第一篇：如何做好家族式民营企业的培训工作
如何做好家族式民营企业的培训工作 本人从事民营企业管理过程中。发现一个很普遍的现象：主管依赖症。所谓主管依赖症，指的是民营家族企业，中层以上管理人员的学历、学识普遍不高，依赖自己的上级或者秘书来完成部分管理工作。同样的老板也希望导入职业经理人，但是第一，国内的职业经理人职业道德值得商榷，二是像财务、采购、生产这种重要部门还是自己人可靠一些。所以，最终导致空降的职业经理人因为理念的不同而留不住。那么，如何提升这部分人的能力呢？首先，树立一个学习的环境，通过老板的重视、学习文化的塑造来营造一个良好的环境。这招相信很多经理人也都用过。说实话，对于采购、财务这样的开国老臣作用真的不大。但是，我们可以选出其中的典型加以开小灶，树立典型，起到榜样的作用。那么，对于那些顽固不化的老臣怎么办呢？难道真的让老板给他们高薪把他们养起来把位置腾给适合企业发展的职业经理人？可能有些老板会那样。但是大多数的家族企业老板不会，开玩笑！自己人信不过我相信别人？采购这东西还是自己人好啊，贪点都贪在自己家里了，给了别人？我知道他和我是不是一条心？骗我怎么办？
那么，留给我们的只有一条路，对老臣们进行改造。如何改造？我现在用的是套入绩效考核，用群众的力量来监督他。呵呵，在部门绩效中放入指标：规定每月必须学习本专业一项管理技能（工具），并写出心得体会，同时在实际管理中认为应当如何应用，写出可行性报告。只要写了就给分，如果没写，零分。同时要求大家在绩效总结会的时候加以讲解（前提是部门做绩效讲解的时候老总是坐在下面听的）。
目前运行良好，管理层的专业知识大有加强。
现在民营企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争；未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快；重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。
培训是指组织为了实现组织自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对全体工作人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。其主要内容大体上可分为知识培训、技能培训和心理素质培训三种。
知识培训：是员工获取持续提高和发展的基础，员工只有具备一定的基础及专业知识，才能为其在各个领域的进一步发展提供坚实的支撑。
技能培训：知识只有转化成技能，才能真正产生价值，我们常说的“知识就是力量”，就是这个道理；“科技是第一生产力”，只有当科技转化成为生产力的时候，他才能成为第一生产力；员工的工作技能，是企业生产高质量的产品和产生最佳效益、获得发展的根本源泉。因而，技能培训也是企业培训中的重点环节。素质培训：员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么，他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。而高素质员工，即使暂时在知识和技能存在不足，但他们会为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才。此类培训是企业必须持之以恒进行的核心重点。
综上所述，要切实搞好民营企业员工的培训工作，全面提高全员综合素质，应从以下几个方面抓好员工培训工作：
一、建立科学的培训系统和有效的培训计划
培训要想获得好的效果，培训形式的选择至关重要。培训的形式很多，企业在选择具体方式的时候不必因循守旧，固执地套用已有的既定模式。培训的最终目的是使员工综合素质得到提高，因此，民营企业应结合其资源优势、员工特点及培训内容，合理选择适合本企业所需的科学的培训系统和有效的培训计划，以便达到最终目的。
企业培训要取得成效，重点要把握以下要点：
第一、要切实把握好“三性”。
（1）、系统性：根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。企业管理者必须对培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排。培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补这一缺口，雪中送炭。
（2）、前瞻性：企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。
（3）、针对性：要“有的放矢”，把握好培训的主方向、主目标，不能“漫无目的”的所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确、中心突出。
第二，要有广泛的员工参与。认清员工的需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的，但更重要的是对管理者和普通员工一样，进行全面培训。企业应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的高级主管人员应首先接受培训。真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。
第三，要有反馈与交流。每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。
二、搞好企业员工培训应处理好两个关系
1.近期效益和长远效益的关系
民营企业要想在竞争中获胜，应该从长计议，设计员工教育的方案。从世界上成功的组织或企业看，可以发现，他们开始并不急于求成，而是注重发现、组织和运用好企业的人力资源，要求员工通过学习、创造、挖掘、发挥自己的潜力。在一些规范的企业中是比较重视企业员工团队精神、敬业精神的，企业历来重视员工培训教育，为了提高员工的综合素质，他们在教育上的投资从不吝啬。上海航空公司曾因更新飞机，有约一年半时间成为“无机公司”,面对极大的经济压力，当时有人建议将技术工人劳务输出，赚一笔钱，也有人提出让一部分职工待岗回家，省一笔线。但是公司最终没有赚那笔钱，也没省那 笔钱，却投入资金搞全员培训，把公司变成了一所大学校，从而为迎接一 流飞机、提供一流服务，作了人才、智力准备。从长远眼光看，这是最终出高效益的手段。
2、在岗员工的职业教育与员工的职务、职称升迁的联系
企业开展员工职业培训教育，不是纯粹为教育而教育，其最终目的是根据企业的发展目标，提高员工整体素质，挖掘、培养人才、调动、激励员工 的上进心和责任感。将在岗员工接受职业教育与其职务、职称升迁联 系起来，是及时“兑现”企业和员工教育投入的重要环节。因此，要把企 业的职业教育与企业的人事管理作为一个系统，设计一个“学习—— 提升”的闭环结构。即企业员工的每一次提升，都须经过相应等级的培 训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展作准备，这样循环重复，螺旋式上升，使受教育者不断地从接爱教育中得到激励，明确自己的发展 定位。
三、制定适合企业的培训方法与技术
人员培训是一项在时间和金钱等各方面花费都比较大的工程，在企业实际工作中，对不同人员的素质提高也有轻重缓急，同时，企业培训的对象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社会经历及成熟的思维能力。因此，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术。归纳起来，笔者认为员工的培训应主要从以下几个方面着手进行。
1、在岗培训：在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，这是企业应用最普遍的培训方式。
