企业在发展期的增长管理

第一篇：企业在发展期的增长管理

第17章企业在发展期的增长管理教学大纲

教学内容

1、企业的增长潜力与企业快速增长带来的风险，以及由此引出的新的组织管理

模式

2、企业不同增长阶段的企业组织模式

（1）企业核心管理模式

（2）追求增长率带来的问题

3、企业文化的重要性与企业文化的培养

企业文化的6项标准4、21世纪企业管理理论

教学目标

1、评估企业增长潜力，识别企业增长背后的风险，创新企业组织管理形式

2、了解领先的企业管理实践模式

3、企业管理层的激励机制

4、根据企业情况培养独特的企业文化

第二篇：我国机床企业须把握关键发展期

目前，我国机床工业进入了一个关键的发展时期，必须科学地结合工业发展的需求，有组织有节奏地进行产业结构调整，这个过程是建立在实事求是、讲究实效、科学态度的基础上的复杂的系统工程。从政府相关部门到企业，都应将有序、稳步地进行。领导者应定下目标并定期检查，阶段性的进行经验总结，切实改进转型中所遇到的问题，那种走过场的做法，将贻误战机。

机床作为现代复杂生产工具，是人类生产力发展三大要素中至关重要的工具之一，机床的先进性决定人类的生产效率和劳动生产率。作为当前世界上科技水平最为发达的美国，在20世纪的一百年时间里，其机床技术一直处于世界领先状态，同样，其汽车工业、航空航天也居世界首位。2008年，美国的GDP为13.98万亿美元，按3.1亿人口平均下来，其人均GDP为4.5万美元。而中国约13.3亿人口，2008年全国GDP仅为3.37万亿美元，是美国当年的四分之一，人均GDP更是仅为美国的十八分之一。原因何在？生产力水平较低。而生产力水平的高低在根本上取决于科技水平。

我国要加快工业化进程，必须从根本上抓起，提高科技生产力，除了要大力培养人才外，重视基础建设也不可少。作为工业母机，机床工业的振兴更是重中之重。

知己知彼，方能百战百胜。纵观世界机床工业发展的客观规律，机床作为生产工具，属于固定资产一类，因此，机床工业的发展与世界各国的经济状态、固定资产投资多寡息息相关。经济景气时期，固定资产投资多，需求的机床数目增多，技术先进性要求也高，随之，科研也有所加强，机床工业整体发展快。反之亦然。一个明显的例子：2009年世界遭遇严重经济危机，全世界GDP下降2.2％，全球贸易额下降13％，由于资金短缺，固定资产投资紧缩，2009年世界机床工业的总产值下降32％。全世界机床的消费额下降33％，出口额下降38％，进口额下降41％，是21世纪首个十年里，世界机床工业、产值、消费、进出口全面下降最为严重的一年。

纵观20世纪末机床工业产值与消费额的增长情况，更反映出，与整体经济情况的密切联系。在1980年到1983年的四年间，全球GDP呈下降态势，机床工业的产值也从1980年的265亿美元，逐年下降至1983年的191.5亿美元。在1984年至1991年间，世界经济景气度开始上升，机床工业的产值从1984年的192.5亿美元上升至424.5亿美元。

分析原因是由于80年代后期，世界经济景气、资金充足、固定资产的投资不断增加，机床科研经费增多，全球机床工业都呈现出欣欣向荣的发展状态。当时，数控机床技术也发展迅猛。不仅大力投入研发FMS（柔性制造系统），CIMS（计算机集成制造系统）的研究也逐步启程，形成了世界机床新技术、开发创新的热潮。当时这种机床工业的发烧状态，至今还令人记忆犹新。

然而，从1992年起，世界经济走势就发生了变化，机床工业总产值与消费额随着全球GDP的下降开始下降，同时，对于技术水平较为先进的FMS、CIMS产品，由于研发投入太高，技术上许多关键环节尚未解决，从而转入发展低潮期。1992年世界机床产值从1991年的424.5亿美元下降至341.2亿美元，降低了19.6％。从1993年起，世界经济又波浪式回升，机床产值、消费额也逐渐上升。1996年，世界机床产值上升至380.3亿美元，到2004年，已达456.3亿美元。无疑，全球的经济起伏对机床工业有着一定影响，况且一场全球性的金融危机，对机床工业的影响则更为深刻。

这一点，从2009年世界28个国家和地区的机床产值、消费额、进出口额增幅情况中得到佐证。

在统计范围内的28个国家和地区中，2009年机床产值除了中国增长7.4％、奥地利增长2％之外，其余26个国家均呈现不同程度的下降。中国是由于国家采取了产业振兴规划，加大投资力度，拉动了机床工业的增长。而奥地利则因是全球机床贸易的中转国。世界主要机床制造大国德国机床工业产值下降33％、日本下降54％、美国下降41％、瑞士下降47％，等等。

