注定失败的面试 教训是注意语言表达

第一篇：注定失败的面试 教训是注意语言表达

前日，看了某电视台做的一期电视招聘节目。

整场节目下来，有一个场景给我的印象最为深刻。当面试快要结束的时候，作为面试的最后一个环节，招聘方的企业要和选手做一个交流，由招聘方企业向应聘者发问。

企业 老总的问题是这样的，“你怎样看待忠诚度这个问题”。

其实，这个问题是面试的常规问题，对于多次参加面试见过各种场面的应聘者来说，并不难回答。无非就是一些礼节性的套话，向企业表白你的诚意，给企业传递一个积极的信号，告诉企业你会对你的选择负责，对企业和自己的发展负责，不会辜负企业的期望，努力工作，积极为公司做贡献，等等。

但是，就是这个非常简单的问题让原本表现优秀各方面素质都受招聘方赏识的应聘者跌下马来。

当问到该应聘者时，他脱口而出，来了一句，“企业对我好，我当然就更加努力地工作，如果企业对我不好，我就以什么之道还治什么之身。”言外之意就是如果你企业对我不好，没有给我好的待遇，等着看吧，我一定会以其人之道还治其人之身的。

虽然这位应聘者没有完整地说出“以其人之道还治其人之身”这个让人尴尬的词，但他的表达已经足够让企业明白他的意思。

我当时特别注意了企业老总的表情，当应聘者发言结束后，尽管老总的脸上了还保持着职业的微笑，但表情已经有点不太自然了。

这个应聘者在前三个环节中的表现一路领先，一度博得了包括主持人、现场观众和企业老总的好评，而且他有着英国留学的背景和国外工作的经验，条件相当优秀，如果第四关不出现这个小插曲，他一定会是企业选择的对象。

最后企业选择了另外一位他们认为忠诚度还可以的现场表现不算优秀的应聘者。

其实，这位应聘者失败的原因很简单，就是在关键的时候说了不该说的话。也许是由于紧张，也许是由于为人实在，应聘者可以找出万种理由为自己的话辩护。但无论如何，说出去的话就如泼出去的水，是收不回来的。

记得某著名人力资源专家说过一句话，面试其实是一场表演，招聘方和应聘方都在表演，都在掩饰自己的弱点，突出表现自己的优点，最终达到双方彼此赏识，达成面试目的。的确是这样。毕竟一场几十分钟的面试不能将你的才能和智慧全部展现出来，你所能做的就在短暂的几十分钟里尽量地表现你优秀的一面，尽最大努力“演员”，让招聘方通过这几十分钟的时间能给你一个初步的认可，等获得进入企业的机会后，你才有更多的机会让企业对你做更多的了解，获得更大发展。

当好演员不是意味你要去欺骗对方，去蒙混过关，在精明的企业面前，想蒙混过关恐怕不太可能。所谓当好演员，其实是要求你以认真的态度和投入的表现来展现你的优秀面，通过你恰当的言谈举止让招聘企业对你做出肯定，最终获得成功。

要做到这一点，你就必须注意语言的艺术，说话要三思而后言，既不能过于紧张，紧张肯定就难以将你观点表达清楚，另一方面也不能不经思考就随便乱讲，不经思考的语言肯定有漏洞，有漏洞就可能被招聘方抓住不放，穷追猛打，这肯定会对你的应聘不利。

在语言的表达上，有一个原则我们必须遵循，即思考—思考—思考。你每回答一个问题都必须遵循这个原则，你所要讲的话必须思考清楚了才可以表达，即所谓三思而后行。另外，要不断调整说话的节奏，让你的语速慢下来，想好了再说，这样就可少出错、不出原则性的错误。

尤其是在面试这种关乎成败的场合，我们的讲话特别要注意握一个度，什么话该讲什么话不该讲，我们在心中应多做一些斟酌，注意语言表达的艺术！（赵日磊）

来源：计算机世界

第二篇：Hello-c失败的教训

Hello-C：娃哈哈新品推广滑铁卢

《销售与市场•渠道版》2010年5月刊，2010-06-28，作者: 李临春，农夫和娃哈哈都错过了市场爆发和调整价格的最佳时机，也错过了把柠檬饮料做成一个“大品类”的最佳机会。

企业要想跨跃新的台阶，新品推广必不可少。然而在中国，据统计，新产品上市的成功机率平均在5%以下，一般新产品持续的时间约为9个月，一次新产品上市平均花费1500～5000万人民币。

