对中国民营企业家族式文化的反思

第一篇：对中国民营企业家族式文化的反思

对中国民营企业家族式文化的反思

——以“国美事件”为例

众所周知，民营企业一般都采用家族式管理，即企业所有权和经营权统一，企业和家族统一，企业主要控制权由家族成员掌握的一种管理模式。由于民营企业是在市场不完备，信息不对称，契约不完整的环境下成长发展的，因此，野蛮地生长，是中国民营企业的共性。在这种“野蛮”的情况下，家族式文化对于凝聚人心，一致创业起到的作用尤其重大。但是当企业发展到一定阶段，必然要经历企业所有权和经营权分立，企业管理重心从“老板”向“经理”转移的过程，而此时家族式文化恰恰就成为企业发展的阻碍。

国美事件并非仅是黄光裕与陈晓的控制权之争，还有大股东、小股东之争（黄光裕和陈晓）；创始股东和财务投资者之争（黄光裕和贝恩资本）；大股东和管理层之争（黄光裕和陈晓为首的管理层）。2010年9月28日，陈晓3项提议全部通过，黄光裕5项提议仅第4项撤销董事会增发“一般授权”获得通过。2011年3月9日，国美电器在港交所发布公告，宣布董事局主席陈晓因个人原因自3月10日起辞去董事局主席、执行董事、执行委员会成员兼主席及授权代表职务，原大中电器创始人张大中出任国美电器非执行董事及董事会主席。至此，国美电器黄陈之争才终于落下帷幕。

“国美事件”是公司治理问题上的一件大事。确实，黄陈在争夺公司的控 权和利益，而且其中还涉及到中外资本的角逐、企业创始人和经理人的道德关系以及中国家族企业的治理结构和建立现代企业制度关系等问题，然而从黄光裕和陈晓之争的起因、过程和结果，都可以看出这场争夺的根源是在民营企业家族式文化弊端上。英国人类学家马陵诺斯基认为：“家庭是中国社会与中国文化强有力的源泉，由于在许多方面是那么地优美，它几乎是可以崇拜的对象。”正是因为国美电器是黄光裕家族控制的企业，而陈晓只是占有1.47％股权的职业经理人，家族式文化并没有协调他们之间的关系，或者说家族式文化在以个人为主的企业变成公众企业的过程中没有相应地进行更新，才导致了这场纷争。

国美电器以后的发展如何还得由时间做出回答，但是我们应该从此事件中吸取教训。公司治理是制度的问题，而制度的问题最终就是人的问题，探究人的问题就是不得不探究文化的问题。从文化角度研究“国美事件”，更加能够以小见

大，洞察问题所在。

改革开放经过30年的发展，社会主义市场经济体制日益完善。中国民营企业经过30年的淘沙沉浮，也不断获得成长。在市场竞争不断白热化，顾客需求不断多变的当代，中国民营企业迫切需要创新家族式文化，为其注入新的内涵和活力，才能在新的商海战争中取得优势地位，屹立不倒。

转变亲缘意识和家庭观念，完善管理的科学化和规范化

在传统文化中，人们及其注重家庭在社会生活中的地位和作用，在处理家庭和个人的关系上，往往将家庭视为核心，一切以家庭利益为重，个人必须无条件服从家庭利益，这就是家庭观念的集中体现。在民营企业管理中，转变亲缘意识和家庭观念的实质就是要从传统的“人治”到“法治”，以企业制度为行为标准的同时建立理法和情分相互融合的文化氛围。

首先，观念支配行动。民营企业所有者，一般也是企业最高管理者，尤其需要带头转变以家庭亲缘关系为主的观念。他们在发扬家族式文化凝聚人心，团结协作等优点的同时更须强调理性思考，充分沟通，多样化的员工和各方面的人才是企业支柱等观念。他们在日常的经营活动中需要不断强化灌输新思想、新观念的重要性，慢慢转变企业文化的基调。其次，建立产权明晰、分工明确的企业管理制度。只有一个良好的制度构建，才能平衡企业中各方面的利益，避免和解决因利益差异所引起的矛盾和冲突，才能既保证员工利益不受损伤，也能保证企业主和管理层的利益最大化，促进管理科学化和规范化。最后，科学化和规范化地管理公司的长期人力资源战略规划，建立健全人才选聘、培训、使用、考核、激励机制。企业通过分红、利润分享、员工持股、提供晋升机会，注重学习发展等激励措施，形成企业和员工共事业，共命运的精神，从而减少对外部职业经理人的依赖和风险。

摒弃“家族权威”的领导风格，建立科学民主决策机制

根据多数人的观点，民营企业一般都是由一人独资或者几人出资建立，因此作为企业所有者的大股东理所当然地掌握公司的最高经营管理权，而其他人都应该服从老板的统治。其实，这种“家族权威”的领导风格，是与现代企业管理理念相悖的，也很容易导致企业领导者权力不受制约，最终损害员工和其他股东的利益。国美事件就是由黄光裕这个企业创始人、职业经理人、中小股东权力失衡

所引起。在现代企业管理体制下，任何股东都没有企业的控制权，有的只是依据其所持股份数额的投票权。大股东因为所持股份最多，在董事会中也常担任董事长一职，所以影响比中小股东大一些，但是重大决策总归只能由董事会集体决定，而不是一个人。另一方面，作为职业经理人来讲，他们有明确界定的决策自主权，对董事会、股东和公司负责，而不是对老板或老板的家族负责。

另外，企业民主决策机制不仅仅意味着决策权主要由企业管理层负责，还意味着公司决策需要让全体员工都知晓。特别是在做出关乎企业战略调整等重大决策时，一方面听取专业人员意见，另一方面更要广泛地征求普通基层员工的看法，加强与员工的信息交流沟通，集思广益，争取做到优化的科学决策。只有建立完善的管理、监督和制衡的体制框架，才能确保科学民主决策，提高决策质量，也不失决策速度。

破除亲缘关系信任格局，构建新型信任模式

信任是现代社会的基石，任何市场行为或者企业行为都以契约形式存在，而契约就是一种信任关系。对企业管理来说，建设企业文化就是建设员工和企业之间的信任关系。我国民营企业要想持续发展，必须破除以亲缘关系为基础的信任模式，在充分吸收家族式文化精华的基础上，扩大“家文化”的内涵，扩大“内部人”的范围，把“企业主小家族”切实变成“企业大家庭”，用一种全新的信任观来看待问题，努力营造公平、公正、平等、互信的氛围。

其一，企业管理者对家族人员和非家族人员都要一视同仁，身体力行地促进公平、公正，尤其注重与非家族成员的交流沟通，真心帮助他们解决工作和生活中的困难和问题，满足他们的愿望和要求，让他们感觉到企业的诚意。把家庭内的信任延生到对企业所有员工的信任，使他们感到企业像家一样温暖，对企业充满信任感和忠诚度。其二，管理者要善于将企业目标和员工理想相结合，在实现企业利益的同时帮助员工实现自我价值，增强员工归属感，从而提高员工对企业的信任和认同。要运用企业文化凝聚功能，用文化认同力量，把各种人才汇集到一点上，创造一个团结奋进，和谐理想的工作环境。对引进外部职业经理人的情况，尤其需要真诚沟通，密切合作，在互信和利益共享的基础上，才能消除障碍实现双赢。如果没有这个前提，就会发生像国美电器黄光裕和陈晓，一个创始人和一个职业经理人相互争斗的事件。