同时，全球机床消费额同比下降了33％。由于中国、巴西两国采取了一定的刺激经济增长的措施，其消费额增长幅度为零，其余各国（地区）均呈现下降态势。2009年德国机床消费额下降44％、美国下降51％、日本下降57％、意大利下降48％，等等。

此外，全球机床出口额整体下降了38％，进口额整体下降了41％。在这场全球金融危机中，市场需求开始大幅减少，机床制造企业资金短缺，机床的生产、研发不可避免的受到一定程度的影响。

2009年10月，在意大利米兰举办的世界最大的机床展览会EMO（欧洲国际机床展览会）上表现出：展览规模缩小、商贸活动减少、参展者锐减等疲软的信号。同时，大多数企业还处于资金短缺、订单减少的愁云笼罩下。如2009年上半年，德国机床订单也下降67％，创下了历史最低。

这次经济危机对机床技术的创新研发有较大的负面影响。不过令人欣喜的是，企业不断开拓市场、坚持创新的脚步并未曾停下。

在经历了世界金融危机后，2009年世界机床产值551.9亿美元，退回到了2005年的538.3亿美元的水平。今后5年内，世界机床工业的未来发展状态将取决于世界经济危机的恢复进程。当然各国、地区情况会有所不同，取决于世界各国对经济危机所采取对策的正确性程度。根据联合国组织2010年1月20日预测，2010年世界经济将适度复苏。2009年世界GDP下降2.2％，预计2010年将增长2.4％。但如果各国政府过早地停止刺激性支出，则经济可能会再度陷入衰退。6月27日，20国集团（G20）领导人第四次峰会在加拿大多伦多举行，决策是，一手抓削减赤字，一手抓全球复苏。预计在各国的共同努力下，世界经济在5年内将逐步回升，世界机床工业也将随之不断上升，如果顺利，2015年的世界机床产值，有可能接近2008年813.4亿元美元的水平。

纵观世界机床技术的发展趋势，经过了三大阶段，即手动普通机床：1769年世界第一台至1932年组合机床；高效自动化机床：1934年第一条组合机床自动线；数控机床：1952年第一台数控机床至今。

目前世界机床的技术水平，是从生产促进数控机床单机为主流。在今后20年内的发展，也仍将是这个主题。在进一步提高精度、效率、自动化、智能化、网络化的基础上，逐步向加工单元和尖端柔性制造系统过渡。

然而，中国机床工业在经历了学习、模仿、自主创新的发展过程后，仍在精度、效率、自动化、智能化、环保等方面与国外先进水平之间具有一定的差距。这些差距归根结底表现为人才差距，主要体现在这几个方面：一是基础知识不扎实，我国机床工业的技术人员在校园里学习的理论内容整体都是比较简单且落后的，实践机会更是少之又少，进入工作岗位后，理论与实践出现断层；二是缺乏创新，这一方面是人才自身的问题，另一方面也凸显出机床企业研发机制上的缺陷。由于大多数企业没有成体系的研发平台，产品的开发过程仅是根据客户需求对于机床性能的延伸，而真正意义上的产品开发则需要结合对用户需求、加工工艺、机床布局、传动控制等多方面信息与知识进行整合，目前，我国机床工业还相当缺乏这样的专家。

尽管中国机床工业多年来发展势头强劲，但在技术上、战略上一直沿着老路走，没有从根本上改变思路。因此，在未来的发展中，如何采取正确的发展战略，是问题的关键。

首先，迫切需要培养全方位的专家人才，培养一批具备精通技术、熟悉机床客观发展规律、了解世界机床技术发展趋势的技术骨干。

其次，要认真总结我国机床工业60年来发展的经验教训，发扬优点，克服缺点，深入企业开展调研，同时还应当学习美、德、日等先进制造业国家的发展经验，重视实践。

再其次，要抓好基础工作，要重视机床所需的机、电、液、气等基础技术，对从事这些方面研究的企业、机构加大力度扶持。同时，对于功能部件、零部件、数控系统、刀具、测量、附件等机床相关产业的发展则要求提高自主生产率、保证精度可靠性，从而推动机床工业整体的发展。

