一个企业。企业没有健全的制度，就不可能对人产生约束，大家各自为政，造成企业的混乱，企业自然不可能发展。而如果有健全的制度，但不是对企业一体人员都起约束力，亦然。古人有去：“天子犯法，与庶民同罪。”何况在现在，如果不是每个人都遵守企业的规章制度，那么规章制度亦成为无用之物。只有企业全体人员都遵守，并且谁触犯了制度就要受到惩罚，才能做到有令即行，企业才能向着健康的方向发展。

要按照《公司法》建立科学的企业领导体制和组织管理制度。建立善于经营、敢于决策的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。确立所有者。经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业制度，促进企业治理机构创新，使民营企业管理走向社会、走向成熟、走向科学。同时建立工会组织，员工的合法利益在这里能够得到基本保障，他们敢于放手去拼搏，为企业创造更多的利益。

3.6转变思想认识、实施“以人为本”管理管理理念

现今时代，企业的竞争就是人才的竞争。俗语讲，“事在人为”，企业具备了人才的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存并且得到不断发展。宝洁公司前任董事长richard.deupree说过，“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；同样道理，戴尔·卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切”。可见在这些世界知名企业经营管理理念中“人才”才是企业之本。企业最根本的财富是人，而不是有多少固定资产。有了人，善于用人，企业就会有一切；没有人，不善于用人，企业就会失去一切。所以我们民营企业必须转变思想观念，坚持人是企业

之本的经营管理理念，实施以人为本管理理念。

4.结束语

家族企业是民营经济的主要表现形式，是国民经济的重要组成部分。由于历史原因，以及区域文化影响，家族企业注重血缘和亲缘的联系，虽然在一定时段里有自身的优势，但随着社会主义市场经济环境的不断完善，其存在的弊端不断地显露出来，特别是制度和管理方面，与国外优秀家族企业相比，我国的家族企业在制度建设等方面还有一段距离。新世纪新经济，竞争在为断加剧，家族企业只有在立足于我国国情的基础上，不断调整战略模式，汲取国外先进的管理理念，才能更好地持续发展，做家族企业的引领者。

第二篇：民营企业管理模式探析 ——家族式管理过时了吗？

英文标题】Mode Selection for Management of Private Enterprises Is Patriarch-based Management Out-of-date? YANG Hui-xin ZHANG Peng 【作 者】杨蕙馨/张鹏

【作者简介】杨蕙馨(1961-)，女，河北邢台人，经济学博士，山东大学产业组织与企业组织研究所所长，教授，博士生导师；山东大学 产业组织与企业组织研究所，山东 济南 250100；

张鹏(1974-)，男，山东莱芜人，山东大学管理学院企业管理专业研究生，山东建筑工程学院讲师.山东大学 管理学院，山东 济南 250100

【内容提要】民营经济已成为中国经济增长的重要支撑力量。但是，民营企业实行家族式管理还是通过外聘经理人员管理，不仅在理论界存在不同观点，企业也面临两难选择。本文从家族企业及家族式管理的利弊分析出发，结合影响家族企业管理模式选择的各种关键因素，为企业根据不同条件选择恰当的管理模式提出了参考建议。

【摘 要 题】家族制企业

【英文摘要】Non-state-owned sector has become one of the pillars of Chinese economic growth.However,both scholars and entrepreneurs are in a dilemma on the choice of management modes:to base the management on patriarch or professional managers through recruitment.After analyzing the strengths and weaknesses of family businesses and patriarch-based management, this article offers some advice on how to select proper management mode for different enterprises through discussing the crucial factors affecting the mode selection.【关 键 词】民营企业/家族式管理/管理模式选择模型

private enterprises/patriarch-based management/selection of management modes

中图分类号：F841.0

文献标识码：A

文章编号：1007-2101(2004)04-0061-06

一、引言 在中国，“民营”概念最初是对国有企业实行民营方式而言的。随着改革的不断深入，就现阶段来说，民营企业可以这样理解：从广义上看，民营企业是“非国有国营”的企业，即除国有国营的企业外，均可纳人民营企业范畴，包括国有民营企业在内。从狭义上看，民营企业是指除国有企业、集体企业及外资企业以外的内资非公有制企业。从所有权看，民营企业是私有的，从这个意义上说，民营企业就是私有企业，但是中国由于其特殊原因，愿称其为民营企业，而不愿称其为私有企业。（注：从企业的产生看，中国的民营企业可分为三类：一类是由原来的乡镇企业、集体企业改制而来，一类是中小国有企业通过全员持股、MBO、出售等方式变为民营企业，一类是从诞生之日起就是由民间私有资本投资设立的。因为产生的历史背景不同，这三类民营企业的管理是不尽相同的。从今后一段时间看，第三类民营企业将获得快速发展，也是最具有代表性的部分，本文探讨的就是这一类民营企业.）民营企业既可以是个人独资企业、合伙企业，也可以是公司制企业，其所有权与经营权既可以分离也可以不分离。

由于中国民营企业产生的特殊背景致使其长期以来处于一种被歧视状态，并形成了非常鲜明的特点。企业创立所需资金主要来源于亲朋好友，而创立后的发展资金主要依靠自我积累、滚动发展，超过60%的民营企业没有从银行贷过款。仅有19.37%的民营企业拥有科研机构，大多数民营企业没有想到或没有能力通过自主研发的方式获得先进技术。但有39.37%的民营企业采取外聘专家或顾问这种较为经济实用的形式获取技术。在管理上，大部分民营企业采用家族式管理。根据中国社会科学院和中国工商联1997年在21个省250个市对1947家私营企业所作的调查可知，50%以上的配偶和20%的成年子女参加了企业的工作。企业经理中有26%是企业主自己、17%是业主的亲友、5%是同乡，由没有个人关系的人担当经理的不到50%，37%的业主认为只有让亲友管理才放心。2001年有关私营企业的调查数据显示（见表1）：从总量上看，管理人员的社会招募比例已经在家族企业的管理人员任用中处于第一位，高达43.8%；而就各具体管理岗位而言，“三总师”、“财务部门主管”、“销售主管”等非决策性和专业性较强的岗位从社会招募的比例大于其他岗位，而“总经理”、“副总经理”等涉及经营控制权的关键岗位的社会招募比例比其他岗位低。这说明私营企业可以通过外聘职业经理人补充内部管理资源的不足，但对经营控制权仍十分看重，主要还是通过家族内部产生供给。在信任程度较差的情况下，这种管理模式能较好地自我保护。从决策权的分布看，约50%的业主由自己决策，不到15%交由董事会，把经营权交给雇来的经理的不到1%（见表2）。可见，家族式管理在民营企业中占有很大的比例，这种管理模式对民营企业发展究竟起什么作用？是否应该逐步摒弃家族式管理，建立现代企业制度和治理机制呢？