（1）、根据新的技术和职业发展要求来调整、提高在岗员工的职业技能水平。如乡宁煤焦实业有限公司为了提高管理人员的综合素质，从近几年来，花费大量的人力和财力，由人力资源部牵头，先后举办了的初级和中、高级管理人员培训班，经常利用时间对车间主任以上的初级管理人员和公司副部级以上的中、高层管理人员进行现代企业知识、管理知识、财务知识、人力资源管理、领导艺术和市场营销等知识进行了专题的培训。
（2）、满足在岗员工要求掌握更高技能的职业要求，为其成为中等专业人员及基层管理者(如中、高级工、技术员、班组长等)作好准备。由于公司的发展，近年来，智海公司企业管理部、技术发展部和生产安全部联合在各分厂开展的员工岗位技能培训，利用工余时间对岗位员工进行了系统的岗位知识、质量管理和设备操作技能的培训，有效的提高了员工的综合技能，促进了公司各项工作的有序进行和公司的发展。
2、脱产培训：脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。
视听技术（电视、录像、电影、录音带）、计算机辅助指导、情景模拟、学术会议与讨论、角色扮演、案例研计、高级游戏、讲座、多媒体技术、新员工培训等。
3、部门互动式培训：设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分解到部门相关人员，各自进行学习；培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部份内容，每讲完一部份，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。总结长处、改进不足，以不断完善；此种培训所产生的效果是多方面的，既可促使大家认真学习、努力掌握培训内容精要，又可提高授课者语言表达及文字组织能力，还可通过讨论阐述不同观点、帮助大家共同理解，从而使所有参与者获得提高。如“TCL电工集团”采取此种培训方法，培养并形成了该公司员工自觉学习的良好氛围。通过互动式的培训，让员工在平常的生活与工作中不断积累知识，提高综合素质，以至于中央电视台记者在该公司采访时，赞叹该公司员工的整体综合素质之高，佩服该公司此种学习培训方法。
4、岗位复训：在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后，往往会渐生惰性，操作由熟练而变得机械、麻木，甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此，对于 以温故而新知，是必要的。岗位复训应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现 的问题和需要，缺什么补什么。复训的内容包括:规范的职业技能培训，职业道德培训，实际工作中存在问题的研讨。每期复训，都应要求每位学员必须提出其在实 际工作中遇到的具体案例(在实际工作中处理成功的、失效的事例)进行讨 论交流，相互启发，从而不断积累岗位工作范例。
5、导师带徒：此种方法主要适应于新员工和员工晋升、岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。
6、专题案例讨论：针对某一特定现象和案例，进行专题分析、讨论，主要用于分析问题、寻找差距、避免失误。
企业要想尽快建立学习型组织（团队），除了持续有效开展各类培训外，更主要的是必须通过各种手段在企业内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要
学”培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，以促使人力资源增值，从而最终实现企业的持续良性发展。
第二篇：家族式民营企业员工激励机制的探讨
家族式民营企业员工激励机制的探讨
时间：2008-10-16 10:34:07 点击：62
3摘要：
改革开放来，随着我国经济的高速发展，我国家族式民营企业发展很快。家族式民营企业已经成为我国市场经济发展中重要的组成部分。但是在这种新的发展形势下，家族式民营企业员工管理中蕴藏的不适应市场经济要求的因素日益突现，导致很多曾经辉煌一时的家族式民营企业，被市场经济的浪潮所淹没，最终衰败并走向破产。造成这种结果出现的原因很多，其中最重要一个原因就是家族式民营企业缺少一个合理、有效的员工激励机制。因此，探讨如何构建一个家族式民营企业的员工激励机制，对家族式民营企业的发展就很有益处。关键词：家族式 民营企业 激励机制
众所周之，人才在现代企业发展中起着至关重要的作用。近年来，我国家族式民营企业发展迅速，但因管理中存在一些不适应市场经济发展的因素，又缺乏一个合理有效的员工激励机制，很多企业遇到了发展瓶颈。如何吸引人才、留住人才以利于企业的长期发展，是摆在我国家族式民营企业的一个焦点问题。
一、激励机制的涵义
何谓激励? 美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”简言之，激励即指激发人的行为的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。
激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系总和，也是组织激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业激励机制的主体主要指企业经营管理者，客体主要指员工。激励机制所包含的内容十分广泛。根据采用的激励手段，我们可将其分为物质激励和精神激励两大类。物质激励指企业以经济手段来激发员工的物质动力，如工资、奖金、福利待遇等；精神激励指企业以授予某种具有象征意义的符号，或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为激励手段，以此激发员工的精神动力，如事业激励、声誉激励、权力激励、晋升激励、道德情感激励等。
二、我国家族式民营企业激励机制现状
1、过度依赖家族式管理，高素质人才流失现象严重
因深受计划经济条件下的家族作坊式的管理模式的影响，家族企业大多重视亲情关系至上，用人唯亲，在企业内尚未形成独具特色的企业文化，缺乏强大的凝聚力，缺乏留住高素质人才的政策和措施，且很难吸引高素质人才进入管理层，这些都严重制约了企业长远而健康的发展。
2、对激励机制理解不正确，激励方式单一
我国不少的民营企业简单地把激励理解为物质的奖励，忽视了对员工的精神激励。企业经营管理者仍然把员工当作“经济人”来看待，以物质奖励代替一切，缺乏与员工的情感交流和对其应有的尊重与重视，使员工缺乏主人翁意识，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。此外，在一些家族式民营企业中，即使是进行物质利益的激励，也由于企业主的失信而难以实现，有承诺，却不能兑现，导致员工工作积极性不高，人才流失率高。
3、忽视员工社会福利保障方面的制度建设，缺乏考核机制和反馈渠道
我国一些民营企业在员工的社会福利保障方面的制度建设很不完善，有些甚至是空白。家族式民营企业中这种现象尤为严重。我们知道，健全的社会保障制度将是企业发展壮大的“稳定器””和“减震器”，它能够提高员工的归属感和生活幸福度，有效地降低企业风险，但一些家族式民营企业目光短浅，只顾自身利益和眼前利益，而忽视员工利益和企业的长远发展，从而使员工缺乏安全保障感，造成一些人才的流失，使企业的发展受到阻碍。
三、构建合理的家族式民营企业激励机制
在工作上调动员工的工作积极性，激发他们的创造力是企业人力资源开发的最高层次的目标。企业需要塑造激发员工的创造力的环境和机制。
学术界有很多关于激励的理论和方法，如著名的马斯洛需求层次理论、“激励—保健”双因素理论等，对此，我们可以在相关理论的指导下，基于我国家族式民营企业激励现状，着手建立一个适合家族式民营企业有效的员工激励机制：
