建筑企业管理学期末考试知识点总结,河北科师

第一篇：建筑企业管理学期末考试知识点总结,河北科师

第一章建筑企业

1.什么是建筑企业？它应具备哪些基本条件？

答：建筑企业是指从事建筑与土木工程、线路管道设备安装工程、装修工程等新建、拆建、改建活动或提供建筑劳务的企业。基本条件：1有独立组织生产的能力和独立经营的权力。2有与承担施工任务相适应的经营管理人员，技术人员和生产技术人员。3有与承担工程任务相适应的注册成本4有健全的会计制度和经济核算办法，能独立进行经济核算。5有保证工程质量和工期的手段和设施。试述建筑企业的素质？（论述题）

答：企业素质是指组成企业的人力、物力、技术和组织等各种因素有机会结合所形成的企业生存和发展的能力。企业素质具体包括：内在素质：1领导班子素质2职工队伍素质3技术素质4管理素质

外在素质 ：1竞争能力2应变能力3盈利能力4技术开发能力5扩大再生产能力

第二章1什么是建筑企业管理观念？

答：企业管理观念是指企业为了有效地运营实现企业的经营目标，在经营管理上所具有的基本观念也就是企业在整个生产经营管理活动中的指导思想。基本观念主要有：1战略观念2市场观念3竞争观念4用户观念5效益观念6时间观念7变革观念8创新观念什么是现代企业制度？包括那些内涵？有何特征？

答：现代企业制度是适应社会化大生产和市场经济体制发展的要求，以完善的企业法人制度为主体，以有限的责任制度为核心，以公司制企业为主要形式，以产权明晰，权责明确，政企职责分开，管理科学为特征的新型企业制度。

内涵：指企业的产权制度、企业的组织制度、管理制度，以及所有者、经营者、生产者之间的关系，企业与国家、企业与

企业、企业与社会关系等方面。

特征：1它是产权关系明确的企业制度2它是法人权利责任关系明确的企业制度3它是有限责任的企业制度4它是

政企分开的企业制度5它是具有科学的组织管理制度的企业制度。建筑企业管理有何特点？

答：有八个特点：1 生产经营业务不稳定2管理环境多变3特定的投标承包方式4基层组织人员变动大5计划管理复杂6劳动用工有弹性7产品价格计价方法特殊8资金占用期长量大。建筑产品有何特点？

答：有四个特点：固定性，多样性，体型庞大，使用寿命长建筑产品生产有何特点？

答：建筑生产有六个特点：1流动性，2单件性，3周期长，4多系露天作业，5均衡性质较差，机械化、自动化水平较低，6涉及面广，社会协作关系复杂

第三章建筑企业领导体制与管理组织简述企业法人治理结构的关系与内涵？

答：

具有的内涵：1公司法人治理结构是一种制度安排2公司法人治理结构是一种权力制衡机制 3公司法人治理结构是一种经济

关系 4公司法人治理结构是一种契约关系。

2企业组织结构类型有那些？各有何优缺点？（这题会考吗？）

答：1 直线制组织结构优点：这种组织结构具有机构简单，权责分明，命令统一，决策迅速，指挥及时，工作效率高等优点； 缺点：要求企业领导是“全能式”人物，要亲自处理公司的所有业务，有时会顾此失彼，产生失误。2 职能制组

织结构优点：由于采用了按职能实行专业分工的管理方法，适应了企业生产技术和经营管理复杂的特点，有利于发展职能机构的专业管理作用和专业管理人员的专长。缺点：由于实行多头领导，下属常常无所适从，妨碍了企业的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于责任制的建立。3直线参谋制组织结构优点：一方面他保持了直线制权力集中、统一指挥的优点，另一方面，各级行政领导又有相应的参谋和助手，可以发挥专业管理职能机构和人员的作用；缺点：过多地强调直线集中指挥，而专业职能机构的作用未能充分发挥，同时，各专业职能机构之间横向联系较差，不利于职能机构之间意见沟通，不利于协同解决问题。4直线职能参谋组织结构优点：适用于企业规模不大，产品简单，生产技术不复杂，市场较稳定的情况下；缺点：不能适应于产品多样，业务复杂的大型企业5 事业部制组织结构优点：有利于总公司领导摆脱日常行政事务，集中精力于企业战略决策和长远规划，有利于增强各事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营管理的主动性和创造性，积极研究开发市场，提高企业对环境变化的适应能力，有利于培养经营管理人才；缺点：各事业部独立性较强，不利于事业部之间的横向联系和协作，职能部门重复设置，管理人员增多而增加了管理费用。6矩阵制组织结构优点：比较富有弹性，适应性较强，特别适合建筑企业项目管理，实行了集权和分权较优的结合，有利于调动项目管理人员的主动性和积极性，有利于项目的统一指挥和协调，加强了各职能部门的横向联系，有利于发挥专业人员的才能和潜力；缺点：由于这种组织结构实行纵向、横向的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮想象和矛盾，由于项目人员流动性大，在培训考核上产生特殊问题，另外还具有临时性特点，也易导致人心不稳。什么是企业管理基础工作及内容有什么？

答 ：企业管理基础工作是指为了顺利而有效地进行管理活动，对建立正常的管理秩序提供资料数据、共同准则、基本手段、前提条件的必不可少的各种工作。

内容：1建立健全的以责任制为核心的各项规章制度2 标准化工作3定额工作4计量工作5信息工作6 教育与培训工作

第四章 建筑企业文化什么是企业文化？有何特征？有何功能？

答：企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业及其员工在生产经营的实践中逐步形成的具有本企业特色的共同的思想、作风、价值观念和行为准则。

特征：整体性稳定性内聚性人本性时代性民族性

功能：1凝聚功能2激励功能 3协调功能4约束功能5辐射功能 6育人功能企业文化的内容有哪些？文化层次是如何划分的？

答：企业文化的内容包括：1企业目标 2企业哲学 3企业价值观 4企业精神 5企业道德 6企业制度 7企业文化活动 8企业环境 9企业形象10企业创新

文化层次：1外层的物质文化，可见之于形，闻之于声的文化形象。2中间层的制度文化，包括规章制度、组织机构等。3内层的精神文化，积淀于企业及其员工心灵中的意识形态，如理想信念、道德规范、价值取向、行为准则等。什么是企业精神？

答：企业精神是指企业在长期生产经营活动的实践中，为谋求企业的生存和发展而逐步形成的，并为企业员工所认同和信守的共同理想、价值观和基本信念。

第五章 建筑企业战略管理简述企业经营战略管理循环？（此题有待确定）

答：在一个建筑企业中，战略的控制是一个周而复始的复杂的管理过程，战略控制是把战略执行过程中所产生的实际效果与预定的目标和评价标准进行比较，评价工作业绩，发现偏差，采取措施，已达到预期的战略目标。一般包括以下五步：1确定目标 2确定衡量工作成果的标准 3 建立报告和通信等控制系统 4 审查结果 5 采取纠正措施

第六章建筑企业经营预测和决策

2企业决策：为实现统一目标，解决一定问题，有意识的寻求多种实施方案，按决策者的智慧、经验、胆识和决策标准，进行比较分析，确定较理想方案，予以实施及跟踪的过程。什么是不确定决策？不确定决策的方法是什么？

答：不确定决策是指某一行动方案能出现几种结果，即多个自然状态，且各种自然状态的概率是不确知的，企业是在完全不确定的情况下所进行的决策。

方法：1小中取大决策标准 2大中取大决策标准3折中标准 4后悔值标准 5机会均等标准

4确定型决策问题应具备哪些条件？

答：条件是：1存在决策者希望达到的一个明确目标2只存在一个确定的自然状态3存在决策者可以选择的两个或两个以上的行动方案4不同的行动方案在确定状态下益损值可以计算出来。

5常见的定量预测方法有哪些？

答 ：1时间序列分析法（1移动序时平均法 2指数平滑法 3趋势预测法）

2因果分析预测发（1一元线性回归预测法 2多元线性回归预测法 3非线性回归分析）什么是预测？

答：预测是指根据过去资料和现时情况，运用已有的科学方法和手段，探索客观事物未来的发展，并作出定性或定量的估计和评价，以指导和调节人们的行动。

第七章建筑企业投标承包和合同管理

1工程估价与报价的概念？

答：工程估价：指计算完成工程所需要的费用，即确定企业承包工程的成本。

工程报价：指各个投标企业以其工程估价为基础确定的承包工程价格。又称工程标价。工程估价与报价的联系与区别？

3工程索赔：是当事人在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对并非由于自己的过错，而是属于应由合同对方承

担责任的情况造成、而且实际发生了的损失，向对方提出给予补偿的要求。

第八章建筑企业计划管理计划管理的任务和内容有哪些？

答：计划管理的基本任务有：1 制定目标2资源配置优化3协调生产经营活动4提高经济效益

计划管理工作的内容：1计划的编制2计划的实施3计划的控制这是一个循环的管理过程。

2简述何谓滚动是计划？其有何优点？

答：滚动式计划是一种短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，根据计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来

计划，并逐渐向前推移的方法。

优点：1计划前后期衔接紧密，能更好地反映企业经营活动的连续性 2计划能真正结合客观条件的变化，适时调整，提

高准确性和指导性。3长期计划于短期计划以及短期计划中的年度计划与月度计划的衔接，即使不平衡也可及时修订，是各种计划不至于相互脱节。

3简述施工生产计划编制的综合平衡？

答：从三方面来做到综合平衡：1正确处理好各种比例关系问题（1施工面积和年交竣工面积的关系 2基础工程、主体结构和装修及水电安装工程面积的比例关系3各季度交竣工面积的比例关系。）2质量、成本、工期各指标之间的平衡问题3土建施工和安装施工及其他协作单位的合理配合问题。

第九章建筑企业技术管理试述技术管理的基础工作？

答 ：技术管理的基础工作有：1建立技术责任制 2做好职工技术培训，提高技术素质 3做好技术情报、信息管理工作 4贯彻执行技术标准和技术规程5建立施工技术日志 6建立工程技术档案