树立现代企业管理理念，实现管理文化创新

现代社会是一个开放的社会，企业的边界也在日益扩大，由于家族式文化的封闭性，已经不能适应瞬息万变的市场环境。因此创新家族式文化的重点就在于改变其落后和封闭性，加强开放性和包容性。第一，对家族式文化进行理性辩证地批判思考，取其精华去其糟粕，切实解决近亲繁殖的现象，结合企业实际情况，探索家族式文化和现代企业管理模式相融合的道路。第二，着眼于建构企业管理的灵魂和深层架构，把管理方式由现象管理深入到本质管理，加强企业的社会责任感，树立企业核心经营理念和基本价值观。最后，对在此基础之上所形成的新文化向员工进行宣传推广，把观念的东西变成实实在在的东西，使之深入到员工的实际工作中去，能让员工说出实例。

参考文献

（一）著作类：

1.孙燕君，孙琳：《黄光裕的不归路:国美帝国的兴盛与危局》，北京：企业管理者出版社，2009.05

2.叶一戈：《国美战争》，北京：北京理工大学出版社，2010.3.韦桂华：《国美之战：公司股东博弈的中国启示》，北京：中国经济出版社，2010.11

（二）论文类：

4.王坤：《国美事件负面影响不可低估》，载《董事会》2010.10

5.安欣欣：《国美控制权之争引发的家族企业信任思考》，载《现代商贸工业》2011.23

6.刘玉生：《超越家族主义——海峡西岸经济区家族制民营企业文化创新思考》，载《泉州师

范学院学报》2007.03

7.王苏：《试析传统家庭伦理的内容及其特征》，载《前沿》2008.05

8.吴三清：《家族文化影响下的民营家族中小企业管理模式有效性探讨》，载《西南名族大学

学报/人文社科版》2004.06

第二篇：中国家族式企业管理文化的反思（定稿）

由“国美事件”对中国家族式企业管理文化的反

思 时间：2011-10-13作者：张哲来源：中国论文库

字号：T|T[摘要]国美事件是中国家族式企业发展中的一个具有典型意义的事件。国美事件的发生反映了传统家族企业管理文化与现代企业管理文化的矛盾和冲突，揭示了我国传统家族企业 标签：

[摘要]国美事件是中国家族式企业发展中的一个具有典型意义的事件。国美事件的发生反映了传统家族企业管理文化与现代企业管理文化的矛盾和冲突，揭示了我国传统家族企业管理文化的特征及其存在的种种弊端。家族企业健康、可持续发展必须重构企业文化，实现管理文化创新。

[关键词]国美事件;家族企业;管理文化

2011年3月9日，国美电器在港交所发布公告，宣布国美电器董事局主席陈晓因个人原因自3月10日起辞去董事局主席、执行董事、执行委员会成员兼主席及授权代表职务，原大中电器创始人张大中出任国美电器非执行董事及董事会主席。至此，万众瞩目、举国关注的国美黄、陈之争，终于落下了帷幕，谁胜谁负的问题终于有了明确的答案。至于国美今后的发展走向还得由事实和时间作出回答。但从黄、陈之争的起因、过程和中国民营企业如何从中吸取教训来分析、观察国美案例，留给人们的尚有许多值得思考之处。我们不仅要从黄陈的控制权之争、中外资本的角逐、企业创始人和经理人的道德关系以及中国家族企业的治理结构和建立现代企业制度的关系等表面进行分析，而且应该从文化的视角，对家族式企业的管理问题进行深层次的分析和探讨。

一“、国美事件”所揭示的家族企业管理文化

中国传统文化经过数千年的制度强化，所产生的社会心理积淀使整个中华民族对传统文化达到很高的共识度，对人的心理、行为及企业的组织模式和经营活动都产生着重大影响。中国家族企业文化根植于中国传统企业文化的丰厚土壤之中，离不开民族企业文化的积淀与滋养，同时也打上了中国“家文化”的深刻烙印，在厚重的“家文化”支配下，中国式家庭关系的模式也就自然地被移植到了企业之中，并对家族企业管理文化的形成起到了重大的影响和支配作用。国美作为以黄氏家族成员为组织核心的家族企业，它与其他家族企业一样，带有家族企业文化的共同特征——以血缘关系为纽带，以家族利益为基本目标，所有权与经营权高度集中，企业内部管理有浓厚的家族色彩，其管理理念和管理模式也表现出了传统家族企业管理文化的典型特征：

1.用人机制上对非血亲关系的“低信任度”文化

我国家族企业内部的信任关系建立在血缘亲属关系之上，血亲关系是信赖的基础，信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。信任只存在血亲关系之中，而对无血亲关系者存在一种天然的难以弥补的隔阂，即使是朋友和熟人，也只有在建立了相互依赖的关系，并承担投资的风险时才能达到信任的程度。一般情况下，家族企业老板对非血亲关系的员工，尤其是企业高管的信任和放权都是有限的。在国美事件中，黄光裕虽曾委任陈晓为“新国美”总裁，但对其仍存在防备心理，并没有予以真正的信任和放权。当“不知时务”的陈晓与黄氏家族爆发控制权之争之后，与黄家既无血缘关系，又不听话的陈晓自然成为黄氏家族的攻击目标，并被冠以“不忠”、“不义”之人，最后以“身败名裂”而告终。假若陈晓与黄家有血缘关系，纵使陈晓长有“反骨”，也不一定是如此的结局。

2“.老板制”管理体制下形成的集权专制管理文化

由于家族企业具有所有权与经营权“二权合一”的特征，加之社会“金钱决定地位”的普遍认知心理，使老板拥有绝对的权威和“至高无上”的权利，也自然形成了以老板为中心的集权专制的管理体制。在这种老板集权专制的人治文化和管理体制下，老板的管理方式、用人体制是以其个人意志所决定，凭自己的主观判断或个人喜好做出决策，不受太多的控制和制约。即便是企业高管的权力也源于老板的授权，而且高管绝不可能拥有企业的控制权，否则，老板及其家人可以随时解除高管的权力。在企业一股独大，老板一手遮天的情况下，即使老板出了问题，身体不行、意外身亡或犯法入狱，也丝毫不会影响老板家人对企业的控制权，而家族外的人不可能掌控企业。国美事件的发生就是由于黄光裕和其妻杜鹃因为经济犯罪被判刑而失去董事资格和对公司经营决策的实际控制权，国美董事会被迫重组。以陈晓董事局主席的新的国美董事会因而掌握了对公司经营决策的控制权。