1、改变传统家族式管理模式，建立现代企业的用人方式
我国约有70%的民营企业所采取的是家族式管理模式，家族成员或准家族成员在企业中占有重要的岗位，控制着企业的经营、决策权。因此，一次而外聘高素质员工就很难参与企业的管理，形式决策权，难以产生对企业的归属感、认同感。
针对这一问题，企业应改变传统的家族式管理模式，建立现代企业的用人方式，做到“用人唯贤“，”举贤与能“，努力搭建一个民主、科学、高效的管理平台，根据责权利对等的原则调动员工的积极性。
2、坚持物质激励与精神激励相结合目前，许多家族式民营企业非常重视薪酬、奖金等方面的物质激励，而忽视精神激励在企业中的作用。事实上，物质报酬激励能影响企业员工的积极性，而精神激励却能够从内心调动人的积极性。所以，要全面提高企业员工的积极性，一定要坚持物质激励与精神激励相结合，塑造激发员工的创造力的环境和机制，强化企业内的竞争机制，明确管理目标，健全奖惩机制。
3、实行健全的社会保障体系，设立合理的员工福利制度
企业可以通过改善员工的各种保障制度并加以灵活应用来达到激励员工的目的。如实行健全的社会保障体系，为员工办理养老、失业、意外伤害等相关社会保险，通过社保为收到职业伤害员工提供急事的物质帮助；设立合理的员工福利制度，实行法定带薪休假、员工福利补贴、企业补充保险等福利资助，以满足员工不同的需要。
4、完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道
建立激励机制后，必须有完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。建立完善绩效考核指标体系，公平有效的绩效考核制度，是激励性体系得以实施的根本保证。一个结构合理、管理良好的绩效考核制度，不但能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，更重要的是可以使员工竭尽全力，把自己的潜能充分释放出来。当然，企业的主管人员也要及时将绩效考核的信息反馈给员工，反馈工作必须做到持之以恒，才能收到更好的效果。
总之，企业构建激励机制的根本目的是正确地诱导员工的工作动机，最大程度上调动员工生产积极性和创造性，增强企业的内聚力。企业激励机制能够极大地提高员工素质，它是以员工实现一定的企业组织行为目标为前提的，是企业可持续发展的重要保证。企业实现可持续发展，要有一个相对稳定的人力资源环境，减少熟练工人的“跳槽”，更应该留住企业自己投资培养出来的技术管理人才，既要事业留人、待遇留人，更要感情留人。
参考资料：
[1]李红霞.民营企业如何面对留人机制[J]中国乡镇企业, 2008,(02).[2]李亚.民营企业人力资源管理[M].北京：中国方正出版社，2007年版
[3]傅红冬.浅析民营企业激励机制存在的问题及对策[J].集团经济研究.2007年122期 中国论文网在线
一、企业激励理论的简单回顾
“激励”在英文中为 “motivation”，有两层含义：一是提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意；二是通过特别的设计激发激励对象的学习兴趣。具体而言，企业的管理激励就是指一个组织系统中的管理者通过合理利用各种资源与手段，引导、激发、强化被管理者的工作动机，以实现组织目标的管理过程。按照各个理论的不同侧重点及其与被激励人行为之间的关系，可以将其归纳和划分为内容型、过程型、行为改造型和综合型四种类型。内容型激励理论是研究人的心理需要而形成激励的基础理论，它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究。过程激励理论着重研究人的行为动机形成和行为目的选择的心理过程。行为改造型理论被认为是激励目的理论，重点研究人的行为动机产生到目标行为选择的心理过程。综合激励理论主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去，系统地描述激励全过程，以期对人的行为做出更为全面的解释，克服单个激励理论的片面性。各种激励理论分别强调了激励的不同方面，实践中遇到的问题千变万化，这就需要灵活运用各种激励理论，创造出行之有效的激励方式。但有一点我们不能忽视——激励理论具有文化背景。当我们将这些激励理论运用于其他国家和文化环境下的员工时，必须要结合所在国家地区的文化特征进行相应的调整，以突出激励的重心。如在日本就要特别注意企业内的等级设置、团队精神、员工对企业的归属感和荣誉在激励员工中巨大作用，个人主义则往往不会被企业和员工所认同。
二、民营企业激励机制的现状及其成因分析
所谓机制，原本是指机器的构造和工作原理。在经济管理中，机制这一概念被进一步引
申为各个系统之间的构造、功能及相互关系，以及保持事物健康发展的制度。激励机制是指依据组织目标，在分析被管理者需求与动机的基础上，通过对组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优化组合，制定并实施的、能够在较长时间内引导和强化被管理者思想、动机、行为的一系列制度和工作规范。
1、从民营企业公司治理结构角度分析
公司治理结构的英文是corporate governance，也有译为“法人治理结构”或者“企业治理机制”的，即依靠制度来管理企业。对现代企业而言，激励的主体为企业的所有者和经营者。企业所有者的激励对象是企业的经营者，而企业的经营者激励的对象则是企业的员工。在这两个层面的激励关系中，企业经营者起着承上启下的作用，既是第一个层面激励关系的激励对象，又是第二个层面激励关系的激励主体。因此企业所有者对企业经营者的激励机制是企业激励机制的中心环节。它为企业内各种管理活动尤其是激励机制的建立，提供了初始的制度环境和动力机制。然而我国民营企业由于其天然的家族制企业色彩，加之发展时间相对较短，从公司治理结构相关方面来看，我国民营企业的激励机制存在以下问题。
（1）现代企业制度不规范，家族式管理盛行，所有权与经营权不分，造成企业无法构建对高级管理人员的有效激励机制。我国民营企业中70%以上是家族企业。我国的民营企业家由于绝大多数都是企业的创始人，因此公司的第一大股东和公司总经理往往就是他本人，而公司其他董事则是其亲属或者下属。第一大股东和总经理的合而为一导致公司管理带有过强的个人色彩，并在实际中造成企业核心职位全被家族成员占据。一方面无法吸引优秀管理人才来民营企业工作，另一方面也造成了本企业非家族优秀管理人员的快速流失。据有关专家测算，优秀企业的人才流失率在15%左右，而民营企业远远高于这一水平，有的高达50%。
（2）职业经理层缺失的同时也缺乏对职业经理人的有效激励和约束机制。我国多数民营企业没有相当的职业经营者，虽然有些民营企业从外部聘请职业经理人，但多数并不成功，甚至有的经理人损害公司的利益，造成这种情形的原因主要有两个方面的。一是双方追求的目标不一致，从表面上来看是双方对企业的眼前利益和长远利益的看法不一致，对利润和企业规模的追求不一致等等。但从根本上指的却是民营企业主追求的是企业的发展和积累，而职业经理人追求的是自身的收益和享受。二是双方信息不对称，职业经理人所掌握的信息远超过企业老板。职业经理人一般比老板更了解世界潮流、技术、市场和资本运作，也更了解企业内部运作情况。
2、从现代企业人力资源管理角度分析
我们从民营企业选人、用人和留人这三个方面来进行分析，可以发现他们普遍存在如下问题。
（1）选人方面存在的问题。在招聘员工之前，民营企业往往缺乏建立在深入详细的岗位分析书基础上的员工需求分析，在招聘时往往缺乏规范的招聘流程，招聘方式单一（往往就是采取传统的面试法），不能对应聘者的心理素质、身体素质等进行全方位的综合性科学考察。这些都容易造成企业在招聘员工上的重复性浪费和个别岗位上的员工短缺。与此同时，民营企业的老板在招聘员工时也存在“唯学历论”和员工也是企业成本的错误认识。
