企业人才招聘几个误区

第一篇：企业人才招聘几个误区

中小企业的危机来临，不是今天才有的结果，而是一直以来就伴随着中小企业的成长一直存在着的，只不过在危机来临时显得更加突出而已。在这个冬天里，中小型企业更应该在人员的招聘和使用上避免陷入以下的六个误区：

误区之一 重招聘，轻选拔

君不见我们无论是在常规的招聘会现场，还是网络媒体的招聘企业里，总是看到一些企业总是在招聘一些关键岗位工作人员，尤其是企业的高管。如果是企业里的普通员工也就罢了，因为企业必须要保持相对的流动性，我们也很好理解的。不但如此甚至有的企业中层骨干也是常年招聘。我们对此有三点分析：第一，企业通过招聘会或网络招聘做广告，显示企业在应聘者中的实力;第二，就是企业这是招聘一些不重要岗位的人，怕引起不了别人的注意，就把中高层的人员也给招了，但是并没有该职位的需求，欺骗应聘者;第三，就是企业真的是需要该职位的人员，但是如果一家企业常年招聘高管人员，是不是企业也存在问题。为什么不能考虑自身因素，一味的从外面引进呢?企业完全可以通过内部人员的岗位竞聘来提拔人才，对人才进行拔高使用。这也符合人才的成长规律，也正如彼得·德鲁克所说：任何人对于工作岗位都是从不胜任到胜任，然后又从胜任到不胜任。为什么企业偏重于外来和尚呢?一是企业内部真的无人胜任此岗位;第二认为外来和尚好念经;第三就是人性的因素，人力资源或者说老板对下属的缺点看的比优点的分量重了，如何用人存在问题。人才是用出来的，不是招出来，即使适用企业的人才，如果企业不会用，也一样会流失。同时企业要注重人才的培养，使用和提拔通路的设计，培养出真正对企业长期发展的有用人才。那么企业的管理者一定要站在企业战略和持续健康发展人才战略上来关注人才，认识人才的标准。误区之二 重经验，轻指标

在企业招聘和内部提拔人才的过程中，多数情况都会从该人才的经验上进行评判，这个人才能否胜任这个岗位的工作。就拿我们招聘应届大学生来说，也是这样的，经验被放在了首位。有些工作对于应届毕业生来说，熟悉工作并不是件很困难的事，或许只是培训一下就足以胜任了。但是由于经验我们大多数情况会将其排在公司之外，有一种情况就是企业对岗位的要求和提供的薪酬待遇实在不能招到合适人才时才会提供给应届生。其实我们在招聘时忽略了，人才不能忽略的因素：知识、技能、经验、道德等众多指标。而不能片面的追求经验，有时会被经验所累。还有，就是招聘的人才在以前的工作中所作出的工作业绩指标，也应该被考虑在内，因为指标完成的好或出色，证明其能力高。但这个不是唯一因素，因为人才在不同的企业发挥的作用是不一样的。要避免一个误区：人岗不匹配。有两种情况：一是招来的人才超出岗位的水准太多，高级人才低岗位;一是招来的人才远远不能适应岗位的需求，低级人才高岗位。这都会使得在此岗位工作的人时间不能长久，招聘人才就会变成一种常态。企业一定要避免这种情况出现，要找到合适的人才，也可以比岗位高一点，人才工作起来游刃有余，更有助于信心的提升。也可以是比岗位稍低一点，可以促进人才的成长和提升。

误区之三 重人情，轻能力

在中小企业里，尤其是中小企业里的家族企业，一般在招聘人才时都是由老板亲自面试，或者是老板的助理、办公室主任、企管部等来选拔人才。而他们在招聘时根据岗位工作的不同和职位的高低往往会将自己的亲戚、朋友、同学等招到企业里工作，根据各自的特点分配

给相应的工作，在企业的创业初期家族企业通过此种方式能够快速的发展，可是一旦企业成长到一定规模以后，这种错综复杂关系网就会变成企业成长的最大阻力。再者由于招聘人员本身的职业素养局限，不能对人才进行全面的把控，在选拔人才时，多会根据自己的习惯和经验，以及主管判断，造成对人才招聘指标的失衡，这也必然会给企业在运作过程埋下重大的隐患。再者由于招聘者自身的局限性，不能够正确认识和理解所招聘岗位的实际情况和胜任要素，招进来的人员会需要一个相对较长的时间来适应岗位的工作习惯。

误区之四.重专业，轻复合企业一般在选择人才方面都会在专业化上下足够的功夫，要求应聘人员如何的专业，使得选择的标准过于单一。比如在所学专业的要求，对技术类岗位工作专业性要求强没有错，但是我们在招聘专业人才时也应该考虑专业人才的复合技能如何，如果你专业的技术非常高，但是不能与同事处理好关系，你也很难发挥团队的合力，不容易在团队中生存，更别谈发展了。还有就是一些非技术类的工作同样存在这样的问题，搞销售的要求就必须是学经济和管理方面的人才，看看我们企业里工作人员的所学的专业，有多少是专业完全对口的?专业只能表明你具有专业的水准的知识和智慧，但不代表你具有专业的技术和能力。学历只是代表过去，并不能代表未来，关键是人才的学习力，尤其是在参加社会实践工作中的实战能力。那么企业在招聘人才时要根据岗位的不同制定相应的面试标准，不能使用相同的标准进行评定，而这一点很多企业招聘时都会用相同标准来评定应聘者，这是不公平的。还有的企业在面试应聘者时，只是看看简历，让面试者进行自我介绍，然后根据招聘者的问题，应聘者进行回答，短的三五分钟，长的半小时到一小时也不一定。

误区之五.重能力，轻素养

在我做咨询的这段日子里，我接触了很多企业里的职业经理人，也碰到了很多职业经理人让老板头疼的问题。如销售经理个人业务能力非常强，个人销售业绩很好，但是团队销售业绩较差，为什么?后来通过与其相处一段时间以及访谈了他的下属成员，大家一致反应经理吃“独食”。经过了解，因为是经理对客户信息具有独断权，比较容易成交的，单字大的都给自己留下来，其他的进行部门内部的分配。这还不算，还有就是当部门获得奖励时，自己的奖金最多，也不善待下属。同时自己不能将业务上面的成功经验与别人分享，带队经验极其匮乏。还有就是有些管理者喜欢在企业里拉帮结派，自己离职时将团队整体带走，企业不可避免的受到了损失。还有的个人能力很强，在部门里喜欢将工作都控制在自己的手里来做，哪怕自己每天忙的很累，完不成，也不愿意将工作分配出去给别人做，更不愿意向部门里面添加人员，害怕别人抢了自己的工作。

