第一篇：IT企业文化应该产生什么
IT企业文化应该产生什么
中国的不少IT企业都喜欢弄个体现企业精神的口号，这似乎已经形成了一种习惯。企业精神并不是什么很玄的东西，以前国有企业就有这样的习惯。至于“口号”和“精神”两张皮能不能捏到一起，口号的制造者也许并不那么关心。不过，这样做的好处倒是很明显：对外宣传可以糊弄一下“行外人”，对内可以让员工更自愿地加班加点。企业口号用得较多的是“求实”、“敬业”、“以人为本”、“创新”、“开拓”、“进取”等等。然而，似乎管理层更多地是在文意上下工夫，很少能真正运用到企业的实践之中。比如“敬业”，主管们认为就是加班，不停地加班表明工作卖力。其实加班是一种假象，用来掩饰效率低下或不合理的流程，对IT行业来说尤其如此。程序员们常常一个开发组夜以继日地关在一个宾馆房间里不停地编程序，甚至把客户也拖进去。这应该是软件工程学的畸形表现。一个优秀的项目经理或系统分析师是绝不会让他的团队这样工作的，因为他们管理的是有智慧的人而不是无知的机器。出色的软件项目经理应该能够创造“软件流水线”，他们就是IT企业的将军。物色这样的人、为他们提供一个发挥的环境，才是企业高层需要下大力气做的事情。就像通用公司总裁韦尔奇那样，给手下的经理们充分发挥才能的空间，这才是“以人为本”的精要所在。IT企业文化中有两点也许是不可或缺的，那就是活力和时代精神。技术型的企业也是以盈利为基础的，它必须具备整体的持续学习能力、创新能力，并不断新陈代谢，保持有张有弛的活力。中国的多数国有及部分民办IT企业都是靠政策扶持或政府输血而生存的，还有的是借助名牌学府的名声，利用伪高科技的概念在证券市场大肆圈钱，过得有滋有味。这是输血获得的生命力，一旦放到公平的市场环境中，这些企业几乎没有活下去的可能。活力是自发的，它是企业文化的高级体现，使得企业能够不断地接受环境的冲击和考验，而且具备免疫能力。企业文化并非一时一刻的短期行为。说白一点，企业文化必须符合以客户为中心、以可预期的未来市场为导向，并适应环境可持续发展的原则。适应环境并非指盲从当前的市场热点，而是顺从并引导市场的未来走向。现在，IT行业依然处在充满梦想的时代，但IT企业必须结束它们的浪漫了。建立一个具有竞争力的企业文化，比保持某种专业技术的优势，也许更重要一些。因为，“产业转型”将是许多IT企业面临的下一个挑战。
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第二篇：企业文化的产生与发展
21世纪工商管理特色教材 张国梁《企业文化管理》
第1章 企业文化的产生与发展
学习目标
通过本章的学习，重点理解企业文化的概念，掌握企业文化形成与发展的时代背景，以及企业文化的主要理论，了解企业文化理论和实践在我国发展的主要阶段。先导案例
日本本田汽车公司美国分公司
日本的本田汽车公司美国分公司，只有高层管理者来自日本，其余职工（包括中级管理人员与普通工人）都是美国人。这些美国人原本是在美国3家较大的汽车制造企业中工作的。该公司的生产率和产品质量，都超过了美国的同行。本田成功的秘诀在哪里呢？美国《华尔街杂志》于1983年对该公司的经验进行了报道：‚本田公司美国分公司突出的做法是缩小工人和管理人员在地位上的差别，把工人当做群体的一分子。每个人，不论是工人还是管理人员，同样都在本田的餐厅就餐，公司也没有为高级职员专设的停车场。职工被称作‘合伙人’.‛这就是说，本田公司美国分公司的成功，应归功于高层管理者‚重视人、尊重人、团结和依靠广大职工群众‛的管理思想和管理实践。而这一点，恰恰是优秀的企业文化的精髓，本田汽车美国分公司就是靠优秀的
2力于企业文化概念的讨论和界定，提出种种表述。
威廉〃大内认为，一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取、守势、灵活性，即确定活动、意见和行为模式的价值观。
特雷斯〃迪尔和阿伦〃肯尼迪在《企业文化》一书中，对企业文化阐述得更为具体，认为企业文化是由5个方面的要素组成的系统。其中价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络是其四个必要要素，而企业环境则是形成企业文化唯一的而且又是最大的影响因素。
1985年，埃德加〃沙因出版了为企业文化研究‚画上句号‛的学术著作--《组织文化与领导》。在书中，沙因把企业文化描述为‚一套基本假设‛，即‚企业文化是企业（群体）在解决外在适应性与内部整合性问题时，习得的一组共享假定。因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法‛.在研究企业文化时，我国的许多学者对企业文化的定义与内涵也有自己的理解。
‚企业文化作为一种亚文化，是属于组织文化的一个子概念，它是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。“（胡正荣，1995)‚企业文化是一种在从事经济活动的组织中形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。”（刘光明，1999)‚企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的总体风采和独特的风格模式。“（罗长海，2003)‚企业文化是指全体员工在企业创业和发展过程中，培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是组织观念形态、制度与行为，以及符号系统的复合体。”（张德，2007)从以上国内外学者给企业文化所作的定义来看，他们的侧重点各有不同，涵盖面也不尽一致，既有强调企业文化是一个包含了信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等的精神复合体；也有强调企业文化是将企业的物质财富和精神财富统统包括在内的混合体。
1.1.3 正确理解企业文化
那么究竟应如何理解企业文化呢？我们认为，企业文化是社会文化的一个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营、组织和管理的特色，更
61.日本经济奇迹的启示
日本是第二次世界大战的战败国，但在二战以后，日本经济却在短短30年左右的时间里迅速崛起，一跃成为世界第二大经济强国。贴着‚日本制造‛的工业品在20世纪七八十年代以迅猛之势影响着全球几乎所有的市场，改变了世界经济竞争的大格局。比如，日本在汽车生产方面胜过了美国和德国；在摩托车方面令英国黯然失色；在手表、照相机和光学仪器生产方面超过了传统强国德国和瑞士；在钢铁生产、造船、电子产品方面结束了美国的统治地位。日本经济崛起的秘密何在？