习惯于控制国美经营的黄光裕虽然身陷囹圄，但还试图在狱中遥控国美，而以陈晓为首的新的董事局并不听其摆布，于是就发生了黄驱逐陈、从而想夺回国美经营决策控制权事件。

3.囿于“小圈子”文化，缺乏现代企业文化的包容性和开放性

家族企业为了在企业内部保持绝对的股权优势和垄断地位，防止大权旁落或“肥水流入外人田”，对外来人才和现代企业管理文化缺乏包容和开放的心态，持排斥和抵触心理。他们把企业视为自己的私有财产，不容别人染指，在产权形式、组织形式及经营继承等方面对家族之外的非血缘关系成员不接纳、不认同，不愿为他们提供职业发展的机会和条件;在企业经营管理活动中，家族关系作为一切社会关系的核心，家族利益高于一切，企业利益服从于家族利益;一旦家族的权力受到挑战，家族利益受到损害时，他们会义无反顾地站在一起进行反击。国美事件之所以发生，究其根本原因就在于：陈晓在黄光裕被羁押而掌控国美之后所推行的一系列的改制措施直接触犯了黄氏家族集团利益，威胁到了国美的控制权问题，从而引发了与以陈晓为首的国美董事会的激烈冲突。黄氏家族最终以“一股独大”的优势把

陈晓淘汰出局。

二、家族式企业管理文化的弊端

不可否认，中国家族式企业的管理模式和管理文化有其一定的优越之处，如：由于家族企业中家庭成员之间所共有的亲缘关系使家族企业的凝聚力远远强于一般企业;家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家有着共同的目标，容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制与管理;家族企业中的所有权的垄断可以保持企业经营理念和目标政策的一贯性，从而保持企业的相对稳定性。但家族企业的这种组织体系和管理模式仅适合营销论文“ target=”_blank“>市场经济的初创阶段，随着企业规模的不断扩大和经营环境的不断变化，传统的家族企业管理文化已不能支撑家族企业第二次创业和持续发展，家族企业管理文化的弊端日益显露出来，成为阻碍企业发展壮大的制约因素。

1.非血缘关系的“低信任度”文化导致企业人才危机

源自家族的血缘关系和非血缘关系的信任度差序格局使家族企业在用人机制上常常从家庭、家族的利益出发，任人唯亲，把亲情和血缘关系放在一个十分重要的位置。在任用人才时，认为血浓于水，血缘、亲情最可靠。因此，企业高层管理者只是凭血缘关系而不是凭专业才能占据重要的领导职位，重要的管理部门多数是由具有血缘、亲缘关系的人员所把持(国美集团的人事组织结构及其变化足以说明这一点)，而非血缘关系的外族人很难争得一席之地。家族成员对最高权力的垄断阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路，客观上阻止了优秀人才的进入。在极力排外的、封闭的，以亲缘决定一切，以“关系”决定地位，近亲繁殖的用人机制下，企业对外部人力资源难以形成真正的信任，企业很难寻觅到忠心耿耿的优秀管理人才和技术人才。当一个企业既不能从社会上汲取人力资源，又无法形成内部的人才代谢机制，必然造成家族企业各方面人才短缺，更无从谈起人力资源的整体动态配置和优化[1]，仅靠自家人“单打独斗创闯天下”很难在激烈的市场竞争中站稳脚跟，获得长足发展。

2“.老板制”集权式管理导致企业决策过程不民主、决策风险过高

中国的家族企业在创业期的成功使其对原有的管理决策方法、营销论文”

target=“_blank”>市场运作方式等过于自信和依赖。老板在创业中形成的难以撼动的权威，使他们在经营管理中带有很强的家长作风和个人主义色彩[2]。国美这样的家族企业虽然通过向社会公众融资而逐步发展壮大，由私人家族企业转变为社会化的多股东合作经营企业，但在管理体制和理念上还没有实现从传统企业向现代企业的转变。在管理和决策机制上依然盛行集权专制的“老板制”，并没有真正形成实际操作意义上的股东会、董事会、监事会分工制衡的制度架构。老板的权力没有受到有效的制约或抗衡，他们常常凭借在企业中的家族势力和股权优势，排挤、打压不同意见者，弱化或限制经理人和其他股东的权力。在这种大权独揽、一人独霸、缺乏民主机制、集思广益的情况下，往往导致错误决策，而错误决策一旦形成，又因为缺乏有效的监督、反馈和制约机制而难以纠正[3]，大大降低了企业决策的质量，增加了决策风险，可能给企业经营带来巨大损失。这也是很多家族企业大起大落、生命周期极短的重要原因。

3.家族企业“小圈子”文化导致企业管理体制不健全，管理措施难以落实

在管理体制架构方面，家族企业的管理权和经营权不分，其拥有的股权优势导致“家长”权力放大，而且管理体制不健全，缺乏有效的监督和制约机制;家族企业的“小圈子”文化容易滋生特权，引发各种矛盾和利益冲突，而又缺乏有效的沟通交流、化解矛盾的管道和平台;在用人机制方面，注重亲缘关系，以亲情代替规则，以关系决定地位，对员工的招聘、录用、培训、考核以及辞退等方面，没有形成一套科学、合理的制度;在激励机制方面，缺乏健全而行之有效的激励机制。由于家族企业“二权合一”的特征及其企业内部特殊的人际关系格局，使得“圈内人”与“圈外人”划分明显，家族外的高素质人才因在家族企业中处于“圈外人”的角色，与企业只能是单纯的雇佣关系，排除了他们分享企业长期收益的可能性，并且很难从家族企业中得到体现其人力资本价值的收益;特别是家族成员所秉持的“非我族类，其心必异”的观念，造成了人与人之间的信任危机，严重伤害了非家族员工的情感。家族企业员工在既不能满足物质需求，又不能满足得到信任和尊重的精神需求以及自我价值实现的需要的情况下，很难全身心地投入工作，为企业创造更多的利润和价值。

4.家族企业管理文化的封闭性阻碍了与现代企业管理文化融合家族企业的“家长”文化所长期自发形成的价值取向和管理理念与现代企业管理文化相距甚远。家族企业文化所具有的血缘、亲缘关系的特征，使之不自觉地对新文化、新观点、新理念持排斥态度，从而形成了文化壁垒，先进的企业管理文化很难融入其中;家族企业的管理理念和管理作风近亲繁殖，使企业缺乏创新机制，缺乏持久凝聚力和现代企业文化强有力的支撑。在国美事件中，黄、陈之争实质上反映的是中国家族经营管理理念与现代股份公司的公司治理理念在思想观念上的抗衡和较量，是以黄氏家族代表的以“家文化”为核心的传统家族企业的管理文化和以陈晓为首的董事会和职业经理人代表的以现代管理理念为核心的现代企业管理文化的激烈冲突。国美由于其创始人缺乏在思想认识上的自我革命，虽然上市了多年，但在思想认识上并没有“上市”，仍然处于传统的老板文化管理心态。然而，现在家族企业所面临的是一个日益开放的文化环境、竞争日趋激烈的生存环境，企业越来越强调合作，重视整合利用外部资源，家族企业“家文化”的这种封闭性显然不合现代企业文化的发展趋势。

三、家族企业管理文化的变革与创新之路

1.淡化亲缘关系，构建泛家族化的信任文化

现代企业制度的建立是以高度信任为基础，广泛认同的企业信任文化是企业生存发展的根本所在。我国家族企业要持续发展，必须改变建立在亲缘关系上的信任模式，充分利用信任价值，借鉴现代企业制度，用一种新的视角来审视信任观，充分吸收家族传统文化的精髓，扩大“家”的内涵，实现从“小家文化”向“大家文化”的转变，切实解决权力“近亲繁