误区之六：重学历，轻实战

在中小企业里我们常常可以看到这样的例子，MBA已经成为很多人走向企业中高层的一块敲门砖。

老板们也确实需要人才来装点自己的门面，于是大量的MBA走进了老板们的视野，并且给予高薪。可是接下来的情况缺让老板们感到郁闷的是，高素质的人才并没有给企业带来效益的增长，反而会阻碍已经有序的管理秩序，甚至还会给企业带来不和谐的声音。还有企业更是夸张，就是其企业里负责的发货人员也是大学本科。其实，MBA泛滥的今天，含金量下降了许多，本科生也遍地都是，关键是企业里要找到真正能够解决问题的“医生”，而不是

对企业一知半解的“实习生”，甚至是不懂企业的人来协助经营企业。我们可以给引进的人员一个平台，让其不断的持续成长，在合适的时机提升到企业的运营和管理层面，不能一味的追求高素质，高素质未必会高效。企业的用人一定要与企业的发展周期紧密联系在一起，在合适的阶段引进合适的人才，而不必过分的追求学历的高低。

综上所述，企业在招聘过程中要尽量做到公正、公平、公开的原则来招聘企业需要的人员。在招聘前做好招聘岗位人员的标准设计评判标准，综合考察人才对企业的适用性，不带着有色的眼睛来看待任何一位应聘者，同时要做好企业专职招聘人员的自身专业素养的提升，为企业把好人才关。尤其是这个冬天里，企业对人才的渴望会非常迫切。但是不要因为迫切而失去应有的原则和标准，更应该注重人才的综合素质考察，与企业共同走出冬天，不能够给将要到来的春天留下隐患

第二篇：如何避免人才招聘中的误区

如何避免人才招聘中的误区

一、招聘工作的误区

1．招聘要求不切实际。一是用人理念的偏差。如果超出岗位需求过分追崇高素质人才，或盲目降低要求，均会导致人岗不匹配和人员流失。二是对行业、企业自身及人才供求状况认识不足。有些企业未能正确认识自身资源能力、行业发展阶段和人才供求状况，片面追求过高的招聘条件，结果往往招不到人。三是HR规划、招聘计划缺乏准确性和前瞻性。有些企业的HR规划、招聘计划并非基于系统、明晰的企业战略和专业的分析预测，而是流于形式，造成招聘要求设定失误。

2．薪酬观念在招聘中的错位。常有企业由于薪酬低而招不到人。从企业的角度分析，一或由于视人才为成本而非可增值的资本，想廉价取才；二或想测试应聘者的忠诚度，希望员工具有创业者当年特定环境下艰苦拼搏、不计得失的热情和耐力，如愿接受低起薪历经时日磨练，忠诚无私地奉献并有所作为者，再予重用并增加远期回报。

3．依赖招聘人员的主观印象选才。有些企业的人才甄选主要靠包括领导者、管理者和HR在内的相关人员的主观评估，选才准确性不高。主要原因一是没有充分认识并重视人才甄选的重要性和专业性，缺乏行之有效的人才甄选体系。没有明确的人员组织和流程规范、科学的测评方法、评价标准、录用标准等，或即使有，也得不到切实执行和监管。二是招聘人员自身的限制。这些限制来自于对专业技能、人才识别方法的掌握，对公司战略和行业、业务特点的理解，工作态度和行为、与相关方的沟通合作等多个方面。

4．过分迷信测评工具和人力资源外包。有些企业认为测评软件、笔试、招聘外包等手段能确保专业、准确、客观、公平、公正，对任何职位招聘，均将录用与否取决于测评结果或外包机构的意见，结果却常不如预期理想，还大大增加了招聘成本。

5．招聘只是HR部门的工作。常有用人部门认为招聘只是HR的工作。而HR经过一番努力选送人员，却常被用人部门否决，并被抱怨总招不到人。现代招聘管理中，HR只是招聘全程的组织协调者，侧重于专业指导和支持及人员初筛把关等，用人部门则扮演着越来越重要的角色，侧重于合理评估本部门各岗位 的相对价值及任职要求，提出本部门用人和培养计划，对应聘者专业知识技能的评价和录用决定等。

上述招聘误区，在实际中具有广泛代表性，且相互间存在系统关联性。

二、走出招聘误区的对策

1．统一指导思想和规划。首先，企业应树立人才是最重要的资本，以人为本、量才适用、发展人才的用人理念，并在从企业领导、各级管理者和员工的思想言行中渗透，在用人机制的建设和实施中践行，营造更有利于吸引和激励人才的环境条件。其次，应将企业的用人理念贯彻到日常工作中去。招聘以最大化地寻求适合企业需要的人力资源为主要目标，在某种意义上，也是展示企业品牌的机会，故工作一定要系统、细致、主动、负责、协作、公平、公正，做到有理、有据、有度、有节。

2．构建科学的招聘流程规范。这是招聘工作有序、有效进行、减少主观随意性的有力保障。全程应包括：需求分析与人力计划→职位分析与用人标准→招聘团队组织→招聘方案预算→招聘渠道选择→信息发布→简历收集、筛选和资格审查→面试测评→体检→确定录用人员→安排入职→试用期跟踪管理→招聘效果评估及总结等。

3．有效地组合招聘策略。制定招聘策略应遵循针对性、实用性、经济性、有效性原则，按招聘需求分类招聘，选择招聘渠道及宣传方式，制定相应的组合策略，再在企业招聘流程规范要求的框架下，确定具体的筛选比例、招聘人员组织和流程、测评和甄选方法等方面的策略。例如，应届生可用校园招聘；普工可用电视、报纸、人才市场和网站招聘，实行HR和用人部门联合面试；中高级人才可用猎头、内部竞选招聘，用笔试→心理测试→合议制面试加评价中心法甄选。渠道资源可灵活组合共享，以提高经济性和实效。

4．对专项招聘，要建立专项计划方案。HR与用人部门应达成共识，建立专项计划方案。方案应具针对性和可操作性，能作为工作行动指引，内容应包括目标任务、招聘团队、资源和费用预算、人员分工及工作程序、进度、招聘策略和渠道、文件表单和宣传资料、筛选比例、面试安排，测评方法和工具、录用标准、言行举止规范等。

5．招聘绩效管理。企业应定期检查、评估人才招聘工作，严格监管招聘标准 的执行和招聘目标的落实，招聘及监管相关职责及考核要求要在职位说明书中列明。要从招聘周期、成本、录用率、人岗匹配度、离职率、员工及用人部门满意度、招聘人员素质能力、工作态度与行为的合规性等多方面综合评估招聘绩效，并及时检查、沟通、总结，进行绩效辅导和必要的培训。

综上所述，企业应正视招聘误区的存在，找出问题的症结，系统地优化，便可走出误区，使招聘更高效、更有效。

张占辉

学号：200918082017

企业如何招聘到优秀的人才

一、我国企业招聘工作的现状

（一）喜好寻找相似的人

一是喜欢寻找与前任者有相似个性和有效能力的人, 而非根据这个职位未来的要求挑选人。二是招聘人员为强化自我价值，往往对与自己有着相同的爱好、性格和背景等相似的人给予高度评价。