2技术标准：指对需要协调统一的技术（或其他事物）所作的统一规定。

3企业标准化：指把日常的大量性、重复性工作，通过少数化和基准化的方法加以简化，使企业的经营活动达到效率化的行

为过程。

4工法：以工程为对象，以工艺为核心，运用系统工程的原理，把先进技术和科学管理结合起来，经过工程实践形成的综合配套的施工办法。技术管理的主要工作内容有哪些？

答：技术管理的只要工作内容：1图纸会审2技术交底3材料、构件试验检验4安全技术及环境保护技术5技术复核

及技术核定技术规程的概念？

答：技术规程是为了执行各项技术标准，保证生产有秩序地顺利进行，在生产过程中指导工人正确的操作方法、机械设备和

工具的合理使用、维修，以及技术安全等方面所作的统一规定

第十章建筑企业质量管理

1什么是全面质量管理？全面质量管理有哪些要求？

答：全面质量管理是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而

达到长期成功的管理途径。

基本要求：1全员的质量管理2全过程的质量管理3全企业的质量管理4多方法的质量管理建筑企业质量管理体系的概念？

答：建筑企业质量管理体系是指建筑企业在质量方面指挥和控制组织的管理体系。质量保证的概念？

答 ：质量保证是质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。

第十一章 建筑企业人力资源管理

1简述人力资源管理的内容？

答：主要内容：1人力资源战略，2人力资源规划 3人力资源招聘 4 人力资源培训与开发 5人力资源考核 6 人力资源薪酬

管理

第十二章 建筑企业机械设备与材料管理

1试述材料管理的意义？

答：材料管理是企业管理的重要组成部分，由于建筑企业的生产过程也是材料的消耗过程，材料费用在建筑产品成本中占有的比重最大，故搞好材料管理对保证生产正常进行、降低成本、加速流动资本的周转、保证工程质量、提高建筑企业经济效益具有十分重要的意义。

2经常储备定额的编制方法有哪些？

答：1储备天然法，首先是确定材料的合理储备天数，然后据以确定材料的经常储备量。

用公式表示为：Q=RT（T为合理储备天数）

2经济订购批量法，这既考虑企业本身的经济效益，又考虑企业外部供应条件，然后确定材料经常储备定额。用公式表

示为：Q=（2DCo/CH）^1/

23经济订购批量：某种材料的订购费用和仓库保管费用之和最低时的订购批量

第十三章 建筑企业的财政管理什么是资本金制度？

答：资本金制度是指国家围绕资本金的筹集、管理以及所有者的责、权、利等方面所作的法律规范。什么是建筑企业财务管理？

答：建筑企业财务管理是指企业合理的组织财务活动、正确的处理财务关系，从价值角度对资金运动进行科学的统筹安排，控制投入与产出，耗费与盈亏，使企业自产得以高效的运行。

第二篇：建筑企业管理学,河北科师知识点总结

第一章建筑企业

1.建筑企业:是指从事建筑与土木工程、线路管道设备安装工程、装修工程等新建、扩建、改建活动或提供建筑劳务的企业。

建筑企业应具备基本条件：（1）有独立组织生产的能力和独立经营的权力。（2）有与承担施工任务相适应的经营管理人员，技术人员和生产技术工人。（3）有与承担工程任务相适应的注册资本（4）有健全的会计制度和经济核算办法，能独立进行经济核算。(5)有保证工程质量和工期的手段和设施。2.试述建筑企业的素质？（论述）

:指组成企业的人力、物力、技术和组织等各种因素有机结合所形成的企业生存和发展的能力。建筑企业素质具体包括：内在素质：(1)领导班子素质(2)职工队伍素质(3)技术素质（4）管理素质外在表现：（1）竞争能力（2）应变能力（3）盈利能力（4）技术开发能力（5）扩大再生产能力 提高建筑企业素质的意义：首先，提高建筑企业素质是适应国家大规模经济建设和社会发展的需要。

同时，现代化建设项目具有规模大、工艺先进、技术复杂、配套建设项目多、施工难度大等特点，客观要求建筑企业应具有较高的素质。其次，提高企业素质，才能在激烈竞争的国内、国际建筑市场中生存发展。第三，为了提高国民经济的宏观经济效益，也要求提高作为国民经济细胞的企业的素质。

系，监事会与董事会和经理人员是监督关系。

4.企业管理组织工作内容有哪些：包括组织设计、组织运行和组织调整三个环节。具体：（1）根据企业任务和经营目标的要求，建立合理的组织结构（2）根据管理业务性质和责权对等的原则，规定各个管理层次、部门或单位、各个职位或岗位的职责范围和相应的权限，并建立必要的规章制度（3）根据分工协作的要求，明确各层次、单位、管理人员之间的相互关系，建立各种信息沟通的渠道（4）根据才职相称的原则，配备符合工作要求的管理人员，使他们在各自的岗位上履行职责，行使权力，交流信息，正确开展管理活动（5）对管理人员进行培训、考核和激励、奖惩，以提高其素质和士气，通过共同努力实现企业目标（6）根据企业外部环境和内部条件的变化、分析原组织的缺陷、适应性和效率性，适时调整和改革组织结构和组织行为，促进组织发展。5.企业组织结构类型有那些？各有何特点？优缺点

(1)直线制组织结构 特点：企业的生产行政领导者直接行使指挥和管理职能，不设专门的职能机构，一个下属单位只接受一个上级领导者的指令。优点：这种组织结构具有机构简单，权责分明，命令统一，决策迅速，指挥及时，工作效率高等优点。缺点：要求企业领导是“全能式”人物，要亲自处理公司的所有业务，有时会顾此失彼，产生失误。

(2)职能制组织结构 特点：在公司经理之下，设置专业分工的职能机构和职能人员，并授予相应的职权，这些职能机构和专业管理人员，在协助经理工作的同时，又在各自的业务范围内有权向下级单位或人员下达命令和指示。优点：由于采用了按职能实行专业分工的管理方法，适应了企业生产技术和经营管理复杂的特点，有利于发展职能机构的专业管理作用和专业管理人员的专长。缺点：由于实行多头领导，下属常常无所适从，妨碍了企业的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于责任制的建立。

（3）直线参谋制组织结构 特点：将企业管理机构和人员分为两类：一类是直线指挥人员，他们拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管的工作全部负责；另一类是参谋人员和职能机构，他们是直线指挥人员的参谋和助手，无权对下级发布命令并进行指挥。优点：一方面他保持了直线制权力集中、统一指挥的优点，另一方面，各级行政领导又有相应的参谋和助手，可以发挥专业管理职能机构和人员的作用；缺点：过多地强调直线集中指挥，而专业职能机构的作用未能充分发挥；同时，各专业职能机构之间横向联系较差，不利于职能机构之间意见沟通，不利于协同解决问题。

（4）直线职能参谋组织结构特点：保持直线指挥的前提下，为了充分发挥专业职能机构的作用，直线主管授予某些职能机构一定程度的权力，以提高管理的有效性。优点：适用于企业规模不大，产品简单，生产技术不复杂，市场较稳定的情况下 缺点：不能适应于产品多样，业务复杂的大型企业。（5）事业部制组织结构 特点：在总公司的领导下，按产品或者地区设立经营事业部，各事业部都是相对独立的经营单位。优点：有利于总公司领导摆脱日常行政事务，集中精力于企业战略决策和长远规划，有利于增强各事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营管理的主动性和创造性，积极研究开发市场，提高企业对环境变化的适应能力，有利于培养经营管理人才；缺点：各事业部独立性较强，不利于事业部之间的横向联系和协作，职能部门重复设置，管理人员增多而增加了管理费用。

（6）矩阵制组织结构 特点：划分的管理部门与项目下组形成矩阵，每个项目小组由项目经理和从各职能部门抽调的专业管理人员组成，项目完成后仍回原所属单位，每个项目经理由公司经理领导，具有一些权、责、利，各项目小组的成员受重双重领导。优点：比较富有弹性，适应性较强，特别适合建筑企业项目管理，实行了集权和分权较优的结合，有利于调动项目管理人员的主动性和积极性，有利于项目的统一指挥和协调，加强了各职能部门的横向联系，有利于发挥专业人员的才能和潜力；缺点：由于这种组织结构实行纵向、横向的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮想象和矛盾，由于项目人员流动性大，在培训考核上产生特殊问题，另外还具有临时性特点，也易导致人心不稳。

6.什么是企业管理基础工作：指为了顺利而有效地进行管理活动，对建立正常的管理秩序提供资料

第二章建筑管理概论

1.企业管理观念是指企业为了有效地运营实现企业的经营目标，在经营管理上所具有的基本观念，也就是企业在整个生产经营管理活动中的指导思想。

建筑企业管理基本观念主要有：①战略观念②市场观念③竞争观念④用户观念⑤效益观念⑥时间观念⑦变革观念⑧创新观念

2．现代企业制度是适应社会化大生产和市场经济体制发展的要求，以完善的企业法人制度为主体，以有限的责任制度为核心，以公司制企业为主要形式，以产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学为特征的新型企业制度。

内涵：包括企业的产权制度、企业的组织制度、管理制度，以及所有者、经营者、生产者之间的关

系，企业与国家、企业与企业、企业与社会等方面。

特征：（1）现代企业制度是产权关系明确的企业制度（2）现代企业制度是法人权利责任关系明确的企业制度（3）现代企业制度是有限责任的企业制度（4）现代企业制度是政企职责分开的企业制度（5）现代企业制度是具有科学的组织管理制度的企业制度。

3．建筑企业管理有八个 特点：（1）生产经营业务不稳定（2）管理环境多变（3）特定的投标承包方式（4）基层组织人员变动大（5）计划管理复杂（6）劳动用工有弹性（7）产品价格计价方法特殊（8）资金占用期长量大。