娃哈哈的新品推广在业界有目共睹，最初的“儿童营养液”使它达到10亿的销售；AD钙奶推广成功，销售超过20亿；纯净水的成功让销售达到40亿；非常可乐的推广让销售站到了60亿的平台；茶饮料的推广成功推动销售超80亿；后来营养快线、爽歪歪爆发，让娃哈哈的销售跨过了300亿。

然而，娃哈哈也有失败，其2009年主推的柠檬饮料Hello-C昙花一现，盛荣难继，据说，目前的销量仅仅是去年的一成。新品推广的行家里手，缘何遭遇滑铁卢？

柠檬饮料：“抢眼”的导入

柠檬饮料是农夫山泉最先导入的。08年7月，农夫山泉推出了“水溶C-100”。柠檬中富含维C、胡萝卜素和多种矿物质，对人体有较强的抗氧化作用，特别是对女性美容具有较好的作用。

自1998年以来，果汁市场以平均每年19%的速度增长，成为饮料中增长最快的品类之一。但是柠檬本身较酸，不宜直接食用，做成饮料后大大改善了口感，为消费者提供了好的“食用”方法。

水溶C广告的开场白就是“柠檬不是用来吃的”，为这个产品找到了一个很好的消费理由，非常直白；接下来“五个半柠檬”的忽悠，又给了一个量化的概念。

此外，水溶C的包装瓶型十分新颖，吸引了很多年轻消费者，有效助推了产品的铺货和首轮消费的拉动。

据悉，经过半年的推广，水溶C在年底当月的销售超过1个亿。

价格方面，由于农夫的工厂主要分布在杭州建德、广东河源和吉林长白山，比较偏远，绝大多数市场的运距超过500公里，这决定了高昂的运费和较慢的全国铺货速度。高调的产品导入是从超市开始铺货的，费用也十分高昂，因此水溶C上市定价在4.5～5元/瓶。然而，这个在当时看来很合适的定价成为了柠檬饮料发展的障碍。

09年1月，娃哈哈迅猛推出Hello-C，上市当月销售就近3个亿，3月份超过7个亿，4月份达到15个亿。据说农夫4月份的销售也达到了6个亿，这时又有汇源“柠檬Me”的加入。

零售价3.5～4元一瓶的柠檬饮料“红极一时”，高额的回报让众多的饮料厂纷纷加入了这一洪流，引爆了柠檬汁饮料市场。很多人都认为柠檬汁饮料将引领09年的消费潮流。

可是最美丽的花朵绽放往往也是短暂的，09年夏季6、7月份暴热的阳光，并没有带给柠檬饮料带来持续的灿烂。最近，在大多数超市里都可以看到，去年6月份前生产的柠檬汁饮料正在绑赠促销。也就是说去年6月份后，柠檬饮料市场大幅萎缩，已经鲜见这类产品的电视广告和推广活动了。这类产品的推广走向败局。

短短的一年内，这类产品就走过了导入期、成长期、成熟期和衰退期四个完整的过程。绚烂和忧伤都如4月绽放的樱花，十分短暂。

定价太死，压货太狠

Hello-C已然“倒下”，2010年，娃哈哈改为主推“营养果粒”。

推广“营养果粒”前，我受托做了市场调查和数据分析。但是去年的Hello-C总是有挥之不去的影子。以史为鉴，我决定追溯它成败的轨迹。

2010年3月，我们首先在经济比较发达的浙江省的6个城市做了市场调查，回收有效问卷1256份。调查以15～30岁的年轻人为主，占到被调查人数的81%；被访者中女性676人，男性580人，分别占54%和46%；学生和白领阶层占到了85%，这是接受新品最快、消费能力最强的群体。

调查中发现，在低浓度果汁饮料中，面对不同的价位，消费者的意愿差距较大，但并不是价格越便宜消费者越多，而是集中在零售价为2.5～3元档的果汁饮料，比例高达到54%，这说明浙江的消费者还是比较理性的。

水溶C、Hello-C的“卖点”是一款低浓度的果汁饮料。酷酷的包装，优秀的策划，可能对快速启动市场有帮助，但是对于再消费来说，价格因素还是比较关键的。从上图可以看出，当一瓶400～500ml低浓度果汁饮料零售价大于4元时，只有2%的消费者愿意接受；3.5～4元的消费意愿也只有4%，浙江还是消费能力较强的省。

