用工荒背景下的企业人力资源管理的思考

第一篇：用工荒背景下的企业人力资源管理的思考

用工荒背景下的企业人力资源管理的思考

一、背景

2008年底的“民工慌”快速演变成为2009年下半年到2010年初的“民工荒”，一年之内劳动力市场供求发生戏剧性的逆转，给众多用工企业带来了困扰。不仅用工密集地区的珠三角、长三角，像河南、安徽这样的劳务输出地区也出现了工人紧缺的现象，用工荒成了全国性的问题。

二、影响因素

一直被认为劳动力供应充足充当世界工厂的中国如何会出现民工荒呢？是哪些因素导致了几乎波及全国的民工荒？

首先从国际、国内经济背景上看：经济回暖、订单回升、用工需求增加，带动劳动力市场供求格局恢复，是招工难的宏观经济社会背景，中央政府四万亿投资拉动策略，增加了中、西部地区就业岗位的供给，对外出农民工产生了集中的拉力；同时内地的收入有所增长，东部地区劳动力价格比较优势的快速丧失；金融危机对以外向型经济为主的东南沿海地区的严重冲击，使得该地区在危机爆发后的短暂时期内对外来农民工产生了集中挤出效应这一推一拉的结果，就造成外出农民工从东部地区大量分流至中、西部。国家在农村推出的惠农政策增多，取消农业税、完善了农业补贴制度和市场调控机制使得农民在家乡的收入有所增加。一方面可以务农，照顾到家人，多数农民不愿外出打工。同时中国的 “人口红利”正在逐渐消失，劳动力供应也逐渐减少，也是民工荒的诱因。

另外，“民工荒”背后，也反映出民工保障制度的缺失与教育覆盖的缺位。城乡二元化的政策使得农民工虽然身在城市，即使更吃苦耐劳，更节衣缩食，因缺乏福利保障，却无法享受与城市人相同的平等的待遇，难以融入并扎根于城市，面对城市里的激烈竞争，也往往沦为最无力的一群。最后，要么回家种田，要么被裹胁在民工潮与民工荒的周期性涨落之间，在城市与家乡间疲于奔波，使劳动力的转移缺乏稳定性和持续性。

长期以来，我国教育一直存在 “„重知轻技‟、„重道轻器‟，„重学问义理、轻方法技术‟”高校办学层次不清，培养出过剩的高层次人才，同时又造成中低端人才短缺，致使企业对技工需

求长期不能满足。有一部分大学生的就业观、择业观陈旧，不能适应新形势的发展。相当一部分求职者，不愿在脏、苦、累及经常加班等劳动密集型企业和岗位上工作，不愿下车间、进班组，这是导致当前普工难招的一个重要因素。

从劳动力市场管理上看，一是劳动力供求信息不通畅、不及时、不准确，造成就业难和招工难并存的现象。加之缺乏对农民工的技能培训，造成劳动力的盲目无序流动，劳动力供求结构不均衡，导致招工难。

目前，80后和90后已构成外出农民工的主体。这些新生代农民工的家庭条件、受教育程度以及对互联网信息的接受程度，都与自己的父辈有很大不同，有别于父辈的“生存型、节约型”，新生代农民工更倾向于“发展型、消费性和家庭型”务工方式，他们更关注薪金高低、企业的前途、个人发展空间、工作环境、自由时间、工作轻松度等。他们职业期望值更高、融入城市并转换身份的意愿更强、消费观念更为开放、对自身权益的维护更加注重。当前相当一部分企业尤其是劳动密集型、中小企业的企业，仍旧抱持传统的单纯依靠廉价劳动力赚取利润的观念，忽视、不愿接受或者不适应求职者就业诉求的变化，导致其员工难求。作为民工荒的受害者的用工企业对此也起到关键性的作用。企业是一种经济组织，追求利润的最大化是企业的本能冲动。作为生产力中最活跃的因素,人具有双重属性,如果企业片面强调自然属性的“经济人”作用,把人简单地当做资源来利用,而忽视人的社会性, 过度追逐利润，为降低成本，内在地趋向于诸如延长劳动时间、压低工资等选择。超过8小时的日工作量和长期的低工资水平（基本上是维持在国家限制的最低工资水平上），加上金融危机袭来时的企业为降低风险而采取的裁员政策，召之即来，挥之即去的阴影犹存，缺乏安全感务工人员最后用脚投票，做出自己的选择。

三、用工荒带来的反思

从民工潮到民工荒，说明中国经济进入了一个新的转折期。民工荒并不意味着劳动力无限供给的终结，而是对一种公平制度环境的呼唤。

首先政府层面，应进一步完善用工体制，建立劳动力属地化管理机制，政府，不断在就业、居住、上学、就医、社保以及职业发展等方面，创造使外来务工人员安居乐业的条件。为外

来务工人员工作和生活营造良好的环境氛围，使外来务工人员愿意来、干得久、留得住。提高农民工对打工地缺乏归属感，降低流动性。推动各地加快形成与经济发展相适应的、长期稳定的工资增长机制---分配机制的积极推动各地加快建立与经济发展水平相适应的、长期稳定的工资增长机制，尤其是最低工资标准的定期上调机制、劳动力市场工资指导价格的动态上调机制等。

