浅谈人本管理的三个核心环节

第一篇：浅谈人本管理的三个核心环节

浅谈人本管理的三个核心环节

构建和谐社会离不开社会经济细胞中企业的内部和谐，企业的内部和谐离不开有序创新的管理。管理是企业发展的基础，只有高效的管理，才能形成强大的内在发展动力。但是目前，随着文化、科技的加速发展，管理方式及内容已发生前所未有的变化，突出表现在企业文化管理、企业品牌管理和企业危机管理为首的三个方面。然而，在实践中如何同步把握，综合推进呢？我就个人认识浅谈一下。

一、企业文化管理

企业文化为企业员工共同认同和遵守的企业道德提供了良好的精神食粮，并形成了独特的价值观念。企业文化的内容是比较丰富的，它的主要要素包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业风尚和企业的市场形象。在市场经济条件下企业文化能促进企业良好形象的树立，同时，企业员工的文化底蕴的发挥对提高企业经济效益和推动社会进步起着主动、积极的作用。具体来说，企业文化在企业发展过程中具有导向功能、融合功能、激励功能、凝聚功能和辐射功能。良好的企业文化氛围不但可以在本企业的发展过程中发挥作用，而且还会通过不同的社会渠道对社会产生良好的作用，一个企业的员工看起来活动在本企业，但是他还可以通过同学、朋友、家庭成员和社会各方面进行交流，他们在社会的交流中就会反应出所在企业良好的精神面貌，这种良好的精神风貌将带动其它企业竞相效仿，甚至提高整个宏观管理水平和改变企业的微观世界，使企业员工在潜移默化的文化氛围中接受共同的价值观念，并转化为他们的自觉行为，改变人们头脑中的等级观念，使他们协调地融合于企业文化之中，使全体员工的使命感和责任心进一步增强，为构建社会主义的和谐社会贡献力量。

二、企业品牌管理

所谓品牌管理是以企业战略为指引，以品牌资产为核心，围绕企业创建、维护和发展品牌这一主线，综合运用各种资源和手段，以达到增加品牌资产，打造强势品牌的一系列管理活动的总称。

1.品牌的决策与定位。品牌的决策和定位是品牌管理的基础，在品牌管理体系中有举足轻重的地位。品牌的决策就是一系列选择的过程，处于发展中的企业会根据市场的变化和消费者的需要而变化。品牌的定位主要根据企业产品的上游和下游产品来决定，并通过让消费者对品牌的认识和了解来给自己的品牌规定一定的市场定位，权位产品在消费者心中的特色和形象，以满足消费者的偏爱和需要，品牌定位的目标是取得与其它企业在本行业的竞争优势。

2.品牌的设计与命名。品牌的设计与命名是品牌管理中不可缺少的组成部分，品牌命名得当，品牌就容易辨认和传播。品牌的设计与命名要突出差异化特征，让消费者通过对产品的行为识别、经济识别和视觉识别来认识企业品牌，记住企业，让消费者看到或想到一个品牌时会立刻想到拥有这个品牌的企业，这是一个消费者与企业互利的过程。

品牌设计用于表达品牌的内涵，品牌命名是指企业为了能更好地塑造品牌形象，丰富品牌内涵提升品牌知名度等，遵循风格确定原则、价值取向原则、变化内蕴原则。

3.品牌的延伸与维护。品牌的延伸和维护的目的在于使产品能始终立足于市场，来满足消费者日益变化的物质文化需求，同时使企业得到更大的经济效益。

当品牌资源积累到一定程度，企业必然要利用现有的品牌资源推出新产品或者开拓市场，企业只有看准时机研发新的产品，并正确地运用品牌延伸与维护策略，利用原品牌的知名度，将新产品迅速地打入市场，抢占市场份额，才能提高企业的效益，使企业不断地壮大发展，处于不败之地。

三、企业的危机管理

企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么，如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过，管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个阶段，即危机预防，危机评价，危机处理。