从宏观的角度看，日本经济的成功无疑与日本政府强有力的工业政策，重视技术引进和产品出口，重视教育投入有直接关系。但从微观角度分析，日本经济增长源于企业的活力和竞争力，这种活力和竞争力依赖于独特的管理模式。美国的一些经济学家和管理学家在深入考察后发现，在日本企业获得成功的多种因素中，排在第一位的既不是企业的规章制度、组织形式，更不是资金、设备和科学技术，而是独特的‚组织风土‛，即企业文化。日本企业界普遍认为，管理的关键是企业通过对员工的教育和领导者的身体力行，树立起大家共同遵循的信念、目标和价值观，培育出全体员工同心协力共赴目标的‚企业精神‛。由于这种‚企业精神‛是管理中的‚软‛因素，与社会文化有着密切的联系，但又不是整个社会文化，而仅仅是一个企业的传统风貌的‚亚文化‛或‚微观文化‛，因此被称为‚企业文化‛。在日本企业的影响下，世界范围掀起了第一次企业文化热潮。
2.美国经验的总结和实践的发展
与此相适应的是美国受到来自日本成功的启示，对自身的管理模式进行了反省与经验总结。20世纪70年代后的美国，虽然仍然是世界经济中心之一，但是相对实力下降。日本人的成就，使美国人震惊，他们不得不放下架子，开始认真研究和学习日本的企业管理经验，并反思美国企业的成败得失。企业文化研究领域的四本早期经典著作： 威廉〃大内的《Z理论--美国企业界如何迎接日本的挑战》、理查德〃帕斯卡尔和安东尼〃阿索斯的《日本企业管理艺术》、特雷斯〃迪尔和阿伦〃肯尼迪的《企业文化--现代企业的精神支柱》和托马斯〃彼得斯和小罗伯特〃沃特曼的《成功之路--美国最佳管理企业的经验》都是在这个时期出版的。美国人通过对日本管理经验的研究，得出了以下几条重要的结论：
第一，美国的生产率和经济发展缓慢，其重要的原因在于： 美国的管理不重视人的作用，企业文化没有搞好。相反，日本的生产率提高和经济发展速度之所以能在资本主义世界中排名第一，在于日本的管理重视人的作用，企业文化搞得好。
第二，企业价值观是企业文化核心内容之一，日本的集
10可以说，二战后‚以人为中心‛的管理思想的发展和实践探索，促成了企业文化的兴起；加之随后出现的全球经济文化一体化和知识经济兴起的趋势，更使企业文化的实践得以迅速发展。
1.2.2 文化管理的蓬勃发展
管理大师克雷格〃R.希克曼指出： “21世纪是文化管理的世纪，是文化制胜的世纪，每一个追求卓越的企业家，都必须学习文化管理。‛我国著名管理学家、国家自然科学基金委员会管理科学部主任成思危也认为： ‚如果说20世纪是由经验管理进化为科学管理的世纪，则可以说21世纪是由科学管理进化为文化管理的世纪。‛在面临更加激烈的市场竞争环境时，科学技术可以学习，制度可以模仿，但是像企业全体员工内在的追求这样的一种企业文化层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。从这个意义上说，21世纪企业的竞争也是企业文化的竞争。
企业文化的兴起，是20世纪后半期这个历史时代的产物。进入21世纪，公司经营的国际化、世界经济文化的一体化以及知识经济的兴起，这三大趋势孕育着‚文化制胜‛时代的来临。
1.公司经营的国际化趋势
随着知识和经济之间相互渗透、相互作用、相互交融的趋势越来越强劲，公司经营国际化的趋势越来越明显，资源配臵冲破国别限制，产品纷纷销往国外市场，资本也在国际市场上寻找更好的机会扩张。在这种经营环境下，竞争已不再局限于一个国家或地区，企业纷纷实施全球化战略，子公司或分支机构遍布各国。在这种跨国公司中，越来越多的具有不同国籍、不同信仰、不同文化背景的人为同一家公司工作，同时也使得管理面临着新的问题，如来自不同民族、国家与文化背景的员工之间的文化冲突，这种由文化的差异所导致的文化障碍很容易造成集体意识的缺乏，职责分工不清，信息不能充分交流与共享，从而引起企业运转低效、反应迟钝，不利于全球化战略的执行。如何构建企业共同的经营观，使每一位员工能够把自己的思想与行为同企业的经营目标与宗旨结合起来，促进不同文化背景的人之间的沟通与理解，仍然离不开以人为本的企业文化的管理。
2.世界经济文化一体化的趋势
由于现代交通运输工具和通信设备的出现，世界各国、各民族相对缩短了地理上的距离，文化得以迅速而广泛的传播与交流，出现了趋同的倾向。这种世界各国文化的趋同现象，对各国的传统文化结构产生深远的影响，尤其是发达国家的强势文化对比较落后国家的文化冲击越来越大。人们的价值观、道德观、风俗习惯发生巨大的改变，视野更加开阔，思想更加开放，而生活水平和文化教育水平的提高更是促成人们渴望尊重和自我实现等更高需要层次的满足，人们在不
314应该采用文化管理的办法，而不是以往的理性管理。
3)虚拟企业的运作需要企业文化的支撑
伴随着互联网的普及，世界上出现了一种新型的企业组织--虚拟企业。虚拟企业是一种区别于传统企业组织形式的以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，各个公司、部门、员工可能分散在各处，工作时间也没有统一的要求。那么，如何管理虚拟企业？在分散化、虚拟化的组织中，几乎互不见面的员工认同的是企业的共同目标、共同愿景，维系他们的是群体价值观，组织成员通过高度自律和高度的价值取向实现组织的共同目标；在快速的内外环境变化中，学习与创新成为企业的活力，企业精神、企业风气对于创新的促进作用必然减少制度化、标准化的制约；面对越来越多的个性化需要，企业宗旨、企业道德更有利于引导企业去尽最大的努力满足顾客。文化管理对于虚拟企业而言，可谓恰到好处。
1.3 企业文化理论的发展
伴随着企业文化实践的发展，企业文化的理论研究孕育而生并不断发展。企业文化理论的产生是现代企业管理科学逻辑发展的必然结果。在知识经济时代，又兴起了知识管理，给企业文化理论注入了新的活力。
1.3.1 现代管理科学理论的演进
企业文化是一种以人为中心的管理理论。既然如此，追根溯源，要了解企业文化的产生与发展，首先应该了解现代企业管理理论的产生和发展。
1.古典管理理论
现代管理科学理论发展的第一阶段就是所谓的‚古典管理理论‛阶段（20世纪初到30年代）。古典管理理论主要包括三大部分： 一是美国的泰勒创立的‚科学管理理论‛；二是法国的法约尔创立的‚管理要素或管理职能理论‛；三是德国的韦伯创立的‚古典组织理论‛.1)科学管理理论
1911年，泰勒的著作《科学管理原理》问世。该书提出的科学管理理论被认为在历史上第一次使管理从经验上升为科学，成为现代管理理论形成的一个重要标志。泰勒本人也因此被誉为‚科学管理之父‛.按照科学管理的方法，企业家不再靠个人经验和直觉来指挥下属，而是开始用调查研究、数学模型、数学工具等社会科学和自然科学的方法来代替个人经验；‚时间和动作研究‛提供了精确的计算定额的方法，使企业家的工作不必再为生产定额而争吵；生产工具、操作工艺、作业环境、原材料的标准化，为生产率的提高开辟了广阔前景；‚工作挑选工人‛的原则和系统的培训，为各种生产岗位提供了一流的