（二）要求不切实际

要求候选人既是一个强制型的领导者又是一个团队合作者,既是一个精力充沛的实干家又是一个深思熟虑的分析家,这不仅导致候选人的范围变小，还可能将最合适的候选人漏掉,因有的人可能不符合某些要求（如具备MBA学位或某个特定领域丰富的工作经验），但具有胜任该工作所需的能力。

（三）根据表面价值来评估候选人

轻易相信候选人简历中的信息，面试时,习惯凭候选人临场所说的去评价他。殊不知,很多人在写自己的简历时，往往总是将成功的简历大肆渲染，将其他经历隐藏起来；在面试时，一般都对事实进行了小小的加工。

（四）轻易相信背景调查

在选择汽车商和兽医时，一般人会咨询可信赖的朋友或熟人；但在挑选雇员时,管理人员通常想都不想就相信了一个素不相识的人。其实, 候选人以前的老板和同事常会提供对候选人有利的信息，毕竟他们更关心与候选人保持良好的个人关系,而不是帮助一个未曾谋面的人做出正确的招聘决定。

（五）过度授权

将一些关键性的工作授权给其他人，让那些素质低或有企图的人负责面试，或让下属招聘未来的上司，让外行去面试内行等。这样,往往会失去一些优秀的人才。

（六）颠倒主次

关注“硬件”：学历，工作经验等。忽视“软件”：情商。

其实，情商是决定事业是否成功的关键因素，据《运用情商工作》一书的作者丹尼尔．戈尔曼的研究，情商对于杰出绩效水平的贡献是智力和专业技能贡献的2倍。[1]

（七）政治压力下的盲目招聘

幕后策划，在权力层中安插自己的盟友、招上司的朋友、经理的三姑六婆、董事长的亲朋好友而放弃正式的寻找和评估过程，不管他们是否具备能力。

产生上述问题的原因有很多，但主要原因是企业没定好一个合适的“门槛”导致盲招、错招、乱招。

二、对“适合”含义的界定

（一）最适合的并非最优秀的

也许有人认为，最优秀的人能为企业带来更多的创新和价值。事实上，最优秀的人往往和企业环境格格不入，有时业绩也平平，最终还是带着种种不如意离开，企业为之所做的一切付诸东流。

（二）适合并非学历高，而是能力和人品都适合

学历不代表什么，能力才最重要，但除了能力，人品也重要。一个人即使能力再强，如果人品有问题，很可能会给企业带来不利。雇员携款而逃的事件接二连三发生就是这个原因！

（三）适合并非求专业对口，是适合企业未来发展的需要

专业能力强并不代表所有，要放眼于综合能力，尤其是存在的潜力，不仅适合企业现在的发展，最重要的是通过企业的培训适合企业特定情况下的需要，尤其是未来发展的需要，也就是说，他们是企业储备的人才！

（四）适合不是工作经验丰富，而是人事匹配

工作经验只说明过去，不代表现在和未来，更不能说明就最合适。也许就因为经验丰富而更挑剔、更易跳槽。所以，视个人能力素质来安排其工作岗位，做到“人事匹配”才最重要，最起码稳定。

（五）适合企业文化

文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。若员工与企业的文化背道而驰或大相径庭，就失去了合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。麦当劳快餐连锁店具有想象力和创造力的人在那里可能会“水土不服”，一个内向的人在管理咨询公司工作会觉得很“烦”，就是因为个人价值观与企业的文化冲突的结果。

我认为，真正适合企业的人最起码要具备上述几点！

三、如何招聘适合企业的人才

（一）定位准确

只求最适合,不求最优秀。招聘前，企业做好人才的需求分析：

1、企业哪些部门需要人？

2、何时要？

3、需要多少？素质如何？这样，就对招聘的人才做到“胸中有数”了。

然后明确：招聘渠道、招聘时间、招聘人员、测评方法等问题。

接下来制订招聘策略：首先，与企业人力资源部门协调,根据具体的实际情况制定招聘计划。招聘规划从企业的战略规划、当前业务发展的人员需求、人员流动产生的空缺职位数三方面入手。因为企业处于不同的发展阶段，对员工的要求有异。其次，拟订招聘信息。招聘信息要具有完整性、详实性、客观性的特点。如招聘总经理秘书，就要说明是一般行政事务处理，还是协助总经理业务拓展、对外的公关等。最后，确定招聘人员。选择经验丰富、素质高的人。

（二）瞄准目标

确定在什么样的人群中去寻找所要的人才。这个很重要，因瞄的不准，会让企业失去真正需要的人才，而让那些不需要的人浑水摸鱼。所以，要想瞄准，须知一些目标群体的特点：

大学应届毕业生缺乏经验，易跳槽，但学习能力强，工作积极性高，可塑性强，是公司未来发展所需的人才。

大学刚毕业2-3年的职业族，经历过一定的“风吹浪打”，有一定的工作经验，对社会和企业的认识较深刻，职业生涯在探索中逐渐明确。各方面的可塑性比较强，易培养，不轻易跳槽。

大学毕业5-8年的职业族，工作经验丰富，对自己专长的领域有独特的见解，有比较稳定的职业生涯规划，不易接受别人的观点。可塑性较差，易跳槽。

但企业在招聘人才时，可根据性别、职业、地域、性格、甚至血型等选择自己的目标群。

（三）传递信息

通过一定的方法和途径把招聘信息有效地传递到目标群中。

一方面，结合“定位”的目标准确地把信息传递给目标群，另一方面，不要对所需人才各方面界定详细，否则就变为“框”人而非“招”人。毕竟“人无完人”，要求太严，会把很多本来优秀的人才拒之门外。所以，要根据招聘人才特征，选择相应的招聘渠道。通常，信息传播的途径和媒体有：

1．内部招聘：员工推荐，内部储备人才库

2．外部招聘：广告（网络、报纸、杂志等），校园招聘，熟人推荐，中介机构（人才市场，招聘会，猎头公司），企业的外部人才库，各种专业或技能的短长期培训学校，一些企业的HR联盟形成的相互推荐。

一般，专业化初级人才，可用校园招聘；高级人才，可选择猎头公司；企业急需但不很重要的岗位，可通过招聘会、人才市场等方式。

总之，要根据企业的经营战略、人力资源状况、所处的外部环境，来建立符合自身情况的招聘渠道系统。但无论如何，都要保证人才选拔的公平、公正、公开。

（四）吸引人才

发布的招聘信息能引起目标群体的注意,让他们主动投简历。要想吸引人才，须知：

花一定的笔墨介绍和描述企业及企业文化，包括企业历史沿革、发展规模、价值观、人才观念等。因为企业的实力和优秀的企业文化，是吸引人才的第一要件，会让求职者感觉到他们的未来是成功的，选择该企业是明智的。

明示每个岗位的具体薪酬。因为待遇好是吸引人才的第二要件，会让人觉得：“你有多大的能力，企业就给你多大的舞台”。

提供员工职业化训练、在职教育等。因为职位的发展空间也是吸引人才不可或缺的因素。有的人重薪酬，有的人却重自己的发展。

招聘时,可适当把招聘人数放大。因为招的太少会让人望而却步。而放大招

聘人数不仅能招到人才，还能为企业作宣传。

学会展示魅力与吸引力。在这个人才大战的时代，企业选人，人也选企业。所以，招聘中的每个环节，每一句话，每一个行动等都要非常严谨、规范，以表现出高水准的职业素养，让应聘者感觉良好。

另外，与应聘者沟通时，要开诚布公地介绍企业的情况，因夸大事实只会吓跑人才；更甚的是，把求职者当客户看待，不论是否适合这个职位，都给申请者一个适当的答复，或送上企业的产品礼包，以表谢意!