4．建筑产品有四个特点：（1）固定性（2）多样性（3）体型庞大（4）使用寿命长

5．建筑生产有六个特点：（1）流动性（2）单件性（3）周期长（4）多系露天作业（5）均衡性较差，机械化、自动化水平较低，6涉及面广，社会协作关系复杂

第三章 建筑企业领导体制与管理组织

1.企业领导体制：是指企业领导层中各个方面的职责分工，权力划分，相互关系和工作机构设置的规定的总和，是企业所有者，经营者和劳动者之间组织协调系统的根本制度。

2.公司制法人治理结构的内涵：（1）公司法人治理结构是一种制度安排（2）公司法人治理结构是一种权力制衡机制（3）公司法人治理结构是一种经济关系（4）公司法人治理结构是一种契约关系。3．公司制企业法人治理结构关系以及 图表：股东大会作为最高权力机构、董事会作为常设决策机构、高级管理人员组成工作班子作为执行机构、监事会作为监督机构。公司制企业的领导体制是有以上四个部分组成的法人治理结构。股东大会与董事会之间是信任托管关系，董事会与经理人员之间是委托代理关

数据，共同准则，基本手段，前提条件的必不可少的各种工作。

7.建筑企业管理基础工作的主要内容：（1）建立健全的以责任制为核心的各项规章制度（2）标准化工作（3）定额工作（4）计量工作（5）信息工作（6）教育与培训工作第四章 建筑企业文化

1．企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业及其员工在生产经营的实践中逐步形成的具有本企业特色的共同的思想、作风、价值观念和行为准则。

特征：（1）整体性（2）内聚性（3）稳定性（4）人本性（5）时代性（6）民族性

文化层次：（1）外层为物质文化，可见之于形，闻之于声的文化形象，即所谓外显部分，具体可以表达为：文明施工和建立传播文化，对外树立企业形象。（2）中间层为制度文化，包括规章制度、组作成果的标准 3 建立报告和通信等控制系统 4 审查结果 5 采取纠正措施 5.建筑企业的经营战略：（1）成本领先战略（2）差异化战略（3）集中化战略

第六章 建筑企业经营预测和决策

1．一元线性回归预测法：当两个经济变量之间存在线性相关关系时采用的一种回归方法。

2．决策：指为实现统一目标，解决一定问题，有意识的寻求多种实施方案，按决策者的智慧、经验、胆识和决策标准，进行比较分析，确定较理想方案，予以实施及跟踪的过程。

3．什么是不确定型决策：指某一行动方案可能出现几种结果，即多个自然状态，且各种自然状态的概率不确知，企业是在完全不确定的情况下所进行的决策。

方法：（1）小中取大决策标准（2）大中取大决策标准（3）折中标准（4）“后悔值”标准（5）机会织机构等。（3）内层为精神文化，指积淀于企业及其员工心灵中的意识形态，如理想信念、道德规范、价值取向、行为准则等，表现为：诚信互动和培养企业员工正确的价值观。2．企业文化的内容有哪些？

（1）企业目标（2）企业哲学（3）企业价值观（4）企业精神（5）企业道德（6）企业制度（7）企业文化活动（8）企业环境（9）企业形象（10）企业创新

3．什么是企业精神:是指企业在长期生产经营活动的实践中，为谋求企业的生存和发展而逐步形成的，并为企业员工所认同和信守的共同理想、价值观和基本信念。4．企业形象一般怎么确定？

共分四步走：1企业形象调查（通过调查，了解公众对企业的意见态度和反映，对企业形象及其信誉做出自我反思与评价，寻找企业形象自我评价与公众评价的差距。）2策划方案制定（详细确定人员分工、传播媒介、经费开支、工作途径、行动手段效果检测以及运行结果等）3策划后的实施（策划后的实施重点是，要注意选择形象策划活动的媒介和活动方式的有效性，要根据策划工作的目标要求、公众对象、传播内容、经济条件选择媒介，根据活动方式的侧重性、功能性，选择宣传性策划、交际性策划、服务性策划、社会公益文化策划、征询性策划等方式，边实施边反馈）4反馈与评估（通过反馈与评估，客观评价策划工作的成败，通过定性定量评价、公众与市场的反映，对形象策划的媒介、活动方式进行必要的调整）综上可知，市场在变，环境在变，企业状况也在变，因此企业形象策划过程是一个不断优化的动态过程。

5.企业文化的功能:（1）凝聚功能（2）激励功能（3）协调功能（4）约束功能（5）辐射功能（6）育人功能

第五章 建筑企业战略管理

1．企业战略管理应遵循哪些基本原理:遵循三大基本原理：（1）三要素平衡原理{企业管理的三个组成要素：外部环境、内部条件、组织的方向目标}（2）局部优势原理（3）异轨超越原理 2．企业战略构成有三要素：（1）外部环境（2）内部条件（3）组织的方向目标 特征：（1）全局性（2）长远性（3）整体性（4）风险性（5）社会性 层次：（1）总体战略（2）竞争战略（3）职能战略

3.简述建筑企业战略形势分析：从四个方面对建筑企业战略形势进行分析：

（一）建筑企业宏观环境分析：{（1）经济环境分析（2）社会文化环境分析（3）政治法律环境分析（4）科技技术环境分析}

（二）建筑企业经营环境分析：{（1）建筑行业结构分析：<1>潜在进入者的威胁 <2>现有企业之间的竞争 <3>用户的讨价还价能力 <4>供应商的讨价还价能力 <5>替代品的威胁（2）市场结构与竞争对手分析：<1>市场结构分析<2>竞争对手分析<3>建筑市场供求分析}

（三）建筑企业内部条件分析：{（1）管理过程分析（2）营销分析（3）财务分析（4）施工生产分析（5）研究与开发分析（6）企业能力分析}

（四）综合分析：{（1）建筑企业竞争优势分析（2）建筑企业核心能力分析。} 4．简述建筑企业经营战略管理循环：在一个建筑企业中，战略的控制是一个周而复始的复杂的管理过程，战略控制是把战略执行过程中所产生的实际效果与预定的目标和评价标准进行比较，评价工作业绩，发现偏差，采取措施，已达到预期的战略目标。一般包括以下五步：1确定目标 2确定衡量工

均等标准

条件：（1）存在着决策者希望达到的目标（2）存在着两个或两个以上的行动方案可供决策者选择（3）存在着两个或两个以上的不以决策者的主观意志为转移的自然状态（4）不同的行动方案在不同自然状态下的相应损益值可以计算出来（5）各种自然状态出现的可能性决策者预先无法估计或计算。4.什么是风险型决策：又称随机决策，指某一行动方案的结果不止一个，即多种自然状态，究竟哪一种自然状态出现不能确定，但其出现的概率可知，在这类问题的决策中，企业无论采用何种方案都存在风险。

方法：（1）最大可能法（2）期望值法（3）决策树法

条件：（1）存在着决策者希望达到的目标（2）存在着两个或两个以上的行动方案可供决策者选择（3）存在着两个或两个以上的不以决策者的主观意志为转移的自然状态（4）不同的行动方案在不同自然状态下的相应损益值可以计算出来（5）各种自然状态出现的可能性决策者预先可以估计或计算。5.风险型决策的条件与不确定型决策的条件相比，主要在第5点，决策者是否能预先估计或计算出各自然状态的概率。

6.确定型决策：指影响决策的因素或自然状态是明确的，肯定的，某一行动方案的结果也是确知的，因而比较容易判断与选择。

条件：（1）存在决策者希望达到的一个明确目标（2）只存在一个确定的自然状态（3）存在决策者可以选择的两个或两个以上的行动方案（4）不同的行动方案在确定状态下的损益值可以计算出来 7.常见的定量预测方法有哪些：(1)时间序列分析法{<1>移动序时平均法<2>指数平滑法（常用的）<3>趋势预测法（大题）}(2)因果分析预测发{<1>一元线性回归预测法<2>多元线性回归法<3>非线性回归分析}

8.企业为什么要进行企业经营预测：预测在企业经营管理中起着重要的作用：(1)预测是决策的前提(2)预测是拟定企业经营计划的依据(3)预测有助于提高企业的竞争能力(4)预测能增强企业的应变能力。9.什么是预测：指根据过去资料和现时情况，运用已有的科学方法和手段，探索客观事物未来的发展，并作出定性或定量的估计和评价，以指导和调节人们的行动。

10.决策树法：是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树形图，按照由树梢到树根的顺序，逐步计算各节点的期望值，然后根据期望值准则进行风险型决策的方法。

第七章 建筑企业投标承包和合同管理

1．工程招标：指招标人用招标文件将委托的工作内容和要求告知投标人，让投标人按规定条件提出

实施计划和价格，然后通过评审比较选出信誉可靠、技术能力强、管理水平高、报价合理的可信赖单位，以合同形式委托其完成相关工作的活动

工程投标：指各投标人依据自身能力和管理水平，按照招标文件规定的统一要求递交投标文件，争取获得实施资格的组织活动。

招标投标：业主提供工程发包、货物或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参加投标，并

按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。

2.招标都有哪些方式：（1）公开招标（2）邀请招标

3.简述招标程序：分三个阶段走：（1）招标准备阶段{1）申请招标、2）编制招标有关文件}（2）招投标阶段{1）公布招标公告2）资格预审3）招标文件4）现场考察5）标前会议}（3）定标签约阶段{1）开标 2）评标 3）定标}

4.工程估价：指计算完成工程所需的费用，即确定企业承包工程的成本，因此工程估价又称工程成本估价，简称估价。

工程报价：指各个投标企业以其工程估价为基础确定的承包工程价格，亦称工程标价。5.工程估价与报价的联系与区别？ 观条件的变化，适时调整，提高准确性和指导性（3）长期计划于短期计划以及短期计划中的计划与月度计划的衔接，即使不平衡也可及时修订，使各种计划不至于相互脱节 缺点：由于建筑企业内外环境复杂多变，有时可能使计划内容发生质的变化（如增加从事国外