表1 私营企业管理人员的来源构成(%)社会招聘 从本企业基层提拔 董事长或总经理亲属 董事长或总经理亲友 政府部门委派 其他来源

管理人员总数

43.80

29.211.67

8.59 0.58

6.11 总经理

16.00

25.00

42.00

3.00

1.00 12.00 副总经理

29.30

23.524.211.05

1.50 10.30 三总师

50.10

28.19

9.86

5.63

0.69

5.52 财务部门主管

40.58

24.57

16.37

12.90

1.01 4.57 采购主管

36.15

36.45

15.85

6.79

0.75

4.01 销售主管

41.87

35.60

13.59

3.89

0.46

4.60 仓库主管

34.50

42.10

13.76

4.50

0.50

3.63 一般管理人员

37.50

41.44

9.03.11

0.17

8.76 表2 私营企业中决策权的分布(%)重要决策

日常管理决策 所有者本人

业主和主要管理者

董事会

其他

合计

资料来源：http://

第三篇：家族式民营企业经营管理中存在的主要问题及对策

家族式民营企业经营管理中存在的主要问题及对策

——某冷冻食品公司为例

一、引言

借改革开放的春风，民营企业如雨后春笋般迅猛发展。苦心经营、披荆斩棘，其中有的茁壮成长了，有的湮没于历史的长河之中。究其根本，不仅有市场、产品、资金、政策等因素，同时也有相当数量的企业是内部经营管理不善，特别是经营者的经营观念、管理意识、个人素质存在偏差或用人不当所致。随着经济全球化步伐的加快，企业之间的竞争日趋激烈，为使企业延长生命周期，增强企业竞争力，必须高度重视企业管理，创新企业经营者管理意识。

判断家族企业的标志有两个：一个是控制权，一个经营权。

家族企业的定义为：在企业的发展过程中，由一个家族控制该公司的大部分股权，拥有公司的所有权并且参与管理，这样的企业就是家族企业。

民营企业，简称民企、公司或企业类别的名称，是指所有的非公有制企业。

家族企业的特征：

（一）目标与利益生的一致性。

（二）以创始人为核心组成家族企业的决策中心。

（三）经营管理过程中更多的体现人文主义色彩。

二、某冷冻食品公司的概况

某冷冻食品公司，是以批发冷冻食品为主，主要代理山东中奥食品公司的白条鸭，代售其他冷冻副产品。

某冷冻食品公司完全符合家族企业所具备的标志，控制权和经营权。公司的经营权和所有权掌握在创办企业的家庭成员手上，参与日常的经营管理，家族成员也参与管理公司；又因为是非公有制企业，确定某冷冻食品公司为家族式民营企业。

主要的销售对象是饭店、食堂、学校还有批发给个人零售。该公司是个典型的家族式民营公司，经营者是为了自己的儿子打下基础，为将来继承事业有个很好发展空间。主要产品除了从厂家发货，一些副产品直接去南京进货，当天下午就回。因为是冷冻食品，有其特殊性，在路上不能耽搁时间，所以要在产品化冻之前就进入冷库，产品一旦化冻，就很难销售。无论进货时间多晚，全体工作人员都要在工作岗位等候，等货到，尽快把产品入库。

公司没有多少新客户的开发，由于是经营者的朋友，他人就算有意见也无法说，曾经也有其他员工提过，最后也就不了了之。

没有规矩不成方圆，一个家庭，有他特定的规范，在学校也有校规约束，一个公司更应该有其规章制度，所有人按制度办事，往往事情就不必那么麻烦了。如果不顾及亲朋好友，好面子，公司会发展的更好，而不是停滞不前，甚至面临倒闭。

不能为员工解决保险问题，我想是现在大多数民营企业所存在的问题吧，冷冻食品公司也不例外，员工不能长期固定，需要经常招聘新进人员，在业务这方面也要全部重新培训，浪费了更多的人力物力，从长远考虑，对公司和对员工都没有一种充分的信任和忠诚度。

三、某冷冻食品公司在经营管理中存在的问题及原因

（一）任人唯亲

经营者任人唯亲，举家出动，亲戚朋友渗透企业的各个层面，导致人际关系复杂化，无法进行统一管理，人为制造矛盾，拖自己的后腿，企业管理成了家务事。家族管理人员常趁企业主不在位而“狐假虎威”，酿成员工与企业的矛盾。某冷冻食品公司，在马鞍山开公司，由侄子出任经理负责公司管理。员工都是亲戚和当地人，亲戚中经常有私事就不来上班，或上班时突然接到电话不请假也不打招呼就出去玩，对公司其他员工带来了影响还有抵触情绪。加上平时管理粗暴，经常漫骂、体罚员工，引起关系激化，最后导致员工散漫、消极的怠工状态。

（二）缺乏人才

有些企业喜欢用高学历来装点门面，职业技校毕业生能干的偏要用专科生，专科生可信任的偏要用本科生，而且要名牌大学生。而对人才的能力、经验期望值过高，选人时没能很好地审核、把关。用人时又觉得上当受骗。用人不当，浪费人才的现象普遍存在。