殖”和对非亲缘关系的低信任度的问题，营造平等互信的文化氛围。一方面，家族企业的管理者应对家族成员与非家族成员都一视同仁，提倡平等、公平、公正意识，尤其要与非家族成员加强沟通和交流，真心实意地关心帮助他们，最大限度地满足他们合理的愿望和要求，把对家族内的信任延伸到企业内的所有员工，使“外人”变为“内人”，让他们切身感受到“家”的温暖和信任;另一方面，要提高员工对企业的信任和认同。将企业的目标与员工的理想相结合，通过企业帮助员工实现自身价值，使员工对企业产生一种归属感，用文化认同的力量把家族外的成员凝聚在企业内部，创造出一个和睦、和谐、团结奋进的企业文化。由于我国信任制度的缺失，职业经理人市场制度和职业操守制度都不健全，导致职业经理人队伍良莠不齐，企业主与职业经理人之间的矛盾十分突出。但只要企业主与职业经理人真诚沟通，密切合作，建立充分互信，在“利益共享”的前提下，就能消除隔阂，实现双赢。

2.摒弃“老板文化”，建立科学民主的决策机制

按照传统的企业管理观念和目前国内多数人的观念，作为大股东的老板就应该控制对企业的经营决策权，而小股东就应该听任大股东老板的支配。这也是黄氏家族以及支持者的观念。其实，这种观念是与现代企业管理观念相悖的。在现代企业管理体制下，任何股东的权力都受到了限制和制衡，都没有对企业的绝对控制权，只有依据其所持股份的投票决策权。大股东虽然投票决策占比高，影响力比中小股东大，但不可能完全主导公司经营决策，即使大股东当了董事长，其在董事会也只有按一人一票的原则参与决策，并且重大决策必须由董事会集体决策，董事长或其他家族成员不能越过董事会与总经理而对经营活动任意干预。而职业经理人有其岗位所明确规定的决策自主权，他们只对董事会、全体股东和企业负责，而不是对老板或某个家族成员负责，其权力并不能被大股东任意剥夺。董事、高管与老板之间是一种平等的合作关系，不存在谁领导谁的问题。即使他们在经营决策上发生分歧、甚至对立也是正常现象，而且并非坏事，它有利于公司在决策时能多方权衡利弊，以避免决策失误，而老板更不能以此作为打压别人或排除异己的借口;在权利与责任对等的情况下，大股东、董事或高管，每个人都必须对自己发表的决策意见承担责任，一旦错误决策执行后产生严重结果，决策失误者必须承担相应的责任。企业只有在这种完善的管理、监督、制衡的制度框架下，才能保证决策的科学性和民主性，提高决策质量。

3.摒弃“小圈子”文化，建立完善的管理机制，实现科学化规范化管理

在管理体制方面，以契约信任为基础，建立产权明晰，制度分明的企业管理体系，以此保证员工的利益和权利，避免和化解企业与员工之间的矛盾和利益冲突;在人才的引进和使用上，家族企业应抛弃家族“小圈子”文化，在“大家族”的理念下，打破原有的管理格局，根据才能而不是根据亲缘关系，大量引进家族之外的优秀管理人才;在明确岗位职责的前提下，充分放权，发挥他们的技术专长或管理才能，并通过建立完善的人才评估、选拔、培养、使用、考核、激励及流通体系和管理制度，对引进的人才进行科学化、规范化管理;要从企业发展的大局出发，实施长远的人才战略规划，重视员工的职业生涯发展，为他们提供晋升的空间，提拔具有高忠诚度又熟悉企业内外环境的员工充实企业管理层，建立一支自己培养的职业化管理团队，以此降低外聘职业经理人的信任风险;在激励机制方面，建立和实施科学合理的激励机制;在物质激励方面，企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式;使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的回报，实现利益共享，形成企业与员工的命运共同体;在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，给员工创造实现人生价值的机会和条件;注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中推动企业的发展。

4.树立现代企业管理理念，积极推进家族制管理文化

向现代企业管理文化的变革，实现管理文化创新当前推进家族制管理文化向现代企业管理变革的关键在于构建基于传统文化为主的企业本位为基础的管理文化。家族企业文化创新的重心在于：改变落后封闭的家族文化，培育与增强企业的开放性和创新力。首先对原有的家族血缘文化进行理性的变革，客观地保留与摒弃，要克服家族情结的缠绕，探索如何将现代企业制度和管理模式与家族企业文化有效融合的道路，结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度[3]，提出清晰的企业管理文化并且不断地向员工进行宣传，把管理方式由现象管理深入到本质管理，着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构，加强企业的社会责任感，树立企业经营的核心理念和基本价值观，努力形成行之有效的企业管理文化。

第三篇：对家族式民营企业人力资源管理的探析

对家族式民营企业人力资源管理的探析

[摘要] 家族式民营企业在民营企业中占很大比例，并在国民经济发展中发挥着重要作用，但其目前在人力资源管理方面存在诸多问题，已成为制约企业发展的重大障碍。为了实现其可持续发展，应当实行人力资源管理创新。

家族式民营企业是当前我国民营企业的一种主流企业形式，据中国社会科学院与全国工商联研究室2006年共同组织的抽样调查显示：在对我国18个省市自治区的1865家私营企业的调查中发现，其中实行家族式管理的就有1462家，占78%。2007年3月笔者在河南省郑州市调研了15家企业单位，其中民营企业有11家，而这11家民营企业实行家族式管理的为9家，占81%之多。据估计，中国目前家族式民营经济的规模在20万亿左右，其在发展生产力、扩大劳动就业、满足社会需求、创造地区经济繁荣等方面，起着举足轻重的作用。不可否认，家族式管理的民营企业在创业初期发挥了一定的作用，但随着家族式企业规模的不断扩大，市场竞争的日益加剧，技术进步速度加快，家族式管理的问题日益突出，尤其在人力资源管理方面问题更为突出。因此，探讨我国家族式民营企业人力资源管理中存在的问题并及时进行管理创新有着重要的现实意义。

一、我国家族式民营企业人力资源管理的问题

家族式民营企业主要是通过地缘、血缘、亲缘、婚缘作为纽带而建立和维持的企业，以这种方式形成的企业在人力资源管理方面存在着许多问题，主要有以下几个方面：

1.随意性、散漫性的人力资源制度

家族式企业的经营管理机制具有很大的自主性和灵活性，虽有适应市场供求关系积极性的一面，但在人力资源配置方面，基本人事制度还不健全。对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学合理的规范制度和操作程序，往往凭企业主以往的经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智。对家族成员因人设职，亲朋好友无论能力高低都被安排在核心岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规，对其处罚过重甚至是开除。是否重视你，全凭业主个人爱好。如果在近段时间表现得好，就可能一下子升到高管，但一旦你犯什么错误了，就又可能回到原职，甚至是到基层或者被辞退。等于说，无论你是何方人士，根本没有一个归属感。