建立劳动力信息网络，及时准确反映民工供需情况。政府和企业及时发布空岗信息，通过手机、网络、报纸等媒体发布，为务工人员提供参考，搭建企业招聘和劳动者求职之间的信息桥梁。进一步加强职业技能教育，转变教育理念、改革教育体制，改变重学历教育轻职业教育的现状。扩大中、高等职业教育规模，改革目前一些地方职业教育中存在的脱离市场、脱离实践、脱离新技术等不足，强化职业教育在培养技术工人、推动经济结构调整上发挥作用。而作为用工主体的企业则需要多些反思，应从企业用工管理上着手构建人力资源管理体系，提高人力资源管理水平，提升自身的竞争力。在人力资源管理的各个环节做好输血、止血、造血，活血，使企业招的进、留的住、用的好。

（一）输血工程：

创建层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法，实行内部招聘和外部招聘并举。通过组织内部招聘最大限度的发挥员工个人特长，提高个人的学习意愿和工作积极性，降低组织的招聘成本。综合运用店面张贴招聘广告、人才市场、劳务中介、大专院校、网络招聘等招聘渠道。还可根据岗位特点，在劳务输出地寻找合作单位，长期稳定输送人员。

加强人力需求预测管理。建立人员预警和合理人力储备机制，应对人才供应淡季的人员需求，降低在企业快速发展过程中可能遇到的人力风险。

建立校企联合培养专业对口的人才模式，理论联系实践，实现培训就业一体化，缩短学校与企业距离，培养适合企业发展的人才资源，实现学校、学生和企业三赢。校企合作既缩短人才培养的周期，又提高人才技能实用性，也缓解了用工的压力。

（二）止血工程：

员工高流动性不但增加了企业的招聘成本、培训成本、还影响员工的归属感。对用人单位而言，调整员工收入水平、实行人性化管理，是解决“民工荒”的关键。企业要想发展得更好，人力保障是基础，构筑和谐的劳资关系，完善企业留人制度，除了要提高工资福利外，用良好的工作环境留人，用系统的培训体系留人，用通畅的个人发展途径和空间留人，还要用人性化的管理感情留人，营造并提升企业文化内涵，增强企业的凝聚力，加深员工对企业的感情，保持企业员工队伍的稳定性。不但做到招的来，而且可以留的住。

（三）造血工程：

企业不仅要通过招聘进行输血，还要根据公司岗位需求和企业发展进行造血，建立完善的培训体系，从新员工的入职培训、上岗培训、到内部提升、继续教育，直至个人的职业生涯发展，持续培训贯穿始终。“尊重人才、开发人才和人尽其用”是员工教育的根本，没有它，员工队伍难以稳定，企业的进步和成长不可能实现。完善的内部培训不仅将企业文化和企业战略深深植入员工心中，还有力地巩固员工忠诚度，更为企业持续发展打造企业人才梯队和人才储备库，输送了源源不断的后备军。

（四）活血工程

企业既要消化劳动力成本上升的压力，又要彻底摆脱用工短缺的困境，就需要盘活人力资源，激发员工潜能，充分调动员工的积极性和主观能动性，着力于提高劳动生产率，扩大企业利润空间。

用人首先要适才适岗，对岗位进行分析评估，明确岗位职责并设定量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析，让每人都能在合适岗位上发挥个人特长；通过建立企业内劳动力市场，落实岗位轮换制度，既有利于员工找到最适合的自己岗位发会个人潜能，来实现人和岗位的最佳配置，也有利于工作的创造性发挥，通过后来者对前任工作的“扬弃”，保证该岗位得到创新、进步。

建立有效的全面薪酬管理体系和公平的绩效管理体系，激励员工投入工作，提高组织绩效；建立完善的激励机制。通过物质和非物质激励的整合使用，以最有效的激励手段满足员工的心理需求，并把这种需要引导成为他内在的驱动力量，并激发这种力量释放到企业发展所需要的工作中，让平凡的人做出不平凡的业绩。

“民工荒”是一个经济现象，它给我们带来的思考远非缺人那么简单，它折射出政策、管理诸多需要重视的问题。如果我们不从根本上重视它，民工荒”将会成为企业日常管理中的常客。只有政府、社会、企业的共同努力，不断规范社会的用工环境、不断优化企业用工环境，最终才能从根本上解决“民工荒”的问题。