1.危机预防

危机预防的重点就在于市场信息的识别。首先是要判断产品正处于的发展时期。处于成长期的产品要积极通过广告、促销、网络等信息平台加大宣传的力度，使消费者对产品有一个从陌生到熟悉的过程，然后让消费者逐渐的接受这种产品，以至于慢慢的喜欢上这种产品。处于成熟期的产品，企业要加大对产量和质量的严格监管，同时从原材料入手，加大力度降低产品的生产成本，在满足消费者需求的同时使企业获得最大的利益。处于衰退期的产品，企业要加大降价促销的力度，并从现有的产品中积极创新，开发出新的产品来满足消费者对变化的需求，从而使企业的这个品牌一直延伸下去，一直在这个行业市场上立于不败之地。

2.危机评价

危机评价是危机管理的一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以应对危机管理进行认真而系统的评价。

(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。

(2)评估。对危机管理工作进行全面的评估，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评估，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。

(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。

3.危机处理

(1)以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。

(2)应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。

(3)开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布

会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确，随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。

随着经济全球化的发展，企业的管理必将得到更大的发展，在国际、国内的经济大环境中，我国企业的发展和生存必须摆脱狭隘的闭关意识、地方主义，主动参与全球企业管理的多元化进程，在发展中要站在时代的高度，使我国在企业发展中发挥企业管理的魅力，迎接新经济的挑战。总之，企业的文化管理、品牌管理、危机管理都是保证企业向更健康有序的环境发展的有效推动力。一个企业只有管理规范得当，才能让员工为企业贡献百分之百的精力，才能给企业带来更多的效益，才能让这个企业经久不衰的发展下去，才会促进社会和谐稳定的发展。

第二篇：三个环节专题

三个环节

在快消品行业，宝洁是一个很有传奇色彩的大公司，也经常以“人才黄埔军校”的形象出现在各种商业报道中，多次入选最佳雇主榜单，不但是每届毕业生求职的热门公司，也是身处快消品行业或是对快消品行业感兴趣的公司人关注度很高的公司。一般来说，每年的9月起至11月是宝洁公司的校园招聘季。在这一轮校园招聘结束之后，次年的2月、3月还会有一次春季补招。不过补招的人数根据不同部门需求而定，与9月的校园招聘相比名额会少一些。

社会招聘与校园招聘的流程、形式和评审标准一致，只是时间上错开，需要求职者密切关注招聘信息。

另外，实习也是获得进入宝洁工作的机会的重要方式之一，在校园招聘的同时宝洁还会展开实习生招聘，并为优秀的实习生提供录用名额。

那么宝洁的选人标准到底是什么？看重求职者哪些特质？招聘环节是否有特殊设计？《第一财经周刊》采访了宝洁招聘与培训总监黄斯斌，带你走进宝洁。01 宝洁招聘的3个环节

招聘的起始时间依据每所学校的开学时间而定，从9月初开始网申，发offer的时间基本维持在11月初。也就是说，真正从网申结束算起到发offer一般为期6周。Step1 网申

宝洁的网申并不是单纯的提交简历，而是完成一套成功驱动力测试题。

在形式上，网申包括两个方面，一是类似于公务员考试的行政能力测试题，注重考察逻辑能力。二是对过去经历的询问以及情景假设题的问答。这些问答题不止是对你过去的了解，更是围绕胜任力模型对你各项能力的综合评定。

黄斯斌提到：“学校、奖学金、学生会经历等等在网申的问题中也会问到，但网申的主要评判标准是依据应聘者完成‘成功驱动力测试’的整体情况。”

Step2 笔试

笔试也分为两大部分。行政能力测试大家在各类招聘和公务员考试中也做过不少，它旨在了解应聘者的逻辑能力、表达能力以及沟通能力。“我们的大学生太会考试了，”黄斯斌说，这些题一般都难不倒大家。