2.人力资源配置欠科学，重学历轻能力

据不完全统计，现在有不少家族企业在人力资源配置上有个通病：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者的高学历。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。但高学历并不等于高能力、高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用工作经验、团队精神、沟通协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末，这不仅浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本，同时也直接影响了企业的经济效益。

3.激励机制单一，用物质刺激代替精神关怀

有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”。不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质激励形式，缺少感情投入与人文关怀，干得好就加薪，做不好则扣钱。马斯洛的需要层次论告诉我们，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能将会弱化，激励强度下降，物质激励并不总能起到预期的作用。

4.人才开发利用，重引进轻培养

部分家族式民营企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。很多家族式民营企业老板把人招聘进来之后，就不再对其进行栽培了，认为那是无争的浪费，主要是不愿承担人才培养投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚，或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘。但由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。

5.人才招聘不规范，方式单调

人才的招聘本身应具有明显的计划性、程序性和科学性。而在我国相当一部分家族式民营企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”等特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才。这样费时费力，也造成招聘成本过高，又很难招聘到合适满意的人才。另外，大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验等专业人力资源招聘方法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力，以及人际交往沟通能力。简单、直观、节省时间的传统面试法，很难测试出一个人的实际能力；再加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往凭经验办事，重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人。这样的招聘方法则很难招到合适优秀的人才。

二、家族式民营企业人力资源管理创新

管理创新是指企业通过实施新的、有效的管理模式、方法或手段，对原有的不适应企业生产力发展要求的传统模式进行变革或替换，最终达到资源优化配置、提高经济效益、推动企业发展的目的。家族式民营企业，为了更加有效地吸引人才，留住人才，发挥企业人员的最大效用，使其在激烈的竞争中核心竞争力，就应当实现人力资源管理创新。

1.树立“以员工为本”的管理理念

在企业管理中，最重要的管理理念就是“以人为本”。在企业管理所有要素中，员工管理是第一要素，因此，企业管理应该在“以人为本”中树立“以员工为本”的管理理念。树立“以员工为本”的理念，就是要对所有员工一视同仁，充分发挥员工的参与和创造意识，使员工的才能得到充分发挥，人性得到最完善的发展。这就要求企业管理者充分认识和了解员工的心理特征，做到既严格要求员工，又尊重、信任员工。如尊重员工的人格、尊重员工的工作、尊重员工的合理需要，做到关心每一个人、关注每一个人的价值和奉献；同时还要做到既有管理者的统一意志，又使员工心情舒畅。各级管理者应采取民主的管理方法，尊重和满足下属的自尊心，善于和员工交流。要加强工会建设，让企业所有人员来共同关心企业的前途，维护企业主和员工的利益，形成团队精神。

2.制定科学的人力资源管理制度并严格执行

首先，实施全员招聘制度，淡化家族式管理，积极引进人才。所谓“全员招聘”就是打破原有的内部用人、用亲信之人的制度，实行面向社会全员招聘、双向选择、公平竞争、择优上岗的用人制度。企业根据工作需要确定企业的工作岗位，并对员工分类考核，签订聘任合同书；其次，建立较为完善的培训开发制度。重点工作是设立培训预算、培训对象选拔、内容设计、手段创新、培训师培养等。第三，建立一套行之有效的人力资源考评制度，要公平、公开、公正的考评，减少人为经验色彩。第四，完善薪酬管理制度。建立以业绩和效益为基础的分配制度，切实体现“生产要素参与分配”的重要原则，向关键岗位和一流人才倾斜。最后，探索与发展家族式民营企业的人力资源职业管理制度，重点是对企业员工提供职业咨询、发展路径设计和发展支持。

3.重视企业文化建设

企业文化对于增强企业内聚力、向心力，推动企业的发展具有重要意义，不建立起企业的管理文化，企业就只能在一种较低的层次徘徊。所以，在企业管理中应当运用科学的人力资源管理理论，塑造优秀企业文化，培养员工的敬业精神和忠诚感。将创业热情转变为

长期的核心价值观，并系统地传递给企业员工，使之成为共同的行为规范，逐渐培养起价值认同感。建立充满尊重、理解、沟通、信任等人文精神，营造团结、和谐、奉献、进取的工作氛围，建立起宽松、清新、有人情味的企业文化，使企业的人力资源管理进入一个高的层次。在文化建设上特别要注意树立双赢的价值观。只有树立双赢的价值观念，才能使业主自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法。使员工从根本上意识到自身的业绩与企业的效益和前途是直接相关的，才能在心理和行动上与企业同甘共苦、荣辱与共。

总之，只有结合我国家族式民营企业的实际，采取积极有效的人力资源管理创新，以优秀的人力资源配置为企业的发展服务，家族式民营企业才能实现可持续发展，才能在市场竞争中充满勃勃生机，保持长盛不衰的生命力。

参考文献：

[1]蔡而迅:论民营企业的人力资源管理之核心〔J〕.经济师，2001（2）

[2]曹世文:试探人力资源管理在企业管理中的应用[J].财会月刊，2002（8）

[3]杨蓉:人力资源管理[M].长春：东北财经大学出版社，2004

[4]胡海艳:家族式民营企业的人力资源管理——理性管理和非理性管理相融合[J].科技情报开发与经济，2005（15）

第四篇：中国民营企业家族式管理模式的问题与对策研究

中国民营企业家族式管理模式的问题与对策研究

一、民营企业的内涵和作用

（一）民营企业的内涵

从字面上来看，民营企业就是由民间经营的企业，是一种以经营方式来界定的经济形态，即广义的非国营经济。目前我们通常所说的民营经济，是指狭义的民营经济，即特指中国改革开放以后出现的种种民营经济的具体组织形式，包括私营经济、个体经济、集体合作经济、外资经济等，也就是说，国有国营经济之外的经济形态都属于民营经济的范畴。由于外资经济的特殊性，本文所讨论的民营经济不包括外资经济。

（二）民营企业的重要作用

1.非公有制经济是新的经济增长点。民营经济完全由民间力量创办，通过民间资金，组合民间生产力要素，创造财富。过去10多年，非公有经济对GDP增长的贡献已经从不到1%增长到43%，与20世纪90年代相比，私营企业的产值增加了117倍，企业总数增加了19.5倍，注册资金增长154倍，从业人数增长5400万人。由此可见，现在非公经济已经成为促使国民经济增长不可小觑的一股力量。

2.民营经济是我国经济发展的活力源泉。过去公有制一统天下，整个社会经济是死板僵化的，毫无活力可言。与国企相比，民营经济不具备先天优势，必须自己找市场，为了满足自己的胃口，民营经济必须具备自我约束能力、完全适应市场的能力以及开拓市场的能力。民营经济发展起来，所占市场份额逐渐增加，增强了市场的竞争，搅活一池春水。

3.民营经济是繁荣市场、增加供应的生力军。自从民营经济出现，市场情况才发生了变化。原来的情况是“有价无市”，商品供应少，物资紧缺。后来由“卖方市场”转化为“买方市场”，就是民营经济作用的结果。最早发展起来的民营经济都是一些生产日用消费品的企业，吃、穿、用等商品的制造。现在市场情况大大好转，大部分的消费品都是由民营企业生产提供的。实践表明，哪个地区民营经济发展迅速，哪个地区的人民生活就富裕，吃、穿、住、行各方面条件都会随之改善。