第二篇：对“用工荒”背景下的人力资源管理的思考

对“用工荒”背景下的人力资源管理的思考

摘要:近两年来，“用工荒”问题已经成为困扰企业正常生产与经营的主要问题。如何突破“用工荒”这一制约企业生产经营和发展的瓶颈，已经成为备受党和政府关注的大事，本文针对“用工荒”背景下人力资源管理应当如何开展进行了探讨，旨在与同行交流，以求裨益。

一、“用工荒”的现象及实质

邓振环先生发表在《人力资源》月刊上的“如何应对再现的‘用工荒’”一文中总结出近几年的“用工荒”，可以分为三类人群和三个阶段。三类人群分别是技术类、普工类、大学毕业生。三个阶段包括：第一阶段是本世纪初，主要为技术类工人的短缺；第二阶段是2003年至2010年，在技术类工种短缺没有改善的情况下，普工的短缺又从珠三角蔓延至沿海各大工业区；第三阶段是今年以来，技术类、普工类继续缺乏，而能满足企业需要的大学毕业生又开始越来越难招了。

“用工荒”的出现具有多重原因。一方面有社会原因，比如人才市场供求关系的变化，产业结构和区域经济布局的调整，以及新生代员工职场价值观与前代的不同等。同时，也有来自企业自身的因素，比如有些用人单位管理理念滞后，用人观念陈腐，将农民工视为“廉价劳动力”，工资过低，制度不规范，对员工的人文关爱不足、员工保留机制不成熟等因素也造成了人才的高流失率。

其实，从我国居高不下的失业率可以看出，“用工荒”并不是劳动力缺乏，它反应了人才资源配置不合理，人才结构不合理，企业人力资源管理制度不合理，其实质是一场围绕人才“选、用、育、留”的管理之“荒”。

二、当前背景下人力资源管理应当如何应对“用工荒”

对于“用工荒”背景下人力资源管理的思考，应该从其源头开始。人力资源管理是将人看作一种资源，通过合理配置组织内部的人力资源，使之发挥最大的效益。这样的人力资源配置在工作中具体表现为：选人、用人、育人、留人等四个环节，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬、绩效、员工关系等六大模块.要从根源上解决“用工荒”，首先要转换角色，对人力资源管理角色的认知从人事管理转变为人力资源管理；其次，要从企业的战略方向和业务发展方向考虑人力资源管理问题；第三，重视中长期的人力资源规划工作；第四，系统地使用人力资源管理工具；最后，主动、务实的态度。在用人的过程中，一方面主动争取、沟通、保留，另一方面踏实苦干从实际出发，做到“知行合一”，并在规划之外做好执行评估改进。下面我就来探讨一下“用工荒“对人力资源六大模块提出了什么要求，我们又应该如何来应对。

1.“用工荒”之于人力资源规划。“用工荒” 的本质是人才需求与供给的不平衡,而这恰恰是人力资源规划的一个最主要的内容.但大部分企业的人力资源部门最终只是沦为“救火队员”，缺乏全局眼光，没有将四个环节、六大模块整合成为一个系统，往往只是着眼于招聘或者培训某个模块，独立寻找解决方案；另一方面，缺乏长远眼光，没有从长期发展的角度来考虑问题，仅仅为了解决当下的问题而采取某些短期措施。那企业如何能做好人员供求计划呢? 首先要深入了解企业发展策略，只有对企业发展策略了解透彻才有可能应对用工的重大变化, 比如一个贸易公司有了良好的销售业绩,和客户基础, 计划在未来两年内买地建厂, 显然所用工种和人员都将有重大变化,这就需要从现在开始制定人才配置计划, 招聘计划等等;此外，企业人力资源必须了解行业的用工和业务特点, 有的企业主要针对国外市场,那就必须得考虑国外每年7,8月份的假期会导致订单 2

淡季,以及每年国内春节期间,又正好是下单旺季, 因此HR必须在用工方面有相应的对策。

同时人力资源部门必须与生产部门密切沟通，深入了解生产安排，这不仅要求信息传达快速，准确，各个环节应当职责明确，因此必须建立健全完善的制度。

2.“用工荒”之于招聘。“用工荒”最本质的一个体现就是企业招不到人。现在很多企业的人力资源部门局限于登报、网络、人才市场（劳务公司）这三条招聘渠道，缺乏创新。其实招聘工作还要在平时便打好基础，做好准备。比如：人力资源服务部分业务外包，例如人事外包，制造承包以缓解用工压力；直接与为数众多的职业学校接洽，进行人员培养和实习合作，签订长期的供应协议；借助政府的力量，企业可以联系一些劳务大省的市县政府劳动部门，达成劳务供需合作关系；奖励老员工介绍其亲戚朋友邻居入厂；返聘离职员工等。