工程承包业务、承包工程类型发生重大变化等）那么滚动计划就无法实行，这时企业必须根据环境、条件的变化、重新修改或调整原有计划。

6．简述施工生产计划编制的综合平衡：从三方面来做到综合平衡（1）正确处理好各种比例关系问

题{<1>施工面积和年交竣工面积的关系<2>基础工程、主体结构和装修及水电安装工程施工面积的比例关系<3>各季度交竣工面积的比例关系}(2)质量、成本、工期各指标之间的平衡问题(3)土建施工和安装施工及其他协作单位的合理配合问题

6.工程承包合同：即建设工程施工合同，是发包人与承包人之间为完成商定的建设工程项目，确定双

方权利和义务的协议。

7.工程承包合同的基本内容：基本内容包括三部分（1）《协议书》其内容主要是工程概况，工程承包

范围，合同工期，质量标准，合同价款，组成合同的文件及双方的承诺等（2）《通用条款》：包括词语定义及合同文件、双方一般权力和义务、施工组织设计和工期、质量与检验、安全施工等（3）《专用条款》（4）三个附件：<1>《承包方承揽工程项目一览表》<2>《发包方供应材料设备一览表》<3>《房屋建筑工程质量保修书》

8.工程索赔：是当事人在合同实施过程中、根据法律、合同规定及惯例，对并非由于自己的过错，而

是属于应由合同对方承担责任的情况造成、而且实际发生了的损失，向对方提出给予补偿的要求。

9.工程索赔的程序：（1）承包商提出索赔要求{<1>发出索赔意向通知<2>递交索赔报告}（2）工程师审核索赔报告{<1>工程师审核承包商的索赔申请<2>判定索赔成立的条件}（3）确定合理的补偿额{<1>工程师与承包商协商补偿<2>工程师索赔处理决定}（4）发包人对索赔的审查（5）最终索赔处理

第八章

建筑企业计划管理 1.计划管理：通过计划编制、确定企业的计划，组织计划的实施，并以计划为标准进行控制，根据实施及控制中的信息反馈，对计划进行调整的周期性的生产经营管理活动。

计划管理的任务：（1）制定目标（2）资源配置优化（3）协调生产经营活动（4）提高经济效益

计划管理工作的内容：（1）计划的编制（2）计划的实施（3）计划的控制这是一个循环的管理过程

2．什么是计划指标：企业的计划指标是指在一定计划期内，企业生产经营活动所应达到的预期目标

和水平。

作用：计划指标是企业生产经营管理的重要工具，是计划管理不可缺少的手段。编制计划时，用它表示企业在计划期应达到的目标和水平、工作数量、质量标准和要求；计划实施时，把实际和计划指标对照，是进行控制的依据；计划期结束时，是评价计划完成的依据，同时，又是企业之间、企业内部各单位考核和评价其生产经营成果的尺度。

3．简述经营计划的概念：经营计划是以企业的经营活动为对象的计划安排，又称生产经营计划。特征：（1）综合性（2）选择性（3）应变性（4）战略性（5）权威性

4.简述经营计划的内容：（1）经营目标计划（2）施工生产计划（3）技术改造和开发计划（4）

劳动计划（5）成本计划（6）财务计划（7）质量计划（8）多种经营计划等

5．简述何谓滚动式计划：是一种短期计划、中期计划和长期计划有机结地合起来，根据计划的执行

情况和环境变化情况，定期修订未来计划，并逐渐向前推移的方法。

优点：（1）计划前后期衔接紧密，能更好地反映企业经营活动的连续性（2）计划能真正结合客

第九章 建筑企业技术管理

1.技术管理的基础工作有:（1）建立技术责任制（2）做好职工技术培训，提高技术素质（3）做好技术情报、信息管理工作（4）贯彻执行技术标准和技术规程（5）建立施工技术日志（6）建立工程技术档案

技术标准：通常指产品的技术标准，是对产品的质量、规格、性能、验收方法、包装、库存保管等方面的要求所作的规定，是衡量企业生产技术水平高低的尺度，是人们在生产活动中统一行动的技术准则

技术规程：技术规程是为了执行各项技术标准，保证生产有秩序地顺利进行，在生产过程中指导工

人正确的操作方法、机械设备和工具的合理使用、维修，以及技术安全等方面所作的统一规定

2．什么是图纸会审:图纸会审是指开工前，由建设单位或监理单位组织，邀请设计单位、施工单位参加，对全套施工图纸共同进行的检查和核对。

目的：领会设计意图，熟悉图纸的内容，明确技术要求及早发现并消除图纸中的技术错误和不当之处，保证施工顺利进行

内容：（1）设计图纸必须是设计单位正式签署的图纸，凡是无证设计或越级设计，以及非设计单

位正式签署的图纸不得施工（2）设计是否符合国家的有关技术政策、经济政策和规定（3）设计计算的假设条件和采用的处理方法是否符合实际情况，施工时有无足够的稳定性，对安全施工有无影响（4）地质勘探资料是否安全，设计的地震烈度是否符合当地要求（5）建筑、结构、水、暖、电、卫与设备安装之间有无重大矛盾（6）图纸及说明是否安全、清楚、明确，有无矛盾（7）图纸上的尺寸、标高、轴线、坐标及各种管线、道路、立体交叉，连接有无矛盾（8）防火要求是否满足（9）实现新技术项目、特殊工程、复杂设备的技术可能性和必要性如何，是否有必要的措施

3．简述技术交底的内容:（1）图纸交底（2）施工组织设计交底（3）设备变更和洽商交底（4）分项

工程技术交底。

4．标准：对需要协调统一的技术（或其他事物）所作的统一规定。标准化：指以制定标准和贯彻标准为主要内容的全部活动过程。

5．企业标准化：把企业日常的大量性、重复性工作通过少数化和基准化的方法加以简化，使企业的经营活动达到效率化的行为过程。

6．工法：以工程为对象，以工艺为核心，运用系统工程的原理，把先进技术和科学管理结合起来，经过工程实践形成的综合配套的施工办法。

7.技术管理的主要工作内容：（1）图纸会审（2）技术交底（3）材料、构件试验检验（4）安全技术

及环境保护技术（5）技术复核及技术核定

第十章 建筑企业质量管理

1．什么是全面质量管理？全面质量管理有哪些要求？（论述题）

全面质量管理是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有

成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

基本要求：（1）全员的质量管理（2）全过程的质量管理（3）全企业的质量管理（4）多方法的质量管理

2． PDCA管理循环基本内容有哪些:共有八个步骤：{一阶段：计划阶段（P阶段）（1）步：分析现

状，找出存在的质量问题（2）步：分析产生质量问题的原因和影响因素（3）步：从各种原因和影响因素中找出主要原因或影响因素（4）步：针对影像质量的主要原因或因素，制定改善质量的技术组织措施，提出执行措施的计划，并预计效果。}{二阶段：实施阶段（D阶段）（5）步：执行措施和计划}{ 三阶段：检查阶段（C阶段）（6）步：检查效果，发现问题}{四阶段处理阶段（A阶段）（7）步：总结经验，纳入标准（8）步：把遗留的问题转入到下一个管理循环，为下一期计划提供数据资料和依据}

3．质量方针：由组织的最高管理者正式发布的该组织的总的质量宗旨和方向。

质量目标：在质量方面所追求的目的。

两者关系：质量方针为建立和评审质量目标提供框架并要具体体现企业对持续改进的承诺；质

量目标则在此框架内确立、开展和细化；两者应保持一致，不能脱节和偏离。

4.建筑企业，（1）质量管理体系、（2）质量策划、（3）质量控制、（4）质量保证，概念 质量管理体系：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。

质量策划：致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标 质量控制：是质量管理的一部分，致力于满足质量要求

质量保证：是质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。

5.因果分析图：利用因果分析图来系统整理分析某个质量问题与其产生原因之间关系的有效工具

合理的水平上；同时，材料储备定额是企业编制材料供应计划、组织采购订货、核定材料储备资金、确定仓库面积和仓库设备数量的重要依据。种类：建筑企业材料储备一般包括：经常储备和保险储备两部分

3．材料库存的ABC分类法:ABC分类法是指按库存价值和品种数量之间存在的比例关系，把企业全

部库存材料划分为ABC三类，A类材料品种少，数量大，占用资金多，B类材料品种比A类多，占用资金比A类少，C类材料品种很多，但占用资金少

管理对策：对于A类材料应实行重点管理，对其中的每种材料都应规定其经济合理的订购批量

和安全库存量，并对其库存量随时进行严格盘点，以便采取相应的措施，使得其库存量最小，减少资金占用；对于B类材料可实行一般管理，要根据企业生产经营情况和外部供应情况，适当调节库存；而对于C类材料，采用简化的方法管理，如定期检查库存等.4．试述材料管理的概念、意义？（论述题）

概念：是对企业施工生产过程所需要的各种材料的计划、订货、采购、运输、保管、领发、使用所

进行的一系列组织和管理工作。

意义：材料管理是企业管理的重要组成部分，由于建筑企业的生产过程也是材料的消耗过程，材料费用在建筑产品成本中占有的比重最大，故搞好材料管理对保证生产正常进行、降低成本、加速流动资本的周转，保证工程质量，提高建筑企业经济效益具有十分重要的意义。

5．材料库存管理的目标是什么:材料库存管理的目标是在保证按时、按质、按量、按品种规格供应施工生产所需要各种材料的前提下，使得材料储备量为最小、资金占用最小，以充分发挥奖金的经济效益。

6．经常储备定额的编制方法有哪些？

（1）储备天数法：首先是确定材料的合理储备天数，然后据以确定材料的经常储备量 用公式表示为：Q=RT（T：材料储备天数R：材料平均每日需用量Q：经常储备定额）

第十一章 建筑企业人力资源管理

1．简述人力资源管理的内容:（1）人力资源战略（2）人力资源规划（3）招聘（4）训与开发（5）

考核（6）薪酬管理

2．人员招聘有哪些原则:（1）公开原则（2）公平原则（3）公正原则（4）竞争原则（2）经济订购批量法(5)全面原则 ：这既考虑企业本身的经济效益，又考虑企业外部供应条件，来确定材料经常储备定额的一种方法。用公3.绩效考核作用：（1）为用人提供科学依据（2）激励员工上进（3）便于选拔、培养人才