4.发展民营企业有助于深化国有企业、集体企业的改革。这个作用包含三层含意：一是民营企业发展，分担了一部分国有企业、集体企业发展经济的负担，使其有精力深化改革；二是民营企业的发展可以为国有企业、集体企业的改革提供参照系；三是国有企业、集体企业改革可以采取兼并、购买、联合等方式与民营经济相结合，既发展民营经济又解决国企困难。

5.民营企业为国家税收做出了重要贡献。税务总局公布，个体、私营经济所缴纳的税收额占工商税收总额的8%，这是一个相当大的数字。在地方税收中，民营经济的作用更加重要，有的地方民营企业所缴纳税额甚至占到地方税收总额的60%～70%，为解决地方财政困难做出了很大贡献。

二、家族式管理模式的成因与特点

民营企业，但无论是家族式还是合伙式，大都选择了家族式管理模式，即企业由一位强有力的人物做统帅，实行高度集权化的管理。在中国，家族化管理是民营企业的一个显著特征。据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍。已婚的企业主其配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销，已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。在所有的管理工

作中，26.7%由投资者担任，16.8%由投资者的亲属担任，5%是他的邻居或同乡。

（一）家族式管理模式形成的原因

民营企业在创业之初，不仅仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源也极度匮乏，在这种情况下，家族内部资源正好可弥补这一不足。家族成员的参与常常是创业需要的低成本组织资源；家族成员更容易建立共同利益和目标，更易进行合作；家族式管理更能保证家长在企业中的领导权威；与其他企业相比，家族式管理的企业凝聚力更强。企业在创业时期发生财务困难可能性很大，这时只有企业家亲属有可能在不发工资的情况下坚持义务工作。从经济学角度分析，家族式管理在创业阶段的优势在于企业内部资源成本的最小化，尤其在于企业内部资源之间整合成本最小化。

（二）家族式管理模式的特点

据统计，我国民营企业中70%以上是家族企业，虽然有的民营企业采用了公司式的治理结构，但从其内部运营过程来看，仍没有摆脱家族式管理。这些企业具有以下几个特征：

1．民营企业的股权大多绝对集中于家族，企业资产与家族财产之间没有严格的界限，企业的利润或亏损完全由家族成员按非市场原则共同负担，“企业即家，家即企业”的特征非常明显。

2．大多数民营企业内部，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份，即：董事长兼总经理，并且企业的决策权、执行权和监督权均由创业家族内部成员所控制。

3．民营企业的典型组织架构是以企业创始人为集权核心的一种环状“差序”结构，即“家长”做为企业的精神领袖居于所有管理层级的中心，围绕这一权力核心生成一个紧密管理层，然后再以这个管理层为核心联结一个更大范围的亲友圈。

4．许多民营企业内部，企业各项专业化职能的运作很大程度上依靠家族成员之间长期共同生活所形成的一系列非正式行为控制机制来自我执行和实施，“人治”色彩浓厚。最后，为了维系整个企业对家长权威的向心力和对家族价值的认同度，“家长”对核心管理层内的人事安排往往是“个人能力”、“血缘亲疏”和“企业忠诚度”三个方面综合考评的结果，而“家长”本人做为同样要受“家法”约束的家族一员往往只具有在家族内部培养选择继承人的权力和意愿，“家长”身份及其权威大多情况下是“世袭”的。

三、家族式管理模式存在的问题

随着民营企业规模的不断扩大，企业需要复杂的经营管理和组织结构，家族式管理的固有特性，使其在大规模私营企业中表现出明显的局限性。

（一）家族式管理模式导致民营企业战略决策失误

战略选择及战略决策制订的正确与否，直接决定企业的发展未来。企业规模的扩大，使管理半径越来越宽，远远超出了家族成员的管理能力，企业发展的领域和天地发生着根本的变化，无论是从技术、产品，还是从市场、融资等方面，均超出了企业主本人或家族成员所拥有的经验积淀和知识准备，而且管理者学习的速度又远远落后于企业发展的速度，而管理者经验和知识的折旧速度却又远远高于企业的变化速度。由于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。

（二）企业缺乏科学有效的管理机制

企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必亲躬，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。

（三）企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重

一些民营企业在赚到一点钱后，家长们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。

（四）家族式管理模式使得企业短期投机行为严重

由于企业的命运同家长的个人命运联系的过于紧密，家长怎么想，企业就怎么干。而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。

（五）家族式管理模式无法适应企业对人才的更高需求

由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严惩的人才危机和信任危机。有些民营企业家尽管口头上说要尊重知识，尊重人才，实际上从灵魂深处却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求。他们认为企业是自己独自打下的天下，企业的发展、壮大是凭着自己和家族单方面的努力，而不是管理人员、技术人员和员工共同奋斗的结果，这必然影响民营企业的持续发展。

（六）信息不对称，导致内部交易成本上升

伴随企业的扩张和内部关系的复杂化，信息变化更为迅速，但同时传递障碍也大大增加，信息不对称出现。主要因为：一方面，依靠原有的那种缺乏规范的信息系统只能支持中小规模的私营企业，对大规模私营企业难以将非理性管理转化为理性管理，导致企业的激励机制、竞争机制、约束机制无法实施，更难以根据外部环境的变化进行战略性的业务流程重组，使企业不断地受到经营失败的威胁。另一方面，在私营企业成长壮大的过程中，由于家长收集信息的能力限制，再加之家族内各小家为了各自的利益而相互隐藏信息，使得家长的信息不仅少，而且可行性差，甚至严重失真。

在这些不利因素的作用下，家族式管理在大型私营企业中，若没有建立强有力的信息系统作为家长战略决策的支持，家长将失去实质性的权威地位，这时若继续采用家族式管理，将导致企业内部的交易成本大幅上升，由此增加了企业失败的可能性。

四、民营企业家族式管理模式调整的建议

（一）建立现代企业管理模式，减少家族式管理模式的影响

家族式管理模式缺乏科学有效的管理机制，容易导致企业战略决策的失误；企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向，无法适应企业对人才的更高要求。民营企业要真正建立起新的现代企业管理模式，首先必须进行所有制改造。民营企业的发展趋势就是控股化和集约化，充分发挥家长式管理模式的灵活高效的优势，还可借鉴先进的管理经验，结合自身的情况，逐渐建立起现代企业制度。中国民营企业的制度转换、管理模式的更替依赖于民营企业家素质和人格的提升和完善。

（二）加强民营企业人力管理

展望未来，民营经济必将得到进一步的发展，民营企业人才的需求也必将越来越大。为减少对民营企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立民营企业人才发展战略。首先是要转变人才观念，彻底打破私有观念。其次是要以企业文化来培养人才，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，提高私营企业主的文化素质和修养，提高其人格魅力，以吸引有才华的人才与其一道工作。第三是要建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。另外还要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查，并建立紧缺急需人才信息库。