718企业组织得像军队一样，严守纪律、步伐整齐。第三，古典管理理论不重视人的感情，采取的是非人情味的管理措施，重点考虑的是工作效率。第四，古典管理理论把机械学原理引入管理，力求把管理科学建设得如同机械力学那样精确。应当肯定的是，古典管理理论总结了历史上古老组织（国家和军队）高效率运转的经验，满足了当时条件下的企业发展的需要，取得了很大的成功。但是对人性的探索仅仅停留在‚经济人‛的范畴之内，没有把人作为管理的中心，没有把对人的管理和对其他事物的管理完全区别开来。
2.行为科学管理理论
现代管理科学理论发展的第二个阶段是行为科学管理理论阶段（20世纪30～60年代）。从古典管理理论阶段向本阶段发展的转机，是霍桑试验的结果。这一阶段的主要工作就是把心理学的研究成果引入企业管理，建立了管理心理学；同时，社会学的研究成果也被应用于企业管理，建立了管理社会学。这个阶段产生了两个管理学派： 一个是人际关系学派；另一个是社会系统学派。
1)人际关系学派
人际关系学派主要研究工人在生产中的行为，分析这些行为产生的原因，以便通过调节企业中的人际关系来优化人的行为以提高生产效率，‚行为科学‛的名称即由此而来。人际关系学派的主要理论有： 梅奥和罗特利斯伯格的有效管理理论、马斯洛的需求层次论、赫兹伯格的双因素理论、麦格雷戈的Y理论和阿吉里斯的成熟与不成熟理论、卢因的‚群体动力论‛、‚场论‛与‚守门人‛理论。
行为科学的基本观点有：
(1)要重视人的因素，搞好对人的管理就是搞好管理的核心，主张建立以人为中心的管理制度。
(2)动机决定行为，需要引启动机；需要是有层次的，它因人、因时、因地而异，要把满足个人需要与实际组织目标结合起来。
(3)影响人们动机的因素有激励因素和保健因素，既要重视外在激励，又要重视内在激励。
(4)只有当个人目标、团体目标与组织目标一致时，组织才能获得最高的生产效率。
(5)领导者的影响力分为强制性影响力和自然性影响力，前者来自领导者的地位和权力，后者来自领导者的品德、知识和才能；要实现有效的领导，需要强制性影响力，更要靠自然影响力。
行为科学理论的基本特征是： 第一，行为科学克服了古典管理理论中把人视为机器的缺点，把心理学的研究成果和研究方法引进到企业管理中来，主要从人的心理来解释人的行为。第二，行为科学是‚以人为中心‛的管理理论。但是行为科学所研究的人，主要是单个的人，或是组成群体的
122地考虑到了各种外部力量对组织内部活动的影响。着力于解决企业在多变环境中求得生存和发展的问题。这一阶段的主要代表人物是西蒙、约翰逊、德鲁克、卢由斯、伯法等。
西蒙是1978年诺贝尔经济学奖获得者，他是决策理论学派的代表人物。他认为管理就是决策，而决策是由许多阶段、许多步骤组成的系统，这个系统中的每一个步骤，都是建立在搜集到足够丰富的信息资料的基础上，并且通过信息反馈来加以调节和控制。其重点是要解决决策本身的科学性问题，它告诉决策者怎么处理信息（数学模型、可行性分析），怎样根据计算机结果做出选择等。
德鲁克提出了‚目标管理理论‛。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以‚企业的使命和任务，必须转化为目标‛，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
其他学者也提出了不同的管理理论。总体而言，在这一阶段的管理理论中仍然主要以理性管理为主，认为只有数字资料和数学模型才是可信的，只有正式组织和严格的规章制度才是符合效率原则的。在这种管理理论上出现了若干需要解决的问题，主要表现在： ①偏重吸收自然科学研究成果，忽视吸收社会科学研究成果。②重视物的因素，忽视人的因素。③过分强调理性因素，忽视了感性因素；崇拜逻辑与推理，贬低了直觉和感情的作用。④过分依赖解析的、定量的方法，片面地以为只有数据才是过硬的和可信的。
正是上述这些需要克服的问题引起了人们的注意，人们发现很多管理问题仅仅依靠数据分析和严格的外部监督是无法做到的，还必须要依靠在长期的生产经营活动中形成一种共同价值观、一种心理环境、一种良好的传统和风气，这就导致了下一阶段即企业文化理论的出现。
1.3.2 企业文化理论的发展历程
20世纪80年代初，日本企业的生产率大大超过美国，并夺走了大量原属于美国企业占领的市场。日本在战后仅仅用了不到30年的时间，就成为世界第二大经济体。日本企业的实践，既给美国政府和企业界以极大的震撼，同时也对管理丛林阶段的管理科学理论给予沉重的打击。美国的一些管理学家在总结日本企业的实践之后得出结论： 必须克服管理科学三个发展阶段上的某些错误倾向，保留其科学的精华部分，重新创立新的管理理论。这就是企业文化理论产生的背景。
虽然企业文化的实践始于日本，日本运用企业文化之道指导企业经营管理，取得了许多成功经验。但企业文化理论
526获得了‚7S管理框架‛的名称，如下图所示。
7S管理框架图
7S管理框架图中的七个变量，又称管理七要素。按照帕斯卡尔等人的解释： ‚战略（strategy)‛是指一个企业如何获得和分配它的有限资源的行动计划。‚结构（structure)‛是指一个企业的组织方式是分权还是集权，重视一线人员还是重视参谋人员。‚制度（system)‛是指信息在企业内部是如何传送的，有些制度是正式的如电子计算机的打印输出和计划执行情况报表等，有些制度是非正式的如会议。这三者是硬管理要素。其余四个是软管理要素： ‚人员（staff)‛不只是指一线和参谋人员，而是指企业内部整个人员的组成状况。‚技能（skills)‛是指企业和它的关键性人物的特长以及其竞争对手所没有的卓越能力。‚作风（style)‛是指最高管理人员和高级管理人员队伍的行为形式，也可以指企业的作风。至于‚共同的价值观（shared values)‛是指能将职工个人的目的同企业的目的真正结合在一起的价值观或目标，是决定企业命运的关键性要素。共同的价值观处于‚7S管理框架‛的中心地位，把其他六个要素连接成一个整体。”7S管理框架‛为企业的软化管理提供了理论依据。
3.特雷斯〃迪尔和阿伦〃肯尼迪的《企业文化--现代企业的精神支柱》
这是企业文化理论诞生的标志性著作。两位作者认识到，每个企业都有一种文化，区别只在于： 有些企业的文化支离破碎，职工分成不同的派别，各有各的目的动机，可称之为‚弱文化‛；有些企业的文化很有内聚力，每个职工都知道企业的目标，并且为这些目标而努力工作，可以称之为‚强文化‛。他们认为‚杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化‛，因为企业中最大的资源是人，‚是人在推动企业的发展‛。而管理人的最好办法，并不是利用计算机来进行监视，而是运用文化的微妙影响。文化能‚把人团聚到一起，并使他们的日常生活充满了意义和目的‛。强文化是一套非正式的规章体系，它为职工提供了行为的框架、标准和价值体系，从而明确地告诉人们一言一行应该如何自律，还使人对工作感到舒畅而更努力工作。企业管理人员必须很清
930的共同目标的观念并实际行动的能力;④团队学习（team learning)，学会进行‚深度会谈‛(dialogue)，进入真正一起思考的能力;⑤系统思考（systems thinking)，运用系统论的完备知识体系和实用工具养成对系统整体深入地加以思考的习惯。