3.“用工荒”之于培训与开发。企业招到人之后，接下来一个更重要的工作就是要留人，育人。而且从企业自身建设角度上讲，现在企业需要花力气培养人才，不能全指望现有的招聘人才。但现在大多数企业却完全忽略了这一项工作，他们觉得管他们吃住，发他们工资就可以了，职业规划，技能发展那是员工自己的事情。其实很多人离职的原因就是感觉职业没有发展前景，或者通往目标的路上有太多的人竞争，完全没有达成的希望。因此，企业不仅要充分发现人才，重视人才，人尽其才，给员工提供一个施展技能的舞台，还要根据企业的战略方向和业务发展方向帮助员工进行多通道和多样化职业生涯规划。

4.“用工荒”之于绩效管理。如果员工觉得其工作成果没有得到公平的认可，那么就很可能产生一种消极怠工，甚至离职的念头。但很多企业却根本没有绩效管理体系，更别说，公平合理有效的管理体系了，经常只凭上级领导的主观印象来评价员工。但是要想留住员工，企业必须要建立一个公平有效的绩效管理体系，让员工的工作成绩得到公正的评价和奖励，杜绝“好人不好，坏人不坏“的现象发生。

5.“用工荒”之于薪酬管理。同样如果企业不能提供员工一个公平，合理，具有竞争力工资待遇，即是招到人，也很难留住人。现在很多企业一方面叫着“用工荒“，员工流动率高，一方面又不遵守劳动法规定，想方设法克扣员工工资，不按规定缴纳保险，不按劳动法支付加班费，甚至不给加班费，更别说中长期激励计划，补充医疗等福利计划了。要想招到人，留住人，就必须建立一个公平性，激励性，竞争性，经济性和合法性的工资制度。企业的经营利润要从技术、质量和管理中来，而不是靠廉价劳动力，更不能靠克扣劳动者工资、社会保险等福利待遇来获得。企业要适应产业结构调整形势，加快技术创新和产品升级换代，这才是企业可持续发展的正确方向。

6.“用工荒”之于劳务关系。专家称劳动者权益得不到保障是“民工荒”根本原因。现在很多企业将农民工看作廉价劳动力，把技术工视作低等工种，甚至欺骗，剥削，愚弄员工。”用工荒”警示企业需要转变人才观，坚持“以人为本”，尊重人、关心人，树立“人才资源是第一资源”的理念。企业人力资源部门有必要研究新生代工人的特点，改善工作环境，加强人性关怀。

从国际经验来看，“用工荒”也是产业转型升级的前奏。今天中国发生的一切，乃至于用工荒,在20世纪初的美国，60年代的日本都曾发生过，这是时代和社会进步所必须经历的，是中国从农业文明走向工业文明进程中不可避免的一步。

总而言之，“用工荒”是难题也是机遇，它给企业的用工理念带来了警示和思考，给企业的用工制度提出了要求，将进一步推动我国完善健全劳动法关系。

参考文献：

(1)《企业人力资源管理师基础知识》中国劳动社会保障出版社，第二版，2007

(2)《企业人力资源管理师二级》中国劳动社会保障出版社,第二版，2007(3)李玉桐“用工荒折射企业缺陷“，厦门网，2011-3-27(4)邓振怀“如何应对再现的‘用工荒’“，《人力资源》，2011年7月刊(5)象宝贝“人力资源管理：用工荒后的劳动关系法定原则“，百度网，2011-6-10(6)杂志编辑部“‘用工荒’下的人才管理策略 “，《培训》，2011年7月刊(7)HR小生，“ 给你‘六脉神剑’应对用工荒“，52hr网，2011-2-16 5

第三篇：浅谈《劳动合同法》背景下的“用工荒”

浅谈《劳动合同法》背景下的“用工荒”

王玉

2013-3-12 14:43:48来源：《现代经济信息》2012年第23期

摘要：《劳动合同法》的实施带来企业用工成本的增加，使得21世纪初爆发的企业“用工荒”现象愈演愈烈。“用工荒”现象反映了当前中国劳动力市场供求关系的深刻变化，是对我国传统发展方式的挑战，同时也是重要的发展契机，成为推动发展方式转变和经济转型的重要力量。

关键词：用工荒，劳动合同法

2007年6月29日，十届全国人大常委会第28次会议通过了《中华人民共和国劳动合同法》（以下简称《劳动合同法》），并于2008年1月1日生效，距今已经实施近5年。这部调整劳资关系、保护劳动者切身利益、构建和谐稳定劳动关系的法律，从其草拟审议到正式实施，遭受了激烈批判，要求立即修改的呼声相当之高。

一、《劳动合同法》对“用工荒”的影响

香港大学经济金融学院院长张五常认为新劳动法可能“搞垮经济”。他提出中国90年代经济“虽然通缩严重，房地产之价下降了三分之二，但经济增长保持8%，失业率徘徊于4%左右”是得益于合约自由。他认为“硬性规定劳工合约是干预市场运作”，“如果严厉执行新劳动法失业率逾8%恐怕是起码的了。这新法有机会把改革得大有看头的经济搞垮了”。而关于无固定期合同，其结果是“维护懒人”。他以自己上世纪70年代在美国任教职的经历为例，认为美国大学的终身雇佣制导致了更多“短工”的出现，他说“因为上头满座，原来的计划是终身雇用，到头来短暂合约变得普遍。”