另一项托业考试测试应聘者在全球化企业中能否在工作中使用英语进行书写和沟通的能力。对于参加过托业考试的应聘者，如果成绩达到岗位标准则可以免去应聘中的托业考试环节。

Step3 面试

宝洁的面试分为一面和二面，没有常见的群面或无领导小组讨论，每位应聘者都是单独和面试官交流。

黄斯斌告诉《第一财经周刊》，面试的诀窍在于将自己成功地推销出去，说服或吸引面试官了解你的突出能力、认可你的与众不同，向他们证明你在“胜任力模型”要求的几方面比同一批应聘者更优秀。

宝洁的面试侧重对求职者过去经历的考察，但并不只是单纯地想了解你过去的经历或成就。而围绕宝洁胜任力模型，应聘者需要用过去的经历向所有面试官展示其在思考、与人沟通互动以及敏捷三方面的能力有何突出优势。

02 宝洁的人才评价标准

“胜任力模型”是如今很多公司在人力资源建设和管理上会采用的一种评价模式，宝洁

也以之作为对人才的判断标准。“宝洁的胜任力模型具体内容庞大而细致，无论是员工还是应聘者，每个想在宝洁成功的人，都能在这个模型里找到自己需要拥有的能力以及发展方向。”黄斯斌说，这些评判标准来自于行业领导或人力资源部门对这个职位所应具备要素的总结。比竞争对手想得更多，做得更好，创造得更快

宝洁的员工需要具备通过整合知识做出战略思考的能力。无论是年轻的管理层人员还是资深的管理层人员，都能在他的岗位上运用这种能力做出团队战略思考，解决日常工作中的问题，并能够运用所获得的知识、信息以及判断力做出及时的决策。

宝洁同时希望员工具有无限的好奇心。好奇心作为一种驱动力会促使你去学习和借鉴，了解现状、了解对手、了解组织、了解供应商。

“每个岗位都是术业有专攻，我们也关注员工如何学习专业知识”，黄斯斌说，运用创新能力、借鉴能力更好地完成业务，用更少的资源达到更好的办事效果，这些都属于思维的力量。

黄斯斌对毕业生的一个建议是，现在是网络时代，不仅可以从宝洁的经历寻求借鉴，也可以通过各种资料去了解其他行业，其他竞争对手，甚至可以向学校的老师请教。有很强的团队意识，并珍惜所有人的特长

宝洁关于这一点对员工提出的要求包括，是否能为团队制定远大的目标并设定蓝图，调动团队中他人的积极性从而很好地执行工作；如何去建立一个团结、向上的团队，令大家都很好地协同工作；在提升自己能力的同时帮助别人一起成长，发挥大家的优势等。

另一项很重要的要求就是员工应该能够承担多样化的合作关系，能与不同的人一起工作，在不同的团队里既发挥个人的优势又发挥团队的优势。

宝洁作为全球化企业，同事们来自不同的国家，因此要学会和不同背景的人打交道，一方面彼此合作，一方面尊重不同国家员工在宗教信仰、肤色，甚至饮食习惯上的差异。这些可能与业务本身关联不大，但懂得互相尊重是一切良好合作开展的基础。

在快速变化的商业环境中迅速、灵活地反应

敏捷的力量要求宝洁的员工在一个快速变化的商业环境里迅速建立起灵活快速的反应，去适应多种多样环境的改变。

“就像几年前完全没有电子商务，当电子商务出现后，我们需要做的就是如何快速去适应，并让产品在电子商务平台卖得更好。”黄斯斌说要发挥这种力量需要敏锐的分析以及观察能力。善于掌握哪些事物正在改变，如何改变。以及认清自身的优势，和尚需补足之处。同时懂得去改变，并敢于改革。“改革与创新不同，改革可能是过去不会做的，现在却倡导这么去做。”

黄斯斌介绍说，对这些能力的考察被融入招聘的每一个细节。比如不少毕业生有在高校担任学生干部的经历，宝洁的面试官也会问一些针对性的问题来了解ta的思考能力。比如“为什么要担任学生干部”，其实是考察对方的思考能力，包括如何安排自己的时间、如何安排自己的成长。有一些同学虽然校内外实践经历丰富，但回答关于动机的提问时会说是老师要求的或者前辈建议的，那么他即使经验再丰富，也不能以此展现个人的思考能力。03 向宝洁招聘总监提问