（五）甄选人才

把真正合适的人才“拣”出来。原则：不避亲疏、唯才是举，严格遵守程序。但注意：

履历筛选。每份应聘材料必看，以最重要的指标初步评选人才，全面衡量候选人。当然，"英雄不问出处,只求水平”的无履历招聘也可，毕竟水平永远都假不了。

初试。用笔试的方式，一般包括技能测试、智力测试、身体能力测试、兴趣测试等，重要的人才可辅以心理测试等方式。其试卷设计一定要权衡各方面的因素，能真正体现应聘者的综合能力素质。

复试。用面试的方式。如自由面试、结构化面试、压力面试、行为事件访谈法BEI、无领导小组讨论、情景STAR面试法等。[2]但要根据人才的特点来定。提问时，除在关系建立阶段用封闭式问题提问，其他阶段尽量用开放式问题提问。面试谈话时，简明扼要、慎用专业术语。

评估选择阶段。360度评价，[2]如管理评价中心、同事、本人、笔迹学、推荐人、教育背景等。总之，当今，企业间的竞争实质上就是人才的竞争。而企业要想招聘到合适的人才，就要坚持：用人所长、容人所短；因事择人、择优录用，避免歧视，全面审核。

张占辉

学号：200918082017

第三篇：企业人才招聘简介

企业人才招聘，是一项系统的人才选聘工程，它基于企业的发展战略，涉及到人力资源计划、配制、成本、价值，以及人才供给、渠道选择、信息公布、甄选方法、效果评估等方方面面，其流程一般有以下步骤：

一．招聘需求申请：

根据企业人力资源规划和企业人员异动情况，由用人部门提出招聘需求申请，经分管领导签字后提交人力资源部。人力资源部将根据公司人力资源预算，对用人部门提出的招聘需求申请进行审核，预算内，提交总经理审批。预算外（业务发展需要），提交总经理办公会特批，并由人力资源部备案，作预算增加处理。用人部门提交的招聘需求申请，必须载明以下内容：

1．招聘的岗位名称。

2．招聘的人员数量。

3．岗位职责及要求。

4．试用、转正期工资标准。

5．计划人员上岗时间。

二．招聘职位分析：

用人部门提出招聘需求前，需要对招聘的职位进行岗位分析，明确招聘岗位的工作职责和任职要求，并形成岗位说明书，以便为新员工的入职和员工招聘提供参考依据。此项工作的进行，一般是由用人部门和人力资源部共同来完成。

三．招聘计划制定：

人力资源部根据用人部门提出的招聘需求制定具体的招聘计划，以便于招聘工作有计划地进行。招聘计划必须包含以下内容：

1．招聘的职位、人数和到岗时间。

2．招聘渠道的选择和信息发布的时间。

3．招聘人员和方法。

4．招聘费用预算。

四．招聘计划审批：

招聘计划制定以后，需提交公司领导审批。预算内，提交人力资源主管领导、总经理审批；预算外，提交总经理办公会特批。

五．招聘计划实施：

招聘计划批准后，接下来就是招聘计划的实施。首先根据招聘的职位进行招聘渠道的比较与选择，并根据选择的招聘渠道准备好相关资料，如招聘广告、公司资料等；其次是通过招聘渠道发布招聘信息，同时注意公司形象的宣传和推广，以吸引更多的人才前来应聘；最后就是人才的甄选工作了，这是重中之重，一定要把握好这一关。人才的甄选要做好以下工作：

1．招聘人员的确定。在计划中要明确由哪些人员参加招聘。考虑参加招聘活动的人员时要注意几个方面：专家或专业人员、用人部门主管或经理、人力资源部负责招聘的人员、公司相关领导、一般工作人员等。

2．招聘方法和形式的确定。根据招聘职位的具体要求，确定招聘面试的方法和形式。面试的方法有很多，一般常用的方法有：笔试、上机操作、面谈、测评（职业兴趣、能力性格、心理健康等）、评价中心技术（演讲，人格测试、无领导小组讨论、情景模拟、案例分析、公文框测试、管理游戏等等），这些方法可根据不同的职位自由组合，灵活采用，同时要考虑招聘的费用和成本。面试的形式可采用：单独面试（一对一，初复试面试人员不同）；综合面试（人力资源部与用人部门同时）；合议制面试（初复试同时，面试人员：人力资源部门、用人部门及专业人员、公司决策人员）。

3．招聘人员培训。招聘方法和形式确定以后，要针对每一种方法制定评价方法和标准，同时，对所有参加招聘的人员进行培训，了解方法的使用和标准的衡量，以便在招聘过程中方法得当，标准相同，甄选符合企业实际要求。同时，还要对面试的注意事项和要求进行培训，以良好的专业形象出现在应聘者的面前。

4．面试结果的评估。根据所采用面试方法的评判标准，对被面试人员做出综合的评价，并从中挑选出适合企业的优秀人才。面试人员在做出评判时，要注意几个方面：标准评分、特别评分、综合评分。对于有争议的人选，一定要全面分析，达成共识。

5．招聘过程中要做好公司形象的推广。企业文化、团队建设、人才机制、薪酬福利、职业发展、岗位工作、公司愿景等企业相关资料和信息及时向应聘者宣讲，让他们全面了解企业的发展与前景，了解应聘的职位和相关待遇，以增强企业对人才的吸引力。

六．面试组织安排：

招聘信息发布以后，人力资源部需要对初步获得的应聘人员资料和信息进行筛选，以确定参加面试的人员。面试可分为初试、复试、再复试，一般职位分初试、复试即可。面试安排要注意以下事项：

1．人员接待。应聘人员接待是做好面试工作的第一步。首先要做好签到工作，以掌握实际到达的人数和时间，便于安排面试。其次，引领就坐，安排茶水，让应聘者感受到企业对人才的尊重。同时，负责接待的工作人员应注意文明礼貌，举止得体，以充分体现企业的形象和员工风范。