企业界普遍认为，《劳动合同法》对劳动者保护过度，限制了企业的用工自主权，增加了用工成本。比如新法要求，给员工办理劳动保险，每人一个月需要300块钱左右，以工厂有300名工人计，每个月需要增加投入近10万元。仅此

一项，就让企业感受到不小的压力。而新劳动法关于无固定期限合同、解雇赔偿等内容也足以让老板们心惊肉跳。一位企业人士在论坛发贴时不禁哀叹：还让纺织企业怎么活啊！确实，新劳动法中用工、休假和赔偿等内容条款一定程度上体现出对员工的严格保护，而让用工企业却感受到过于严厉。在纺织行业，不断攀升的劳动力成本已相当于东南亚近邻的3倍以上，沿海地区的劳动力成本已接近每小时1美元。在这种情形下，经历了持续的“用工荒”，劳动力成本不断提升的纺织服装企业，对新劳动法的到来多少表现出忧虑。《劳动合同法》倡导的劳资新秩序形成后，整体工资水平会大大超过以前。对于企业来说，无疑意味着更高的劳动力成本。

二、“用工荒”背后的经济转型

由于新劳动法所带来的成本飙升，很多企业已经考虑不堪重负。例如，羊毛衫行业是典型的劳动密集型行业，劳动力成本是产业从小到大成长的主要决定因素之一，自2006年以来，日渐凸显的劳动力短缺和节节攀高的劳动力成本不断蚕食羊毛衫生产企业的利润，通过廉价劳动力数量增长实现企业利润的扩张已经碰到“天花板”；而新《劳动合同法》的实施以及原材料价格和能源价格上涨将使企业面临的形势更加严峻，用机器代替劳动力来抵御成本上升已经成为一些企业家不约而同的选择。在中国制造业逐渐告别“劳动力成本优势”时代的过程中，没有能力执行劳动法的企业将遭到淘汰。

中国人民大学劳动关系研究所所长常凯认为：《劳动合同法》必将推动行业的洗牌。《劳动合同法》正是产业升级的一种催化剂。《劳动合同法》立法宗旨是维护劳动者合法权益，但政府和立法者还有更深远的考虑，那就是加快国内一些行业产业升级的速度。“从长远来说，只有将这类低利润企业淘汰出局，用工才会规范，工人收入才会真正增加，劳资关系才能真正和谐。”

“用工荒”现象的出现并呈常态化、深化发展的趋势标志着中国经济社会发展重要转折时期的到来。“用工荒”是对现有发展模式的挑战，预示着廉价劳动力无限供给时代的终结。以农民工为主要代表的廉价而丰富的劳动力资源是支撑中国传统发展方式的基础。改革开放以来，大量的农民工成为产业工人的重要组成部分，为中国经济高速增长发挥了重要作用。从中国参与全球化与劳动力的关系看，丰富廉价的劳动力是中国赢得全球化产业分工的基础。中国出口产品中的纺织服装；家具、灯具、玩具等杂项制品；鞋帽、伞、杖；羽毛皮革制品；编织品等典型的劳动密集型产品的比重为20%左右，出口贸易中加工贸易的比重为50%左右，反映出中国的对外贸易在相当程度上依靠廉价劳动力的比较优势。

“用工荒”现象是对中国现存经济发展方式的挑战。近似于无限供给的廉价劳动力资源是改革开放30多年来中国经济发展的巨大优势。然而“用工荒”的出现和持续发展意味着这一优势正在弱化，主要的标志就是“用工荒”已经带来了劳动力成本的上升。国务院发展研究中心的调查表明，2004年之前的12年中，珠江三角洲外来农民工月平均工资仅增长了68元。如果折合物价上涨因素，农民工工资甚至是下降的。然而，这种情况在2004年之后有了根本性的改变。从21世纪初“用工荒”爆发开始，农民工工资结束了长期的停滞状态，并呈现出快速上升的发展势头。截至2010年，农民工月平均工资水平已经延续了7年的上涨态势，总体涨幅超过1倍。这表明中国廉价劳动力时代正在逐步消失，长期以来过度依靠廉价劳动力的经济发展模式终将无法维系。

“用工荒”现象反映了当前中国劳动力市场供求关系的深刻变化，是对传统发展方式的挑战，同时也是重要的发展契机，成为推动发展方式转变和经济转型的重要力量。应对“用工荒”不仅要充分认识到在廉价劳动力时代逐步消失的背景下推进产业结构调整、培植新经济增长点的客观必要性，同时要主动探索完善劳动力市场、进一步推动农村剩余劳动力转移的可能性，并在此基础上积极推动农业现代化、实现城乡协调共进。