在《第五项修炼》之后，很多学者相继对学习型组织的理论进行了深入的研究，提出了许多不同的观点，但是学者们在学习型组织建设中的一个共同观点就是企业文化是组织学习成败的关键，企业管理者的重要责任之一就是努力营造出一种学习型的企业文化氛围。
6.知识管理理论
对企业而言，其知识构成大致可以分为四种存在形式： ①物化在机器设备上的知识；②体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识；③存在于个人头脑里的意会知识；④固化在组织制度、管理形式、企业文化中的知识。知识管理是对一个企业集体的知识或技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。
知识管理要对企业的知识资源进行全面和充分的开发以及有效的利用，这是知识管理区别于其他管理的一个主要方面。知识管理将通过创造和建立一个有利于知识资源能动地发挥作用的环境，使知识不断地得以交流和共享，新的知识不断地产生，企业的知识资源不断地得到积累和扩张，企业的知识资源不断地得到充分开发和有效利用，所有这些都将大大增强企业的创新能力。因此，知识管理是整个企业管理中一个极其重要的组成部分。
在强调知识管理的企业中，企业文化的特征主要表现为： ①管理目标不受传统的资源概念的约束，强调可持续发展和目标的可延伸性；②强调信息、知识、人才、企业理念、企业内驱力、企业环境等软件要素的主导作用；③管理系统和组织系统明显打破了传统的企业边界和等级制结构，系统界限趋于模糊，组织结构趋于网络化；④柔性管理、模糊控制，管理创新、机制创新将成为新时期企业文化的实质内容。知识管理理论的兴起，为企业文化理论注入了新的血液，赋予其更强的生命力。1.4 企业文化在中国的发展
‚企业文化‛兴起后，在20世纪80年代中期传入中国，迅速得到中国管理学界和企业界的认同和响应。在改革开放后，顺应国际企业文化兴起的时势，吸收国外一些企业文化建设的先进经验，根据中国企业的具体实际情况，开展了各具特色的企业文化理论研究与建设实践工作，形成了中国企业文化发展的潮流。
1.4.1 中国企业文化理论的引进与发展
在我国，企业文化的理论研究主要经历了以下三个阶
334建立社会主义市场经济体制的若干问题的决定》，在关于建立现代企业制度一节中明确提出： ‚加强企业文化建设，培育优良的职业道德，树立敬业爱厂、遵法守信、开拓创新的精神。" 1997年，党的十五大重新明确了‚建设有中国特色社会主义文化‛这一概念，使之同建设有中国特色社会主义的经济、政治一起，构成党在社会主义初级阶段的基本纲领，为企业文化的发展再次注入了强大动力，企业文化的理论研究也进入了繁荣发展时期。
在这一时期中，国内研究机构、大学以及一大批专家、学者对企业文化建设的研究逐步深入，中国企业文化建设的理论探讨风气越来越浓，形成了一批具有中国特色的研究成果。如王进主编的《中国社会主义企业文化概论》(1991)，张德、刘冀生著的《中国企业文化--现在与未来》(1991)，范国兰著的《走出困境的选择--论中国特色的现代企业文化》(1999)，魏民洲主编的《中国企业文化小辞库》(1999)，等等。
中国企业文化促进会（由中国文学艺术界联合会主管）1994年成立，先后举办了中国企业文化节、中国企业文化调研、企业文化高层研讨会等活动，2002年创办《中国企业文化》杂志。
随着国外资本的大量引进，世界500强企业大量落户中国，由它们带来的国外先进企业文化理论与中国本土企业文化理论相融合，又进一步推动了中国企业文化建设的理论发展。
3.中国企业文化理论的日趋成熟（21世纪初至今）党的‚十六大‛以后，党中央在继承邓小平理论和‚三个代表‛重要思想的基础上，又提出了以人为本的科学发展观、建立社会主义和谐社会等一系列重大战略思想。所有这些都为进一步发展和完善企业文化理论提供了有力的条件。
这一时期，国内相关的企业文化著作、刊物和文章日渐丰富。企业文化学的课程体系日益成熟与完善，企业文化教材不断推陈出新。2005年北京交通大学首开全日制企业文化硕士班，开高校之先河。不少院校工商管理和财经类专业中陆续开设了企业文化课程。与此同时，顺应企业的需要，中国企业文化研究会、中国企业联合会、中国企业文化促进会等学术及社会团体，在高校学者和企业专家的配合下，总结优秀企业文化制胜的经验，建立企业文化示范基地，出版了各种企业文化的案例集，如刘光明著的《中外企业文化案例》(2001)，李笑天主编的《中国企业文化建设优秀案例丛书》(2002)，中国企业文化促进会推出的《中国特色企业文化建设案例》(2005)，罗长海等编著的《企业文化建设个案评析》(2006)，等等。另外，对中国传统文化如何促进中国现代企业管理的研究更加深入，例如中国儒家学说、法家学说、道家学说、兵家学说等，都在企业文化理论中有相当
738有资产监督管理委员会下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，要求国有企业加大企业文化的建设力度。同年，在国家劳动和社会保障部向社会发布的第三批新职业中，企业文化师被正式确认为国家认可的从业资格，由此国内关于企业文化师的培训如雨后春笋般地快速发展起来，不仅使企业文化的实践探索更加深入，也推动了企业文化理论研究向着更加实用的方向发展。
分析案例
索尼的企业文化特色
索尼公司创始人之一盛田昭夫说：‚我们真正的资本乃是我们的知识、独创性和热情，我以为这些品质至今仍是办大事业的前提。‛这就是索尼文化的基本体现，可以从盛田昭夫写的《日本造》一书中看出来。索尼的企业文化可以概括为以下几点。
1.重视科学技术
索尼的创建人深知科学技术的重要性，该公司创立宣言确定，‚公司的宗旨是迅速地将战时各种非常进步的技术应用到国民生活中去‛, ‚及时地把各大学和研究所等最有应用价值的优秀研究成果变成产品和商品‛。此外，他们还大力引进国外先进技术，如引进美国技术，在日本率先生产出半导体收音机和磁带录音机，花了2.5万美元（当时是一笔巨款）购买了美国半导体晶体管的专利权。索尼公司每年用于科学技术开发的资金，要占到销售总额的6%～12%。每月召开一次研究与发展汇报会议，由高级管理人员和部门经理参加。每次会议都听取五六个关于重要领域中最新研究成果的报告，然后深入讨论这些成果的商业化、市场化前景，无前途的研究项目下马，有前途的继续投入。
2.人尽其才
索尼公司为了充分发挥科技人才的积极性和首创精神，他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长，‚毛遂自荐‛去申请各种研究课题和开发项目，允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦。索尼公司认为，一个人老在一个地方，会因为成功、过于自信而失去创造力，而那些不安于现状、不墨守成规、敢于在各科研组跳来跳去的人，最具创造精神，能激发竞争，增强科技队伍的活力，很多新产品都是他们开发出来的。例如，笔记本式电脑就是34岁的工程师平山‚毛遂自荐‛到英国考察后开发成功的。这种灵活的用人机制，使许多年轻科技人才脱颖而出，成为课题负责人，或担任了公司重要职务。