（2）用人方面存在的问题。现在许多民营企业要么将员工看成企业的成本而非资本，忽视员工对企业价值贡献的潜在巨大力量，要么虽然认识到了员工的价值，但却不知怎么在使用员工当中使其潜在的巨大力量发挥出来。不能发挥员工的巨大潜力正是民营企业在内部员工管理中激励机制缺失或者失效的真实表现，具体体现在绩效考核与评估体系不健全上。许多民营企业根本没有规范的绩效考核与评估体系，对员工的考评完全是靠管理者的主观意向。有的既使有绩效考评，即使考评结果也与工资、晋升、奖惩等挂钩，但给谁涨工资、提拔谁往往老板直接干涉，极大挫伤了员工的积极性。
（3）留人方面存在的问题。员工的流失在民营企业显得特别严重。我们可以从民营企业现行的人力资源管理机制中寻找原因。首先，绝大多数民营企业缺乏在员工使用过程中的人力资源规划，使得在员工管理上存在随意性，员工不能结合组织的战略需要来规划自己的职业生涯发展，缺乏有效的制度性激励。其次，现行民营企业的薪酬制度不仅在人才市场上缺乏竞争力，薪酬体系也有待完善。民营企业的薪酬在工资水平上比不了外资企业，在福利水平上也不如国有企业，这样实际上导致了民营企业在对员工物质激励上的劣势。此外一个科学完善的薪酬体系必须杜绝企业老板在给员工增减工资上的随意性行为，在实行薪酬的制度化上要兼顾企业薪酬水平在企业内外的公平性问题。这些都是我们民营企业需要去努力的方向。再者，民营企业容易忽视员工培训。即使有员工培训的制度安排，也存在培训缺乏针对性和形式化而导致的效果不明显的问题。许多老板担心培训出的员工离开企业，所以不重视员工培训。
三、民营企业激励机制构建的有效途径
1、从民营企业公司治理结构的角度
（1）实现民营企业由家族式企业向现代企业制度的转变，完善公司治理结构。适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度这是有一定规模的民营企业的必然选择。只有这样，企业的高层管理者才可能对企业员工进行有效的激励和约束。首先，改过去单一家庭产权为多元、流动产权。通过产权的多元化和流动化，可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，从产权的角度建立有利于民营企业激励机制创建的企业内部环境。其次，构建合理的法人治理制度。法人治理制度建设应特别注重权力制衡，须明确股东大会、董事会、监事会和高级管理层各自的权责，为民营企业激励机制的有效运行提供良好的制度保证。最后，进一步完善相关的社会和制度环境，为民营企业激励机制的创建和有效运行提供良好的企业外部环境，这个就需要政府和全社会在不断的探索、发展、改革和创新中来逐步完善了。
（2）完善委托代理机制，建立对职业经理人阶层的有效激励和约束机制。企业应从内部着手强化委托代理的约束激励机制，实现委托代理机制和我国民营企业的有效融合，努力降低委托代理机制的运行成本，使其成为一项内生性制度安排。具体而言就是要让委托代理机制的设计一方面在使得职业经理人的个人利益与民营企业长短期利益的战略选择趋同上发挥其应有的激励约束作用，另一方面着重从制度和具体的管理措施上来有效防范职业经理人阶层的道德风险问题。
2、从现代企业人力资源管理的角度
（1）做好人力资源规划，保障人才的有针对性供给，并实现企业员工的个人职业生涯发展愿望与企业的战略目标之间形成互相促进的关系。要注意的是企业的人力资源规划工作必须与企业的发展战略相结合，这是保证企业人力资源工作能有效服务于企业战略的前提条件。在实际操作中就是要促使员工个人的职业生涯规划与企业的发展战略相融合，形成互相依赖，互相促进的关系。这样就能使员工真切的认识到，为企业而努力工作就是在为自己创造辉煌的未来。
（2）建立科学而全面的企业绩效管理制度，并在此基础上实行公平而有竞争力的薪酬制度，做好对员工的物质激励工作。有效的绩效管理制度必须建立在规范的绩效考评体系基础之上，而规范的绩效评估体系必须对员工的工作成果、态度、努力程度以及对企业战略和企业文化建设的贡献度等进行全面的考核评估。民营企业不仅要适当提高工作水平，更要向国有企业学习，在帮组员工解决住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，这样一定会建立员工对企业的归属感，形成对员工的持久性战略激励。此外在企业的绩效管理和薪酬制度的制定和实施中要注意其在企业内外的公平性问题，并引导创建企业员工之间在工作上的良性竞争机制。
（3）建立有针对性的培训制度，不仅要提高员工的技术和业务能力，也要在加强企业文化的建设，在精神层面做好对员工的激励工作。企业在进行员工培训之前，应对现阶段员工在工作管理技能和工作态度上需要改进的地方进行详尽务实的调查分析。企业培训的制度安排要有长期规划，也就是要让企业的每一次培训相互之间联系成一个系统，这个系统的目标一定是与企业的发展战略和企业文化相匹配的。
第三篇：对中国民营企业家族式文化的反思
对中国民营企业家族式文化的反思
——以“国美事件”为例
众所周知，民营企业一般都采用家族式管理，即企业所有权和经营权统一，企业和家族统一，企业主要控制权由家族成员掌握的一种管理模式。由于民营企业是在市场不完备，信息不对称，契约不完整的环境下成长发展的，因此，野蛮地生长，是中国民营企业的共性。在这种“野蛮”的情况下，家族式文化对于凝聚人心，一致创业起到的作用尤其重大。但是当企业发展到一定阶段，必然要经历企业所有权和经营权分立，企业管理重心从“老板”向“经理”转移的过程，而此时家族式文化恰恰就成为企业发展的阻碍。
国美事件并非仅是黄光裕与陈晓的控制权之争，还有大股东、小股东之争（黄光裕和陈晓）；创始股东和财务投资者之争（黄光裕和贝恩资本）；大股东和管理层之争（黄光裕和陈晓为首的管理层）。2010年9月28日，陈晓3项提议全部通过，黄光裕5项提议仅第4项撤销董事会增发“一般授权”获得通过。2011年3月9日，国美电器在港交所发布公告，宣布董事局主席陈晓因个人原因自3月10日起辞去董事局主席、执行董事、执行委员会成员兼主席及授权代表职务，原大中电器创始人张大中出任国美电器非执行董事及董事会主席。至此，国美电器黄陈之争才终于落下帷幕。
“国美事件”是公司治理问题上的一件大事。确实，黄陈在争夺公司的控 权和利益，而且其中还涉及到中外资本的角逐、企业创始人和经理人的道德关系以及中国家族企业的治理结构和建立现代企业制度关系等问题，然而从黄光裕和陈晓之争的起因、过程和结果，都可以看出这场争夺的根源是在民营企业家族式文化弊端上。英国人类学家马陵诺斯基认为：“家庭是中国社会与中国文化强有力的源泉，由于在许多方面是那么地优美，它几乎是可以崇拜的对象。”正是因为国美电器是黄光裕家族控制的企业，而陈晓只是占有1.47％股权的职业经理人，家族式文化并没有协调他们之间的关系，或者说家族式文化在以个人为主的企业变成公众企业的过程中没有相应地进行更新，才导致了这场纷争。
国美电器以后的发展如何还得由时间做出回答，但是我们应该从此事件中吸取教训。公司治理是制度的问题，而制度的问题最终就是人的问题，探究人的问题就是不得不探究文化的问题。从文化角度研究“国美事件”，更加能够以小见
大，洞察问题所在。
改革开放经过30年的发展，社会主义市场经济体制日益完善。中国民营企业经过30年的淘沙沉浮，也不断获得成长。在市场竞争不断白热化，顾客需求不断多变的当代，中国民营企业迫切需要创新家族式文化，为其注入新的内涵和活力，才能在新的商海战争中取得优势地位，屹立不倒。
转变亲缘意识和家庭观念，完善管理的科学化和规范化
在传统文化中，人们及其注重家庭在社会生活中的地位和作用，在处理家庭和个人的关系上，往往将家庭视为核心，一切以家庭利益为重，个人必须无条件服从家庭利益，这就是家庭观念的集中体现。在民营企业管理中，转变亲缘意识和家庭观念的实质就是要从传统的“人治”到“法治”，以企业制度为行为标准的同时建立理法和情分相互融合的文化氛围。