宝洁的内部选拔非常著名，是否就不会对外招聘高管？校招和社招的员工升职标准会有所区别吗？

内部提升是宝洁人才策略的一个选择。虽然宝洁几乎不会从其他公司通过猎头挖掘高管，但并非完全没有。有些特殊技能我们并不能简单地直接从内部培养，如法律技能、政府关系技能，仍然需要从外部引进人才。

校园招聘和社会招聘入职的员工升职的评审标准和条件都是一样的。之前已经有工作经验的员工工作更易上手，相对于应届生来说应该更具备优势，起点也更高。但也有表现很好的应届生，也具备提升可能性。

宝洁在选择员工晋升时看重工作过程和结果，不看资历看能力。

宝洁在选择候选人时笔试和面试哪部分影响更大？

笔试和面试的侧重点不同，建议应聘者所有的步骤都要全力以赴。最终面以前，全部的成绩都会集中在一起并发放给面试官参考。

如果有几个同样优秀的人，所有面试官会进行集中讨论，通过比对之前每一步的分数或者面试中应聘者所做出的表现，得出结论。

哪些经历在宝洁看来是加分的？

只要能够展现应聘者的能力，都是加分的。应聘者的经历可以告诉面试官，他是否符合胜任能力中的三方面要求。在应聘过程中所展现出的有价值的闪光点并非经历本身，而是通过求职者的经历和能力，判断他是否具备胜任力模型中要求的潜质，或者他可以在实际工作中运用这三方面的能力去解决问题，把工作做好。

有什么问题是需要注意避免的？

不要撒谎。诚实是宝洁选人的一个重要标准。

现在有些求职者会对个人经历进行夸大，将集体活动中其他人的功劳也揽到自己名下。其实这些虚假的成分依靠面试官的经验，很容易被发现。面试官会针对个人经历尽量细致地询问一些细节，当出现前后不一致时，就会进一步从多个角度去质问。如果确定应聘者真的存在作假行为，面试官会对他扣分或一票否决。

第三篇：人本管理

“人本管理”是与以“物”为中心的管理相对应的概念，它要求理解人、尊重人，充分发挥人的主动性和积极性。人本管理分为情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5个层次，即：运用行为科学，重塑人际关系;增加人力资本，提高劳动力质量;改善劳动管理，充分利用劳动力资源;推行民主管理，提高劳动者的参与意识;建设企业文化，培育企业精神等等。

第四篇：人本管理

大纲

一、人本管理的基本理论

1、概念

2、特点

3、优缺点

二、人本管理的理论模式

三、人本管理的四个阶段

四、如何实施人本管理

正文

一、人本管理的基本理论

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中强调以人为中心，通过调动人力资源的积极性，去发挥其他资源的作用从而达成管理目标。它认为人除经济利益以外，还有许多社会性需要，管理者不仅要关心工作更要关心人，多倾听员工的意见、要求，了解他们的情感与需要，创造机会或平台让他们获得各种需要满足，让他们参与管理，提倡以集体奖励制度为主，不主张个人奖励。人本管理是文化管理运作和实践的核心，它要求理解人，尊重人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。作为一种现代管理方式，相对于传统的管理方式而言，它是一种根本性的跨越，是更高层次的管理方式。

人本管理的产生，是与组织生产方式的变化密不可分。在当代，组织的发展已经不再是生产规模的简单扩大，组织的竞争力突出地体现在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要载体是人。人是最积极、最活跃、最关键的因素，是创造力的源泉。人的主观能动性发挥得如何，直接关系到组织生产经营效率的大小和经济效益的高低。