3.不断创新
创新是索尼企业文化的重要内容，也是成功的要诀。公司创建人曾说： ‚索尼成功的关键是在科学技术、管理、142营的国际化、世界各国经济文化的一体化以及知识经济的兴起更加使得企业管理实践进入‚文化制胜‛阶段。
3.现代管理科学理论发展分为三个阶段，即古典管理理论、行为科学管理、管理从林阶段。主要以理性管理为主，认为只有数字资料和数学模型才是可信的，只有正式组织和严格的规章制度才是符合效率原则的，但是人们发现很多管理问题仅仅依靠数据分析和严格的外部监督是无法做到的，使得人们开始重视‚软要素‛的管理，由此产生了企业文化理论。而知识管理的兴起，更是将企业文化理论的研究推向一个新的高度。
4.企业文化理论在中国的发展主要可以分为三个阶段： 第一阶段以‚引进、传播与评价‛为主，大量介绍西方企业文化的研究成果；第二阶段以‚比较、特色研究‛为主，形成一大批中国自己的研究成果；第三阶段以‚理论推广、特色案例研究‛为主，企业文化学习、培训、案例成果大量出现。与这三个阶段相伴随的是企业文化实践在中国的蓬勃发展。复习思考题
1.阐述企业文化的内涵。
2.为什么说日本经济和企业管理的成功为企业文化理论的诞生奠定了重要的实践依据？
3.知识管理与企业文化的关系是什么？
4.企业文化的理论研究在中国主要经历了哪些阶段？
第三篇：浅析企业文化策划产生的作用
浅企文析业化
策产的划生作
用 企业文化策划作为企业文化管理咨询的延伸，从服务品牌理念体构建，到支 撑理念的服务接触点、运营控制点、服务产品等的规划与设计，我们能够基于客 户的全面需求，构筑有竞争力的服务品牌与服务运营模式，同时对企业内部职工 有一定的促进作用。一企业文化是企业的灵魂。首先，从战略高度看，企业文化可以明显地将该企业与其他企业区分开来，可以传达该企业的经营理念并以形象的视觉形式宣传企业，可以提高企业员工对 企业的认同感和企业士气。其次，从经济的角度看，只有实现物质生产力的发展 和经济的发达，然后才能有文化的昌盛，这是经济社会发展的一般规律。当前，我国正进入全面建设小康社会的新阶段，群众的文化消费也将进入更加旺盛时 期。企业生产出的产品中的精神文化含量愈高，其经济附加值也就愈高。再次，从文化的角度看，随着社会主义市场经济的深入发展，文化在保持其意识形态属 性的同时，其产业属性也越加明显。最后，文化作为一种精神力量，也越来越成为经济社会发展的重要动力。随
着社会的规范化发展，人类文化素养的进一步提高，文化在综合国力竞争中的作
用确实越来越突出，甚至会具有全局性的决定意义。
因此，面对文化与经济相互
交融的发展趋势，我们应当切实把握好企业文化与企业经济的辩证关系，更好地
发挥文化在经济发展中的支撑作用。
企业文化对企业竞争力产生的影响
首先，企业文化影响企业经济中生产要素的质量。
尤其影响作为生产要素中
最重要的因素
———
创业者和普通劳动者的素质。劳动者具有什么样的文化背
景，有着什么样的价值观念，会极大地影响他们对待生产劳动的态度从而影响到
工作的质量。
所以精神气质是人力资本的不可忽视的组成部分。
是否具有坚忍不
拔、百折不挠的创业精神，是否能够承受创业活动的辛劳，这和文化有着十分密
切的关系。
衡量一种文化能否对创业有积极的促进作用，核心的标志在于这种文
化能否培育大批具有创新精神和创业能力的企业家。
其次，企业文化能够提升企业战略管理能力。
首先，企业文化有助于明确企
业总体战略、经营战略和职能战略，根据国内外市场环境、国家政策、国际规则
策划书写作
策划书格式策划书写作技巧项目策划书广告策划书活动策划书
等外部因素的变化，结合本企业实际，明确企业发展目标，提出实现目标的重大
方针与计划，确定企业经营业务类型，确定产业发展方向以及它的竞争地位，避
免盲目跟随别人，造成决策失误。
企业文化有助于提高企业学习与创新能力，建设创新型企业，全面提升企业的技术创新、制度创新、管理创新和文化创新能力，为实现企业的持续健康发展
创造条件。
学习能力是企业生命力之根、竞争力之本、创造力之源。
要建设学习
型企业，树立忧患意识，着力增强获取知识、传递知识和发明、反思、推广、执
行的能力。
要拓展企业获取外部知识的渠道，探索企业内部知识分享的办法。
要
在重视经营者个人学习能力的同时，提升经营团队的学习能力，并转化成企业组
织学习能力。创新能力是企业生存与发展的必然保证。
最后，企业文化能够打造企业名牌文化，确保名牌之树常青。
为了使企业文
化更好地托举和支撑名牌，使之产生更大的经济效益和社会效益，企业必须在精
神文化、行为文化、器物文化这三个方面进行名牌文化的培育，确保名牌拥有丰
厚的文化底蕴支撑。
是在精神文化层面上，要强化名牌意识。
在行为文化层面上，要狠抓名牌管理。
名牌管理是指企业为创造和保持名牌而在制度文化方面对企业
组织及员工的各种行为所做的规范和约束，它是创造名牌的组织基础和制度保
证。
在器物文化层面上，要打造名牌品质。
名牌品质既包括产品的高质量、高性
能、优质服务等，又包括商标的名称、样式以及产品外观包装等要素。为此，要
随时了解和满足消费者的需求，积极参加质量认证工作，按照国际质量标准保证
产品质量，并重视研发投入，以保证产品质量稳步提高。
三、企业文化活动对推动职工文化建设的意义
职工文化与企业文化存在密切联系。
企业文化是一种管理理论，即所谓的文
化管理。
职工文化既是企业文化的载体，同时也进一步促进了人才强企战略、大
力实施职工素质建设工程
（即全面提高职工的思想道德素质、科学文化素质、技
术技能素质和健康素质）
等一系列活动的开展和普及。
职工文化活动的开展，将
在一定程度上对企业文化建设的深入和落实起到积极的推动作用。
第四篇：初三孩子产生厌学心理,家长应该如何处理？
初三孩子产生厌学心理，家长应该如何处理？
初三孩子产生厌学心理，这已经到了九年义务教育的尾声，也是关键的升学季，这时候家长应该如何应对呢？
初三，是结束九年制义务教育的尾声，初三，是学生即将踏入高一级学校求学的基石，初三，更是家长和学生渴望人生走向精彩的阶段。然而，初三的学生在长辈的期望、繁重的学业、升学的压力下，有一部分人总会出现这样那样的心理问题。
纵观毕业年级学生的心理状况，主要有以下几个方面的表现：其一受挫沉闷型：这部分学生成绩优秀，由于一次、两次考试失常，而变得不自信起来。爱说爱笑的天性鲜有表现，而是沉闷寡言，眼光写满戒备，不喜活动，整天埋首在题海中不能自跋。其二，急躁焦虑型，这类学生具体表现，在班级“猫”准一个追赶目标，样样与其攀比，对方考几分，自己超过了则喜，超不过则躁，定不下心整理学习思路，系统复习，而是处于忙乱之中而不见学习成效，但又认不清自身缺点，好高骛远。目标定的过高不能现实。