根据国家统计局公布的数据，2009年果蔬汁饮料的年产量为1447万吨，年销售额约为600亿元。结合调查的数据我们做了一个模拟数学模型，而正是这个数学模型揭示了Hello-C推广失败的秘密。

从图二的模型中我们看到，售价大于4元的低度果汁市场份额只有11.2亿元/年，当定价为4.5～5元的农夫水溶C销售达到1个亿/月时，基本上饱和了这个层次所有果汁产品的“量价比”。

09年1月娃哈哈推出Hello-C后，零售定价为3.5～4元，1～4月累计销售预计超过30个亿；农夫1～4月累计销售也有10个亿。还不算汇源柠檬Me的销量，仅前两大品牌就超过了40亿。而我们从图二的模型中可以看出，价格大于3.5元的果汁全年市场份额只有33.6亿元，而这个份额是需要众多厂家和众多品类的产品来瓜分的。

仅4个月的时间，单一柠檬汁饮料的出厂销售，就超过了该价位全年的果蔬汁饮料的市场容量，结果可想而知。

真相是：大量的产品都积压在了渠道中，渠道商叹息“压过头”了。因为挺在3.5元以上，阻止了更多消费者的介入，也错过了扩大市场的机会。产品压在仓库里基本不动，经销商的信心受到巨大的打击，产品批号不好（大部分都是09年6月以前的产品），令终端补货更加慎重。没有形成动销，一个好产品就这样夭折了。

错失良机

不过，近两年柠檬汁饮料再现去年全国火热的行情已经很难了，农夫和娃哈哈都错过了市场爆发和调整价格的最佳时机，也错过了把柠檬饮料做成一个“大品类”的最佳机会，但是柠檬汁饮料作为果蔬汁饮料中的一个小品类，还是有市场生命力的。

据悉，在一些压库没有过量的地区，Hello-C和水溶C的销售还在正常进行。这些地区目前没有必要降价销售了，因为当地很多消费者已经接受了它的售价。而对于压过头、大批量折价处理和买赠的地区，要想重新启动市场，只有进行渗透式的销售了。渠道的信心、消费者的信心都需要一个恢复的过程，这类地区在销售新批号的产品时，也没有必要下调价格了，因为更低的价格都曾经出现过，消费者并没有领情，价格已经不是关键因素。

对于今后柠檬汁饮料的格局，估计农夫还会坚持下去的，因为它不像娃哈哈那样有“层出不穷”的新品推广能力，渗透式的销售也适合农夫的特点，短期内“水溶C”的品牌形象仍是第一位的。

而对娃哈哈来说，只要有市场就不会放弃，今年的前4个月Hello-C销量还有去年同期的10%，一旦有重燃的机会，凭借强大的渠道优势，速度还是要快过农夫的；如若几年后再次重燃，也可能会有可口可乐和康师傅介入的，价格也自然会回归。

水溶C高举高打的策略是没错的，因为农夫的渠道没有娃哈哈、可口可乐、康师傅那样强大，推广和铺货速度需要一个较长的过程，如果价格定低了，自己高企的推广成本反而是有问题的。但是作为引领者，当销售到了1个亿的时，如果及时降低1～2个档的售价，既可以扩大消费者的比例和带动重复消费，也可以给跟进者制造较大的障碍。

比如1992年汇源推出100%的高浓度果汁，由于果汁市场的快速增长，很多企业都在觊觎这块蛋糕，但是由于当时的100%果汁是“高档”产品，市场容量有限，占据第一的汇源果汁及时地把1L装的果汁价格调整到10～12元。这让很多跟进者望而却步，因为导入期要有大量的宣传投入，10～12元第一品牌果汁的定价，会让很多跟进者的投资回收期大大延长，胜算不多。因此高浓度果汁至今仍是汇源一家独霸。汇源成功运用了价格壁垒，阻止了一个又一竞争者的跟进。

反观水溶C高企的价格空间，造就了娃哈哈的快速跟进，但娃哈哈没能把Hello-C做成一个大众型的饮料也是一个错误。狭窄的高端市场份额和自身强大“产能”间的矛盾，总是要找到一个量价平衡点才能实现双赢的，而这个平衡点是可以通过科学的市场调查来获得，并通过价格杠杆来实现的。