2、特点

人本管理的特点是：①组织即人，强调管理要以人为本；②组织为人，“造物之前先造人”；③组织靠人，组织要靠人去决策、靠人去经营才能达成管理目标。具体收有以下四点：

3、优缺点

人本管理的积极方面是重视人、尊重人、关心人，抓住了管理的根本，通达组织与协调、教育与激励调动了人的工作积极性，大大地提高了劳动生产效率。

它消极方面是，人是被动而非自动接受管理，仍然带有一定的强制性，人的潜能并没有得到充分的发掘，特别是当管理者用人不当时易导致人力资源的破坏性。

二、人本管理的理论模式

人本管理的理论模式是：主客体目标协调——激励——权变领导——管理即培训——塑造环境——文化整合——生活质量法——完成社会角色体系。

（1）主客体目标协调：作为管理主客体的人具有其生物存在和社会、人际关系的相关性，只要企业人的目标趋于一致，即管理主客体目标协调，必然在确保各自利益不招致较大损害的前提下，开展非零和协作，使人本管理在实施管理和领受管理的双方之间达成共识，于是就开始了人本管理。

（2）激励：即企业人为实施管理、领受管理、完成人本管理目标，而制定的激发企业人工作动机、努力程度并保障管理实效的各项措施。

（3）权变领导：即企业管理者以影响管理的各种因素为依据，抓住以人为本的前提，采取有利于自己的领导。

（4）管理即培训：人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成企业人的职能和义务，传授他们作为社会角色进行活动的专长、技能。更重要的是，通过管理培训，使员工把完成自己担当的企业人和社会角色任务，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造环境：在企业和社会范围内塑造有助于人的主动性、积极性、创造性的充分发挥和人的自由全面发展的环境氛围，以建立企业人的劳动绩效与获得相称的生活资料、物质和精神奖励相联系的有效机制，使个人感觉到自己的劳动为企业和社会所承认。

（6）文化整合：指企业文化对企业人的心理、需要和个人行为方式的形成和发展，起着引导、规范、激励等制约和影响作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企业人的文化特质，使其都受到有利于个人发展和企业目标实现的积极的文化熏陶。

（7）生活质量管理法：就是企业在确定目标时，在承认企业需要利润的前提下，充分考虑企业员工的利益要求并保障社会利益，从而将企业利益与社会利益一致起来。

（8）完成社会角色：是指企业人在在担任企业角色的同时也要完成其所扮演的社会角色。企业实施人本管理，从根本的意义上说，是确立人在管理过程中的主导地位，以调动企业人的主动性、积极性和创造性，以此促进企业、社会和个人发展目标的实现。

三、人本管理的四个阶段

以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。企业管理有四种基本模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理、参与式管理，命令式管理和传统式管理是集权式管理，而协商式管理和参与式管理则属于以人为本的管理。根据员工参与程度的不同，可以将以人为本的管理模式分为四个阶段：

1、控制型参与管理

控制型参与管理适合开始导入参与管理模式时使用。严格地讲，它不属于真正意义上的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调控制，在传统的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人负责。

2、授权型参与管理

在授权型参与管理阶段，员工被赋予小量的决策权，能够较灵活地处理本职工作以内的一些事务。授权型参与管理的重要意义在于它让员工养成了自主决策、并对决策负责的工作习惯。在这个阶段，要允许员工犯错误，但不能连续犯同类的错误，管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。

3、自主型参与管理

员工有更大的决策权限，也要为决策的失误负更大的责任。公司对每位员工实行目标管理，管理人员从指导职能逐渐转化为协调职能。

4、团队型参与管理

团队型参与管理是参与管理的较高形式。它打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展需要临时组建撤销职能团队。每个职能团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层指定。由于部门的撤销，大量的管理人员将加入团队，他们失去了管理的工作职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，没有给其他成员安排工作的权力，他只在团队内部或者外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人没有公司的正式任命，只是一个民间职务，可以根据团队的需要随时选举和撤销。团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其也人员同等待遇。公司给每个职能团队指定工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。