某冷冻食品公司难以招收到优秀人才的原因有三个。一是待遇低，难留人。由于种种原因，员工待遇比较低，甚至时常拖欠，这在经济社会和注重实现人文价值的今天，要招引人才和留住人才是很不容易的。二是规则混乱，难管人。公司制度不完善，事事由老板个人说了算。这种人治现象，加大了决策失误的风险性，久而久之，导致管理上漏洞百出，粗放混乱，许多优秀人才不削一顾。三是机制无序，难用人。公司存在较严重的用人唯亲现象，这样的恶果是亲朋好友占据要职，成为企业的既得利益者和特权阶层，使得优秀人才无法施展才能直至被排挤走人。

（三）劳资不清

经营者以自我为中心，不和职工签订劳动合同，没有劳动保障，缺乏福利措施。劳资双方缺乏起码的约束和信任，擅自延长劳动时间，拖欠工人工资的现象时有发生。只求短期效应，不求长远发展，导致企业缺乏向心力，缺乏团队精神，无法稳定发展。某冷冻食品公司，新进员工试用期为三个月，当初说好三个月后工资会提高至多少，试用期过后，老板推说因公司效益不好，拒绝加工资，也不购买社会保险，使员工当初受到的承诺不能兑现，职工福利不能得到保障。工作强度较大，经常需要加班，而却没有奖金什么之类的，就算晚上加班至十点也没有加班费，连一句问候也没有，试问，谁有去为公司努力的心情。就连自家亲戚都不愿意，更何况是雇佣关系的员工。不买劳动保险，员工就得不到保障，有次员工工作中受伤，因没有医疗和意外保险，所有费用需要自己承担，而公司却对此不负责，也不承担医药费，致使其他员工都因此而更失去信心，连连辞职。

（四）文化缺失

该公司的经营者在谈到“企业文化”时，振振有词，他的企业在文化建设方面是如何投入的，是如何的有“文化”。比如有篮球场，有多少文体人才，有多少文娱项目的经费投入，搞了多少次文艺晚会等等，只知皮毛，不知实质。企业老板把众多的注意力集中在赚钱和获取利益上，往往形成重短期效益，轻长期效益的行为。他们把企业文化口号化、空泛化、形式化，在员工中难于形成共鸣。企业忽视核心价值观的追求，难以发挥企业文化的凝聚与辐射作用。

某冷冻食品公司的企业文化是大事小事老板说了算的模式。缺乏信任的企业文化一旦形成，事情大小、巨细老板都会亲自处理与解决，造成了员工缺乏主见、能动性差，企业整体经营管理水平不断下降。在老板的意志突然消失或决策失误，企业便群龙无首，立即处于半瘫痪、甚至全瘫痪之中，难以承受市场的挫折和打击。

（五）企业的传承

在家族式民营企业中，传承管理是最为重要的核心。一般来说，家族企业传承分为三种模式：一是，子承父业模式；二是，内部提成模式；三是，外部进入模式。虽然这三种模式

没有好坏的差异，但从现实，某冷冻食品公司采取的方式是子承父业的家族式经营模式。家族企业选择接班人的方式有两种：一种是在企业内部培养子女作为接班人，二是外部寻找职业经理人，而把企业控制权通过血缘关系的形式传递下去，形成根深蒂固的家族支配，是家族企业继承的核心。

四、某冷冻食品公司在经营管理中应采取的对策与措施

（一）以人为本

坚持以人为本，是科学发展观的核心，以人为本的科学发展观要求我们的企业管理者，时时、处处、事事都要想到并且做以他人为本、以众人为本。在企业生产经营过程中，人是在一定的思想观念支配下从事工作的，如果人的思想不到位，人的积极性调动不起来，那么再充裕的资本、再先进的工艺、再精良的装备、再优越的环境，都不会自动生产好的产品，创造好的业绩和好的效益。为此，企业要在激烈的市场竞争中不断发展壮大，就必须牢固树立“以人为本”的思想，努力激发全体员工的主动性、创造性，真正达到“人企合一”，使每个员工达到企兴我荣，企兴我富，企衰我衰，誓与企业共存亡的境界，从而产生巨大的凝聚力和生产力，成为企业发展的坚强基石。

要满足员工的合理要求。心理学家认为，所有人的行为，都是打算达到一定的目的和目标的，这个一定的目的和目标，是围绕着满足需求和欲望进行的。人的需求是多方面、多层次，而最基本的需求是物质需求。企业管理者必须关心员工的物质利益，努力帮助员工解决好工资、住宿、医疗、劳动条件以及婚姻、子女入学等多方面的实际问题。当物质利益得到基本满足以后，相对于物质待遇，员工们尤其是员工中的“白领”阶层更看中的是精神上的尊严和自我价值的体现。而精神需求又往往是无形的、微妙的，因为人的心理活动是一个极其复杂的过程，不同的信息会导致人们不同的心理反映，相同的信息对不同的个体、或对同一个体在不同的空间，也会产生不同的心理反映，这就需求企业管理者察人入微。

某冷冻食品公司，作为经营者，应该兑现当初员工进公司时的承诺，这样，可以提高员工对公司的忠诚度，试用期过后，就该主动提高当初订下的工资待遇，为其购买社会保险，使员工得到充分的保障。如果当初已经为员工购买了社会保险，工作中出现的意外，可以有相关部门解决并承担医疗费用，也为公司减少的很多麻烦，不要因为追求利益而忽略的员工的利益，如果你不肯为员工真心的考虑，又怎能奢求员工的忠实度呢？经常加班，经营者可以给予关怀，一个微笑，细声的问候，点滴关怀，都能使员工感觉心里暖暖的，更有精神做好事情，也会更认真，这是一种心甘情愿的去做，不是为了完成任务而只是随便应付，两种工作的结果是完全不一样的。

现代心理学和行为科学的研究成果表明，人最殷切的精神需求是渴望工作上和事业上被公众肯定和尊重，从而获得心理成就感和满足感。为此，企业管理者要有意识地为员工创造条件，创造机会，保证人人有用武之地，个个能人尽其才，还要通过丰富多彩的有益身心健康的文体活动，提高员工的生活情趣，陶冶员工的精神情操，增进员工的情感交流。民营企业发展的实践证明，员工的合理需求在企业越是得到满足，就越会把企业的事业等同于自己的事业，从而产生难舍难分的归属感和同心感，个人的积极性和创造性就会达到最大限度的发挥。