学习美汁源

很多企业在推新品时糊里糊涂的上，最后懵懵懂懂地败下阵来。有时不是产品不好、包装不好、市场不成熟，而是缺少科学的市场定位。没有科学的定位，就缺少后期的操作策略。随着中国消费者的日渐成熟，新品推广中偶然成功的概率也会越来越低。

可口可乐的美之源果粒橙就把市调和定价策略把控得比较好，总是与市场容量相匹配，为后来跟进者制造了壁垒。

美之源果粒橙2004年上市，上市之前可口可乐就已经做了大量的调查和分析，甚至包含了目标消费者情感方面的问题。

在产品的口感设计上，选择了香港“百佳”、“粒粒橙”的方案，与众不同的是加入了果肉，能让人联想到许多好的感觉，如自然、营养、健康，并且非常真实。

美之源最初定价在3～3.5元/瓶，经过几年的渗透式推广，市场占有率不断提高，但是可口可乐一直给人的感觉是做碳酸饮料的。为了在果汁方面得到爆发式的增长，08～09年可口可乐导演了“收购”汇源的好戏。尽管收购没有成功，但也达到轰动的效应。正当娃哈哈和农夫09年热火朝天争夺3.5元以上果汁市场时，美之源却把消费群体转向了更加关注健康的成年人，并悄悄地把450ml果粒橙的定价调整到2.5～3元/瓶，狼吞虎咽地吞食着有300多亿市场份额的蛋糕，结果后来者居上。本次针对果汁类产品调查中，消费者对美之源的购买意愿已经高达30%，大大超过统一的“鲜橙多”和康师傅“每日C”。

在科学地利用市场调查，及时调整产品定位和价格策略方面，国内很多企业还存在着不小的差距。

《销售与市场》渠道

第三篇：学习失败的教训

又一个自己曾经耗费了无数心血的东西画上了句号，好比是心头的一块肉被活生生的割下来一样，好痛。但却无力回天。昨晚我一直在等极光。当我看到老彭说他退出杂志的时候，我知道，剩下的已经没有什么了，只剩下最后的告别而已。

和极光聊了许久，说出了心里的话。我不想让极光接手杂志，不是因为我不相信他，而是最后的结果，还是那样，走到失败的局面。区别只是，他又浪费了半年，甚至一年。

老实说，这次低调的重启，低调的结束，不足十天。这他妈的真是让人感觉操蛋的一件事。我感觉有很多想说出来的话，但是当到了嘴边，却始终说不出来。我看到很多人退群的时候，心里很难过。我索性要解散所有和反越位有关的群，划去所有关于杂志的记忆。我真他妈不想看到这些难过的事情。

我花费了差不多20个月的心血，就这样画上了句号。我感觉自己真的很失败。每一件事情，总是做不好，总是失败。当初我关掉鲁尼中文网的时候，心里也是这样的痛，无法言述。现在，又是反越位，又是我花了最多时间，最多精力投入的杂志。为了这本杂志，这18个月来，我放弃着其他的所有。金钱，学业，爱情，友情等等他妈的操蛋的所有。我并没有感觉后悔，这是真的，这是他妈的彻彻底底真实的。

想起我20岁生日时夸下的海口，从此不用家里的一分钱，自己养自己。我为此付出着，辛苦努力着，转身威客，自己赚钱。但当这过去的18个月，我用着父母的钱，我心里十分歉疚。曾经的客户源，因为我一次次的拒绝，现在基本消失。

从2010年3月到2011年8月，这18个月，是我把自己所有时间和精力投入到反越位杂志创办之中的18个月。我没有写什么杂志正式画上句号的公告，我有看到我在杂志博客更新一条说说短则公告时候十几个读者的留言。我无法解释这一切，因为来的太快。这18个月，是我这一生中第一次抛头颅洒热血，一心一意努力为着自己目标的奋斗的18个月。我今晚写下这18句话，算是对自己第一次创业的经验总结。

1.团队是最重要的，项目的创新和好坏其实是次要的。

2.一个团队，必须要分工明确，每一个人要有独当一面的能力和魄力。团队人数最好不要超过10个人。

3.创始人千万不要觉得自己什么都可以做，什么都只有你做才完美。一定要记住，如果你同时去完成几个人的工作，那证明其他人都是不合格的成员。

4.项目一定要清晰，简洁的盈利模式，运营模式。否则很难壮大。如果你的项目在说给自己父母听，她们都不明白你在做什么的话，那就放弃吧。

5.创业的目的在于赚钱，所以一定要想想尽快让自己账户上有第一笔收入。6.股权分配是最必须的，在你创建一个团队的时候，千万不要觉得靠友情，靠梦想就能让大家和你一起干。每个人如果没有自己的利益点，那么这个团队将会很快就崩溃。而股权的分配，千万不要考虑到友情之类的东西进去，这虽然赤裸，但要根据实力来划分。股权是对一个人的肯定和尊重。