因此，情绪变化大，学习不够踏实。其三，厌学自弃型，这类学生所占比例不高，但每个班级都有，他们的影响较大。老师的教育、家长的训斥都没用，他们在考试中屡次不及格，已经严重挫伤了他们的学习积极性。因此，他们更喜欢做自己
喜欢的事，或在球场驰骋，或在网络拼杀，或在特色小吃店流连。而逃学是家常便饭，笔记从来不做，作业从来不交，行为浪荡，我行我素，一幅玩世不恭的样子。
客观地说，大多数学生并没有以上学生的表现特征。虽然也有压力，但孩子们学习还是能通过教师的疏导、家长的安抚安然地跨过初三这道坎的。然而，面对以上三类学生心理怎样引导，使他们摆脱不自信，不急躁，不厌学的阴影，健康的成长。还是需要专业的心理辅导老师和具有一定心理辅导能力的教师通过心灵的按摩让他们重新焕发出快乐积极向上的热情。下面就以上三类学生的表现谈谈在实践操作中如何引导他们怎样走出心灵的阴影。逐渐步入学习的正常轨道中来的。
受挫沉闷型的学生都有心高气傲，惟我独尊的心理情结，当一两次遇挫后，受挫心理较脆弱，刚开始时，他们认为自己一时失误，如果再有第二次失误，自信心立即崩溃。性情大变，对自己的学习能力怀疑起来。这是，心理干预要立即跟上。否则一个优秀的尖子学生就会慢慢沦为常人，甚至不如常人。曾经有个特色班学生小姚，理科成绩在年级里名列前茅。文科中语文平平，但由于认真，语文成绩总是中上，到了初三仅仅认真是不够的。一次月考中他作文失误，100分语文只考了70分不到，那时，他还自信满满，发誓在期中考中考出优秀的成绩。没曾想，期中考他的语文只考了71分。再评讲试卷时，他就失控地哭了，泪雨滂沱。事后，学生反映他一整天都在眼泪中度过。
第二天，我发现他情绪低落，在上语文课时，目光木然，爱笑的他脸色沉郁。一个优秀的男孩子，可不能让他栽在这次受挫中。于是，我单独把他找来谈话，并让他拿出语文卷，从头到尾帮他分析他失分的原因，最后，我肯定地说，40分的作文你仅得24分，还是你作文的问题，这样吧，从今天起，老师一天出个作文题给你，单独帮你面批、评点，你是很有悟性的，老师相信你，这点问题难不倒你。目光迷离的小姚眼睛中立即充满了灵动。像个小大人频频点头。从那以后，每天中午，小姚总会出现在我的办公室。他的作文（以40分计）从27分开始，现在逐渐打到了32分，而且，我不断评点他作文的精彩之处。这个孩子的眉头逐渐展开。一次，在全班的当堂作文课上，我特意把小姚的一篇修改过习作作为范文朗读，那一瞬，我再次看到小姚充满自信的灿烂笑脸。
直到现在，小姚仍然习惯地出入我的办公室，把他的习作拿给我看，跟我探讨作文的细节处理。面对这类学生，采取的方法是
一、教师必须搭准脉搏，给予鼓励，单靠空洞的说教是没有效果的。
二、必须请相关学科的教师配合一起单独从学科的角度给予辅导。三相关心理教师一起诊治，双关齐下，让他从哪里跌倒再从哪里爬起来。
急躁焦虑型的学生，一般都具有不切实际的幻想，明明他成绩的排名是中等，他却把自己的目标定到了年级前几名，还窝着一肚子气。认为把自己的目标定到这样的位置是正确的。自己没考出好成绩，都是客观原因造成的，怨这怨那，唯独不从自己身上找原因。到了初三了，成绩仍离目标遥远，这时浮躁起来，焦虑起来了，虽然从心理学的角度来说，适度的焦虑有助于学生考出好成绩，但那是针对优秀者而言的。他们焦虑的结果却可能失眠。直至神经衰弱，最严重的会导致
休学。目前这样的群体不在少数，究其原因，家长的期望值与自己的期望值都太高，当现实与理想之间的落差太大时，他们先是怨天尤人，然后，就偏执地认为教师偏心，又是逆反的年龄，就像好斗的小公鸡一样，成绩不能大幅度地提高，还自以为是，造成眼高手低的局面。
年级里有位学生在初一时就有这样的状况，一次，我跟她进行了深谈。她自认为自己在数学上有天赋，但困惑自己的数学成绩为什么总是比不上人家，因此，只要数学成绩出来，她就紧张到失控的地步。我问她，是什么原因让她觉得自己的数学有天赋，她立即如数家珍地讲到小学时自己的数学在年级里总是名列前茅的事，我知道这个孩子的母亲是小学数学老师，而且孩子是在自己母亲的班级读完小学的。
不言而喻，孩子今天的心理症结正是母亲当初的提携造成的。因此，我又跟孩子的母亲沟通了一次，孩子母亲现在是后悔莫及，但已经铸成大错，孩子偏执地认为自己是个天才式人物，心理脆弱的即将崩溃，孩子更容不得老师的一点点的批评，即使老师指出不良现象，她也认为是针对自己，最后，孩子在专家的建议、学校大力配合下，短暂休学。当然，如果能够暂时脱离压力较大的环境当然是有益的，但最重要的从根本上让孩子接受自己只是个平凡的人，解开心结，需要家长完全抛弃高要求，才能够彻底让孩子回归本源……
对这类学生采取的方法：一需要家庭和学校配合，让孩子请心理医生的及时介入才会有所起色。心理医生介入越早越好，能够消除孩子的心理压力。
二、学校为孩子的后期学习创设一定的条件，孩子信得过的教师跟孩子结对子谈心，逐渐解
开孩子的心结。
三、对这样的孩子，老师们必须特殊对待，在学习上减轻她的压力，在言语和表情上尽力和风细雨。四，班集体营造和谐温馨的氛围，让孩子在轻松自如的环境下逐步走出心灵的阴影，健康成长。
厌学自弃型的学生家庭背景走了两个极端，一种是父母无限溺爱，百依百顺。一种是家庭破碎，无人管教。这两种类型的学生表现另类，他们对课堂失去了兴趣。我年级六班有位学生由于成绩垫底，本该留级，但在家长强烈要求下，留在初三试读。刚开始，在班主任和任课老师的软硬兼施下，该生上课还算认真，但不久他就故态重萌，作业不交，补课逃走。
班主任请来家长，要求配合教育，我跟这位学生谈了一节课，站在他的位置理解他的感受，说到他在家庭关系上受到的伤害，说到他一直得到老师的关注，说到他思维敏捷反应力好……他的眼神从戒备到柔和，从柔和到感动，他向我敞开了心扉，说妈妈语言的犀利，老师的不理解、自己对前程的渺茫……我说这不能作为自暴自弃的理由，为自己的美好未来要博一记。
后来，他答应了让班主任指定学生干部为他检查每天的作业要求，还跟我说，除了英语有困难，他能够把所有科目考及格。期中考试，他基本实现了诺言，而且在任课老师的帮助下，他已经完全融入班集体中，学习也有了动力。
对这类学生采取的方法是：一老师的肯定和鼓励是他们重新起飞的动力，班主任和课任教师的真诚让他们有了自尊的回归。
二、取得家长的配合，让家庭的督促和学校的督促统一起来，使孩子养成自觉学习的习惯。
三、倾心谈话，消除他们的戒备之心，对他们全面了解，注重以细节取胜，更需要真诚和鼓励的眼神的交
流，是能够让他们振作起来，有所长进的。
四、在前期思想工作的基础上，跟踪预控尤为重要。这是避免学生反复的一剂良药。
当然，初三了，学生逐步走向成熟，在成熟中，需要有一盏灯，照亮前方的路，学生心理问题随着社会的竞争的热度会层出不穷，为了毕业年级的温馨，需要老师们不断探索教育、教学的方略，在和谐有序的气氛中达到一定的高度。这是我们不懈的追求。
第五篇：企业文化对管理产生的影响
企业文化对管理产生的影响
在21世纪的今天，在企业管理中，我们可以经常听见一个词，那就是企业文化。那么，什么是企业文化，企业文化对企业的发展，管理者的决策有什么重要意义？