（二）创新机制

应该承认，我们现阶段的生产力发展总体水平还不高，在企业中离开生产力发展的现实水平，过于强调较高境界的企业价值观，不是很切实际。坚持以人为本，就是要从我们的具体情况出发，坚持因地、因企、因人、因时而异，注重机制创新，建立起一套动态的员工激励机制。

1.激励机制。现代管理学认为，开发人的潜能的最有效方法是“感情投资”，强调管理

者必须尊重人的本性，要有“人情味”。企业管理者要多关心下属、多关心员工，在他们遇到挫折时要给予诚心诚意的同情与鼓励，在他们遇到困难时切实予以帮助。在生产经营较为稳定的企业，可实行员工持股制，将企业的经营成果与员工的利益紧密地结合在一起，促使员工自觉地关心企业的经营决策和发展前程，想方设法为企业排忧解难，努力为企业创造最佳效益贡献力量。

某冷冻食品公司，经营者在工作中缺少的感情的投入，不能关心员工，认为与员工之间只是雇佣关系，而却忽略了被尊重的需要。马斯洛需求理论认为，除了生理需要、安全需要、社会需要，还有尊重需要、自我实现的需要。在不同的组织中、不同时期的员工及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，经营者应该弄清员工未得到的满足是什么，然后针对性的进行激励。

2.约束机制。对于企业，特别是保密性强、科技含量高的企业，约束机制显得尤为重要。营销人才、技术开发人才、高级管理人才都是企业的人力资本，企业在付出相关报酬的同时，应设置相应的约束机制，尽可能地减少企业可预见和不可预见的损失，可从以下两点进行思考：一是遵循诚信原则，签订完善的契约，包括双方的责、权、利等；二是引入股权长效激励机制，以股权换“忠诚”。

3.竞争机制。市场经济讲究的是优胜劣汰、适者生存。为了企业能更好地持续稳定发展，必须引入一定的竞争机制，使员工在竞争中体会到压力，进而全面提升自己。如采用末位淘汰制、竞争上岗、定期“换血”、目标业绩考核等举措。

（三）变革模式

管理是依据事物发展的客观规律，通过综合运用人力资源和其他资源，创造良好的环境，以有效地实现目标的过程。即通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多(高)的目标。管理的好坏直接影响和制约着企业的发展，管理需有一定的创新意识。

首先要进行人力资源的管理创新。企业间的竞争，归根到底是人才的竞争。企业对于人力资源的管理，要揉合心理学和管理学的主要内涵。企业要根据需要招人、聘人、挖人，要尽可能地为人才提供施展的舞台，使他们产生成功之感、归属之意，进而为企业踏踏实实地工作，不仅如此，企业还要为员工解决生活中的困难、情感中的困扰、心理上的问题，使其逐步融入到企业这个大家庭中；对于优秀员工，企业则要有意识地加以选拔、培养，并尽可能提供一切培训机会，让员工真正感受到企业对自己的重视和自己对企业的重要程度，倡导团队精神，从而形成一股团结向上的合力。

其次，加强对制度创新战略性的认识。家族企业要想真正做大、做强、做长，必须要有自我否定和自我超越的勇气，要以战略严管、机遇意识、开放理念认识制度创新的必要性，克服家族企业的短期行为。家族企业发展到一定规模、进入到一定生命周期时，就必须突破家族制管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权，完成从家族制企业向现代企业的变革。

（四）加强企业文化建设，提升企业竞争力

企业文化，是企业在生产经营过程中形成的，得到大多数企业成员认同的，对企业发展产生重要影响的基本理念、价值取向、经营方式、行为习惯、企业环境认知等的总和。现代管理已经从“人管人”和“制度管人”进入到“文化管人”的新阶段，“人管人”总有管不到的地方，“制度管人”既有管不到的地方，也有管得太死的弊端。而“文化管人”，则是氛围“管”人，是自己管自己。一个企业一旦形成强有力的独特文化，那它的运行和发展以及方方面面无不受到企业文化的左右。良好的组织文化是企业生存与发展的基础和动力，也是组织管理的灵魂和最高目标，具有强大的激励作用，让员工产生自豪感，有利于实施有效的弹性控制，有利于合理配置和使用人力资源，从而使企业久盛不衰。为此，企业要重视企业文化，在对现有企业文化进行整理的基础上予以创新，并进一步摒弃阻碍企业发展的文化，保留和扩展原有文化的内涵，结合企业自身的特色和阶段性发展的特点，创建企业自己独有的文化。要创建战略型文化，明确企业的核心竞争力和发展方向，形成企业的价值观和企业精神；要创建制度型文化，打破家族治理，广纳良才，并不断提高自身素质；要创建适应型文化，在变革和创新中发展企业文化，使其既能突出本企业的特色，又能与企业的战略相统一。

（五）培养接班人

某冷冻食品公司采用的就是子承父业。而对于只有一个家族继承人的经营者来说，最初，要做的就是对他们的经营兴趣的培养和经营理念的灌输。一是家长继承人进行耳濡目染的管理思想和理念的灌输，还要培养他们的意志，如吃苦耐劳、勇于创新、果断的性格，为日后成为一个很好的领导者打下一个坚实的基础。二是在学校的教育，掌握家族企业管理的知识基础，接班人有必要学习先进的科学知识和管理理念，对接班人以后走上管理岗位是有极大的帮助。继承人学历不高，只有中专学历，一直以来都因家庭的优越感，造成了不能吃苦、不努力的个性，对经营也是不管不顾，甚至连业务都不熟悉。个人认为继承人应该从公司的最低层做起，慢慢了解公司的运作和业务。管理知识可以慢慢学，经验可以慢慢实践，但吃苦耐劳、果断勇敢的性格却要磨练，遇事可以去解决不是去靠别人处理。