内容：（1）工作成绩（2）工作态度（3）工作能力

4．员工能力开发含义：（1）充分利用现有员工的人力资源（2）不断培养员工的能力（3）引进人才，形成新的能力

7．经济订购批量：某种材料的订购费用和仓库保管费用之和最低时的订购批量

内容：（1）体力开发（2）智力开发（3）知识开发（4）诚信开发（5）经验开发（6）适应能力开发

Q*

2DC0

CH

经济订购批量

式表示为：

2*年需要量*每次订购费用

年单位库存保管费

第十三章 建筑企业的财政管理

（7）工作热情开发。

第十二章 建筑企业机械设备与材料管理

1．机械设备管理的内容：（1）机械设备的合理装备以及购置验收安装和调试（2）机械设备的合理

1．资本金制度：是指国家围绕资本金的筹集、管理以及所有者的责、权、利等方面所作的法律规范。

企业筹集方式：可以采取国家投资、各方集资或发行股票等方式筹集资本金。

2．建筑企业财务管理：指企业合理的组织财务活动、正确地处理财务关系，从价值角度对资金运动

使用（3）机械设备的维护保养和检查，修理（4）机械设备的技术改造和更新，建立与执

进行科学的统筹安排，控制投入与产出，耗费与盈亏，使企业资产得以高效地运行。

行有关机械设备的管理制度

目标：可以表述为股东财富最大化，或称企业价值最大化。

任务：（1）要正确地选购机械设备，保证为企业施工生产提供最适宜的技术装备，把企业的生

内容：（1）投资管理（2）筹资管理（3）营运资金管理（4）股利分配管理

产活动建立在最佳的物质技术基础之上（2）贯彻“养修并重，预防为主”的方针，在节

3．我国现有筹资的 渠道：（1）国家财政资金（2）金融机构资金，包括银行信贷资金和非银行金融

省维修费用的条件下，搞好机械设备的维护和修理，保证机械设备始终处于良好的技术状

机构信贷资金（3）其他企业、社会团体和事业单位资金（4）职工和民间资金（5）国外资金

态，为施工生产提供性能好、效率高、作业成本低、操作安全的机械设备（3）合理有效

（6）企业内部资金积累等

使用，保证机械设备较高的使用效率（4）在经济合理的前提下，采用先进技术，不断改

方式：（1）吸收直接投资（2）发行股票（3）银行借贷（4）发行企业债券（5）融资租赁（6）

造和更新原有的机械设备，提高机械设备的现代化水平，以增强企业的技术能力和适应技

商业信用等

术开发的需要。

2．材料储备定额：在一定的生产技术和组织管理条件下，为保证生产正常进行所必需的经济合理的材料储备数量的标准

作用：可以以它为尺度监督材料库存动态，控制材料储备数量，使库存量经常保持在一个经济

第三篇：建筑企业管理学课程设计个人总结,河北科师

建筑企业管理学课程设计

论文题目

作者姓名

指导教师

日期

---个人总结河北省xx建筑工程有限责任公司管理初步设计xxx

个人总结

此次建筑企业管理学课程设计我组完成的是模拟成立一个建筑公司，进行企业组织结构、文化、战略、计划等设计。公司名称是：河北省xx建筑工程有限责任公司管理初步设计。企业设立的初衷是立足秦皇岛，面向河北省，全国发展，所以我们取名前加上河北省的字样。

关于为什么给公司起名我组进行过很多讨论，大家各抒己见，后来我提议，因为组员有七个，参照我市xx公司起名的灵感，所以起名为xx，意思是x个人相互信任，完成此项课程设计。名字简洁而精炼，给人以诚信的感觉。企业领导体制是一个十分复杂但又必须设计合理的问题，它须同企业生产力发展水平，科技实力，企业规模相适应，还必须与生产关系和现有社会制度下规定的企业形式相匹配，我设计领导体制时，从上述两个方面出发所以设定企业是中小型企业。

对此门课程和设计要求，经过很多深入探讨，最后搜集整理资料，汇总成型。这个过程遇到了困难是在所难免的，在克服困难过程中，查阅书籍，资料以及发展自己的构想，学习到了很多知识，非常可贵。

工作中参阅了很多大型建筑企业集团的官方网站，像中铁八局，北京道桥集团，中建河北局等，发现与我们组预想的中小型建筑企业结构完全不同，我们的计划是有限责任公司，而上述企业均为股份有限公司，为完成领导机制和组织结构工作，我参照了河北省xxxx,河北建设集团以及河北建工集团，xx控股的相关组织结构模式和图表，构思建立了我们模拟的xx公司的结构。个人觉得在组织结构上还比较合理，根据组织结构图，可以算得上是一个中型较综合的民营建筑企业。

关于具体的设想过程如下：

我设计的组织形式包含14个分公司和全资子公司，涵盖领域包括土木建筑，道桥建设，招投标与造价咨询，设备，材料的租赁，商品混凝土的制造，劳务公司，安装公司以及物业公司。个人设想在分公司与子公司内部设立领导层较总公司简洁，但基本体系差不多。总公司预计注册资本5000万元左右，是现在中小型建筑企业普遍模式。现代公司制是现代企业制度最主要的形式，我国目前的公司制通常是“有限责任公司”和“股份有限公司”。河北建筑公司采用的是目前中小型企业选用较多的有限责任公司制度，全名为“河北省xx建筑工程有限责任公司”，打出的宣传简称是“xx建设”。现代企业的制度包括，企业的产权制度，企业的组织制度，企业的管理制度，以及所有者，经营者，生产者之间的关系，企业与国家，企业与社会的关系等方面。依据规定，企业设立必须有明确的出资者，必须有法定资本金，依法登记成立，企业资产是企业经营的基础。七信是由xx大股东出资成立，老员工自愿作为股民，但是所占股份较少。xx公司注册资本预计5000万左右，由于现代企业是自主经营，自负盈亏的法人实体，所以所有股民和大股东作为出资者，在享受良好效益带来分红的同时，也应承担企业赔钱带来的风险。当企业亏损时，所有股份持有者按投入资本额的多少来承受损失，承担亏损。当企业亏损到资不抵债依法破产时，所有出资者以其投入资本额为限，承担有限责任。公司x个大股东以及股民以其出资额为限对公司承担责任，xx公司以其全部资产对公司债务承担责任。公司的资本没有划分为等额股份，也未发行股票，经过所有股东协商，老员工作为股民，可以入股，并且股价分为两个档次，5万和10万，七大股东中，董事长入股最多，为一千万，其他董事入股必须在500万至八百万之间，在交付应付的股金之后，由公司出具股份证书，作为股东在公司中享有权益的凭证。但不能自由买卖，公司的股份不能任意转让，如需转让，须取得其他股东同意。依据企业管理组织系统原

则，企业组织系统的确立是为了实现企业的发展与经营目标服务的，要做到与目标相一致，与任务相统一，集权与分权是组织系统设计的基本原则，统一领导，就要恰当集权，分级管理体现为恰当分权，要正确处理集权与分权的关系。管理层次是指将企业内最高领导到基层员工之间划分成的隶属关系数量，或者说是企业纵向管理系统从最高管理层到最低管理层的划分等级数量。在xx公司中，董事和高层经理人很多具有股东身份，大股东作为董事长兼任公司党委书记兼任总经理，亲自经营企业，大部分股东作为高级经理人，如：副总经理，总工程师，总会计师等。积极参与公司业务活动，所有权和经营权相对股份有限公司集中度较高。

认真的参与此次课程设计，我获益匪浅，以前对企业的组织结构有着浅显的意识并未深入研究，上了老师的课，懂得了理论上的规定，通过课程设计，研究了很多企业的组织形式，企业文化，战略。自己很多的想法得到了证实，不对之处也得到了改正，学习到了更多自己不了解的企业组织知识。

为了完成此次设计，对教材也进行了较细致的阅读，使得课堂所学知识得到了巩固。整理过程中，练习了word的排版与调试，幻灯片的制作，图片的截取与修饰，组织结构图的绘制，以及如何在众多的建筑企业网页中得到自己想要的知识…….关于公司员工入股成为股民，是我个人设想，不知是否合理，请老师点评。由于资源有限，自己的知识欠缺，也造成工作结果有很多不足之处，望老师谅解。

第四篇：建筑企业管理学课程设计课题报告,河北科师

课 题 报 告

----河北省

摘要：

河北省xx建筑工程有限责任公司的管理初步设计。包括领导与组织结构、企业文化、企业战略以及企业计划。公司为中型建筑工程有限责任公司，性质是民营企业，囊括领域包括，造价咨询，劳务分包，物业管理，商品混凝土，小型设备安装，道路和小型桥梁建设，材料和设备租赁。由x个大股东出资成立，后期为了提高员工工作积极性，吸引员工出资入股成为股民。公司非常重视企业文化的建设和发展，本着以人为本，创建精品，求实创新，志在一流的企业精神，不进则退的企业哲学，多元经营，广拓市场的企业经营方针，严法规，强化管理，落实责任，消灭违章的企业安全生产方针，12条所有员工熟记的企业口号，严细求是，团结奋进的企业作风。全员精品意识，全过程科学管理，创建优质工程，提供优质服务，持续改进体系，追求顾客满意的质量工作方针，依法环保施工，建设绿色工程的企业环保方针，严格规范本企业。本公司未来十年的战略发展共分为三个阶段，2011年～2014年的初级发展阶段，2015年～2018年的公司平稳过渡时期，2019年—2021年的高速发展期。本企业充分发挥自身的优势，融合到周边的宏观经济环境，行业发展环境中。xx建筑工程有限责任公司 管理初步设计