最后，则应树立战略上藐视、战术上重视的发展态度。我国机床要赶超世界先进水平，加速高档数控机床的发展是一项长期的、异常艰苦的战役，不可能一举成功。如果违反客观规律则往往会欲速则不达。在战术上重视是指要有科学严谨的发展思想，彻底肃清过去盲目性、浮夸性的错误作风，在各个环节上抓技术创新、讲求高质高效。未来世界机床工业的竞争将愈演愈烈，我国机床工业欲登上世界先进水平的高峰则必须利用好人才、工具、资源这三大要素，在政府正确决策指导下，贴近市场、紧密跟踪先进技术发展趋势，上下一心，持之以恒，才能最终修成正果。

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第三篇：浅谈营销管理如何帮企业实现利润正增长

浅谈营销管理如何帮企业实现利润正增长

纵观目前的企业营销管理模式，大致可分为两种类型，一种是“精兵营销模式”，企业通过高薪聘用或自身培养打造高标准高素质高收入的“三高”销售队伍，所用人员具有一定的学历，丰富的生活阅历及善于销售的特质，由较少的人力实现高的销售额，给企业带来利润支撑企业的发展，该精兵营销模式的优点是外部企业形象较好，人员易于管理，节约管理费用，企业负担小；缺点是营销架构不够稳定，一旦有问题发生就会导致销售额下降或人员流失，直接影响到企业的稳定，给企业带来生产加工、材料供应、人员配备等诸多的不安定因素。该模式需要给销售人员制定长远的职涯规划，科学的营销管理模式，完善的医疗及养老保障，为其创造稳定的销售环境及氛围，以确保其能长期为企业服务并与企业荣辱与共、唇齿相依。

另一种模式可称为“人海战术模式”，也是目前国际和国内较为常见的营销模

式，该模式在保险界表现尤为突出，通过不断的新人加盟，不断的优胜劣汰大浪淘沙，以质变求量变，即俗话所讲：东方不亮西方亮，帮企业实现销售额的增长，并不断推动企业的向前发展。该模式的优点：一是营销架构较稳定，即使有少量的人员流失不会对企业营业额带来太大的影响；优点二：是业务平台较稳定，管理和推动措施到位即能实现企业的稳定快速发展，其次是企业氛围好，销售部门是企业的龙头，一家企业的销售部门足够强大会带动相关的部门发展及公司业务的整体上扬；该模式的缺点一：很多企业没有办法把大量的人员招来，虽然有的企业通过广告及网上招聘的形式在不断的发布信息，但效果不佳，来人很少且不符合岗位要求；缺点二：即使把人员招来了，后续的管理及推动措施跟进不到位，会导致销售人员的大进大出或陆续离开，不能够有效留人，这就需要企业能够秉承“钱多、气顺、人成长”的管理理念因势利导，通过不断的培训及有效沟通，为其做明确的职涯规划，来推动营销队伍的健康良性发展；缺点三：人多事就多，由于人员素质参差不齐，管理存在一定的难度，同时相应的管理费用相对也高，业务费用就因此多一些，给公司的财务安排及现金流量带来一定影响，同时也给企业带来不可预见的隐性经营风险

第四篇：优化管理手段保增长

经历过市场导入期、爆发期和平稳期的陆总说，2012年倍感压力，除了大环境使然，目前整个厨房电器作为成熟品类市场，无论从产品线的延展还是发展空间都不同程度的遭遇了瓶颈。而对于代理商来讲，2012年的压力更多的来自于人工、渠道和终端。为了缓解“外患”，陆总首先免除“内忧”，在市场表现低迷的情况下从内部建设着手，稳定自己的团队，在“安内”之后，全力应对市场。

稳定公司的中坚力量，采取入股形式增强团队凝聚力、增强核心员工的主人翁意识。

经过十多年的经营，做厨房电器的陆总年销售总规模超过一亿元，其中一家公司考虑以股份的形式进行操作。因为现在代理商公司同样也面临着“用工荒”，尤其是有能力的员工是公司最宝贵的财富。

俗语说，人聚财聚，财散人聚，正是这个道理，能够把公司核心员工留住并保证其职业生涯的稳定发展，股份制是最有效的方式，不仅能够留住有能力的员工，同时也能够发挥员工工作的最大积极性。同时，让参股员工参与到公司的运营决策当中，群策群力，更有利于公司制定各种政策和规划。

2012年，陆总开始以其中一个公司为试点，逐步推广员工参股制度。无独有偶，在苏南某热水器品牌代理商周总在公司内部同样也开始推行股份制度。

最初，在工厂述职和培训等指导下，周总从应届毕业生当中进行选拔，作为公司的人才储备。从2008年公司的储备人才在公司基本岗位的运作环节和流程非常了解，积累了大量的经验，让储备员工在后期的岗位上发挥了很大的作用，而且周总说自己培养的员工，忠诚度非常高。