五、结语

家族企业管理本身是项复杂的工作，它涉及到家族企业的各个层次，每个层次又都牵扯到更多的分支，要处理好这项复杂的工作，就要求家族企业管理者勇于创新乐于改进。在当下社会，知识经济和信息技术对家族企业的管理带来深刻的影响。而家族企业如果想在当代竞争的环境立足并去的长远发展，就要充分利用好人、财、物为企业服务，不断研究与探索新的家族企业管理模式，为家族企业管理模式从经验到科学的进步奠定坚实的基础。

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[9]王文超，刍议家族企业管理模式变革[Ｊ].商业时代,2006(4)

第四篇：中国民营企业家族式管理模式的问题与对策研究

中国民营企业家族式管理模式的问题与对策研究

一、民营企业的内涵和作用

（一）民营企业的内涵

从字面上来看，民营企业就是由民间经营的企业，是一种以经营方式来界定的经济形态，即广义的非国营经济。目前我们通常所说的民营经济，是指狭义的民营经济，即特指中国改革开放以后出现的种种民营经济的具体组织形式，包括私营经济、个体经济、集体合作经济、外资经济等，也就是说，国有国营经济之外的经济形态都属于民营经济的范畴。由于外资经济的特殊性，本文所讨论的民营经济不包括外资经济。

（二）民营企业的重要作用

1.非公有制经济是新的经济增长点。民营经济完全由民间力量创办，通过民间资金，组合民间生产力要素，创造财富。过去10多年，非公有经济对GDP增长的贡献已经从不到1%增长到43%，与20世纪90年代相比，私营企业的产值增加了117倍，企业总数增加了19.5倍，注册资金增长154倍，从业人数增长5400万人。由此可见，现在非公经济已经成为促使国民经济增长不可小觑的一股力量。

2.民营经济是我国经济发展的活力源泉。过去公有制一统天下，整个社会经济是死板僵化的，毫无活力可言。与国企相比，民营经济不具备先天优势，必须自己找市场，为了满足自己的胃口，民营经济必须具备自我约束能力、完全适应市场的能力以及开拓市场的能力。民营经济发展起来，所占市场份额逐渐增加，增强了市场的竞争，搅活一池春水。

3.民营经济是繁荣市场、增加供应的生力军。自从民营经济出现，市场情况才发生了变化。原来的情况是“有价无市”，商品供应少，物资紧缺。后来由“卖方市场”转化为“买方市场”，就是民营经济作用的结果。最早发展起来的民营经济都是一些生产日用消费品的企业，吃、穿、用等商品的制造。现在市场情况大大好转，大部分的消费品都是由民营企业生产提供的。实践表明，哪个地区民营经济发展迅速，哪个地区的人民生活就富裕，吃、穿、住、行各方面条件都会随之改善。

4.发展民营企业有助于深化国有企业、集体企业的改革。这个作用包含三层含意：一是民营企业发展，分担了一部分国有企业、集体企业发展经济的负担，使其有精力深化改革；二是民营企业的发展可以为国有企业、集体企业的改革提供参照系；三是国有企业、集体企业改革可以采取兼并、购买、联合等方式与民营经济相结合，既发展民营经济又解决国企困难。

5.民营企业为国家税收做出了重要贡献。税务总局公布，个体、私营经济所缴纳的税收额占工商税收总额的8%，这是一个相当大的数字。在地方税收中，民营经济的作用更加重要，有的地方民营企业所缴纳税额甚至占到地方税收总额的60%～70%，为解决地方财政困难做出了很大贡献。

二、家族式管理模式的成因与特点

民营企业，但无论是家族式还是合伙式，大都选择了家族式管理模式，即企业由一位强有力的人物做统帅，实行高度集权化的管理。在中国，家族化管理是民营企业的一个显著特征。据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍。已婚的企业主其配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销，已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。在所有的管理工

作中，26.7%由投资者担任，16.8%由投资者的亲属担任，5%是他的邻居或同乡。

（一）家族式管理模式形成的原因

民营企业在创业之初，不仅仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源也极度匮乏，在这种情况下，家族内部资源正好可弥补这一不足。家族成员的参与常常是创业需要的低成本组织资源；家族成员更容易建立共同利益和目标，更易进行合作；家族式管理更能保证家长在企业中的领导权威；与其他企业相比，家族式管理的企业凝聚力更强。企业在创业时期发生财务困难可能性很大，这时只有企业家亲属有可能在不发工资的情况下坚持义务工作。从经济学角度分析，家族式管理在创业阶段的优势在于企业内部资源成本的最小化，尤其在于企业内部资源之间整合成本最小化。

（二）家族式管理模式的特点

据统计，我国民营企业中70%以上是家族企业，虽然有的民营企业采用了公司式的治理结构，但从其内部运营过程来看，仍没有摆脱家族式管理。这些企业具有以下几个特征：

1．民营企业的股权大多绝对集中于家族，企业资产与家族财产之间没有严格的界限，企业的利润或亏损完全由家族成员按非市场原则共同负担，“企业即家，家即企业”的特征非常明显。

2．大多数民营企业内部，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份，即：董事长兼总经理，并且企业的决策权、执行权和监督权均由创业家族内部成员所控制。

3．民营企业的典型组织架构是以企业创始人为集权核心的一种环状“差序”结构，即“家长”做为企业的精神领袖居于所有管理层级的中心，围绕这一权力核心生成一个紧密管理层，然后再以这个管理层为核心联结一个更大范围的亲友圈。

4．许多民营企业内部，企业各项专业化职能的运作很大程度上依靠家族成员之间长期共同生活所形成的一系列非正式行为控制机制来自我执行和实施，“人治”色彩浓厚。最后，为了维系整个企业对家长权威的向心力和对家族价值的认同度，“家长”对核心管理层内的人事安排往往是“个人能力”、“血缘亲疏”和“企业忠诚度”三个方面综合考评的结果，而“家长”本人做为同样要受“家法”约束的家族一员往往只具有在家族内部培养选择继承人的权力和意愿，“家长”身份及其权威大多情况下是“世袭”的。