四、如何实施人本管理

企业实施人本管理大致可以从三个层面入手：一是生活上关心员工，体贴员工，把员工冷暖放在心上，力所能及地帮助员工，为员工解决实际问题。但其不足之处在于忽略了对员工个体价值、自由选择权、首创精神的尊重。它强调集体利益至上、奉献和服从。二是把人才作为企业发展的重要资本，唯才是举，任人唯贤。但它对不是人才的普通员工则较少关注，员工有利用价值，肯为我所用，就给他优厚的报酬和礼遇，反之，则表现为冷漠加打压。三是以满足员工的需要为根本，致力于员工的潜能发挥和全面发展。只有第三层次的以人为本才是真正意义上的以人为本。它不但囊括了所有员工而且上升到了精神自由的高级阶段。具体要做到一些四点：

1、尊重、信任人

尊重个人的人格、劳动及一切权益——知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权等。它可以通过各种具体的管理手段、形式体现出来。例如英国马狮零售公司始终坚持对人的尊重和关心。该公司认为“福利”就是关心员工个人的需要和健康。照顾员工是目的、福利是手段、出发点是人的关系。只有做到了让员工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才能与公司产生共鸣，企业才能发展。美国的彼得斯和奥斯汀在《追求卓越的热情》一书中所提出的企业管理三原则：①面向市场，不仅用经济学的观点看待市场，而且强调市场首先是顾客、用户，是有血有感情的人。②不断创新，不仅在技术上，而且也包括管理方面，允许内部竞争和失败。③信任和尊重职工，以人为核心，人的因素第一，这中间始终贯彻了“以人为本”的思想，当企业正视这些问题时，企业就会出现新的活力，企业内部才会和谐一致，企业竞争力也就由此产生。

2、“开发”人

在尊重人关心人的同时，企业还要注重对人素质的提高，加强培训和人才开发，尤其对管理人员不仅要求一定的文化素质和知识水平，还要有良好的心理素质。美国通用汽车公司制定的经理晋升考试制度，其考试并非来自经济学典籍，而是莎士比亚作品中的一部，试题则是我们常说的读后感，道理很简单，该公司认为连一部世人皆知的文艺作品中的区区人物心理尚不得领会的人，又如何去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？日本松下电器以“训练和职工发展”七字为方针来训练具有高度生产力与技能的工人，曾有一段时期由于受世界经济衰退的影响，松下集团在新加坡开设的公司销售下降，生产减少，利润降低，但公司并没有裁减一名工人，而是加强对工人的培训，不惜花费近30万日元开办了广泛综合的教育与业务训练，先后有1300名人员参加。通过训练，提高了工人们的生产技术，同时使人感到公司在困难时期能与工人同舟共济，从而加深了工人对公司的感情。很多大公司的职员都必须通过培训才能上岗，人的质量决定产品质量或服务质量，从而决定着企业的命运。

3、施行最大激励手段

企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

4、建立“自由”的环境文化

企业文化，从某种意义上讲，就是企业的价值观，企业的信念，是企业的灵魂。一个没有“灵魂”的企业，是不可能获得持久发展的。事实上，企业文化也应该体现“以人为本”的理念。美国英特尔公司形成了一种自由的企业文化，人人都可以就公司的问题和发展提出个人的看法。

第五篇：人本管理

人本管理

——人本管理的始中末

天津工业大学人力资源管理专业

班级：人力1302 姓名：郭欣

学号：1310640214

人本管理

——人本管理的始中末 摘要：人本管理即以人为本的管理模式。人本管理是以人为中心的管理活动，依靠人力资源，开发人的潜能，尊重信任公司职员，在管理中将科学精神与人文精神和谐统一起来。企业管理分为对于人，物，信息的管理。而企业社会影响力的形成，在于利用人，对物和信息进行管理，从而达到最终的目的。人本管理始于需求，终于绩效，以制度作为保障。世界五百强企业惠普公司，在其管理领域中践行人本管理的宗旨，真心实意的把员工当作人来关怀，信任人，职工一经聘任，绝不轻易的辞退。同时，惠普公司注重人员的培训，重视职工福利，提倡职工创新。