为了延续这种忠诚度，周总陆续将公司按照业务模块进行划分，并且按照业务类型选定操盘手，给予这些职业经理人一定的股份。最近两年，周总会将公司章程性的文件进一步细化，规划好公司的每个流程，使每个运营的环节“有章可依”，采取制度化管理。

具体讲，周总实行的股份制分为两个阶段，前期的全盘投入，中期的分期偿还以及后期的利益分红。

前期，考虑到经理人资金参股困难，所有运作市场的资金由周总全权投入，经理人无需进行资金投资。中期，当经理人有了一定的资金累积，每年会从经理人的收益当中进行参股股份资金的偿还。后期，当参股资金偿还之后，按照协议参股的双方进行分红。

例如，江苏下级的江阴市设有办事处，可以成立一家单独的公司，周总占有股份的60%，当地操盘手占有40%股份，前期的市场投入为200万元。前期投入的200万元由周总统一投入，操盘手所需要投入的80万元可以以年为单位，双方协商偿还每年的金额，补齐40%的参股资金之后，按照年收益和占股比例进行利益分权。

这种参股形式操作环节简单，避免人员流失，同时也实现了员工个人价值和获取利益的最大化，直接解决了很多公司人员断层问题，是员工和公司可持续发展的一种有效参考。

对外经营，先保稳、后促增。

战略不仅是企业内部的团队塑造和经营，更需要外部横向竞争和纵向产业链支持的组织经营，因为战略是通过组织来实现的。卓越的战略规划，首先是设定积极的战略与目标，搭建实施战略所需要的具备实施效力的组织体系，合理的规划管理不仅可以提高公司的运作效率，明确发展方向，还可以充分发挥员工的潜能，使财务库存清晰，资本结构合理。

2011年，除了既定区域，陆总接下了现有品牌的南通市场。原定计划是在区域扩大之后，在销售上可以实现新的增长，在考察市场之后，陆总发现该品牌南通的市场基础相对薄弱，品牌知名度不大，直接影响终端销售。但是南通的渠道市场相对发达，抓住这个突出特点，陆总带领团队双管齐下，先将操作苏州终端市场的成功经验进行复制，重点投入ka卖场，目前在同类厨电当中的销售排名上升明显。同时根据南通市场的渠道特征和自身的情况，逐渐进行渠道开发和维护力度。

作为代理商企业，陆总说在2012年的主要精力依然集中在现有的渠道和终端，将资源集中投放在相对成熟的市场，保证既有市场销售的稳定，守住目前的市场份额不丢失是重点。

对内管理，优化库存，提升管理。

对外经营上，守住现有市场是关键；对内管理上，陆总则开始利用时间空挡进行合理规划。在市场稳定之后暂缓扩张之前，对内的管理提升成为对内工作的重点。

首先，合理化调整产品库存结构。在公司高速发展过程中，陆总说所有人员的精力全部集中在外部市场的经营上，这也是代理商公司在高速发展过程中的普遍现象，但在集中打外部的攻坚战的同时，产品的库存并没有进行有效合理的规划。

在陆总看来，库存的优化非常重要，首先通过库存的优化调整可以提升资金周转率，其次可以实现新旧产品和滞销产品的有效控制。以此同样可以加强效率，从而提升盈利能力。

其次，定位终端，资源投放有的放矢。

对于做终端的代理商来讲，2012年压力凸显。为此，根据公司内部的终端销售数据和该卖场整个小家电的销售规模以及占比，陆总将所负责区域内的终端分为a、b、c、d四个不同的层级或者类型。然后针对低于两万元的终端全部进行优化，集中体现在人员的调配上，以往的专职人员改为兼职，通过压缩人工降低企业经营成本。

回首2012年，绝大多数的代理商感触良多，市场低迷、压力倍增，但是从我们接触的代理商群体当中，依然有一部分类似陆总的代理商，在对市场形式做出客观的分析和判断之后，从外部经营和内部管理上进行科学有效的调整和规划。

市场在变，代理商同样要依据市场的变化，适时适当的根据自身的特点和需求进行调整。在市场乐观时不迷失，在市场低迷中不气馁。

第五篇：我国家族企业在发展期引入外部人力资本问题研究

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我国家族企业在发展期引入外部人力资本问题研究

作者：梅良勇 潘 莹

来源：《沿海企业与科技》2005年第11期

[摘 要]文章从我国家族企业的现实问题出发，通过建立数学模型论证我国家族企业在发展期引入外部人力资本的必要性及外部人力资本的引入给家族企业价值带来的提升。

[关键词]家族企业；外部人力资本；家族企业价值

[中图分类号]F276．5

[文献标识码]A