三、家族式管理模式存在的问题

随着民营企业规模的不断扩大，企业需要复杂的经营管理和组织结构，家族式管理的固有特性，使其在大规模私营企业中表现出明显的局限性。

（一）家族式管理模式导致民营企业战略决策失误

战略选择及战略决策制订的正确与否，直接决定企业的发展未来。企业规模的扩大，使管理半径越来越宽，远远超出了家族成员的管理能力，企业发展的领域和天地发生着根本的变化，无论是从技术、产品，还是从市场、融资等方面，均超出了企业主本人或家族成员所拥有的经验积淀和知识准备，而且管理者学习的速度又远远落后于企业发展的速度，而管理者经验和知识的折旧速度却又远远高于企业的变化速度。由于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。

（二）企业缺乏科学有效的管理机制

企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必亲躬，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。

（三）企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重

一些民营企业在赚到一点钱后，家长们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。

（四）家族式管理模式使得企业短期投机行为严重

由于企业的命运同家长的个人命运联系的过于紧密，家长怎么想，企业就怎么干。而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。

（五）家族式管理模式无法适应企业对人才的更高需求

由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严惩的人才危机和信任危机。有些民营企业家尽管口头上说要尊重知识，尊重人才，实际上从灵魂深处却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求。他们认为企业是自己独自打下的天下，企业的发展、壮大是凭着自己和家族单方面的努力，而不是管理人员、技术人员和员工共同奋斗的结果，这必然影响民营企业的持续发展。

（六）信息不对称，导致内部交易成本上升

伴随企业的扩张和内部关系的复杂化，信息变化更为迅速，但同时传递障碍也大大增加，信息不对称出现。主要因为：一方面，依靠原有的那种缺乏规范的信息系统只能支持中小规模的私营企业，对大规模私营企业难以将非理性管理转化为理性管理，导致企业的激励机制、竞争机制、约束机制无法实施，更难以根据外部环境的变化进行战略性的业务流程重组，使企业不断地受到经营失败的威胁。另一方面，在私营企业成长壮大的过程中，由于家长收集信息的能力限制，再加之家族内各小家为了各自的利益而相互隐藏信息，使得家长的信息不仅少，而且可行性差，甚至严重失真。

在这些不利因素的作用下，家族式管理在大型私营企业中，若没有建立强有力的信息系统作为家长战略决策的支持，家长将失去实质性的权威地位，这时若继续采用家族式管理，将导致企业内部的交易成本大幅上升，由此增加了企业失败的可能性。

四、民营企业家族式管理模式调整的建议

（一）建立现代企业管理模式，减少家族式管理模式的影响

家族式管理模式缺乏科学有效的管理机制，容易导致企业战略决策的失误；企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向，无法适应企业对人才的更高要求。民营企业要真正建立起新的现代企业管理模式，首先必须进行所有制改造。民营企业的发展趋势就是控股化和集约化，充分发挥家长式管理模式的灵活高效的优势，还可借鉴先进的管理经验，结合自身的情况，逐渐建立起现代企业制度。中国民营企业的制度转换、管理模式的更替依赖于民营企业家素质和人格的提升和完善。

（二）加强民营企业人力管理

展望未来，民营经济必将得到进一步的发展，民营企业人才的需求也必将越来越大。为减少对民营企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立民营企业人才发展战略。首先是要转变人才观念，彻底打破私有观念。其次是要以企业文化来培养人才，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，提高私营企业主的文化素质和修养，提高其人格魅力，以吸引有才华的人才与其一道工作。第三是要建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。另外还要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查，并建立紧缺急需人才信息库。

（三）创新民营企业管理体制

企业要制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性；重视人才培养，建立科学的人才培养机制；建立有效的激励约束机制；健全民营企业的社会保障制度，如养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度。

（四）建立学习型企业，促进人才资本自我优化

人才资本与其他资本不一样，在一个环境中可以增值，但在另外的环境中也可能贬值。增值的环境就是学习型企业，它帮助人才资本增值，使人才资本持续地自我优化。为建立真正的学习型企业，必须树立“以人为本”的思想，推行“订单教育”，为人才资本积累、开发、增长打下坚实的基础；打破家族式的管理模式，积极采取现代化的管理方式；民营企业主要重视自身修养的提高；为高级人才设计个人职业生涯发展计划，使其专业能力得到提高、职务得到提升与人力资源的战略目标相吻合，助其实现个人理想，并与企业目标相重合。

（五）全面提高民营企业家队伍素质

民营企业家是具有企业家精神、企业家素质、企业家职能和企业家才能的企业资产的所有者和经营者，是“我们的工业制度的灵魂”。政府要把加强民营企业家队伍建设摆上重要议事日程，建立健全提高企业家素质的各种制度，做到有领导分管、有组织机构、有培养规划、有扶持政策、有财政支持、有联系和表彰制度，积极引导企业家增强自身素质，提高竞争能力。首先，加强对企业家的教育培训。其次，要将引导与提高结合起来，在引导中提高企业家素质。第三，充分发挥工商联组织的作用，加强思想政治工作，规范经营行为。

（六）大力营造良好的外部环境

在社会主义初级阶段，个体、私营经济在中国社会经济中的地位越来越重要。我们要以九届全国人大二次会议通过的宪法修正案为依据，加强对个体、私营经济的正面宣传，放心、放手并积极鼓励和扶持个体、私营经济的发展。对他们要从政治上关心、思想上引导、政策上扶持；对有突出贡献的企业家要及时给予表彰，以扩大社会影响。要积极转变机关工作作风，加强效能建设，进一步规范政府行为，建立高效、廉洁的行政体系，为民营企业提供方便、快捷、优质的服务。同时，要以“诚信为本”，重建严明的社会诚信体系。对人才要诚恳相待、信守承诺；要“用人不疑、疑人不用”，在企业内部营造诚实守信的人文环境营企业的管理发展战略。