首先，观念支配行动。民营企业所有者，一般也是企业最高管理者，尤其需要带头转变以家庭亲缘关系为主的观念。他们在发扬家族式文化凝聚人心，团结协作等优点的同时更须强调理性思考，充分沟通，多样化的员工和各方面的人才是企业支柱等观念。他们在日常的经营活动中需要不断强化灌输新思想、新观念的重要性，慢慢转变企业文化的基调。其次，建立产权明晰、分工明确的企业管理制度。只有一个良好的制度构建，才能平衡企业中各方面的利益，避免和解决因利益差异所引起的矛盾和冲突，才能既保证员工利益不受损伤，也能保证企业主和管理层的利益最大化，促进管理科学化和规范化。最后，科学化和规范化地管理公司的长期人力资源战略规划，建立健全人才选聘、培训、使用、考核、激励机制。企业通过分红、利润分享、员工持股、提供晋升机会，注重学习发展等激励措施，形成企业和员工共事业，共命运的精神，从而减少对外部职业经理人的依赖和风险。
摒弃“家族权威”的领导风格，建立科学民主决策机制
根据多数人的观点，民营企业一般都是由一人独资或者几人出资建立，因此作为企业所有者的大股东理所当然地掌握公司的最高经营管理权，而其他人都应该服从老板的统治。其实，这种“家族权威”的领导风格，是与现代企业管理理念相悖的，也很容易导致企业领导者权力不受制约，最终损害员工和其他股东的利益。国美事件就是由黄光裕这个企业创始人、职业经理人、中小股东权力失衡
所引起。在现代企业管理体制下，任何股东都没有企业的控制权，有的只是依据其所持股份数额的投票权。大股东因为所持股份最多，在董事会中也常担任董事长一职，所以影响比中小股东大一些，但是重大决策总归只能由董事会集体决定，而不是一个人。另一方面，作为职业经理人来讲，他们有明确界定的决策自主权，对董事会、股东和公司负责，而不是对老板或老板的家族负责。
另外，企业民主决策机制不仅仅意味着决策权主要由企业管理层负责，还意味着公司决策需要让全体员工都知晓。特别是在做出关乎企业战略调整等重大决策时，一方面听取专业人员意见，另一方面更要广泛地征求普通基层员工的看法，加强与员工的信息交流沟通，集思广益，争取做到优化的科学决策。只有建立完善的管理、监督和制衡的体制框架，才能确保科学民主决策，提高决策质量，也不失决策速度。
破除亲缘关系信任格局，构建新型信任模式
信任是现代社会的基石，任何市场行为或者企业行为都以契约形式存在，而契约就是一种信任关系。对企业管理来说，建设企业文化就是建设员工和企业之间的信任关系。我国民营企业要想持续发展，必须破除以亲缘关系为基础的信任模式，在充分吸收家族式文化精华的基础上，扩大“家文化”的内涵，扩大“内部人”的范围，把“企业主小家族”切实变成“企业大家庭”，用一种全新的信任观来看待问题，努力营造公平、公正、平等、互信的氛围。
其一，企业管理者对家族人员和非家族人员都要一视同仁，身体力行地促进公平、公正，尤其注重与非家族成员的交流沟通，真心帮助他们解决工作和生活中的困难和问题，满足他们的愿望和要求，让他们感觉到企业的诚意。把家庭内的信任延生到对企业所有员工的信任，使他们感到企业像家一样温暖，对企业充满信任感和忠诚度。其二，管理者要善于将企业目标和员工理想相结合，在实现企业利益的同时帮助员工实现自我价值，增强员工归属感，从而提高员工对企业的信任和认同。要运用企业文化凝聚功能，用文化认同力量，把各种人才汇集到一点上，创造一个团结奋进，和谐理想的工作环境。对引进外部职业经理人的情况，尤其需要真诚沟通，密切合作，在互信和利益共享的基础上，才能消除障碍实现双赢。如果没有这个前提，就会发生像国美电器黄光裕和陈晓，一个创始人和一个职业经理人相互争斗的事件。
树立现代企业管理理念，实现管理文化创新
现代社会是一个开放的社会，企业的边界也在日益扩大，由于家族式文化的封闭性，已经不能适应瞬息万变的市场环境。因此创新家族式文化的重点就在于改变其落后和封闭性，加强开放性和包容性。第一，对家族式文化进行理性辩证地批判思考，取其精华去其糟粕，切实解决近亲繁殖的现象，结合企业实际情况，探索家族式文化和现代企业管理模式相融合的道路。第二，着眼于建构企业管理的灵魂和深层架构，把管理方式由现象管理深入到本质管理，加强企业的社会责任感，树立企业核心经营理念和基本价值观。最后，对在此基础之上所形成的新文化向员工进行宣传推广，把观念的东西变成实实在在的东西，使之深入到员工的实际工作中去，能让员工说出实例。
参考文献
（一）著作类：
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2.叶一戈：《国美战争》，北京：北京理工大学出版社，2010.3.韦桂华：《国美之战：公司股东博弈的中国启示》，北京：中国经济出版社，2010.11
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学报/人文社科版》2004.06
第四篇：民营企业管理模式探析 ——家族式管理过时了吗？
英文标题】Mode Selection for Management of Private Enterprises Is Patriarch-based Management Out-of-date? YANG Hui-xin ZHANG Peng 【作 者】杨蕙馨/张鹏
【作者简介】杨蕙馨(1961-)，女，河北邢台人，经济学博士，山东大学产业组织与企业组织研究所所长，教授，博士生导师；山东大学 产业组织与企业组织研究所，山东 济南 250100；
张鹏(1974-)，男，山东莱芜人，山东大学管理学院企业管理专业研究生，山东建筑工程学院讲师.山东大学 管理学院，山东 济南 250100
【内容提要】民营经济已成为中国经济增长的重要支撑力量。但是，民营企业实行家族式管理还是通过外聘经理人员管理，不仅在理论界存在不同观点，企业也面临两难选择。本文从家族企业及家族式管理的利弊分析出发，结合影响家族企业管理模式选择的各种关键因素，为企业根据不同条件选择恰当的管理模式提出了参考建议。
【摘 要 题】家族制企业
【英文摘要】Non-state-owned sector has become one of the pillars of Chinese economic growth.However,both scholars and entrepreneurs are in a dilemma on the choice of management modes:to base the management on patriarch or professional managers through recruitment.After analyzing the strengths and weaknesses of family businesses and patriarch-based management, this article offers some advice on how to select proper management mode for different enterprises through discussing the crucial factors affecting the mode selection.【关 键 词】民营企业/家族式管理/管理模式选择模型
private enterprises/patriarch-based management/selection of management modes
中图分类号：F841.0
文献标识码：A
文章编号：1007-2101(2004)04-0061-06