2．等候安排。做好面试前应聘者等待时间的安排。可以提供一些报纸、杂志和公司资料给应聘者阅览，同时告知应聘者当天的面试流程，让应聘者对整个面试安排有个了解。

3．资料准备。面试前，工作人员要准备好面试需要的各种资料和表格，如应聘者简历，相关文章、论文、项目资料等，面试需要的各种表格等，并将面试的时间、地点和应聘者人数通知到每一位面试人员。

4．面试进行。面试按设计流程和步骤进行。初试，工作人员向应聘者介绍完面试的流程后，引领应聘者到指定的地点面试。面试结束后，面试人员对所有被面试的应聘者进行综合评估，确定下一次复试的人员名单，并告知工作人员，以做好复试的通知工作。复试，与初试的流程与步骤差不多，面试结束后，需对所有复试的应聘者进行评估，确定录用人员名单，并告知工作人员，以便做好相关的背景调查和前期沟通工作。

七．录用人员决定：

录用人员决定，需要根据企业的用人标准，结合面试评估的结果，从岗位、团队和企业发展考虑是否匹配，从知识、技能、经验和职业素养的程度差异考虑是否是企业需要的人才。一旦与这两个考虑的因素相近，则可决定是否录用应聘者。

八．录用前期沟通：

企业与人才是双项选择的。录用人员决定后，需做好录用前期的沟通。沟通的事项大致有以下一些方面：

1．企业的基本情况。

2．岗位的具体职责和要求。

3．录用后的相关待遇。

4．职业发展通道。

5．其他应该让应聘者知道的事项。

九．录用准备工作：

与应聘者进行前期沟通后，双方就各自的选择达成一致时，接下来要做的就是一些入职前的准备工作了。入职前，应聘者应进行体检、相关证件验证、相关资料核实等工作并提交以下资料办理入职手续：

1．证件、证书及复印件：身份证、学历证书、学位证书、英语等级证书、计算机等级证书、其他资格证书等。这些证书证件验原件，留复印件。

2．体检表格：企业指定医院体检报告。

3．离职证明。

4．一寸彩色照片数张。

5．银行帐号和社保卡号。

十．人事资料存档：

员工办理入职手续后，须将该员工所有的个人资料归档，并建立企业员工个人档案，以记录该员工在企业的职业发展和个人成长的经历。同时便于企业对员工的管理。

十一．签订劳动合同：

员工提供资料齐全，办完入职手续后，即与企业签订劳动合同。一些关键性岗位，视企业需要可决定是否同时签订保密协议。至此，企业与应聘者正式建立了劳动雇佣关系。

第四篇：企业人才招聘策划书

作为企业的人事部门成员，我们要学会怎么样书写企业人才招聘策划书。以下是小编整理好的企业人才招聘策划书范文，欢迎大家阅读参考！

企业人才招聘策划书【1】

1、聘的目的及意义

随着企业规模不断扩大，人才需求日益增加，本着发扬企业文化，提高企业员工素质的目的，以获取企业发展所需人才，为企业发展提供强大的人力支持为宗旨，结合公司xx发展战略及相关计划安排，特制定公司xx招聘规划。

2、招聘的原则

公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨;以面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则;从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适的人才。

3、xx招聘情况回顾及总结

xx是公司发展壮大的一年，面对严峻的人员招聘问题，人力资源部通过不同渠道为企业招聘人员大约为：总面试1.2万人，入职3000人，离职2400人，现有人员600人(以上根据8月18日—12月19日数据，面试4533人，初试2593人，复试997人)。然而由于多方面原因导致新员工流失率相当严重，但基本保障了企业大规模的用人需要。

4、xx岗位需求状况分析

经反复统计与核算，xx年岗位需求涵盖各部门现有人员空缺、离职补缺、新上项目人员配备等方面，具体分析如下：

1、根据各部门人员缺口及预估计流失率，经初步分析xx招聘岗位信息如下：

(1)一线销售人员1250人;

(2)后勤及高管250人;

(3)xx年计划招聘总人数1500人。

2、招聘原则：员工招聘严格按照公司既定的招聘流程，以面向社会公开招聘、择优录用为原则，从学识、品德、体格、符合岗位要求等方面进行审核。确保为企业选聘充分的人力资源。

3、各部门关键岗位选聘，根据个岗位职务不同按内部选聘办法与程序：

(1)自愿报名;

(2)单位推荐;

(3)集中面试;

(4)分类考核;

(5)调查摸底;

(6)统一研究决定。

5、xx招聘需求

根据公司xx年经营计划及战略发展目标，各部门需提报人员需求计划，6、人员招聘政策

6.1招聘策略

(1)不拘一格，招贤纳才。入职基本工资视人才的能力价值，采用分级界定制。

(2)不限行业，着重潜力。例如，对于大区经理，招聘来源放宽到各个行业，有过严格的职业锻炼，有良好的基础素质的一线市场、行销人员。

(3)不限渠道，多方纳才。中心内部实施人才举荐制度

6.2招聘原则

(1)聘得起的;(2)管得了的;(3)用得好的;(4)留得住的。

6.3选人原则

(1)合适偏高;

(2)培训和职责的压力可培养大量的人才;

(3)目前公司迫切需要的人才。

6.4招聘方式

(1)以网络招聘为主，兼顾报刊、猎头、内部推荐等。网络招聘主要以前程无忧人才网、智联招聘、58同城、赶集网、中华英才网、百姓网、快点8网、首都人才网、百才招聘、百伯网、手递手、腾讯微博、新浪微博、搜狐微博等(具体视情况另定);

(2)报刊主要以专业性媒体和有针对性媒体为主;猎头荐才与熟人荐才视具体需求和情况确定;

(3)校园招聘：北京应用技术大学、北京八维教育学校、北京金泽学校、防灾科技大学、北京化工学院;

(4)现场招聘：西国贸招聘会、工体招聘会、国展招聘会、农展招聘会;

(5)定向招聘()：北京武警总队、北京武警第五支队、国旗护卫队、雪豹突击队、仪仗队;

(6)报纸、电视招聘：精品物报、前程无忧报、智联招聘报、中华英才报、《职来职往》栏目;

(7)其他方式(海报、传单)：在公司附近主要小区、公寓发放传单，张贴海报;

(8)补充招聘途径：社会上组织的一些免费招聘会、内部员工推荐、人才中介。

7、招聘费用预算

8、招聘部架构及成员名单

8.1招聘团队各组定岗定编明细

9、招聘的实施

9.1第一阶段：

2月中旬至4月初，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招聘，具体方案如下：

(1)积极参加现场招聘会，保持每周2场的现场招聘会参会;

(2)积极参加个人才市场的专场和各相关学校的的免费招聘会;

(3)联系北京各大专业学校的老师负责推荐和信息告知;

(4)发动公司内部员工转介绍;