7.你可以制作详细的商业计划书，但是千万不要抱着等待投资商的眷顾。路是自己走出来的，如果一枚依赖别人，那你什么都没有。

8.集体成员开会讨论只是形式，做出决定只需要几个人就行。这不是开美国国会，大家要讨论一整晚。

9.不要轻易把决策权和管理权让给核心团队之外的人，否则你就会很被动，受制于人。这样你和打工者没什么区别。

10.在工作上，不要怕得罪人，该责骂的时候一定不要犹豫，因为团队不是为了某个人而活。奖惩制度一定要严厉。

11.你必须要把项目的规划和目标细致到每一个月，甚至每一个星期。要知道这个月你需要完成什么，你要做到什么，每个人的任务又是什么。不要空空的拿出一个大规划，我们要成为国内最大的XXX平台，最大的XXX网站。

12.不要草率的邀请某个人加入团队。最重要的一点，很简单，你要知道他加入团队能做什么，他能为团队带来什么，还有，他可以为团队付出多少，是否是全心全意。

13.当一个核心成员要走，如果留不住他，就不要再过多纠结。一定要尽快挖掘新人填补他的空缺。没有谁是不可以代替的。

14.遇到困难时不要害怕，一定要冷静分析你所遭受到的挫折和困难。有些东西，只要你把思路理清，都是云间雾开。记住，不要轻言放弃。

15.你如果要做一个品牌性的东西，那么记住，先找到一个强有力的平台。否则，当你花完所有集资的时候，连生存都困难，品牌就没有什么意义。

16.你必须要找好一个清晰的切入点，然后重小做起，千万不要以为创业会那么简单，VC投资你几百万，然后你一夜成名，成为下一个乔布斯马化腾。

17.在你发展一年后，一定要算笔账。看看你的投入和收入是不是成一个正常的比例，是不是达到你预期的目标，是不是真正的有市场潜力。如果还什么都没有，被市场和客户证明是一条死胡同，那么不要多想，立马放弃。

18.在你成功之前，你会失败无数次。请记得在你失败的时候，写下对你有用的东西。总结经验，教训，在你再次起航后，才不会重蹈覆辙

第四篇：作文失败是一种教育,教训是一盏明灯”

以“失败是一种教育,教训是一盏明灯”为主题结合自己的生活和学习写一篇记叙

当我靠在窗边欣赏着窗外的美景时,一缕微风拂过我的肩头,轻抚着我的头发,一切都显得那么平静而美好。然而，我的思绪却飞回到一次考场上……

“铃，铃，铃……”上课铃打响了，我像离开了弦的箭一样飞快地冲回教室。“蹬，蹬，蹬。”老师的皮鞋鞭打着地板,发出刺耳的响声。只见老师拿着一大沓东西不紧不慢地走上讲台，对我们说：“同学们，现在我们进行语文期末考试。”哦！终于要期末考试了！我想着。接着，“刷刷刷”几声,老师就麻利地发完了试卷。我漫不经心地打开卷子，扫视了一遍题目，心里胸有成竹：语文是我的强项，加上前面那么长时间的复习，考个98，99分不是问题！“好，现在开始做试卷。”随着老师的一声命下，教室霎那间变得死的一般宁静，凝聚着一股让人紧张得喘不过气的气氛，似乎连一根针掉到地上的声音都听得见。可我却丝毫不觉得紧张。填好了名字，我就开始了“奋笔疾书”。几乎每道题目都是浏览一遍就写答案，感觉这些题都太简单了，我“刷刷刷”地填上了答案。这道题也是，不就是找病句嘛，我三下五除二地写。接着我看了看作文，作文真简单，我随便想了个题材，挥起笔开始写。不一会儿，我就把作文写完了，而且还不短呢,掐指一算,总有个600字吧。再看看手表，离收试卷的时间还有5分钟，时间快到了！不过没关系，我已经把试卷写完了，一道题也没留空。100分？小菜一碟！等我考好了，少不了一顿麦当劳！我伏在桌子上，想的净是这些美事。