一、引言 在中国，“民营”概念最初是对国有企业实行民营方式而言的。随着改革的不断深入，就现阶段来说，民营企业可以这样理解：从广义上看，民营企业是“非国有国营”的企业，即除国有国营的企业外，均可纳人民营企业范畴，包括国有民营企业在内。从狭义上看，民营企业是指除国有企业、集体企业及外资企业以外的内资非公有制企业。从所有权看，民营企业是私有的，从这个意义上说，民营企业就是私有企业，但是中国由于其特殊原因，愿称其为民营企业，而不愿称其为私有企业。（注：从企业的产生看，中国的民营企业可分为三类：一类是由原来的乡镇企业、集体企业改制而来，一类是中小国有企业通过全员持股、MBO、出售等方式变为民营企业，一类是从诞生之日起就是由民间私有资本投资设立的。因为产生的历史背景不同，这三类民营企业的管理是不尽相同的。从今后一段时间看，第三类民营企业将获得快速发展，也是最具有代表性的部分，本文探讨的就是这一类民营企业.）民营企业既可以是个人独资企业、合伙企业，也可以是公司制企业，其所有权与经营权既可以分离也可以不分离。
由于中国民营企业产生的特殊背景致使其长期以来处于一种被歧视状态，并形成了非常鲜明的特点。企业创立所需资金主要来源于亲朋好友，而创立后的发展资金主要依靠自我积累、滚动发展，超过60%的民营企业没有从银行贷过款。仅有19.37%的民营企业拥有科研机构，大多数民营企业没有想到或没有能力通过自主研发的方式获得先进技术。但有39.37%的民营企业采取外聘专家或顾问这种较为经济实用的形式获取技术。在管理上，大部分民营企业采用家族式管理。根据中国社会科学院和中国工商联1997年在21个省250个市对1947家私营企业所作的调查可知，50%以上的配偶和20%的成年子女参加了企业的工作。企业经理中有26%是企业主自己、17%是业主的亲友、5%是同乡，由没有个人关系的人担当经理的不到50%，37%的业主认为只有让亲友管理才放心。2001年有关私营企业的调查数据显示（见表1）：从总量上看，管理人员的社会招募比例已经在家族企业的管理人员任用中处于第一位，高达43.8%；而就各具体管理岗位而言，“三总师”、“财务部门主管”、“销售主管”等非决策性和专业性较强的岗位从社会招募的比例大于其他岗位，而“总经理”、“副总经理”等涉及经营控制权的关键岗位的社会招募比例比其他岗位低。这说明私营企业可以通过外聘职业经理人补充内部管理资源的不足，但对经营控制权仍十分看重，主要还是通过家族内部产生供给。在信任程度较差的情况下，这种管理模式能较好地自我保护。从决策权的分布看，约50%的业主由自己决策，不到15%交由董事会，把经营权交给雇来的经理的不到1%（见表2）。可见，家族式管理在民营企业中占有很大的比例，这种管理模式对民营企业发展究竟起什么作用？是否应该逐步摒弃家族式管理，建立现代企业制度和治理机制呢？
表1 私营企业管理人员的来源构成(%)社会招聘 从本企业基层提拔 董事长或总经理亲属 董事长或总经理亲友 政府部门委派 其他来源
管理人员总数
43.80
29.211.67
8.59 0.58
6.11 总经理
16.00
25.00
42.00
3.00
1.00 12.00 副总经理
29.30
23.524.211.05
1.50 10.30 三总师
50.10
28.19
9.86
5.63
0.69
5.52 财务部门主管
40.58
24.57
16.37
12.90
1.01 4.57 采购主管
36.15
36.45
15.85
6.79
0.75
4.01 销售主管
41.87
35.60
13.59
3.89
0.46
4.60 仓库主管
34.50
42.10
13.76
4.50
0.50
3.63 一般管理人员
37.50
41.44
9.03.11
0.17
8.76 表2 私营企业中决策权的分布(%)重要决策
日常管理决策 所有者本人
业主和主要管理者
董事会
其他
合计
资料来源：http://
第五篇：民营企业家族式管理的弊端及对策分析
民营企业家族式管理的弊端及对策分析
［摘要］我们的时代，是一个变革的时代。处于这种变革中的民营企业，也同样需要通过变革来突破重围。而要变革则需要首先分析自身现状。事物都有两面性,当企业的资本和业务开始大规模扩张,并带来组织机构的横向和纵深发展时，家族企业的弊端逐步突出。现阶段温州民营企业中广泛采用家族式管理,家族的特殊人际关系有利于提高效率，促进企业发展，但也存在诸多弊端，随着企业发展到一定规模后，这些弱点就愈发突出。民营企业要持续发展，应该引入现代企业管理制度，转变管理观念，对家族式管理不断地改进与完善。［关键词］民营企业；家族管理；弊端；对策
目 录
1． 民营企业家族式管理的弊端„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.1缺乏人才培训计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.2家族式管理制约了用人机制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.3家长独裁造成企业决策失误„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.4缺乏高级知识分子和高技术人员„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.5制度形同虚设使得奖惩制度难以执行„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.6企业文化缺失造成企业凝聚力不强„„„„„„„„„„„„„„„„„2 2．民营企业管理存在问题的原因分析„„„„„„„„„„„„„„„2 2.1民营企业发展的历史背景的制约„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.2决策者不能主动适应市场变化的需要„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.3家族式管理损伤了员工的积极性„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.4对人才资源的认识度不够„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 3．民营企业的现代企业管理对策„„„„„„„„„„„„„„„„„4 3.1完善人才机制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 3.2实现民主化管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 3.3 提高管理者与员工的素质„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 3.4建设企业文化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 3.6转变思想认识、实施“以人为本”管理管理理念„„„„„„„„„„„6 3.5健全管理制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 4.结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8
改革开放以来，我国民营企业得到了跨越式发展，但是，随着我国市场经济的日益完善和全球化经济的形成，民营企业的发展遇到一些问题，而其中最为关键的是企业管理问题，这一问题严重阻碍了民营企业的发展。浙江温州作为中国民营企业发源地和当前发展最为活跃的城市之一，民营企业发展程度相对较高，但是存在的问题也不可避免。随着我国经济的深入发展，特别是加入WTO以后，大批具有现代管理体系的跨国公司的进入，使温州民营企业的发展面临着重大的机遇和挑战，在这新的发展时期中，温州民营企业在企业管理上存在着的弊端也逐渐显露出来，这将在一定程度上阻碍温州民营企业的健康发展。面对这种状况，我们必须及时认识反思温州民营企业在管理上存在的弊端，研究制定合理的解决建议，以促进温州民营企业又好又快的发展，为我国经济的腾飞做出更大的贡献。
1.民营企业家族式管理的弊端
1.1缺乏人才培训计划