(5)坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每天集中候选人进行集体面试，此阶段完成招聘计划的45%。

9.2 第二阶段：

4月中旬至7月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校在陆续开学后将积极筹备校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间以网络招聘和校园招聘为主，具体方案如下：

(1)坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，确保人员面试质量;

(2)积极参与省内部分院校的大型招聘费，联系外省及北京周边各大院校，组织校园招聘会或专场招聘会，每场招聘会将有现场公司介绍、现场初始、现场复试，建议能有1-2为公司高层领导参加，现场复试确定录用结果;

(3)联系前期面试人员进行，招聘信息的转告及代介绍，此阶段完成招聘计划的25%。

9.3 第三阶段：

7月底至10月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以网络招聘为主，减少或不参加收费型现场招聘会，具体如下：

(1)坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少2次以上集体面试邀约;

(2)每周坚持2次以上，网络人才主动搜寻联系，补充少数岗位的空缺及离职补缺;

(3)组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析;

(4)对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析;准备申报下半年的校园招聘会。此阶段完成招聘计划的15%。

9.4第四阶段：

11月初至12月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要以校园招聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下：

(1)建立校园招聘小组，积极参加各校园综合招聘会，对各类院校筹备公司单独举办专场招聘会;

(2)网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。此阶段完成招聘计划的15%。

9.5第五阶段：

12月底至xx年1月，此阶段，整体招聘环境不理想，主要联系招聘公司高层类人才，以人力资源规划、总结报告，及统计分析为主要工作，非紧急新增岗位，不重点做招聘工作，具体如下：

(1)公司招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨论;

(2)编制人力资源规划;

(3)部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年个人工作计划及目标制定;

(4)建立、编制公司人才培养体系，建立人才成长计划;

(5)建立并完善人力资源管理制度、流程及体系;

10、录用决策

企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或3天内告知应聘者结果，并告知录用者.办-理.手续信息。

11、入职培训

1、新人入职必须证件齐全有效

2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定

3、.办-理.好入职手续后，即安排相关培训行程(通常由部门培训)，培训计划要求应由各部提出并与人力资源部讨论确定

4、转正时，人力资源部应严格按培训计划进行审核把关，对培训效果不理想或不能胜任者，可以沟通后延迟转正。

12、招聘效果统计分析

1、人力资源部应及时更新员工花名册，每半年做一次全面的招聘效果统计分析;

2、根据效果分析的结果，调整改进工作

3、定期对新入职不足1年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方法。

13、招聘原则及注意事项

1、做到宁精毋烂，认真筛选，部门负责人不允许以尝试的态度对待招聘工作。

2、对应聘者的心态要很好的把握，要求应聘者具备敬业精神和正确的金钱观。

3、招聘人员应从培养企业长期人才考虑(明确考虑异地工作)，力求受聘人员的稳定性。同等条件下，可塑性强者优先。

4、要注重受聘者在职业方面的技能，不要被头脑中职位要求所限制。

5、在面试前要作好充分的准备工作(有关面试问答、笔试等方面)，并要求注意个人着装等整体形象。

6、接待前来应聘人员须热情、礼貌、言行得体大方，严禁与应聘人员发生争执。

7、招聘过程中若有疑问，请向闫妍(人力资源部经理)咨询。

企业人才招聘策划书【2】

一、活动前言

随着全国高校的逐年扩招，以及近几年经济发展状况，高校大学毕业生的就业形势日趋严峻，就业竞争的压力日益增大，为了应对该形势，校团委以及大学生联合会拟举办校园模拟招聘会，给长大学子一个社会实践的机会，锻炼自己的舞台，提高长大学子在未来求职道路上竞争力，同时也为企业与学校、学生开展更广泛的交流建立一个平台。

二、活动目的和意义

1、目的企业方面：架起一座企业与学生沟通的桥梁，搭建企业与学生门交流的平台，使企业能够走进校园，了解高校教育状况，有针对性地展开人力资源工作;

学生方面：能够根据深入了解企业的需求，做好职业规划以应对日益激烈的就业竞争，达到学生实现自我价值和企业发展的双赢。活动主要侧重于引导学生就业观念的改变，正确对待就业、择业和创业，以提高在校大学生的应聘和就业技巧，增强学生的心理素质，提高学生的应聘能力和社会竞争力。

2、意义

活动的意义：举办大型模拟招聘会是为我样同学提供最新的就业资讯，和增强就业实践的有效渠道，大学生毕业面临多方面的困境，通过本次活动，能够让广大同学亲身体验求职的实况和气氛，从而全方位多角度的了解市场，提升自我，同时，通过专职指导就业的教师进行交流与沟通，能够更好的定位自己，并结合自身能力为自己尽早的规划就业方向与目标，更加现实的认识自己的前程发展和就业形势，从而获得更多的技巧去面对将来的就业压力，这不公对即将毕业的大四学生来说是一次难得的实践机会，这更是对大一大二大三学生有良好的教育指导作用。让我校学子能够在就业之路上赢在起跑线上。

三、活动可行性分析

1、企业方面

①通过本次模拟招聘会大力宣传和展现本公司企业文化和管理经验，在学生当中树立良好企业形象，扩大企业的社会影响，树立良好的人才培育使用环境。

②可以让企业更好地了解高校的教育状况，有针对性展开人力资源工作，为公司以后在本校选拔优秀人才创造平台，提供机会。

2、学生方面

大学生普遍希望能尽快地融入社会，找到自己满意的工作和位置，而往往会有很大一部分大学生在迈出校园走进社会的起跑线——应聘上就已经比其他人落后了。此次模拟招聘会可以让在校大学生体验招聘场面，了解招聘的礼仪，提高在校大学生的应聘和就业技巧，而且通过这个招聘会各选手也将会深入了解到目前的市场情况，更清晰地剖析自己，弥补不足之处，发扬优点，为自己将来走向社会作好准备。

四、大赛主题

应对就业困境，增强就业能力，畅游职场人生

五、大赛口号

扬就业风帆，启梦想之旅，成就精彩人生

六、活动对象

活动面向东校区在校大学生，以学院形式参与活动，每个学院(东)至少拟10人参与

七、组织安排

本次活动由校团委策划主办，大学生联合会与职业生涯规划协会承办，并邀请企业或社会机构进行冠名赞助并协办，对于本次比赛的筹划和组织，我们将联合成立比赛组委会进行规划和统一安排调度。

八、活动方式

模拟招聘会分三轮，以比赛的方式选出最后的优胜者，比赛一共分为三轮：

第一轮：

第一步：1分钟 自我介绍，提出应聘口号;

第二步：3分钟 实力证实环节;