企业文化具有以下几个特征：
1、超个体的独特性。
2、相对稳定性。
3、融合继承性。
4、发展性。
我国学者刘刚在2004年编写的《现代企业管理》一书中中对企业文化给出的定义是：企业文化，就其本质来讲，主要是一种经济文化，反映着人们从事经济活动的观念和方式；就其具体内容来看，它取决于企业发展的历史、所处的社会和地理环境、企业的生产经营特点、员工特别是高层管理人员的价值取向等因素。由此可以看出企业文化对企业发展的重要意义。
比如国内就有很多优秀的企业，他们的成功与其企业文化有重要联系。海尔在中国家电业是少有的能与外资叫板的民族企业，在20余年的发展历程中，海尔已经生成特色的文化体系；从观念到战略、从人才到技术、从市场到服务，海尔的创新不仅成就了企业的发展，也得到了员工的广泛认同。又如联想的企业文化，他的核心是责任意识。讲求企业对社会的责任，个人对企业的责任。青岛啤酒的企业精神是“超越自我，追求卓越”。韩国三星电子的企业精神是“以人为本，追求卓越”，企业信念的“以消费者需求为永恒追求”。
IBM的文化经营之道有三点，“必须尊重个人、必须尽可能给予顾客最好的服务、必须追求优异的工作表现”。微软的企业文化是“激情文化”，认为激情是工作的动力和灵魂。可口可乐的文化更有些家的味道，注重情感的沟通和诉求，拥有这样一个全球著名品牌的企业是这样看待自己的：“品牌，是一种情感”。
谈到这里，我们可以看的出，这些国际巨头们都有着比较优秀的文化氛围。那么，有了这样的企业文化，作用是什么？我认为，这些大企业的文化对内是一种精神的凝聚，对外是一种保障性的宣言。在企业文化和企业目标的感召下，所有的企业员工具有了高度的责任感和统一性，换句话说，就是有了较强的执行力，这样就保障了企业的高速、高效运转。同时，在这样的企业、这样的员工共同营销的氛围下，所推出的产品和服务就具备了极高的附加值，被消费者所信赖。企业通过文化的理论和实践，达成了多方共赢的结果。
所以我认为，一个好的企业文化要具备三个要素：明确又远大的目标、正确的价值取向、统一的行为方式。在某种意义上来说，企业文化的重要性甚至并不局限于企业自身，也是对社会具有深远影响的大事。经过良好的企业文化熏陶出来的人才，对社会的重要性也是不言而喻的，因此优秀的切也文化，要讲求员工的融入，讲求对企业、对社会、对国家的利益共享。
那么企业文化对管理会产生怎样的影响？
一、首先，企业文化绝大部分代表了管理者的思想，那么管理的职能有哪些？管理者的角色有哪些？其中，管理的职能主要可以分为计划、组织、领导、控制、创新。管理者有人际角色、信息角色、决策角色。管理者的技能有技术技能、人际技能、概念技能。了解了这些管理的基本知识，就不难理解为什么企业文化会对一个企业的发展有重要影响了。
一个企业中，做决策的人起着至关重要的作用，而一个企业文化能够展现决策者的思想境界、文化水平、以及创新能力。
阿里巴巴的模式是一种独创的中国式B2B，被业内人士称为继雅虎、亚马逊、易贝之后的第四种模式。这不是偶然，从阿里巴巴的创建者马云的思想，做法上可以看出来，在阿里巴巴创建之初，中国大多是自己控股，自己当老板，然而马云实行了股份制公司。并且毅然决然的做起了一个从来没有做过的B2B模式的公司，作为领导者，马云是一个出色的领导者，因为他具有远见，作为高层管理者，马云的概念技能超出常人。而阿里巴巴的文化氛围更是其成功的重要保障，阿里的文化观念深入人心，早在湖畔花园，这些观念就已经现成，吃苦耐劳，客户第一，要抓住市场等一系列观点。
二、管理的基本原理包括：系统原理、人本原理、责任原理和效益原理。其中，人本原理主要包括以下主要观点：职工的企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。
同样是马云，在阿里巴巴创建之初，马云不懂技术，因此没有参与关于技术的劳动，而是放手让手下懂技术的人尽他们所能，去做网站等一系列事物，这种让职工直接管理自己的劳动，不受外行的干预无疑取得了成功。在阿里的企业文化中，“六脉神剑”中第一个便是：客户第一·客户是衣食父母·尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象·微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题·与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿·站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意·具有超前服务意识，防患于未然。同样的也是中国的另一个公司——海尔，他们的企业文化中也有：企业生存的土壤是用户。在大洋彼岸的连续三年成为世界500强之首的沃尔玛也有这样类似的标语：1．顾客永远是对的；
2．顾客如有错误，请参看第一条。这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。窥一斑而知全豹，无论何时，人本原理如果成为了一个企业的企业文化，那这个企业会有很大的发展空间。
在管理中，责任也是具有重要意义的，一个企业，必然会有出错的时候，因此，一个成功的企业必然其文化中具有这一点。阿里巴巴：诚信·诚实正直，言出必践·诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响·通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳·不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导·勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止·能持续一贯地执行以上标准。沃尔玛：诚实”在沃尔玛的文化中是一个非常特别的词汇。每个沃尔玛同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，但是有一个错误是不可以被原谅的，就是不诚实。只有诚实，才能百分之百遵守国家和地区的法律法规，才能百分之百遵守公司的政策规章和原则。因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展，连续四年荣登《财富》杂志世界500强企业榜首，并连续两年上榜该杂志“最受尊敬企业”的排行。同样，个人只有诚实，才有保证遵守公司相关政策，对消费者健康安全负责，也才能在沃尔玛有光明的前途。通过这两个公司的企业文化可以看出，一个成功企业对每一个人都确定了一个明确的责任——即必须要诚实。因此这两个企业才能很好的发展。
三、管理道德与社会责任。伦理与道德作为人类文明的基本因子，是评价人类行为善恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的规范和准则。任何社会任何组织要想长期生存，不仅需要遵守法律，同时还必须遵守一定的道德规范。任何组织的管理行为都在文化深层上体现它所秉持的道德观，现成独特的管理道