课题概述：

本小组课程设计小组的题目为：河北省xx建筑工程有限责任公司 管理初步设计。

我们小组模拟成立的是一个公司制的从事建筑与土木工程同时兼有造价咨询，劳务分包，物业管理，商品混凝土，小型设备安装，道路和小型桥梁建设，材料和设备租赁的中小型企业，初步打算对它的领导与组织结构、企业文化、企业战略以及企业计划等四个方面进行设计。

研究内容分析：

一．领导与组织结构

(一).领导体制

我公司的最高权力机构为股东大会，董事会作为常设决策机构，监事会作为监督机构，总经理，副总经理，总工程师，总会计师，工会主席，党委副书记等高级管理人员组成领导班子，由于公司属于中小型企业，故很多高级管理人员由董事会成员兼任，董事长兼任总经理和公司党委书记，监事会和董事会一样由每年的股东大会秉着公平，公正，诚信的原则选举产生，并对董事会和董事长以及高级管理人员进行监督。

董事会由x个合伙人作为大股东组成，出资最多的为董事长，为了提高员工工作的积极性，公司员工自愿入公司的股份成为股民，构成股东大会并享受年底分红。董事长兼总经理是公司的法人代表。董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集和主持。监事会由两人组成。公司设有两名副总经理，其中一名为常务副总经理，当总经理不能主持工作时由其暂时主持工作。常务副总经理与总会计师一起监督管理财务管理部的日常工作。副总经理管理公司的工程管理部。总工程师主抓工程的质量和安全工作。党委副书记主管公司日常党建工作，管理政治工作部并和工会主席一起管理工会。

公司下辖14个分公司以及子公司，分别为：三分公司，四分公司，唐海分公司，造价咨询事务所，劳务公司，物业公司，七信商品混凝土搅拌站，安装分公司，路桥分公司，材料租赁站，设备租赁站。

(二).组织机构图如下：

二、企业文化

本公司的企业文化建设是本企业经营管理战略中的一项长期、艰巨、细致的系统工程。主要由企业精神，企业哲学，企业经营方针，企业安全生产方针，企业口号，企业宗旨，企业作风，企业质量方针，企业环保方针组成。

（一）.企业精神

我公司企业精神是公司的灵魂，是公司全体员工的共同心声，是公司存在、振兴和发展的精神动力。“以人为本，创建精品，求实创新，志在一流”凝聚了七信建筑工程有限责任公司数十年积累的深厚文化底蕴，展现了“七信人”始终保持昂扬向上的精神状态和努力建设具有国际竞争力新型企业集团的理想信念。

1.“以人为本”

是企业实现振兴发展之根本。就是要尊重、爱护、关心、信赖职工，坚持把调动职工积极性放在企业工作的重要地位，努力满足职工的物质生活和精神生活需要，建立能够使其充分发挥创造性、施展聪明才智和实现自我价值的激励机制，营建民主、和谐、宽容的人际关系和良好的工作氛围，激励职工的工作热情和创新奉献精神，调动职工为个人求发展，为企业作贡献的积极性，使企业保持强大的凝聚力和生命力。

2.“创建精品”

是企业提升企业品牌之基础。就是要以完善的质量体系，明确的管理职责和先进的科学技术，坚持高标准、严要求，精心组织，精心施工，努力创建优质工程，力争承揽一项工程，建造一座精品，竖立一座丰碑，确保企业建筑工程创奖保持全国领先水平。

（二）.企业哲学

我公司企业哲学是经营公司的基本方略和价值观念，是公司企业文化的神经中枢，是公司企业行为的逻辑起点，对于成就企业起着重要的作用。河北省xx建筑工程有限责任公司信奉“不进则退”的企业哲学。

（三）.企业经营方针

“多元经营，广拓市场”是指导河北省七信建筑工程有限责任公司建成具有国际竞争力现代企业集团的经营方针。

1.“多元经营”

就是通过不断调整企业的产业结构、所有制结构和产品结构，形成以建筑安装施工为主，多元产业并举，国有企业和股份制企业多元产权并举，资产经营与生产经营多元经营并举的基本格局。

2.“广拓市场”

就是针对我国加入世贸组织和经济全球化的新趋势，针对建筑市场格局的新变化，全方位拓展市场空间，即稳固本地市场，拓宽国内市场，发展国际市场。秦皇岛是企业立业根基，兴业源泉，面对秦皇岛向现代化、国际化大城市发展的大好机遇，要充分发挥自身优势争市场，确保在秦皇岛获得较大的市场份额。同时打破地域界限，广泛延伸经营触角，积极拓宽国内市场和发展国际市场。还要采取灵活多样的经营策略，既竞争又合作，积极与资金、技术、信誉等实力雄厚的国内外企业联手合作扩展市场，力争双赢，共同获利。

（四）.企业安全生产方针

“严肃法规，强化管理，落实责任，消灭违章”，是河北省七信建筑工程有限责任公司集数十年施工生产经验形成的企业安全生产工作方针。

1.“严肃法规”，要求各级领导、安全管理部门和施工生产操作人员，切实增强法制观念，认真严格地执行国家、市政府和集团颁布的各项安全生产法律、法规和操作规程。

3.“落实责任”，要求各级领导、安全管理部门和施工生产操作人员，强化责任意识，明确安全生产责任，把指标和责任层层分解落实到人。

4.“消灭违章”，要求各级领导、安全管理部门加强监督检查和执法力度，坚决消灭施工生产中的违章指挥和违章作业现象，坚决消灭各种安全隐患，确保施工生产正常进行。

（五）.企业口号

4.创建优质工程提供优质服务

9.严肃法规强化管理落实责任消灭违章

10.防火工作人人有责

11.隐患险于明火防范胜于救灾责任重于泰山

（六）.企业宗旨

企业宗旨是企业的根本目的和主要意图。河北省七信建筑工程有限责任公司凝结数十年企业实践，确定了“建楼育人”的企业宗旨。

“建楼育人”，要求企业在为社会提供物质产品的同时，造就为社会发展做贡献的栋梁人才，努力做到建造一座楼宇，培育一批人才。进入新世纪，企业要在尊重人才、凝聚人才、培育人才和经营人才上下工夫，不断完善人才激励机制和持续实施人才培育战略，切实提高

职工的思想道德水平和技术业务素质，培育高素质、高效率、高水平的人才，造就一支思想品德优、业务技术精、实干创新强，奋发向上、敢于领先、永攀高峰的职工队伍，为企业振兴、创效、发展注入生机活力和奠定坚实基础。

企业作风是企业全体员工在工作实践中积累的一种精神风貌。它是企业精神的外在显示，是企业员工价值取向在工作中的具体体现。集数十年企业实践，河北省七信建筑工程有限责任公司形成了“严细求是，团结奋进”的企业作风。

2.“团结奋进”

“团结奋进”是企业发展振兴的动力源泉。“团结”就是要发扬团队精神，企业上下思想同心，行动同步，目标一致，凝聚成强大的集团合力和向心力；“奋进”就是要瞄准企业持续发展的战略目标奋勇直前，永不停步。

（八）.企业质量方针

河北省七信建筑工程有限责任公司为实现精心建造每一座建筑，创建更多精品工程的追求，确定了“全员精品意识，全过程科学管理，创建优质工程，提供优质服务，持续改进体系，追求顾客满意”的质量工作方针。

1.“全员精品意识”，即企业的各级人员是企业质量管理之本，各级领导应积极创造一个全员参与的环境，使每个职工树立创建优质、名牌工程的观念。

2.“全过程科学管理”，即在质量管理体系建立、运行和改进的全过程，在产品实现的全过程，采用系统方法和先进的控制手段，努力建立规范的、系统的过程管理。

5.“持续改进体系”，即采用PDCA循环方法，不断改进质量管理体系和产品质量，提高过程的效率和有效性。

（九）.企业环保方针

“依法环保施工，建设绿色工程”，是河北省七信建筑工程有限责任公司增强环保意识，做好环保工作，为人们创造良好工作、生活环境所追求的环保工作目标。

1.“依法环保施工”。

就是要严格按照国家环保法规的有关要求组织建设项目施工，注重施工现场的环境保护，设置整洁围挡，进行道路硬化，施工部位密目网遮盖，封闭强噪音设备，保持干净整洁的施工环境。坚持文明施工，做到不扬尘，不污染水源，控制人为噪声不扰民，切实杜绝影响环境质量的不良行为。

三．企业战略

（一）、本公司未来十年的战略发展分为三个阶段：

1.2011年～2014年(初级发展阶段)

（1）．用现代管理理论、理念引导企业和员工行为，建立起了新的价值取向和行为准则，精心提炼“砺炼品质、熔铸精华”的企业精神；

（2）．对体制进行探索和创新，优化控股结构。真正成为“产权清晰、权责明确、自负盈亏、自我发展”的市场竞争主体；

（3）．建立了以技术和业绩为导向的激励机制，根据市场和自身的实际情况，及时调整《工资制度改革方案》和《技术经济责任考核办法》，逐步完善“效率优先、兼顾公平”的科学分配模式；

（4）．在市场经营中推崇‘‘质量第一、服务顾客”的经营理念，积极参与市场竞标，实施“走出去”战略，完成设计产值每年平均以30％大幅度提升；

（二）、环境分析

1、宏观经济环境’

(1).世界经济形势提供了良好的宏观发展环境。经济全球化深入推进，科技进步日新月异，产业转移速度加快，国内国际两个市场、两种资源互补和交融更加频繁，国际竞争更加激烈。国内设计行业与实力雄厚的国际知名设计企业的竞争将更为直接，行业竞争的全球化特征日益凸现，竞争程度将更为激烈。

(2).“十二五”规划是全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。深刻认识并准确把握国内外形势新变化新特点，科学制定“十二五”规划，对于继续抓住和用好我国发展的重要战略机遇期、促进经济长期平稳较快发展，对于夺取全面建设小康社会新胜利、推进中国特色社会主义伟大事业，具有十分重要的意义。