（作者简介：王玉（1981-），女，四川成都人，四川财经职业学院讲师。）

第四篇：用工荒”留给企业的思考

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用工荒”留给企业的思考

就在2011年的今天，“用工荒”成为了众多企业的热论焦点，许多企业的员工流动率普遍过高。不知道啥原因，在华南、华东这一带的企业，员工流动率非常高，而且跳槽率也高，到底是为什么要离开这个环境，许多企业的老板在反思一个现实的问题，难道企业发展不好，学不到东西，公司环境不好或是待遇不好呢？老板反思到最后一个问题对了，最确实的问题是真正大家所想的一个实际问题，待遇不好。

这几天在看看新闻，却看到某媒体报道，某企业的“用工荒”问题发布出来引起了广大网民和工作对象的关注和议论，某企业的员工流动率超过了无法想象的地步，造成了企业过年来无法正常运作生产和销售，企业损失了不少。

在看别的报道了解到，“今年，某公司计划拿出目前已有资产大约10％的部分作为股份，根据员工的技能高低和贡献大小，赠送给全体员工，从每一个最普通的工人到高层管理人员，人人有份。”这是张贴在福建晋江奥金针织服装有限公司公告栏上的《向全体员工赠送和奖励股份实施方案》的内容。为了留住员工，能正常工作，正常生产和销售，所以不得不提出这样的提案改革制度。

为了高员工的工作积极性和工作效率，把握好工作细节和作业流程，提出这样的“用工”提案制度是对的。从某企业的员工收入水平来看，他们基本的普通员工是2800元每一个月，已经高出了众多企业的工作育人

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快接近一倍的价钱，相当于是有股份的员工一样，而且长久跟企业共同发展，和企业的价值捆绑来重点发展的话，企业也不断的升待遇和分配好的福利。

从其他行业来观察，日化行业也开始了“工荒”现象。

在2010年的年底，日化行业的也有极微的跳槽现象发生，有很多的朋友跟我聊天，说过了2010年再作打算换个新环境，换个合适的日化企业。在笔者看来，这些现象一直都是很普遍的现象，为什么他们要跳，话说回来，难道有是企业发展不好？公司的待遇不好？老板的思路不行？在这三个问题中，其实都是他们所想的重点问题，原因在哪里？企业的发展思路上不了行业的发展轨道，思路陈旧吗？也许这些都包含里面的。

于此同时，不单单是这个企业的问题，还有就是整个社会经济发展的问题也有，大伙都看到的，最近物价上涨了，就是见不到工资涨，也纷纷成了员工流动的思考方式。

在笔者的一个朋友日化厂里面，他们公司的普通员工的工资待遇是很高的，由于他们生产率很高，市场销量比较大，员工呆了也很久，他们的内部员工各个都是1年甚至到4年以上工作经验的员工，为了保留人才，他们宁愿花了钱留人用人。他们公司的普通员工都是在2500元每个月，到销售经理是5000元每个月，区域总监8000元每个月，市场总监是15000元每个月，这些都是基本底薪，他们平时企业内部员工聚工作育人

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餐、唱歌、旅游等活动比较多，每个月上班必到满，奖励全勤奖200元。公司福利待遇比较好些，是众多日化企业都做不到这样的福利待遇的。

在今年过来，在日化行业的朋友跟我聊过天，说好想好要换企业了，由于去年他们拿不到奖金和分红，他们也有想法想走。例如一位朋友在某日化企业3年了，他是这企业的曹盘手，主要负责企业的运营管理，落实执行，配合老板，等于是老板左右手一样，他是看着企业慢慢成长的，他帮企业付出了那么多，帮企业运营与管理和参与策划，一句话总得来说就是给老板思路和落实执行，以自身的资源利用帮企业做大了一定的发展阶段，而且企业现在也是快速发展期，他决定有想法和公司提出辞职，但是老板又不想他走，因为他是企业创业发展以来做得最久的员工，而且帮企业贡献了不少。当老板问他时候，为什么要走呢？他直接对老板说，帮企业操作了那么久，一直都是利用我自身资源帮你做起来的，但是，我觉得我在这的待遇不是很好，而且浪费时间，你和我思路也不一样，很难以发展下去，我只能做出这样的决定，当这个老板直接对他说的时候，我给你每月15000元吧，但是，他还是不满意，最后他选择跟老板辞职了。

在从这例子中，企业平时不好好待遇员工，等走了才后悔莫及，这是众多企业用人和不会留人的一种通病。

“用工荒”成了2011年的关键词，众多企业开始在发牢骚。

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“用工荒”已经成了社会的代名词，无论是个人、社会、企业、民族、国家、国际也好，中国人才的流失率在中国社会已经远远超过了许多国家的比例，也许是中国发展太快了吧，因此，中国企业才发展那么快，中国企业用人率才那么高。