第三步：2分钟 现场问答：采取多公司多聘者的模式，邀请各个企业(约8-10家)的人力资源部负责人或社会单位从事部负责人到我样举行面向全校的大型模拟招聘会，现场为参与者提供意见、建议;传授应聘技巧，由第一轮综合评分成绩计入总决赛，占总成绩10%，参赛选手手持《招聘会选手综合评分表》，由各企业选出根据职业要求和参与者表现最终确定一批应聘成功者进入形式：第二轮共八十人，时间：XX年4月11日上午八点—十二点;

地点：东校区体育馆(老)。

第二轮：

形式：笔试，即在第一轮晋级的选手中通过笔试，按照成绩选拔出最为出色的10名进入决赛。第二轮面试成绩计入总决赛，占总成绩30%。

时间：XX年4月12日下午3点—4点，教室：待定。

第三轮：

决赛：地点：东校区大礼堂

时间：XX年4月18日晚七点半

九、活动宣传

要求各个学院学生会予以配合，积极认真的在自己学院进行选手选拔，并协助宣传;宣传板宣传(两块)，分别介绍活动内容和流程，摆设于13、14教门口;横幅，三条，悬挂于学校主干道;海报以及学生会网站，广播台均为可行宣传方式。

邀请校外记者，媒体(如电台、电视台、报纸、我爱竞赛网、本网)前来报道。

十、活动具体安排

(一)筹划准备阶段

1、寻找赞助商，确立赞助商约为10家，进行现场招聘，要求为：

有较大的知名度和信誉度;热心教育事业;对应届毕业生有需求;拥有自己的独特文化。

招聘职位要求(1到2个职位);

①职位较为热门，要求求职求职者综合能力较强;

②所供职位即就是社会特殊需要的，又应是社会广泛存在的;

④可以针对全校各年级同学开展招聘;

既能体现社会发展方向，又能满足大学生需求，2、才海报(喷绘)形式大力宣传这次活动

3、联系评委(校内教授及校外知名企业人士)、邀请记者(校内、校外)。

(二)报名选拔阶段

召开会议，并向各个学院下发通知，介绍活动形式，标明商家信息，便于学院组织选手的选拔和简历的准备。

(三)举办培训讲座

各个学院上交报名表后，在四月九日下午对选手进行与大学生应聘求职相关的培训讲座，邀请人力及就业方面的专家进行现场讲解，提高参赛选手素质。

(四)招聘阶段

1、第一轮

10家左右的企业进入学校体育馆，模拟普通招聘会的形式，各企业人事代表负责征收个人简历，模拟选拔，选拔优秀选手进入复赛，同时，此阶段将会评选出“最佳个人简历设计奖”

2、模拟招聘会复赛

A、方式：笔试，以问卷形式对参赛者进行考查，要求选手在规定时间内独立完成。

B、时间：下午3：00—4：00

C、请指导老师阅卷，根据各选手成绩的高低，选出前10名进入决赛，参加现场招聘。同时进入决赛的选手将由指导老师指导以备战决赛。

3、模拟招聘会决赛及颁奖晚会

A、方式：现场挑战

B、主题：求职精英 缤纷SHOW

C、时间：晚上7：30—9：00

D、决赛采用淘汰制，本环节成绩占总成绩的60%

E、主要包括三个环节：

自我展示(10进9)

即兴演讲(9进8)

细节判断(8进7)

职场问答(7进6)

场景模拟(前6强)

F、具体流程：

节目表演

主持人宣布活动开始，介绍到场嘉宾

学校领导致辞

由活动赞助商代表致辞

A：自我展示：参赛选手进行2分钟的自我介绍，并提出应聘口号，阐述自己对于社会就业应聘的看法，然后老师进行点评，评委商议后淘汰1名选手。

B：即兴演讲，选手从主持人手中出抽取题目，进行一分钟的即兴演讲，然后老师进行点评，评委商议后淘汰1名选手。

C：细节判断：一对双胞胎进行节目表演，选手从表演中找出不同之处，然后老师进行点评，评委商议后淘汰1名选手。

D：职场问答：由每一位选手对以下的问题进行选择，并对自己的选择做出2分钟以内的解释。

例题：你要组织一个秋季销售定货会，作为会议的组织者，在安排座位的时候，你会把以下的这几位，谁放在最重要的位置?

(A)、小公司总经理(新客户，对会议非常重视)

(B)、某公司销售经理(定货量很大，有时会拖欠货款)

(C)、某大公司销售经理(以往对公司支持很大，近年定货量逐渐下降)。

由评委对选手的表现进行点评，商议后淘汰二名选手。

E：场景模拟环节：模拟一个在未来工作中可能出现的场景，进行现场模拟。题目为：

1、卖场推销，假定会场是某繁华商厦门口，每个选播在两分钟内向在场的观众推销一件商品(推销的商品由选手抽签决定，推销前有2分钟准备时间)

2、客户推销，由一名学长扮演一位挑剔的客户，赛前给出这位客户年龄、职位、收入、性格、爱好等基本信息。选手轮流在5分钟之内向这位客户推销同一产品。一名选手在推销过程中，他后面比赛的选手退出赛场回避。

节目表演：计分人员统计分数

由学校领导及活动赞助商代表对应聘者的总体表现进行点评

公布获奖名单(一等奖一名、二等奖两名、三等奖三名)

由现场嘉宾为获奖者为获奖者颁奖。

比赛结束

十一、奖项设置

金奖一名 颁发荣誉证书。

银奖二名 颁发荣誉证书。

铜奖三名 颁发荣誉证书。

最佳个人简历设计奖 三名 颁发荣誉证书。

校十佳求职者 十名 颁发荣誉证书。

活动的获胜选手获得的积分将计入学院在科技文化节中的积分，同时选手讲可以在万人创百星的口才明星申报中获得相应积分。

十二：财务预算：

1、宣传费用 3000元

2、接待组织费用 XX元

共计 5000元

十三、后期总结

1、总结工作：由学校领导老师、嘉宾及协会负责人对本次活动进行总结，吸取经验和教训，找出亮点和成功之处，发现不足之处并改正，由采编部进行整理。

2、宣传工作：通过校报、广播、网络宣传板、等媒体形式宣传此次模拟招聘中所表现的亮点和不足，让每个大学生都能了解并掌握一些基本的应聘技巧。

第五篇：企业招聘管理的六大误区

对身体健康而言，俗话说：病从口入。同样，对于企业健康而言，企业的毛病，往往是从招聘了某某人开始的。本文总结了中国企业招聘管理中的以下误区：

一、招聘人才的定位不清晰，注重名气，忽略实效性

特别在招聘中层以上的管理者，企业老总往往要求务必在500强企业工作或在大型的集团公司工作过，老总认为在500强的公司或大型集团工作过的人，素质好、能力强、做事全面，殊不知真正的500强企业总部有多少是在中国，现在500强水货很多，外资公司虽然管理很严谨，但绝大部分是依靠企业的系统管理、流程管理，人在其中只是一个操作按钮，一旦离开这个强大的系统，很大一部分人选根本没有自己的想法与见解。