关键词：人本管理，惠普，需求，制度，绩效

正文：关于人本管理的定义，百度给出解释，所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。而著名专家高贤峰则给出解释，人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。两者均强调突出人，或者说突出人性。而更准确的来说，人本管理，即所谓在管理过程中基于人的需求，终于人所创造的绩效。满足需求是人本管理的出发点。根据人性本恶的特点，我们不难发现，在组织中工作的员工都是在满足自身需求。从生理，安全，社交，尊重到自我实现，虽然每个阶段的需求不同，但是工作的过程始终是在满足需求。因此，人本管理作为组织中的一种管理模式，同样是从员工需求出发。通过对不同阶层员工需求的分析，从而制定基于人性的管理理论。需求产生动机，动机引发行为，行为导致最终目标的实现。因此，我认为，人本管理是根据需求所产生的管理机制。完善的制度是人本管理的重要保障。《论语》中说道：“上好礼，则民莫不敢敬；上好情，则民莫不敢不用情”。具体解释为，如果上司喜好“礼”，那么下属没有不遵从的；上司喜欢用情，则下属没有不用情的。此处所说的“礼”，便是制度。制度最终目标在于约束员工，激发员工自主的为了组织的目标为努力，激发员工积极向上的态度。

人本管理的机制分为六个模块。第一，包括物质动力和精神动力的动力机制；第二，包括竞争压力和目标责任压力的压力机制。压力的形成动力的主要来源，适当的压力就像适当的冲突一样，可以提高组织绩效，为最终绩效考核创造优势条件。第三，包括制度规范和伦理道德规范的约束机制。约束机制在于告诉我们不能做什么，道德伦理规范则在于告诉我们应该做什么。第四，包括法律保护和社会保护的保障机制。前者保护员工的法律权益不受侵犯，后者保障员工的生活。第五，包括企业和员工双向选择的选择机制。员工选择合适的企业，企业选择适合的员工，志同道合是个人目标与组织目标一致性的重要保障，即缩小夹角。第六，包括人际关系和工作环境的环境影响机制。根据公式B=f（P，E）可以得出，除了员工自身的个性特征，员工所处的环境对于行为的影响也是至关重要的。完整制度的建立是员工需求满足的保障，也是绩效考核的标准。

惠普公司为了留住人才，从招聘这一环节就制定了严谨的制度。依据惠普一经聘用便不会轻易辞退的理念，需要对于聘用者进行严格的审核。同时，该公司重视员工的培训，上到总经理，下到操作工人，都要进行系统严格的培训，培训人员是由惠普公司资助，但不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。惠普公司在制定制度的过程中，更注视新的管理理念与管理制度的实施。例如，惠普员工培训办法中第三章，第四项，第一条总监及以上人员培训中提出，总监及以上人员需要建立与实施新的管理模式，其中又包括新的管理制度的制定。惠普公司的知识管理，人性化管理，目标管理，开放式管理等，旨在为员工创造公平合理的，开放人性化的条件。惠普公司充分的意识到，完善制度的建立对于人本管理具有重要作用。

绩效考核是人本管理的核心。管理的最终目的是组织目标的实现，因此，衡量管理适合与否的标准在于目标实现的程度，分配到组织中的个体，即员工绩效的考核。首先应该明确，绩效并不等同于薪酬。绩效的考核目的在于分析问题，改善绩效。人本管理即以人为中心的管理理论，突出人在管理中的地位。以人为核心，结合环境，文化及价值观，综合促进企业或组织目标的实现。惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战，可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神。车库法则的核心就是创新，惠普认为只有客户需要的产品和服务才能走出车库。惠普绩效管理中员工目标的制定由员工亲身参与制定，因此在绩效考核之出就有人本管理的理念注入。没有绩效的考核就谈不上对于管理成功与否的评价，因此绩效考核是人本管理的核心，也是人本管理的最终目标。

综上所诉，我认为，人本管理作为组织管理理论中重要的管理方法，其根本始终是绩效的考核。人本管理作为以需求为引导，为开始，以制度为保障手段，终于绩效考核的重要管理理论。通过发挥人的重要性，对物和信息进行综合管理，从而创造企业利润，最终实现企业对于社会的影响，对于社会的回报。惠普公司作为人本管理的重要实践企业，以其成功的管理证明，人本管理对于企业的重要性。