许多企业花了钱在各不同的媒体发布招聘消息和人才市场招聘，许多企业唉声叹气说，都很难以招到合适的人才，其实，本身是人才很难找的，招到了又给不起工资，别人就不会选你了。有些中小企业又要高要求，我觉得高要求才是大企业的作风，中小企业就不必要这样拉，这样下迟早公司都难以得到发展的，而且都是浪费时间，每个企业都会招人、选人、用人、留人的一个过程，不必要摆大架子来展示自身的实力，找到合适和一般的就可以了。

找到合适的人就好，别要求那么高，过得去就OK，在未来的市场竞争中，人才是一大亮点，也是企业打对拼抢手的对象，同样也会闹成企业跟企业之间的矛盾。

在企业发展竞争的社会，到底都是人才的竞争，许多企业招人、用人、选人、留人都需要一个过程和时间，有些都是双向选择的，今天你聘我，我不一定选你，我去应聘，你也不一定选我，当你聘了我之后，过了一定发展阶段，个人价值得不到体现，那只能走，就这样造成“工荒”现象是这样，造成人才流动率过高。

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之所以，许多企业用人、培养人、留人都有一过过程，当时间过久在企业付出多的员工，根据能力来定留人，企业在未来的发展中，人才竞争是最大一种商业竞争。

在一个很现实的社会中，哪个员工觉得你企业有发展前景，你出的工资高，我就跟谁，这个都是他们的一个现实想法，对笔者来说，我觉得这个是一个很现实的社会，个人价值和企业价值必须是捆绑的，而且是成比例关系的，如果你付出了得不到回报，那浪费时间，浪费生命，等于就是价值观的尚失。

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第五篇：关于企业人力资源管理的几点思考

关于企业人力资源管理的几点思考

陈 群 2010年3月5日

按照董事长的指示，结合几年来的工作经验简单谈一下对企业人力资源管理的几点见解，由于对德强集团了解较少，可能距董事长的要求和德强集团的实际相差甚远，还望见谅。但无论德强的管理团队能否接纳我的加盟，我都将怀着感激的心愿感谢董事长并进红副总给予我的这次应聘机会。

一、关于当前企业人力资源管理的认识

人力资源管理是企业九大管理系统的重要组成部分，在企业整个经营管理中居于重要地位。企业作为社会的微观经济组织，其产生、发展以及解体都离不开人和资本两个绝对要素，这是企业的组织特征决定的。随着经济、科技、方法论以及市场一体化的发展，企业的竞争形式已经从以生产技术、管理方法（成本控制）、营销运作、财务管理为中心的竞争阶段全面向战略竞争转变，也就是说当前企业的竞争既不取决于技术的先进、也不取决于管理方法的完善与适用以及营销策略的灵活，而是取决于企业战略的明确与实施。这已经是为中外现代企业运作成功范例所实证的了（不仅仅是理论上的规范分析）。因此，面对当前全球化市场竞争，企业能否尽快导入战略管理已成为企业生存发展的关键。那么作为人力资源管理在企业管理方式发生重大转变的时刻，将面临两个重要问题。一是人力作为资源的掠夺；二是人力资源如何满足战略发展的需求。在人力资源掠夺方面，主要是由于企业实施战略管理，不仅面临着企业外部进一步的剧烈竞争，还面临着企业内部结构的调整、技术的创新、营销策略的转变和业务流程的再造。企业将回到原点，面临震荡，重新进入创业期、规范期、集约期和精细期的循环往复。如果企业不能够保证人力资源的充分供给，就会影响企业战略的顺利实施，以致影响企业的生存和发展。另一方面随着市场经济的发展在大多行业中完全竞争状态必然向垄断竞争和寡头过渡（国家已出台反垄断法，出现完全垄断的可能性较小），也必然进一步加剧人才竞争和掠夺的程度。这也是当前绩优企业“不惜重金买宝刀”的重要原因。解决人才竞争和掠夺问题必须依靠长期的、系统的人力资源管理策略的设立与实施，任何孤立的、偏激的、暂时的方法都不会发挥根本效用。从人力资源管理的功能看，今后人力资源管理的根本任务就是为企业实施发展战略提供适宜的人才。因为再优秀的发展战略也需要适宜的人去实施（避免大材小用和小才大用，同时考虑企业成本），并保证较强的执行力才能得以实现。因此，导入战略管理的企业，必须调整人力资源管理的角度和方位，从过去的单纯识别聘用员工向如何保证供给人才和留住人才过渡，从单纯的考核、培训员工向如何激励人才和建立职业生涯转变。