（三）创新民营企业管理体制

企业要制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性；重视人才培养，建立科学的人才培养机制；建立有效的激励约束机制；健全民营企业的社会保障制度，如养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度。

（四）建立学习型企业，促进人才资本自我优化

人才资本与其他资本不一样，在一个环境中可以增值，但在另外的环境中也可能贬值。增值的环境就是学习型企业，它帮助人才资本增值，使人才资本持续地自我优化。为建立真正的学习型企业，必须树立“以人为本”的思想，推行“订单教育”，为人才资本积累、开发、增长打下坚实的基础；打破家族式的管理模式，积极采取现代化的管理方式；民营企业主要重视自身修养的提高；为高级人才设计个人职业生涯发展计划，使其专业能力得到提高、职务得到提升与人力资源的战略目标相吻合，助其实现个人理想，并与企业目标相重合。

（五）全面提高民营企业家队伍素质

民营企业家是具有企业家精神、企业家素质、企业家职能和企业家才能的企业资产的所有者和经营者，是“我们的工业制度的灵魂”。政府要把加强民营企业家队伍建设摆上重要议事日程，建立健全提高企业家素质的各种制度，做到有领导分管、有组织机构、有培养规划、有扶持政策、有财政支持、有联系和表彰制度，积极引导企业家增强自身素质，提高竞争能力。首先，加强对企业家的教育培训。其次，要将引导与提高结合起来，在引导中提高企业家素质。第三，充分发挥工商联组织的作用，加强思想政治工作，规范经营行为。

（六）大力营造良好的外部环境

在社会主义初级阶段，个体、私营经济在中国社会经济中的地位越来越重要。我们要以九届全国人大二次会议通过的宪法修正案为依据，加强对个体、私营经济的正面宣传，放心、放手并积极鼓励和扶持个体、私营经济的发展。对他们要从政治上关心、思想上引导、政策上扶持；对有突出贡献的企业家要及时给予表彰，以扩大社会影响。要积极转变机关工作作风，加强效能建设，进一步规范政府行为，建立高效、廉洁的行政体系，为民营企业提供方便、快捷、优质的服务。同时，要以“诚信为本”，重建严明的社会诚信体系。对人才要诚恳相待、信守承诺；要“用人不疑、疑人不用”，在企业内部营造诚实守信的人文环境营企业的管理发展战略。

第五篇：中国民营企业家族式管理模式的问题与对策研究

中国民营企业家族式管理模式的问题与对策研究

【摘要】民营企业在我国发挥越来越重要的作用，但是民营经济发展却存在很多问题。文章主要探讨了家族式管理模式存在的问题，并提出相应的对策，希望对民营经济的有关各方有所参考。

【关键词】民营企业；家族式管理；问题；对策

【中图分类号】F276．5 【文献标识码】A 【文章编号】1672-8777(2006)03—0019-03

一、民营企业的内涵和作用

(一)民营企业的内涵

从字面上来看，民营企业就是由民间经营的企业，是一种以经营方式来界定的经济形态，即广义的非国营经济。目前我们通常所说的民营经济，是指狭义的民营经济，即特指中国改 革开放以后出现的种种民营经济的具体组织形式，包括私营经济、个体经济、集体合作经济、外资经济等，也就是说，国有国营经济之外的经济形态都属于民营经济的范畴。由于外资 经济的特殊性．本文所讨论的民营经济不包括外资经济。

(二)民营企业的重要作用

1．非公有制经济是新的经济增长点。民营经济完全由民间力量创办，通过民间资金，组合民间生产力要素，创造财富。过去10多年，非公有经济对GDP增长的贡献已经从不到1％增长到43％，与20世纪9O年代相比，私营企业的产值增加了l17倍，企业总数增加了19．5倍，注册资金增长154倍，从业人数增长5400万人。由此可见，现在非公经济已经成为促使国民经济增长不可小觑的一股力量。

2．民营经济是我国经济发展的活力源泉。过去公有制一统天下，整个社会经济是死板僵化的，毫无活力可言。与国企相比，民营经济不具备先天优势，必须自己找市场，为了满足自 己的胃口，民营经济必须具备自我约束能力、完全适应市场的能力以及开拓市场的能力。民营经济发展起来，所占市场份额逐渐增加，增强了市场的竞争，搅活一池春水。

3．民营经济是繁荣市场、增加供应的生力军。自从民营经济出现，市场情况才发生了变化。原来的情况是“有价无市”，商品供应少，物资紧缺。后来由“卖方市场”转化为“买方市 场”，就是民营经济作用的结果。最早发展起来的民营经济都是一些生产日用消费品的企业，吃、穿、用等商品的制造。现在市场情况大大好转，大部分的消费品都是由民营企业生产提 供的。实践表明，哪个地区民营经济发展迅速，哪个地区的人民生活就富裕，吃、穿、住、行各方面条件都会随之改善。

4．发展民营企业有助于深化国有企业、集体企业的改革。这个作用包含三层含意：一是民营企业发展，分担了一部分国有企业、集体企业发展经济的负担，使其有精力深化改革；二 是民营企业的发展可以为国有企业、集体企业的改革提供参照系；三是国有企业、集体企业改革可以采取兼并、购买、联合等方式与民营经济相结合，既发展民营经济又解决国企困难。

5．民营企业为国家税收做出了重要贡献。税务总局公布，个体、私营经济所缴纳的税收额占工商税收总额的8％，这是一个相当大的数字。在地方税收中，民营经济的作用更加重要，有的地方民营企业所缴纳税额甚至占到地方税收总额的60％ ～70％，为解决地方财政困难做出了很大贡献。

二、家族式管理模式的成因与特点

民营企业，无论是家族式还是合伙式，大都选择了家族式管理模式，即企业由一位强有力的人物做统帅，实行高度集权化的管理。在中国，家族化管理是民营企业的一个显著特征。据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍。已婚的企业主其配偶50．5％在本企业做管理工作，9．8％负责购销，已成年子女20．3％在本企业做管

理工作，13．8％负责购销。在所有的管理工作中，26．7％由投资者担任，16．8％由投资者的亲属担任，5％是他的邻居或同乡。

(一)家族式管理模式形成的原因

民营企业在创业之初，不仅仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源也极度匮乏，在这种情况下，家族内部资源正好可弥补这一不足。家族成员的参与常常是创业需要的低成本组织资源；家族成员更容易建立共同利益和目标，更易进行合作；家族式管理更能保汪家长在企业中的领导权威；与其他企业相比，家族式管理的企业凝聚力更强。企业在创业时期发生 财务困难可能性很大，这时只有企业家亲属有可能在不发工资的情况下坚持义务工作。从经济学角度分析，家族式管理在创业阶段的优势在于企业内部资源成本的最小化，尤其在于 企业内部资源之间整合成本最小化。

(二)家族式管理模式的特点

据统计，我国民营企业中70％以上是家族企业，虽然有的民营企业采用了公司式的治理结构，但从其内部运营过程来看，仍没有摆脱家族式管理。这些企业具有以下几个特征：

1．民营企业的股权大多绝对集中于家族，企业资产与家族财产之间没有严格的界限，企业的利润或亏损完全由家族成员按非市场原则共同负担，“企业即家，家即企业”的特征非 常明显。