几天之后，我到学校看分数，望着那上面的分数，我惊呆了，眼泪都快要流下来。脑子被这几个字占满：怎么会，怎么会……语文只考了89分。同学们个个都比我考得好。唉，我终于知道骄傲是什么后果了。

这件事深深地教育着我:在考试时千万要认真，千万要仔细检查,不要骄傲地自以为是。同时，我也体会到，考试的结果就像一个人的命运，在人生旅途上，不可能一帆风顺，总会有绊脚石在等着你，阻碍你前进的步伐，所以你需要懂得如何去克服它，你的步伐才会不断地前进。

第五篇：跨国收购失败教训何在

论文关键词：跨国并购；文化差异；文化整合论文摘要：随着经济全球化的发展，跨国并购浪潮正在席卷全球。许多优秀的中国企业纷纷投身于并购浪潮之中，然而，由于异地民族文化差异，由文化差异带来的文化冲突，严重影响并购整合过程。因而，跨国并购后实现有效的跨文化整合已成为中国企业的当务之急，企业跨文化经营管理的有效性命题被提上议程。

一、引言

随着经济全球化的发展，国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置，掀起跨国并购狂潮。从奔驰与克莱斯勒的合并，惠普与康柏的组合，到埃克森和美孚石油的强强联合，跨国公司搭上并购顺风车，整合各自优势，提高其国际竞争力。近年来，中国企业积极参与全球并购，TCL收购了法国汤姆逊公司的彩电业务，随后又收购了阿尔卡特的手机部门；联想以17.5亿美元的价格收购了美国IBM公司的PC分部；上汽集团购买了韩国双龙汽车50.91％的股份等等。虽然这些并购案金额巨大，涉及世界顶级商业巨头，曾为业内人士看好，但是我们发现几乎所有企业都出现跨国并购的通病——忽视跨文化整合，而就是文化整合决定了并购企业的成败。

跨国并购的出发点是实现并购双方的经营协同效应，实现优势互补，完成并购方的预期商业价值。然而，从全球并购结果来看，部分跨国兼并没有实现1+1>2的协同效应，反而在并购后因双方企业管理，经营理念及企业文化的差异导致并购以失败告终，背离预期结果。“据实界银行的一份报告显示，1/3的中国企业对外投资存在亏损，即使在全球范围内也有65％的跨国合作是以失败而告终，其中有85％的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。”“世界著名商业论坛机构Conference Board对财富500强企业中147位CEO和负责并购的副总进行调查，90％的调查者认为：实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。”可见，客观存在与并购企业与目标企业之间的文化差异是影响并购后企业经营管理模式及发展趋势的重要因素，如不妥善处理，将导致文化冲突的产生，最终导致并购失败。而并购要想成功，关键是进行文化整合。

中国企业要想在并购浪潮中做大做强，一个现实问题就是要理解文化差异，懂得如何应对文化冲突，实现并购企业与目标企业之间的文化整合，激发双方优势互补。本文对明基与西门子之间的“闪婚”背后文化差异与冲突进行分析，以跨文化视角阐述明基西门子跨国并购在文化整合方面存在的三大弊病，并由此提出跨文化整合的建议，对积极投身于跨国并购的中国企业有现实指导意义。

二、明基西门子“闪婚”之跨文化剖析

2005年6月7日，明基正式宣布收购西门子公司的手机业务，西门子填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，以5000万欧元购入明基股份，同时明基保证2006年底使公司扭转亏损局面实现赢利，并购使明基迅速成为国际第四大手机生产商。然而，并购以来明基移动连续亏损，自2005年10月以来，明基已向其公司注入了8.4亿欧元资金，并形成了6亿欧元账面亏损，最终明基宣布停止向德国子公司注资，申请破产保护。西门子与明基之间的差异，在并购刚刚宣布时被视为“优势互补”，为何中西合璧最终以“闪婚”宣告结束?“闪婚”的背后是否与文化差异有直接的关系?本文以跨文化视角进行剖析，将“闪婚”症结归结为三种原因，以便深入理解跨国并购与跨文化能力之间的紧密关系。[!--empirenews.page--]