第五篇：中国民营企业家族式管理模式的问题与对策研究

中国民营企业家族式管理模式的问题与对策研究

【摘要】民营企业在我国发挥越来越重要的作用，但是民营经济发展却存在很多问题。文章主要探讨了家族式管理模式存在的问题，并提出相应的对策，希望对民营经济的有关各方有所参考。

【关键词】民营企业；家族式管理；问题；对策

【中图分类号】F276．5 【文献标识码】A 【文章编号】1672-8777(2006)03—0019-03

一、民营企业的内涵和作用

(一)民营企业的内涵

从字面上来看，民营企业就是由民间经营的企业，是一种以经营方式来界定的经济形态，即广义的非国营经济。目前我们通常所说的民营经济，是指狭义的民营经济，即特指中国改 革开放以后出现的种种民营经济的具体组织形式，包括私营经济、个体经济、集体合作经济、外资经济等，也就是说，国有国营经济之外的经济形态都属于民营经济的范畴。由于外资 经济的特殊性．本文所讨论的民营经济不包括外资经济。

(二)民营企业的重要作用

1．非公有制经济是新的经济增长点。民营经济完全由民间力量创办，通过民间资金，组合民间生产力要素，创造财富。过去10多年，非公有经济对GDP增长的贡献已经从不到1％增长到43％，与20世纪9O年代相比，私营企业的产值增加了l17倍，企业总数增加了19．5倍，注册资金增长154倍，从业人数增长5400万人。由此可见，现在非公经济已经成为促使国民经济增长不可小觑的一股力量。

2．民营经济是我国经济发展的活力源泉。过去公有制一统天下，整个社会经济是死板僵化的，毫无活力可言。与国企相比，民营经济不具备先天优势，必须自己找市场，为了满足自 己的胃口，民营经济必须具备自我约束能力、完全适应市场的能力以及开拓市场的能力。民营经济发展起来，所占市场份额逐渐增加，增强了市场的竞争，搅活一池春水。

3．民营经济是繁荣市场、增加供应的生力军。自从民营经济出现，市场情况才发生了变化。原来的情况是“有价无市”，商品供应少，物资紧缺。后来由“卖方市场”转化为“买方市 场”，就是民营经济作用的结果。最早发展起来的民营经济都是一些生产日用消费品的企业，吃、穿、用等商品的制造。现在市场情况大大好转，大部分的消费品都是由民营企业生产提 供的。实践表明，哪个地区民营经济发展迅速，哪个地区的人民生活就富裕，吃、穿、住、行各方面条件都会随之改善。

4．发展民营企业有助于深化国有企业、集体企业的改革。这个作用包含三层含意：一是民营企业发展，分担了一部分国有企业、集体企业发展经济的负担，使其有精力深化改革；二 是民营企业的发展可以为国有企业、集体企业的改革提供参照系；三是国有企业、集体企业改革可以采取兼并、购买、联合等方式与民营经济相结合，既发展民营经济又解决国企困难。

5．民营企业为国家税收做出了重要贡献。税务总局公布，个体、私营经济所缴纳的税收额占工商税收总额的8％，这是一个相当大的数字。在地方税收中，民营经济的作用更加重要，有的地方民营企业所缴纳税额甚至占到地方税收总额的60％ ～70％，为解决地方财政困难做出了很大贡献。

二、家族式管理模式的成因与特点

民营企业，无论是家族式还是合伙式，大都选择了家族式管理模式，即企业由一位强有力的人物做统帅，实行高度集权化的管理。在中国，家族化管理是民营企业的一个显著特征。据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍。已婚的企业主其配偶50．5％在本企业做管理工作，9．8％负责购销，已成年子女20．3％在本企业做管

理工作，13．8％负责购销。在所有的管理工作中，26．7％由投资者担任，16．8％由投资者的亲属担任，5％是他的邻居或同乡。

(一)家族式管理模式形成的原因

民营企业在创业之初，不仅仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源也极度匮乏，在这种情况下，家族内部资源正好可弥补这一不足。家族成员的参与常常是创业需要的低成本组织资源；家族成员更容易建立共同利益和目标，更易进行合作；家族式管理更能保汪家长在企业中的领导权威；与其他企业相比，家族式管理的企业凝聚力更强。企业在创业时期发生 财务困难可能性很大，这时只有企业家亲属有可能在不发工资的情况下坚持义务工作。从经济学角度分析，家族式管理在创业阶段的优势在于企业内部资源成本的最小化，尤其在于 企业内部资源之间整合成本最小化。

(二)家族式管理模式的特点

据统计，我国民营企业中70％以上是家族企业，虽然有的民营企业采用了公司式的治理结构，但从其内部运营过程来看，仍没有摆脱家族式管理。这些企业具有以下几个特征：

1．民营企业的股权大多绝对集中于家族，企业资产与家族财产之间没有严格的界限，企业的利润或亏损完全由家族成员按非市场原则共同负担，“企业即家，家即企业”的特征非 常明显。

2．大多数民营企业内部，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份，即莆事长兼总经理，并且企业的决策权、执行权和监督权均由创业家族内部成员所控制。

3．民营企业的典型组织架构是以企业创始人为集权核心的一种环状“差序”结构，即“家长”作为企业的精神领袖居于所有管理层级的中心，围绕这一权力核心生成一个紧密管理 层，然后再以这个管理层为核 0联结一个更大范围的亲友圈。

4．许多民营企业内部，企业各项专业化职能的运作很大程度上依靠家族成员之间长期共同生活所形成的一系列非正式行为控制机制来自我执行和实施，“人治”色彩浓厚。最后，为了维系整个企业对家长权威的向 tL,力和对家族价值的认同度，“家长”对核心管理层内的人事安排往往是“个人能力”、“血缘亲疏”和“企业忠诚度”三个方面综合考评的结果，而“家长”本人作为同样要受“家法”约束的家族一员往往只具有在家族内部选择培养继承人的权力和意愿，“家长”身份及其权威大多情况下是“世袭”的。