德。在社会上，一些企业的行为法律没有明确规定，此时就要依赖于这个企业的文化了。沃尔玛为了保障食品安全和消费者的身体健康规定：每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织其到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病之后方可聘用。并且沃尔玛每年组织同事体检一次，发现有患传染病者立即请其暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗。沃尔玛不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训。在沃尔玛有一个比较新的概念，叫鲜食学院，也是沃尔玛（中国）自己发展起来的学院。
而与之成鲜明对比的则是三鹿，作为拥有“国家免检产品”、“中国名牌产品”、“中国驰名商标”等多项殊荣，奶粉产量连续十五年位居全国第一，与新西兰“恒天然”合资后，乳品科研制造能力达世界水平，然而，这样的企业在2008年被检测出有毒物质三聚氰胺，在事件发生之后，三鹿集团不仅没有立即召回问题奶粉，反而试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放等手段，将“三鹿”与“肾结石”的关联封杀于无形。这样的企业，其企业文化早已腐败，就算这件事没有发生，也会有另一件事情产生的，三鹿企业的企业文化中关于社会责任，以人为本早以不复存在，这样的企业注定会走向灭亡。
四、文化对决策的影响
在决策过程中，任何方案的选择都意味着对过去某种程度的变化。决策者本人及其他组织成员对待变化的态度会影响到方案的选择与实施。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕、抗御的心理与行为；相反，在具有开拓、创新精神的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能发生的变化中得到什么，因此渴望变化、欢迎变化、支持变化。很明显，欢迎变化的组织文化有利于新方案的通过与实施；而抵御变化的组织文化不利于那些对过去作重大改变的方案的通过，即使决策者费尽周折让方案勉强通过，也要在正式实施前，设法创建一种有利于变化的组织文化，这无疑增加了方案的成本。
苹果公司作为当今的智能手机霸主，其重要的一点就是懂得改变，其前任CEO乔布斯在任的时候，统治相对来说独裁一些，新任CEO库克上任之后进行了一系列改革，使得苹果公司的销量不但没有下滑，反而增加了不少。
五、企业文化的功能与塑造
（一）组织文化的功能
组织文化作为一种自组织系统具有很多特定功能的功能。主要功能有以下几点。
1、整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机的整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。
2、适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地作出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效果的帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速的适应外部环境的变化。
3、导向功能。组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的，以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断的向个人价值渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。
4、4.发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射，反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。
5、持续功能。组织文化的形式是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。
（二）组织文化的塑造途径
组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的系统工程。许多组织致力于导入CIS系统颇有成效，它已成为一种直观的、便于理解和操作的组织文化塑造方法。从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程。
1.选择合适的组织价值观标准。组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。选择组织价值观要立足于组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组织方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式。其次要把握组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。
2、强化员工的认同感。在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心。
3、提炼定格。组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格。
4、巩固落实。要巩固落实已提炼定格的组织文化首先要建立必要的制度保障。在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员在一开始就能自觉主动地按照组织文化和组织精神的标准去行动比较困难，即使在组织文化业已成熟的组织中，个别成员背离组织宗旨的行为也是经常发生的。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度十分必要。其次，领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，应起到率先垂范的作用。领导者必须更新观念并能带领组织成员为建设优秀组织文化而共同努力。
5、在发展中不断丰富和完善。任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这即是一个不断淘汰的文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次。
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