(一)前收购期准备不充分

根据庄恩平的分析，“合并或合资分为两个阶段，即前期阶段和后期阶段。前期阶段犹如恋爱阶段，后期阶段犹如婚后阶段。在前期阶段，双方选择合作伙伴一般都有一定的要求，有权选择合适的合作伙伴，也可以共同考虑产品开发、产品定位、技术引进与开发、股份比例、管理机构设置和人事安排等事宜。”明基之所以并购西门子手机部门，首先看中的是其品牌，希望借西门子百年品牌打造高端手机品牌，提升明基的国际知名度，开拓更大的市场，实现产业价值。然而真实情况是，西门子手机在收购前已经沦为欧洲低价手机的代名词，不断出现质量问题，以致声誉受损，这与明基的期望恰好相反，显示出明基并购前期的准备工作不够充分，这就导致并购之后双方出现矛盾，由于这一矛盾在并购之后无法调和，也就成为并购失败的另一导火线。此外，在明基与西门子签订收购协议时，双方对联合品牌明基—西门子(BenQ-Siemens)的使用权限也没有进行详细说明，只是笼统地规定明基可在5年内使用明基—西门子(BenQ-Siemens)这个双品牌，这也就导致了双方“闪婚”后在双品牌使用问题上的纠纷：明基坚决声称，明基停止投资后，与西门子签订的协议仍然有效，因此仍将使用“明基—西门子”品牌，而西门子方面则表示将对明基是否有权继续使用西门子品牌进行评估，该品牌只会允许长期合作伙伴使用。明基与西门子争执的根源在于合并前期阶段谈判中所达成的条件。外方是以合同内容与条款作为与中方合作的准则，在谈判中，中方往往忽略细节，在合同中仅确定几条原则，而未注明详细的条款，或仅在口头上达成共识，所有这些都是日后产生冲突的源头。明基在并购前的产品定位上就走错了一步，偏离其既定高端目标，之后又在并购合同问题上忽视了细节，这一切都为并购后整合期的矛盾留下隐患，可谓一着不慎，全盘皆输。

(二)忽视中德文化差异

每个国家都有其独特的文化特征，这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式及解决问题的方式。通过分析文化差异，我们可以窥见并预测不同文化国家的认识如何沟通、如何思维、如何解决问题的。中国属于感性的东方文化，德国属于理性的西方文化，二者截然不同的民族文化差异反映在西门子的企业文化中就是其独特的管理制度，经营制度及强势的工会文化。

首先，德国企业管理制度上强调依法治理，注重制度、规范。根据庄恩平“对民族文化、企业文化的分析，只有通过分析该企业的民族文化才能真正理解是该国的民族文化决定了该企业的企业文化。”德企的管理制度是有其固执、坚守而又理性的民族文化决定的。因而，“德企注重法治，按照国家法律依法经营，雇主和员工都极其重视法律和契约。”明基无法理解当中国的研发人员为抢市场为一个产品研发加班加点的时候，德国的工程技术人员却在享受圣诞温馨。因为按照中国的管理制度，一切工作强调人伦化，按照上级指示，这是由中国中庸、注重人际关系的民族文化决定的。因而，明基要求工人加班时，员工不打折扣地服从安排。[1][2]下一页 [!--empirenews.page--] 其次，德企在经营理念上注重质量，认为质量是成功的核心。明基CEO曾表示，“德国的系统倾向于做出来就是做完美，但花很长时间准备。可手机业容不得我们这样去等。想得很清楚才做，商机就丧失了。”显然，明基对“德国速度”表示不满。在中国企业看来，灵活适应市场才是企业经营理理念。然而，对于具有稳重扎实、谨慎周密德国文化底蕴的西门子而言，其企业文化已深深打上民族文化的烙印。典型的经营理念“以新取胜，以质取胜”规定其必须慢工出精品。明基作为收购方并没有事先对被收购企业文化进行调查了解，足以见得尊重与学习异国文化的重要性。

再次，德国的强势工会举世闻名。“德国前总理施密特中肯地评价工会：没有工会富有责任感的、以全体人民福利为目标的态度，我们国家今天就不可能这么好地屹立在世界上；没有工会富有批评的、向前看的合作，我们大家就不可能生活在社会经济、特别是政治方面普遍稳定的德国之中。德国战后经济上的繁荣和成就，其中就凝聚着德国工人阶级及其组织～一工会的巨大努力和卓越贡献。”显然，德国工会的地位和作用与中国工会是截然不同的。德国模式是通过工会参与经济决策，实施经济民主，为工人谋福利，提高其经济地位。德国模式同样存在于西门子手机部门。完成并购后，明基随即意识到西门子有3000名员工在德国工作，劳动力成本有3亿欧元之巨；研发人员冗员过多导致成本开销过大，便想到将工厂转移向工资较低的非德国地区，想到裁员减薪来降低成本，这一切却遭到德国当地工会的强烈抵制，使其领略到德国强势工会享有的发言权，“明基当初的调查了解显然不够充分。”结果，整合过程受到了当地文化和法律的影响，而文化与体制冲突风险加大了整合成本。