三、家族式管理模式存在的问题

随着民营企业规模的不断扩大，企业需要复杂的经营管理和组织结构，家族式管理的固有特性，使其在大规模私营企业中表现出明显的局限性。

(一)家族式管理模式导致民营企业战略决策失误

战略选择及战略决策制订的正确与否，直接决定企业的发展与未来。企业规模的扩大，使管理半径越来越宽，远远超出了家族成员的管理能力，企业发展的领域和天地发生着根本的变化，无论是从技术、产品，还是从市场、融资等方面，均超出了企业主本人或家族成员所拥有的经验积淀和知识准备，而且管理者学习的速度又远远落后于企业发展的速度，而

管理者经验和知识的折旧速度却又远远高于企业的变化速度。由于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准 确性大打折扣。

(二)企业缺乏科学有效的管理机制

企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必躬亲，管得宽，抓得细，实际上既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。

(三)企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重

一些民营企业在赚到一点钱后，家长们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目

自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。

(四)家族式管理模式使得企业短期投机行为严重。由于企业的命运同家长的个人命运联系得过于紧密，家长怎么想，企业就怎么干。而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。

(五)家族式管理模式无法适应企业对人才的更高需求

由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严惩的人才危机和信任危机。有些民营企业家尽管口头上说要尊重知识，尊重人才，实际上灵魂深处却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求。他们认为企业是自己独自打下的天下，企业的发展、壮大是凭着自己和家族单方面的努力，而不是管理人员、技术人员和员工共同奋斗的结果，这必 然影响民营企业的持续发展。

(六)信息不对称。导致内部交易成本上升伴随企业的扩张和内部关系的复杂化，信息变化更为迅速，但同时传递障碍也大大增加，信息不对称出现。主要因为：一方面，依靠原有的那种缺乏规范的信息系统只能支持中小规模的私营企业，对大规模私营企业难以将非理性管理转化为理性管理，导致企业的激励机制、竞争机制、约束机制无法实施，更难以根据外部环境的变化进行战略性的业务流程重组，使企业不断地受到经营失败的威胁。另一方面，在私营企业成长壮大的过程中，由于家长收集信息的能力有限，再加之家族内各小家为了各自的利益而相互隐藏信息，使得家长的信息不仅少，而且町行性差，甚至严重失真。在这些不利因素的作用下，家族式管理在大型私营企业中，若没有建立强有力的信息系统作为家长战略决策的支持，家长将失去实质性的权威地位，这时若继续采用家族式管理，将导致企业内部的交易成本大幅上升，由此增加了企业失败的可能性。

四、民营企业家族式管理模式调整的建议

(一)建立现代企业管理模式。减少家族式管理模式的影响家族式管理模式缺乏科学有效的管理机制，容易导致企业战略决策的失误；企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向，无法适应企业对人才的更高要求。民营企业要真正建立起新的现代企业管理模式，首先必须进行所有制改造。民营企业的发展趋势就是控股化和集约化，充分发挥家长式管理模式的灵活高效的优势，还可借鉴先进的管理经验，结合自身的情况，逐渐建立起现代企业制度。中国民营企业的制度转换、管理模式的更替依赖于民营企业家素质和人格的提升和完善。

(二)加强民营企业人力管理

展望未来，民营经济必将得到进一步的发展，民营企业对人才的需求也必将越来越大。为减少对民营企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立民营企业人才发展战略。首先是要转变人才观念，彻底打破私有观念。其次是要以企业文化来培养人才，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，提高私营企业主的文化素质和修养，提高其人格魅力，以吸引有才华的人才与其一道工作。第三是要建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。另外还要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查，并建立紧缺急需人才信息库。

(三)创新民营企业管理体制

企业要制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性；重视人才培养，建立科学的人才培养机制；建立有效的激励约束机制；健全民营企业的社会保障制度，如 养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度。

(四)建立学习型企业。促进人才资本自我优化

人才资本与其他资本不一样，在一个环境中可以增值，但在另外的环境中也可能贬值。增值的环境就是学习型企业，它帮助人才资本增值，使人才资本持续地自我优化。为建立真正 的学习型企业，必须树立“以人为本”的思想，推行“订单教育”，为人才资本积累、开发、增长打下坚实的基础；打破家族式的管理模式，积极采取现代化的管理方式；民营企业主要重视自身修养的提高；为高级人才设计个人职业)生涯发展计划，使其专业能力得到提高、职务得到提升与人力资源的战略目标相吻合，助其实现个人理想，并与企业目标相重合。

(五)全面提高民营企业家队伍素质

民营企业家是具有企业家精神、企业家素质、企业家职能和企业家才能的企业资产的所有者和经营者，是“我们的工业制度的灵魂”。政府要把加强民营企业家队伍建设摆上重要议事日程，建立健全提高企业家素质的各种制度，做到有领导分管、有组织机构、有培养规划、有扶持政策、有财政支持、有联系和表彰制度，积极引导企业家增强自身素质，提高竞争能 力。首先，加强对企业家的教育培训。其次，要将引导与提高结合起来，在引导中提高企业家素质。第三，充分发挥工商联组织的作用，加强思想政治工作，规范经营行为。

(六)大力营造良好的外部环境

在社会主义初级阶段，个体、私营经济在中国社会经济中的地位越来越重要。我们要以九届全国人大二次会议通过的宪法修正案为依据，加强对个体、私营经济的正面宣传，放心、放手并积极鼓励和扶持个体、私营经济的发展。对他们要从政治上关心、思想上引导、政策上扶持；对有突出贡献的企业家要及时给予表彰，以扩大社会影响。要积极转变机关工作作 风，加强效能建设，进一步规范政府行为，建立高效、廉洁的行政体系，为民营企业提供方便、快捷、优质的服务。同时，要以“诚信为本”，重建严明的社会诚信体系。对人才要诚恳相待、信守承诺；要“用人不疑、疑人不用”，在企业内部营造诚实守信的人文环境营企业的管珲发展战略。

【参考文献】

[1】汤治平．民营企业超越管理误区【N】．人民政协报，200(J)08-31．