很多民营企业的老板认为对员工培训投入大量资金不划算，这些企业便实施：现用现招、不行再招的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出；原有的上不去，新招的又大多不适应、力不从心等。当今市场经济的发展日新月异，对人的思维、素质、技能等方面提出了比较高的要求，从人才的角度来说，必须要不断地学习和实践才能适应市场的发展。但家族企业由于自身的局限，对员工队伍的建设滞后于现代化管理企业，对未来的发展缺少正确的预测，加之价值观念、思想的陈旧，不能组织员工进行有效而又有针对性的学习和培训，从而导致员工的素质和技能普遍不高，难以适应市场经济发展的要求。
1.2家族式管理制约了用人机制
企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。企业内部的家族式管理把选人、用人正好限制在了家庭、近亲这个小圈子里，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良好的组织架构。因此，在解决问题时，难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向“精、特、优”方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。
1.3家长独裁造成企业决策失误
一些民营企业在打拼创业成功后,“家长”们盲目自信,刻意树立绝对权威,听不进意见建议,还仅是凭着自己前些年打拼的经验,在决策上个人独裁。由于个人能力素质的局限,尤其是早期创业的企业主多数文化水平不高,主要靠个人感
性认识和有限的经验来管理,而企业发展后,这些曾取得成功的经验可能不是财富而是包袱。这种独裁决策有着较强的随意性和不规范性,决策权、行政权甚至监督权都掌握在一个人手里,没有权力制衡与监督,决策风险增大,一旦在重大决策上造成战略失误,企业就可能衰落。
企业的主体决策者素质不高，造成决策质量低下、失误增加，严重影响了企业的发展速度。民企的主体决策者大都是农民出身，因此，他们的文化素质不高。他们能够抓住改革开放的大好时机，自已成立企业，并取得成功。但由于他们的素质不高，并且中国的经济环境亦在不断的变化，使他们难以根据市场的变化及时作出决策，延误商机。
在经济发展的早期，由于决策比较简单，家族制的经营方式可以节约交易成本，但是随着市场竞争越演越烈，家族制的经营方式带来成本与风险的增大。多数民营企业包括已经改造成为现代公司的企业，仍处于一种决策、执行、监督三权合一的状态，股东会、董事会和监事会形同虚设，经营战略完全取决于创办者的个人喜好，决策还停留在拍脑袋、凭经验的层次。决策的非理性、目标的非经济性、执行过程的随意性，再加上有效监督的缺乏，严重影响了企业经营决策的科学性和合理性。
1.4缺乏高级知识分子和高技术人员
民营企业中的工作人员基本上是本科以下的学历，高科技人员严重缺乏。基本上，技术人员不具备高层次的理论知识，而是自学徒开始作起，从老的技术人员学习各种经验，积累了一定的经验后就成为技术人员，这些技术人员缺乏完整的理论体系，在小的方面可能胜任有余，但一遇到重要的技术难题就很可能束手无策。
1.5制度形同虚设使得奖惩制度难以执行
制度的形同虚设是相当一部分民营企业的一大弊端。据有关方面统计，我国约有10%的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。
1.6企业文化缺失造成企业凝聚力不强
由于历史原因及条件所限，改革开放初期创业的企业主，大多文化素质较低，很多都是农民出身，没有受过良好的文化教育，家族企业经营者对企业文化的认识模糊肤浅。经历了成功创业的“家长们”往往也是大权独揽，因为“家长们”在昔日的创业过程中已经形成了难以撼动的权威，而且成功的经历也使其陷入对以往管理方式的依赖，在众多追随者的赞誉声中，企业主们在经营管理中必然会表现出很强的家长作风和个人主义色彩，实行的是老板长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远；多数家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征，企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。
2.民营企业管理存在问题的原因分析
2.1民营企业发展的历史背景的制约
首先，在观念上保留了以前封建时期统治者的思想，认为只有自己家族的人可以信任，不管其能力的高低，就把他们安排在高位上。其次，其他合作者亦希望自己家族获得更多的利益，也把自己的亲属安排进来。所以，重要位置上就都是所谓的“自己人”占据着，形成 了家族管理企业。
其次市场经济的大环境尚未成熟，家族化管理对企业起了很大的作用。许多民营的老板外于领袖的地位和特有的人格魅力，是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成的。因此他们传统理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的生存与发展，使企业具有很强凝聚力。
2.2决策者不能主动适应市场变化的需要
温州民企的初期发展，主要靠手工或简单机械操作，客观上对企业主要决策者的文化素质要求不高，但当企业发展到一定规模、一定水平后，就要求决策者不断提高自己的文化、业务素质。如果企业主要决策者不主动适应市场变化的需要，那么，民企不是裹足不前，就是不断出现失误，或者被社会淘汰。据有关资料显示：中国民营企业目前的平均寿命只有4.5年。
这种现象的根本原因在于业主不好打破情面，撕不破脸皮，不能依法办事，不能公事公办。民营企业的家族式管理，使民营企业中大多数人是业主的家族或其他合资者的家族，企业里的各种章程对一般职工是可行的，但对于他们来说只不过是些一纸空文，根本不起什么约束作用。他们在企业中漠视制度，我行我素，甚至胡作非为，而业主则碍于各种关系，不能依法办事，公事公办，以至影响业主的决策的贯彻和执行。
2.3家族式管理损伤了员工的积极性
俗话说：国有国法，家有家规，企业也要管理制度。在民营企业中，本来管理制度不够完善，而对违规事件的处理又是“人治”化成分居多，经营管理上经常遇到管理人员鼻祖很高相互之间不服气，加上管理层次及职权分配不明晰，谁也管不了谁的局面。从面导致人员管理上的混乱等现象。员式的主体意识差。民企的家族式管理，业主的家长作风，任人为亲的用人机制严重损伤了员工的积极性。合理化建议、技术创新、以厂为家的主要翁意识模糊了，自觉参与、大胆创新的积极性削弱了，员工的聪明才智得不到充分发挥，团结协作精神难以体现。
2.4对人才资源的认识度不够
首先，民营企业的家族式管理和任人为亲的用人机制，使高技术人员和高素质人员害怕自己进入企业后不能充分发挥自身的能力，使自己的才能被埋没。其
次，民营企业的工资不高，各种福利制度和保险基本上是没有的，他们害怕进入民企后没有保障。
很多温州民营企业老板简单地把员工当作是实现自己企业目标和赚钱工具罢了，普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人才资源方面来，由于人员的不断变动，企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才走了怎么办，岂不是人财两空。没有一套企业的薪酬、绩效、激励、考核机制。
3.民营企业的现代企业管理对策
3.1完善人才机制
现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求亦日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，可是这种人才是很少的。如果亲而无才身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视和疏远你。有些人对非亲非故者身居高位总存有担心，而不信任，不放心，这完全没有必要。现代管理区别于传统的特征之一就是在于能否领导原来并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太遥远了。