(3).“十二五”规划政策的着力点应该转到把提高居民收入、缩小贫富差距、富裕人民群众作为全新思路和战略，围绕着如何“富民”问题，制定行动路线图。而经过30年的发展，中国今天的经济实力也已经为解决“富民”问题提供了物质基础。

2、行业发展环境

(1).政策环境

1.1 一是“科学发展观”和“资源节约型”、“环境友好型”社会大政方针的确立，对整个建筑行业的影响是直接和明确的：包括鼓励发展节能节地型住宅和公共建筑，并制定和强制推行节能、节地、节水、节材等“四节”标准；鼓励积极推广应用新工艺、新技术、新材料和新设备等“四新”成果；国家为此将加紧制定节能省地型住宅的产业

1．1国外竞争对手：中国已成为世界建设设计最热的市场，巨大的市场份额正吸引着越来越多国际知名设计企业的目光。据悉，许多世界知名的设计咨询公司己在中国设立了分支机构。中国自2001年12月11日加入WTO以后，将在5年内逐步对外资开放建筑设计领域，5年过渡期完成后，将允许国外建筑设计公司以商业存在的方式开办独立法人的设计事务所，其业务范围将由目前只允许做方案设计逐步过渡到允许做工程设计，不计其数的境外设计企业将大举推进中国。境外设计企业在长期市场竞争中形成的先进设计理念、方案能力、设计经验以及为业主提供有效技术、管理、服务的能力和优势，既推动了业内设计的发展和提升，也无疑占有了一定的市场份额，给国内的建筑设计行业带来不小的冲击。

1．2国内竞争对手：大型设计企业的集约、多元化模式，使它不断走向高端设计技术和服务市场；中小设计企业的差异化发展模式，通过改制调整了自身位置；民营建设事务所凭借单项技术专的优势、经营成本低的优势、管理机制活的优势，通过其个性化的服务正不断兴起和扩大。在经历了宏观调控的严峻洗礼，有实力、有品牌的中小型设计企业正不断壮大起来。

第五篇：管理学期末考试总结

1、概念解析

管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果地同他人一起或通过他人实现组织的目标。管理者是组织中那些指挥别人活动的人，是组织中有上下级的人。

纵向分类：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员

横向分类：综合管理人员、专业管理人员

管理学是系统管理活动的基本规律和一般方法的科学。

人力资源管理是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。

它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合、以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。

2、为什么说管理实质就是人力资源管理？

保健因素：——消除不满； 直线主管必须参与计划的制定工作，并且负责计划中安全保障地位与下属的关系个人生活同事关的大部分工作 系 薪金工作条件与主管的关系监督公司政策计划制定部门必须能提供与现场相符的计划，而不是和行政管理制度 闭门造车或凭空构想 激励因素：——产生激励。计划的过程必须环环相扣，紧密结合 成长晋升责任工作本身认可成就 战略计划的特点就是弹性，它是用来平衡较缺乏弹性

5、自我效能感高的人会选择难度较大的目标，对其积的预算佳话及作业计划的 极的反馈会增强这种效能感，进而产生新一轮出色表不从事无法产生任何决定或行动的计划工作现的循环。

2、目标管理MBO第3讲 决策 MBO（management by objective）是将组织的整体目

1、知觉（选择性知觉）标转换为组织单元和每个成员目标的有效方式知觉是个体为对自己所在的环境赋予意义而解释感觉目标管理中有4个共同的要素： 印象的过程； 明确目标 人们的行为是以他们对现实的知觉而不是以现实本身参与决策 为基础的，世界是人们知觉到的世界，而这对行为是规定期限 至关重要的。反馈绩效影响知觉的因素： MBO计划的典型步骤知觉者—态度、动机、兴趣、经验、期望 制定组织的整体目标和战略知觉对象—新奇性、声音、运动、大小、背景、临在经营单位和部门之间分配主要的目标 访谈法

个人访谈和群体访谈

基本原则： 任职者的主管/直接上级最好在场 被访者需要十分清楚访谈的目的 访谈法的优缺点

简单、迅速、应用广泛

可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动行为

提供了良好的机会向大家解释工作分析的必要性及功能

释放不满等

信息可能会出现扭曲 访谈的准则

与主管人员的密切合作

尽快与被访谈者建立融洽的关系 按照指导性的提纲或问卷提问

访谈内容按工作任务的重要性及发生频率排序 资料检查和核对 问卷法

（没有标答，可根据上述的两个概念结合自己观点回答）

3、管理职能

计划：确定目标、制定战略实施、资源分配方案

组织：决定要做什么、怎么做、由谁做 领导：指导和激励员工、协调解决冲突 控制：对活动进行监控确保按计划完成4、管理效果的两个衡量指标：效果和效率效率是指做正确的事（do the right things）、效果是指正确地做事（do the things right）。泰勒的科学管理思想

他把米德维尔工厂产量提高不了的原因分为“无意的磨洋工”和“有意的磨洋工”。前者是“人的天性和懒散”引起的，后者却是“由于工人同别人的关系所引起的更为复杂的再次思维和推理而引起的”。如果管理者能鼓励或迫使工人达到生产指标，无意磨洋工现象就能消除；而有意磨洋工的问题却不同，管理人员多年来一直在设法消除这种现象，以便实现工厂的产量指标。

工人为什么会磨洋工？

1）加速工作会使大批工人失去工作；

2）当时袭用的不完善的管理制度迫使工人磨洋工，以便保护自身的利益；3）因为沿袭了一代一代传下去的单凭经验的工作方法。

泰勒认为，这应责怪管理部门对工作设计不科学，而不应由工人负责。

衡量管理质量的标准是是否解决了雇主和工人之间的矛盾。管理的真正目的是使劳资双方获得最大程度的利益，科学管理是建立在劳资双方利益一致的基础上的。

科学管理要实现由低效率管理向高效率管理的转变，实现由重视盈余的分配向重视增加更多更多盈余的转变，以此来实现劳资双方的共同利益。新的科学管理有以下四个要素：

1）对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替旧的单凭经验的劳动操作；

2）科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，以代替容许工人凭自己爱好选择工作的做法；3）管理人员与工人之间亲密协作，以保证一切工作都按建立起来的规章制度去办；

4）管理人员和工人在工作和职责上要有分工，各自承担最适合的工作，以代替所有的工作和大部分责任都推卸给工人的做法。评价：

在美国工业从企业家、管理者拥有的企业向大规模、综合性公司的转型过程中，泰勒起了推动作用并增加了管理思想的可信度；

开辟了有效利用资源途径的工程师们转向研究技术问题，并为泰勒和其他人推进科学管理中最得人心的系统管理方法铺平了道路；

提倡了一种精神，吸引了社会公众、企业领导及学术界对促进劳资双方和谐关系进行研究的注意力；科学管理的倡导者们误解了人性的问题，他忽略了工人的社会需求，把人看成了“经济人”，也就是现在所说的人性假设的“X”理论。这是科学管理理论的先天性缺陷。

2、法约尔的一般行政管理理论 法约尔的14条管理原则 1）权力与责任统一

• 2）统一指挥 • 3）统一领导

4）公平

5）工作分工 6）纪律

7）个人利益服从整体利益 8）报酬

9）中央集权 10）等级链 11）秩序

12）人员的稳定 13）主动与首创精神 14）团队精神

3、霍桑实验

管理者不但需要做计划，组织，指挥与控制工作，还要不断地建立一个人际的社会机构

要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合管理人员的风格的重要性首创“社会人”的概念

4、弗雷德里克·赫兹伯格的双因素理论（1959）近情境—时间、工作环境、社会环境

2、基本的归因错误： 尽管我们在评价他人行为时有充分的证据支持，但还是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。

3、判断他人时常走的捷径 选择性知觉以自身的兴趣、背景、经验及态度选择解释他人或事项 晕轮效应晕轮效应意味着一个考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高；反之则差。对比效应 投射投射效应是在人际认知过程中，人们常常假设他人与自己具有相同的属性、爱好、情感、倾向等，常常认为别人理所当然地知道自己心中的想法。刻板印象指个人受社会影响而对某些人或事持稳定不变的看法。（ppt只有标题底下解释出自百度）满意解决模型 赫伯特·西蒙（Herbert A.Simon，1960）的管理人(administrative-man)假设 ： *只能看出有限的可行性方案。*只能知晓每项方案中的部分可能后果。*对于实际情况来说，只有一个有限、简单、大概的模型可循。决策者对于可行性方案及其后果的认识，受到个体认知加工能力和不可避免的认知偏差的限制，也受到时间和资金等资源的限制。直觉模型 在以下八种情况下人们最可能使用直觉决策： 1.不确定性水平很高时； 2.几乎没有先例存在时； 3.难以科学地预测影响变量时； 4.拥有的信息及资料相当有限时； 5.拥有资料难以明确指出前进方向时； 6.分析性资料用途不大时； 7.当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时； 8.时间有限，情况危急时。

5、承诺的升级 承诺的升级（escalation of commitment）指的是人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错的，也坚持错误的决策不放。很多证据表明，当个体感到自己要对失败负责时，就会对这一失败活动增加投入。

6、社会促进和社会干扰 群体互动 社会促进和社会干扰所谓社会促进也称社会助长，指个体完成某种活动时，由于他人在场而提高了绩效的现象。他人在场的形式有实际在场、想像在场和隐含在场。与社会促进相反，有时候他人在场，反而会使个体的工作绩效降低，这种现象称为社会干扰，也称社会抑制。（ppt只有标题解释出自百度）

7、德尔菲法 德尔菲法是就某一问题向一组互相独立的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合和平均。德尔菲的群体决策应用

1、团队成员发出第一份初始调查表，收集参与者对于某一话题的观点；

2、向团队成员发出第二份调查表（列有其他人意见），要求其根据几个具体标准对其他人的观点进行评估；

3、向团队成员发出第三份调查表（列有第二份调查表提供的评价结果、平均评价、所有共识），要求其修改自己原先的观点或评价；

4、总结出第四份调查表（包括所有评价、共识和遗留问题），由组织者对其综合处理。（ppt只有标题解释出自百度）第5讲 计划

1、米切尔（Ernest Mitchell）的计划定律 有效计划的条件 计划工作必须获得最高主管的无条件及完全的支持 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现 第6讲 组织结构