(三)忽视文化认同程度差异已错过文化整合最佳期

Olie和Bastin&Ven指出，大多数公司在合并初期就出现了合并后综合症，由此可见，文化整合是跨国并购完成后的首要任务，而此时即为文化整合的最佳时期。根据刘宗明和石文慧的观点，“并购之前需要对并购双方进行文化差异调查，分析包括双方的国家文化和企业文化、战略和其他商务等方面的差异，以及文化方面能否相互融合。”明基在并购西门子手机部门时，并没有进行文化差异调查，忽视与西门子在文化认同程度上的差异，明基是全球第五大及台湾最大的手机生产商，西门子是世界最大的电气和电子公司之一，有着158年的历史。明基作为国内业界的佼佼者，在过去十几年经营中取得显著成绩，形成相对稳定的企业文化，其高管通常将自己定位于民族文化的精英，这种定位决定了他们对民族文化非常执着，从而不愿在文化整合中做出任何有损民族文化的决策，同时容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业。而对于西门子这样的成熟型企业，对于自己的企业文化、经营管理模式具有极高的认同感，具有极强的民族优越感，而对于中国的明基新生代认同程度低。

德员工欢度圣诞拒绝加班，与明基“公司成功才有个人成就”不相容；明基追求速度，也与西门子“以质取胜”的百年理念背离。东方的感性文化遇上了西方的理性文化，双方互不妥协，文化差异导致的文化冲突难以避免。正是由于并购前期准备工作没有做好，后期文化整合陷入僵局，双方错过文化整合最佳期。可见，在并购后的文化整合过程中，中国企业应该主动出击，吸收目标企业文化中先进的成分，同时适当放弃原有企业文化中无法为目标企业认同的文化因素，从而推进文化整合过程。[!--empirenews.page--]

(四)反思

明基与西门子的“联姻”最终以“闪婚”宣告结束，明基宣告停止向德国子公司注资并申请破产保护，而西门子CEO克莱恩菲尔德也表示，“我们会研究对明基采取法律行动”。一场被众人看好的婚姻不欢而散。谈及失败元原因，明基董事长施振荣总结到，“首先是没有考虑到跨国文化的冲击”。在中国企业走出去的过程中，分析文化差异，提高管理者的跨文化意识和能力，通过有效沟通消除文化障碍，实现文化整合是当务之急。

三、跨文化整合建议

梁燕君、张会刚认为，“跨文化整合就是在两个文化背景完全不同的两个企业之间找到‘公约数’，实现统一的人事安排、酬薪设计、行为规范、企业理念及文化设计。”庄恩平提出“以跨文化交际理论与观点解决跨国公司管理中的文化冲突，文化整合是第三文化理念的具体体现，而共同价值观念则是文化整合的核心与内涵，并以此进行跨文化管理，这样才能创造1+1>2的管理效应。”跨文化整合具体要做到：

(一)新公司CEO的跨文化能力是并购后文化整合成功的决定因素

并购时应建立文化整合领导小组，CEO必须是负责人，展开双方文化整合工作。成功的方法是并购运作之时就应启动文化整合领导小组工作，这样在并购之时就可以将文化整合建立企业文化之中。

(二)建立第三文化理念，确立核心价值观，作为员工的行为规范

在新公司组建之时应同时建立以共同价值观为双方共事和合作原则的第三文化管理理念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏的规范。同时它还能发挥两种文化的优势，提高员工的凝聚力、向心力，这样我们就能消除民族优越感，就能尊重和理解对方的文化，以平等的态度进行合作与共事。

(三)并购之后的首要任务是开展跨文化培训，确保新公司员工认同公司的企业文化理念，企业制度文化和企业人员行为规范

通过跨文化培训，增强管理者的跨文化沟通能力。跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径，但目前我国绝大多数企业都偏重对员工的技术与管理知识方面的培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。作为跨国公司或合资公司，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此，双方在选派管理人员时，尤其是高层管理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须具有跨文化沟通能力和较强的移情能力及应变能力等。