2．大多数民营企业内部，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份，即莆事长兼总经理，并且企业的决策权、执行权和监督权均由创业家族内部成员所控制。

3．民营企业的典型组织架构是以企业创始人为集权核心的一种环状“差序”结构，即“家长”作为企业的精神领袖居于所有管理层级的中心，围绕这一权力核心生成一个紧密管理 层，然后再以这个管理层为核 0联结一个更大范围的亲友圈。

4．许多民营企业内部，企业各项专业化职能的运作很大程度上依靠家族成员之间长期共同生活所形成的一系列非正式行为控制机制来自我执行和实施，“人治”色彩浓厚。最后，为了维系整个企业对家长权威的向 tL,力和对家族价值的认同度，“家长”对核心管理层内的人事安排往往是“个人能力”、“血缘亲疏”和“企业忠诚度”三个方面综合考评的结果，而“家长”本人作为同样要受“家法”约束的家族一员往往只具有在家族内部选择培养继承人的权力和意愿，“家长”身份及其权威大多情况下是“世袭”的。

三、家族式管理模式存在的问题

随着民营企业规模的不断扩大，企业需要复杂的经营管理和组织结构，家族式管理的固有特性，使其在大规模私营企业中表现出明显的局限性。

(一)家族式管理模式导致民营企业战略决策失误

战略选择及战略决策制订的正确与否，直接决定企业的发展与未来。企业规模的扩大，使管理半径越来越宽，远远超出了家族成员的管理能力，企业发展的领域和天地发生着根本的变化，无论是从技术、产品，还是从市场、融资等方面，均超出了企业主本人或家族成员所拥有的经验积淀和知识准备，而且管理者学习的速度又远远落后于企业发展的速度，而

管理者经验和知识的折旧速度却又远远高于企业的变化速度。由于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准 确性大打折扣。

(二)企业缺乏科学有效的管理机制

企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必躬亲，管得宽，抓得细，实际上既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。

(三)企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重

一些民营企业在赚到一点钱后，家长们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目

自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。

(四)家族式管理模式使得企业短期投机行为严重。由于企业的命运同家长的个人命运联系得过于紧密，家长怎么想，企业就怎么干。而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。

(五)家族式管理模式无法适应企业对人才的更高需求

由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严惩的人才危机和信任危机。有些民营企业家尽管口头上说要尊重知识，尊重人才，实际上灵魂深处却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求。他们认为企业是自己独自打下的天下，企业的发展、壮大是凭着自己和家族单方面的努力，而不是管理人员、技术人员和员工共同奋斗的结果，这必 然影响民营企业的持续发展。

(六)信息不对称。导致内部交易成本上升伴随企业的扩张和内部关系的复杂化，信息变化更为迅速，但同时传递障碍也大大增加，信息不对称出现。主要因为：一方面，依靠原有的那种缺乏规范的信息系统只能支持中小规模的私营企业，对大规模私营企业难以将非理性管理转化为理性管理，导致企业的激励机制、竞争机制、约束机制无法实施，更难以根据外部环境的变化进行战略性的业务流程重组，使企业不断地受到经营失败的威胁。另一方面，在私营企业成长壮大的过程中，由于家长收集信息的能力有限，再加之家族内各小家为了各自的利益而相互隐藏信息，使得家长的信息不仅少，而且町行性差，甚至严重失真。在这些不利因素的作用下，家族式管理在大型私营企业中，若没有建立强有力的信息系统作为家长战略决策的支持，家长将失去实质性的权威地位，这时若继续采用家族式管理，将导致企业内部的交易成本大幅上升，由此增加了企业失败的可能性。

四、民营企业家族式管理模式调整的建议

(一)建立现代企业管理模式。减少家族式管理模式的影响家族式管理模式缺乏科学有效的管理机制，容易导致企业战略决策的失误；企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向，无法适应企业对人才的更高要求。民营企业要真正建立起新的现代企业管理模式，首先必须进行所有制改造。民营企业的发展趋势就是控股化和集约化，充分发挥家长式管理模式的灵活高效的优势，还可借鉴先进的管理经验，结合自身的情况，逐渐建立起现代企业制度。中国民营企业的制度转换、管理模式的更替依赖于民营企业家素质和人格的提升和完善。

(二)加强民营企业人力管理

展望未来，民营经济必将得到进一步的发展，民营企业对人才的需求也必将越来越大。为减少对民营企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立民营企业人才发展战略。首先是要转变人才观念，彻底打破私有观念。其次是要以企业文化来培养人才，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，提高私营企业主的文化素质和修养，提高其人格魅力，以吸引有才华的人才与其一道工作。第三是要建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。另外还要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查，并建立紧缺急需人才信息库。

(三)创新民营企业管理体制

企业要制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性；重视人才培养，建立科学的人才培养机制；建立有效的激励约束机制；健全民营企业的社会保障制度，如 养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度。

(四)建立学习型企业。促进人才资本自我优化

人才资本与其他资本不一样，在一个环境中可以增值，但在另外的环境中也可能贬值。增值的环境就是学习型企业，它帮助人才资本增值，使人才资本持续地自我优化。为建立真正 的学习型企业，必须树立“以人为本”的思想，推行“订单教育”，为人才资本积累、开发、增长打下坚实的基础；打破家族式的管理模式，积极采取现代化的管理方式；民营企业主要重视自身修养的提高；为高级人才设计个人职业)生涯发展计划，使其专业能力得到提高、职务得到提升与人力资源的战略目标相吻合，助其实现个人理想，并与企业目标相重合。

(五)全面提高民营企业家队伍素质

民营企业家是具有企业家精神、企业家素质、企业家职能和企业家才能的企业资产的所有者和经营者，是“我们的工业制度的灵魂”。政府要把加强民营企业家队伍建设摆上重要议事日程，建立健全提高企业家素质的各种制度，做到有领导分管、有组织机构、有培养规划、有扶持政策、有财政支持、有联系和表彰制度，积极引导企业家增强自身素质，提高竞争能 力。首先，加强对企业家的教育培训。其次，要将引导与提高结合起来，在引导中提高企业家素质。第三，充分发挥工商联组织的作用，加强思想政治工作，规范经营行为。

(六)大力营造良好的外部环境

在社会主义初级阶段，个体、私营经济在中国社会经济中的地位越来越重要。我们要以九届全国人大二次会议通过的宪法修正案为依据，加强对个体、私营经济的正面宣传，放心、放手并积极鼓励和扶持个体、私营经济的发展。对他们要从政治上关心、思想上引导、政策上扶持；对有突出贡献的企业家要及时给予表彰，以扩大社会影响。要积极转变机关工作作 风，加强效能建设，进一步规范政府行为，建立高效、廉洁的行政体系，为民营企业提供方便、快捷、优质的服务。同时，要以“诚信为本”，重建严明的社会诚信体系。对人才要诚恳相待、信守承诺；要“用人不疑、疑人不用”，在企业内部营造诚实守信的人文环境营企业的管珲发展战略。

【参考文献】

[1】汤治平．民营企业超越管理误区【N】．人民政协报，200(J)08-31．