同时，让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份，或者对作出突出贡献的员工奖励企业股份，或者对高层经营管理人员实现股票期权制，分散企业股份，并利用股份形成企业和员工真正的命运共同体，建立彼此之间相互信任的关系。员工打工的目的很明确——赚钱。如果员工入股了，那么他就会以另一种态度——即他也是公司的一个老板对待工作。其次，也应提高员工待遇，关心员工。通过出聘请职业经理人等等方式，让那拥有较高管理水平和高科技人才，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。
对于家族企业来说，要实现管理现代化，首先就要将企业的所有权和经营权分离，并实现所有权结构多元化。这有助于家族企业解除亲情的困扰，有助于吸引和留住外部优秀人才。根据国际知名的家族企业的变革之路，我们看到家族企业的股份化、公司化主要采取的措施是将产权社会化，即家族成员只进董事会，渐渐放弃对企业的控制权，企业的运作管理交由专业人士去做，聘请专业的管理人才——职业经理人来对企业进行管理，这就形成了现代公司治理结构中的两权分离。同时，所有权结构还必须由一元向多元转化，才能突破个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。如温州天正集团，为适应内在的发展冲动和外在的竞争环境的要求，推出了“50岁以上全部退休”和“让不能胜任者出局”的家族成员退出机制。其灵活的用人机制，不仅吸引了人才，留住了人才，也为企业走
上新台阶打下了坚实的基础。
3.2实现民主化管理
很多温州老板认为自己的企业就得由“自己人”打理，这样才放心。其实，这不仅与现实管理相冲突，也违反了《公司法》。《公司法》第五十二条规定，董事、高级管理人员不得兼任监事。也就是说，温州许多民营企业的管理与法律是相抵触的。同时，《公司法》第十七条规定，除国有企业外的其他有限责任公司董事会成员中可以有公司职工代表。即没有强制性要求董事会成员中一定要有公司职工代表，许多民营企业钻空子。
要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进经济目标的早日实现。要引进竞争机制，大胆聘用能人，把实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施。因此，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才，用全新的管理模式配置和激励人才，是打破家族式管理的重要标志。从而极大地调动人才的积极性和创造性。提高工作效率，促进企业快速发展。
3.3 提高管理者与员工的素质
家族企业应充分认识到人才对于企业发展的重要性，摒弃家庭式的管理模式，积极吸纳和引进优秀人才和先进技术，加强对管理者、职工的再训练、再教育，以提高企业在不断变化的经济中的竞争力。
针对温州的民营中小企业的员工以农民工占大部分的现状，企业应注重于抓岗位技能训练。如制鞋业的，可与鞋业培训学校合作，培训岗位所需的“车包、钳工、设计”等技能，以解决民工荒的问题。这不但可为企业提供了技术后备力量，而且，也为促进企业文化建设、增强企业凝聚力起到了很好的作用。
对于企业决策者来说，不管他处于哪个层次，都操纵着这个企业的经济命脉，操纵着这个企业所有人的经济利益和前途，在企业管理中起着决定性作用。因此，民企的决策者要及时调整知识结构，要努力学习科技知识、专业技术知道，更要学习党的基本路线和国家的法律、法规。提高决策能力，主动适应市场，在市场竞争中立于不败之地。一方面，应将“决策层”送出去参加有关企业管理方面的培训。在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是很难的。
3.4建设企业文化
加强企业文化建设，营造良好氛围。企业文化是员工所特有的集体精神面貌，即企业文化是全体员工认同的共同的价值观。它能够使企业形成强大的凝聚力和战斗力。它能让企业的所有员工树立一种共同的理念，并且为这个理念而奋斗。民营企业要树立良好的企业文化首先要了解企业自身发展的历程，从中去发现和
提炼企业职工的共同的价值观。二是要教育职工，促进职工树立正确的价值观。三是依靠全体员工的力量，打造良好的企业形象。优良的组织文化能够在单位集体内产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发单位成员的创造热情，从而形成一个能够促进员工奋发向上的心理环境。企业文化建设如经常开展丰富多彩的、有企业特色的文体娱乐活动、岗位练兵技术比武等活动形式。但企业文化的建设，并非一朝一夕的事，而是在企业经营过程中，经过长期规范企业管理者、员工的行为，逐步得到丰富、升华、完善。企业家应对此有清醒充分的认识，把企业文化培育的过程作为企业的长期战略，细心设计，长期坚持，精心维护。
3.5健全管理制度
一个没有法律的国家，不称其为好国家；同样，一个没有制度的企业，也不是一个企业。企业没有健全的制度，就不可能对人产生约束，大家各自为政，造成企业的混乱，企业自然不可能发展。而如果有健全的制度，但不是对企业一体人员都起约束力，亦然。古人有去：“天子犯法，与庶民同罪。”何况在现在，如果不是每个人都遵守企业的规章制度，那么规章制度亦成为无用之物。只有企业全体人员都遵守，并且谁触犯了制度就要受到惩罚，才能做到有令即行，企业才能向着健康的方向发展。
要按照《公司法》建立科学的企业领导体制和组织管理制度。建立善于经营、敢于决策的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。确立所有者。经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业制度，促进企业治理机构创新，使民营企业管理走向社会、走向成熟、走向科学。同时建立工会组织，员工的合法利益在这里能够得到基本保障，他们敢于放手去拼搏，为企业创造更多的利益。
3.6转变思想认识、实施“以人为本”管理管理理念
现今时代，企业的竞争就是人才的竞争。俗语讲，“事在人为”，企业具备了人才的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存并且得到不断发展。宝洁公司前任董事长richard.deupree说过，“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；同样道理，戴尔·卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切”。可见在这些世界知名企业经营管理理念中“人才”才是企业之本。企业最根本的财富是人，而不是有多少固定资产。有了人，善于用人，企业就会有一切；没有人，不善于用人，企业就会失去一切。所以我们民营企业必须转变思想观念，坚持人是企业
之本的经营管理理念，实施以人为本管理理念。
4.结束语
家族企业是民营经济的主要表现形式，是国民经济的重要组成部分。由于历史原因，以及区域文化影响，家族企业注重血缘和亲缘的联系，虽然在一定时段里有自身的优势，但随着社会主义市场经济环境的不断完善，其存在的弊端不断地显露出来，特别是制度和管理方面，与国外优秀家族企业相比，我国的家族企业在制度建设等方面还有一段距离。新世纪新经济，竞争在为断加剧，家族企业只有在立足于我国国情的基础上，不断调整战略模式，汲取国外先进的管理理念，才能更好地持续发展，做家族企业的引领者。
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