在招聘人才的时候，我们不妨可以将人才分为：操作型人才、管理型人才、品牌宣传型人才、替补型人才、培养型人才等等。针对不同的招聘要求与动机，方可有效地对候选人进行针对性面试与筛选。人才的包装固然很重要，但企业不能因外在的包装而迷失了招聘的本质与实效。所以在招聘人才的时候，一定要理性去分析人才的过去、现在及未来，综合考虑人选的潜力、现在岗位所需的实际能力。

二、注重学历，忽略潜力与工作能力

学历是什么?学历从字面上理解就是一种以往学习的经历而已，并不能真实地反映出一个人的实际工作能力，学历并不能绝对化等同能力，高学历低能力的人、低学历高能力比比皆是。然而，许多企业在招聘人才时一味的注重“高学历、高文凭”的倾向处处可见。不少企业在招聘时，往往将学历视为唯一的“刚性”要求、甚至“一刀切”的现象，严重影响招聘人才的效果。学历与能力是不能简单地浑然一体。学历的高低只能反映出人选接受教育的程度，而在同一层次学历的人群中，也同样存在着学问的差异。所以，人的能力是需要在企业中不断实践加以培养，同样，只有在实际的工作中才能有效的积累工作经验，从而不断增强工作能力。古往今来，太多学历不算高但能力出众的人才案例，如：《孙子兵法》的作者孙子，《本草纲目》的作者李时珍，伟大领袖毛泽东等等。故在日常招聘人才的时候，我们作为企业的管理者应当认真思考一下，企业所需的人才标准到底是什么?如何衡量?切不可在招聘选才时片面的要求，必须要硕士或MBA及博士学历，甚至再加一条，国家重点院校、全日制毕业，此言一出，相当一部分自学成才，通过自己努力参加国家自考的人全傻眼，原来国家自考也没啥用处，结果导致很大一部分人才就这样被企业拒之门外。作为企业，我们应当放开胸怀、扩展视野、海纳百川、不拘一格选人才。

三、注重工作稳定性的绝对化，忽略现实工作的贡献率

每次面试时，离职原因一定是企业最关注的话题，如果不能在上家公司工作三年以上定会受到面试官的质疑，为什么要离职?选择我们企业的动机又是什么?等等、、。离职的频率高低与很多因素有关联，比如：企业的文化、管理者的风格、薪酬待遇、发展空间、交通便利、个人能力等都会影响人才的流失。作为企业的面试官，应当清醒的分析跳槽的背后原因，主动离职还是被动离职。

通常我们对工作稳定性会有一些片面的理解与不足，认为在一家公司做的时间越久越好，越久越能说明人选的稳定性与忠诚度，其实现实未必如此。一个人在公司做的时间很久，无非有三个方面原因，一是做的还不错，混混没有问题，不求更大的发展与进步，二是没有找到比现在更好的发展平台;三是与老板关系很好，不求经济利益，只图奉献，不过这类人群少之又少。针对稳定性只是选才的诸多因素之一，最重要是衡量人选在企业中做了哪些业绩，对企业贡献有多大。所以工作稳定性相对而言是因人而异，我们不要为了所谓的稳定而忘记了贡献。

如果谈工作稳定性，我想国企应当比较稳定，但是不是每个人真的对企业做了很大贡献，结果未必，所以看待人选稳定性的问题，不妨先分析人选在企业里他为什么不走?在企业工作期间为公司创造了什么?哪些得到公司的认同与支持及推广。

四、注重个人感受，忽略组织需求

在招聘管理中常出现这样的现象，企业招到的人往往都是面试官喜欢的人，但并非企业想要的人。不仅在普通的主管身上存在，更可怕的是在不少老总身上同样存在。如果老总是销售出身，那招聘的时候一定是用销售的角度去招聘面试，招来全是销售明星，却没有招到销售管理明星，二者存在明显的区别，销售明星多数只从个人角度出发去思考问题不会顾全大局，但销售管理明星却恰恰相反，不仅要从销售全局考虑，还要懂得如何去分配销售指标、如何去监督销售过程管理、如何去制定激励机制等等。

一个企业犹如一个动物园，如果全是大象或全是老虎，那就很难吸引别人的眼球。选人才未必要求完全符合自身的标准，而是要站在组织的高度去思考公司中团队里缺少什么?有哪些优势及劣势，让人才之间形成相互的弥补，正所谓没有完美的个人，只有完美的团队。

五、注重内部平衡，忽略外部的竞争

通常企业在招聘的时候会遇到面试人选的要求比企业现有的岗位要高，处理内外部平衡问题时，企业往往很难决择，很想让优秀的人加入，可又怕打破内部的平衡体系。

面对如此的困境，企业必须要进行体制改革与不断完善。面对外部的高要求及内部的平衡，企业务必建立一种动态的薪酬福利机制，同时有必要进行行业里、市场薪酬水平调研，的岗位评估、更新任职标准，调整薪酬结构的权重等。

招聘人才的目标不仅是招得到，更重要的是留得住同时发挥人才应有的能力与贡献价值。根据不同的岗位价值与工作的重要程度，应当设立宽带薪酬制或其他激励机制。不要追求绝对的公平公正，只求相对的合理与和谐。

常常发生这样的现象，企业在招聘人才时，通常用以往的岗位标准去衡量现在或未来标准。为了内部的平衡产生很多面试官与人选进行讨价还价，所谓的工资杀价与谈判。与其花更多的时间在周旋，不如用更多时间来评估与分析人才的投入产出比。是否值得投入，最终能够给企业带来哪些相应的收益。

六、注重个人经验，缺乏面试工具与方法

在招聘面试中，时常遇到对后选人把控不准，难以判断的情况，原因何在?众多的面试官太相信自己的直觉，认为自己的感觉很准，总是跟着感觉走。却不知当今网络如此发达的大千世界，在网络上随便一搜索面试技巧的文章多如牛毛，很多人选对面试官要问的问题都已背的滚瓜烂熟，倒背如流。如果我们还停留在自己的经验上那后果一定要吃亏的。

凭借我们自己面试经验的同时，我们要学会借用一些面试技巧与方法，针对不同的人选要采取不同的面试方法，如：结构化面试、半结构化面试、STAR&BEI面试、情景模拟、小组讨论的方法等等。在如今知识爆炸的时代，唯有学会与时俱进、学会借用专业加经验与科学合并的方法，方能从面试中真正找到符合公司需要的人才。

经验固然重要，但学会与时俱进更重要，很多企业成功靠的是老板经验，但最终失败还是败在固有的经验上。为何成也经验败也经验?不同的时间、不同的背景、不同的文化、不同的人与事，所以对待经验是我们面试中的底线，要在底线的基础上添砖加瓦，从多纬度的角度去衡量一个人才的可信度与真实性。

（原标题：中国企业招聘管理的六大误区）