1、影响组织创新的因素 组织内部因素（1）组织结构因素（2）组织文化因素（3）人才资源因素 组织外部影响因素（1）产品与服务市场变化（2）政治经济及社会文化因素

2、影响管理跨度的因素（1）个人因素 主管个人偏好:比如他有较强烈的“权力需要”，可能希望管理跨度较大；反之，如果其“社会需要”较为强烈，则可能希望下属人数不要太多，这样才能和其下属有较多的了解和接触。主管的能力：能力较强的主管管理跨度较大。下属的能力：如果下属能力较强，则主管这管理跨度也可增加。（2）工作因素主管本身工作性质：如果一位主管常须花相当时间于规划、与其他单位沟通、以及非管理性工作上，那么监督与协调的时间将会减少，管理幅度将相对减少。下属工作性质：是否必须经常和主管商量，如果是，则主管之管理跨度自将减少。下属工作的相似程度及标准化程度：越高则主管的管理跨度可相对扩大。下属彼此工作之关联性的大小：如果关联性较大，则主管需要用来监督和协调的时间较多，因此管理跨度将缩小。（3）环境因素 技术因素：在大批量生产方式之下，管理跨度可以增加很多；反之，如属手工生产方式，则管理跨度将缩小。地理因素：下属所在地点是否分散，如果是，则管理跨度自然减少；反之亦然。组织结构：组织结构复杂，则管理跨度较窄；反之亦然。第7讲 HRM 及 工作分析为什么工作分析是人力资源管理的平台和基础？ 工作分析的定义 工作分析结果提供与工作本身要求有关的信息 确定工作的任务和性质 确定哪种类型的人适合被雇佣来从事这一工作 2.工作分析的对象——职位组织最基本的活动单元； 相对独立的责--权统一体； 同类岗位的总称； 部门、业务组和组织划分的基础； 人进入组织的中介； 工作与组织相互支持3.工作分析的步骤 步骤一：确定工作分析信息的用途 步骤二：搜集与工作有关的背景信息 步骤三：选择有代表性的工作进行分析 步骤四：搜集工作分析的信息 步骤五：同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息 步骤六：编写工作说明书和工作规范 4.工作分析所获信息的应用 招募与甄选 确定报酬的依据 工作绩效评价 培训 确保所有工作职责落实到人头 5.搜集工作信息的方法 访谈法问卷法 观察法 现场工作日记/日志法量化的工作分析技术：职位分析问卷、功能性工作分

析法 问卷的结构和问题的类型和内容 题目设计：开放式，封闭式 优点：快速、高效、节约成本 缺点：问卷设计难度 观察法

适用于由身体活动构成的工作 不适用范围：律师、设计工程师 观察法与访谈法结合使用 现场工作日记/日志法

工作承担者按时间顺序以日志的形式记录每天所进行的活动

可能出现夸大和低调导致信息失真 以上的方法宜经常综合使用 职位分析问卷

职位分析问卷（position analysis questionnaire, PAQ）是一种结构严密的工作分析问卷。

职位分析问卷包括194个因素，工作分析人员需要这些因素的重要程度。

把工作按照五个基本领域进行排序并提供量化的分数排序。

这五个领域是：是否负有决策/沟通/社会方面的责任；是否执行熟练的技能性活动；是否伴随有相应的身体活动；是否操纵汽车/设备；是否需要对信息进行加工

特点：划分工作等级，便于量化对不同工作进行排序。

第8讲 领导

1、领导的行为理论

（1）俄亥俄州立大学的研究“结构”维度和“关怀”维度

结构维度(Initiating structure)指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。关怀维度(Consideration)指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。结构和关怀方面均高的领导者（“高－高”领导者）常常比其它三种类型的领导者（低结构，低关怀，或二者均低）更能使下属取得高工作绩效和高满意度。高－高风格并不总能产生积极效果。有足够的特例表明这一理论还需加入情境因素。

（2）密执安大学的研究

员工导向(employee oriented)

员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导向(production oriented)

生产导向的领导者更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。

员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。（3）管理方格论

布莱克和莫顿(Black & Mouton)二人发展了领导风格的二维度观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论(managerial grid)。

分别用横坐标和纵坐标表示关心人和关心生产，它在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。

不同层次的领导，应具有不同的风格，对应不同的层次。

2、领导的权变理论（1）费德勒模型

费德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下二个因素的合理匹配：

与下属相互作用的领导者的风格 情境对领导者的控制和影响程度 费德勒模型的应用

第一步：确定领导风格

领导成功的关健因素之一是个体的基础领导风格用LPC问卷来测量。问卷由16组对照形容词构成（如快乐－不快乐）。答者回想一下自己共事过的所有同事，并找出一个最难共事者

以相对积极的词汇描述最难共事者(LPC得分高)，称为关系取向型。得分低的被称为任务取向型。

费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，这意味着如果情境要求任务取向的领导者，而在此领导岗位上的却是关系取向型领导者时，要想达到最佳效果，则要么改变情境，要么替换领导者。第二步：确定情境

用LPC问卷对个体的基础领导风格进行评估之后，需要再对情境进行评估，并将领导者与情境进行匹配。

费德勒列出了三项维度:

领导者-成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。

任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化或非结

构化）

职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用，解雇，训导，晋升，加薪）的影响程度。

第三步：领导者与情境的匹配

个体的LPC分数并评估了三项权变因素之后，费德勒

模型指出，二者相互匹配时，会达到最佳的领导效果三种需要： 成就需要 ：达到标准、追求卓越、争取成功的需要 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望 归属需要：建立友好亲密的人际关系的需要 高成就需要者表现出对个人责任、反馈与中等程度的风险的偏好； 高权力动机者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境； 归属需要与权力需要及管理的成功密切相关，最优秀情境类型则通过对三项情境变量（领导者－成员关

系，任务结构，职位权力）的评估来确定。

个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有

效性实际上只有两条途径：

第一，可以替换领导者以适应情境。

第二，可以改变情境以适应领导者

（2）赫塞-布兰查德的情境理论

情境理论是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查

德认为下属的成熟度水平是一权变变量。

下属们接纳或拒绝领导者？无论领导者做什么，其效

果都取决于下属的活动。

成熟度，赫塞和布兰查德将其定义为：个体完成某一

具体任务的能力和意愿的程度。

• 领导风格

情境领导模式使用的两个领导维度与费德勒的划分相

同：任务行为和关系行为。但是他们认为每一维度有

低有高，从而组合成四种具体的领导风格：指示，推

销，参与和授权：

指示（高任务-低关系）：领导者定义角色，告诉下属

干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行

为。

推销（高任务-高关系）：领导者同时提供指导性行为

与支持性行为。

参与（低任务-高关系）：领导者与下属共同决策，领

导者的主要角色是提供便利条件与沟通。

授权（低任务-低关系）：领导者提供极少的指导支

持。

下属的成熟度

M1: 这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们

既不胜任工作又不能被信任。

M2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任

务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。

M3：这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工

作。

M4：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作领导风

格必须与下属成熟度适配，才能有效

（3）领导者-成员交换理论（LMX）乔治·格里奥

由于时间压力，领导者与下属中的少部分人先建立起

关系。这些个体被视为圈内人士，他们受到信任、得

到领导更多的关照，也更有可能享有特权；

而其他成员则为圈外人士，他们占用领导的时间较

少，获得满意的奖励机会也较少，他们和领导之间的关系建立在正式的权力系统之上。

该理论指出：

当领导者与下属相互作用的初期，领导者就暗自将某

些人划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的；

领导者到底如何将某些人划入圈内尚不清楚，但有证

据表明领导者倾向于将具有以下这些特点的人员划入

圈内：

个人特点与领导者相似

有能力

具有外向的个性特点

LMX理论预测：圈内地位的下属得到的绩效评估等级

更高，离职率更低，对主管更加满意。

对LMX理论进行的考察总体上支持了以上结论：领导

者对待下属的方式是有差异的，但这种差异绝不是随

机的。

圈内和圈外的不同地位和下属的绩效和满意度有关。

（4）路径-目标理论

它是罗伯特·豪斯(Robert House)开发的一种领导权

变模型，这一模型从俄亥俄州立大学的领导研究和激

励的期望理论中吸收了重要元素。

该理论的核心在于，即有效的领导者通过明确指明实

现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理路程中的各种路障和危险从而使下属的这一旅行更为顺利

按照路径-目标理论(path-goal theory)，领导者行为

被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满

足的即时源泉还是做为未来获得满足的手段。

领导者行为的激励作用在于：

使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起

提供了有效工作绩效所必须的辅导、支持和奖励

为了考查这些方面，豪斯确定了四种领导行为：

指导型领导让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导

支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀

参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考

虑下属的建议；

成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属

实现自己的最佳水平

豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据

不同的情境表现出任何一种领导风格。

第9讲 激励

当代激励理论

（一）大卫·麦克莱兰的需要理论

（二）目标设定理论

（三）强化理论

四）公平理论

（五）期望理论

（一）大卫·麦克莱兰的需要理论 的管理者是权力需要很高但归属需要很低的人。第11讲 组织文化

1、组织文化的定义 组织文化就是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。具体地说，组织文化包括组织内独特的信念、假设、期望、追求、价值准则、行为规范、处事方式以及物质环境等。

2、文化的功能 它起着分界线的作用 它表达了组织成员对组织的一种认同感 它是协调个人和组织关系的“粘合剂” 它有助于增强社会系统的稳定性 文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为 组织文化有助于“以人为本”理念的贯彻

3、组织文化的维系 甄选过程 高层管理者 社会化与组织化 人从出生到成长为一个社会人的过程中，人们形成了基本的世界观、价值观和人生观，完成了“社会化”过程。个体将组织价值观内在化并由社会人成长为组织人的过程称为个体的组织化。