正如董事长介绍德强集团是一个从无到有、从小做大，基础坚实、产业清晰、赢利状况较好的大型企业。但近些年发展的步子慢了下来，正面临着进一步发展创新，改制上市，全面筹划和实施企业战略的转型期。在这个关键时期，除了适宜地调配好其他方面的资源配置外，应当及时调整人力资源的功能和定位，实现人力资源为战略发展服务的全方位转变。由于对德强集团的情况了解较少，还难 以提出具体、睿智的见解。只能谈一点拙见，比如对生物农药项目一旦确定了将企业做成行业龙头的战略方向，就应当对全国生物农药行业内企业包括潜在竞争者的技术、管理、营销等专业人才状况、激励机制状况等信息进行全面搜集、整理，建立信息库，以便在今后聘用人才和建立激励机制时运用；同时以企业改制上市为契机，建立新企业新机制，比如在绩效制度上直接采用平衡计分卡或员工计分卡制度，在激励制度上采取期股、期权制度，自助福利制度，员工职业生涯制度等。当然这些制度安排必须在符合企业实际及公司董事会决策的基础上运作，逐步实施，以适应企业“硬件”状况。

二、关于企业聘用人才和建立激励机制的见解

招聘、培训、激励、考核是企业人力资源管理的几个重要环节。企业招聘应当以企业人员供给与需求为前提，通过预测拟定人力资源计划，这是传统人力资源管理的重要方法，同样适用于企业战略管理模式，因为企业战略管理最重要是将企业战略转化为企业经营规划和计划，这就需要根据企业业务需求不断调整人力资源计划，以满足经营管理的需要。如果人力资源计划过于刚性就有悖于为总体战略服务的初衷。因此，研究制定好周期性企业人力资源计划至关重要，不仅涉及的企业使用人员的及时性、适用性，还关乎企业成本的控制。聘用人才另外一个重要问题就是如何选人和留人的问题。关于人才识别问题，除传统的识别方法外，可考虑采用心理测定法和“文件篓”测定法，这些方法都是从美国情报机构选拔情报人员开始使用的，近些年国内外企业开始普遍使用，具有一定效果，对于人的智力、能力、气质、性格能够测定出基本倾向。如果在此基础上再采用一些传统的方法和试用的方法，是能够达到准确识别人才的功效的。关于留人问题，主要取决于员工个体和公司环境两个方面。员工自身的品质、经验、喜好、习惯固然是重要因素，但公司的软硬件环境更起决定作用。例如公司的发展前景如何，公司的激励机制是否具有比较优势，公司对于人本管理和科学管理关系的处置，公司非正式组织的力量都是员工去留、工作好坏的重要影响因素，而所有这些又不仅仅是人力资源管理能够解决的问题，更主要的是取决于公司管理层的管理风格、各项制度的安排，甚至是由习惯和潜规则形成的企业文化。另外关于外聘还是内培人才问题，我认为各有千秋，主要取决于企业文化、管理习惯以及需求人才的紧迫程度。一般来说文化较为开放，善于创新，且企业扩张发展较快，就适于外聘，反之，就适于内培。

关于公司激励问题，一直是企业实践和理论界研讨的重要课题。激励的目的就是要根据企业实际和人性规律，设置一系列激励组合，激发和调动员工的积极性和创造性，在满足员工自身需要的同时，实现组织目标。建立企业有效的激励机制除设置好科学公平的薪酬体制外，重要的是做好以下四门功课。一是解决好长期激励和短期激励的协调问题。目前民营企业普遍存在员工频繁跳槽问题，一个重要原因就是企业缺乏长期激励机制，造成员工缺乏归属感和责任心，认为企业好坏与兴衰于己无关，短期行为严重，有的甚至给企业造成一定损失。因此，必须侧重长期激励的设置，比如员工持股计划、期股、期权、任期奖励、分别固定、绩效工资等都是较好的办法。二是个性化激励问题。按照需求层次理论为不同层次需要的员工设置不同激励方案。比如对于有上进心的年轻人可能更需要一次进修的机会而不是年终的一次奖励，对于一个与父母同居的中年人可能更需要一套新住房而不是一次带薪休假。这就是基于人性特点思考的逻辑起点，激励方式应该因时而变，因人而异，富有针对性。三是物质与精神兼顾，实行全面激励。双因素理论将激发动机因素分为两类：一类是保健因素，一类是激励因素。激励 因素主要是指与工作内容相联系的因素。比如：奖金、股票期权等短期或长期激励、社会责任、事业成就、职位晋升等。保健因素则是指与工作环境相关的因素。比如，对工作的满意度、提供培训的机会、公司文化、工作环境以及向职工提供参与企业决策机会等等。要调动员工的积极性，必须注意激励因素的利用，使员工不致产生不满情绪，不断激发他们的工作热情。同时，还要利用好保健因素，不断创造良好的工作环境和宽松的工作氛围，满足员工基本需求。不可使保健因素发挥负作用，导致员工积极性的滑落。人们对物质和精神的激励都是需要的，企业在制定激励政策时，要兼顾员工两个方面的需求，使员工不断受到鼓励并成长，在工作中发挥更大的潜能。四是处理好科学管理和人本管理的关系。有人认为现在民营企业留不住人的重要原因是企业管理太严，实际是个误区，现在民营企业的问题不是管理太严，而是以人治取代了制度，既不是科学管理的含义，也不是人本管理的境界。何为科学管理？是以效率为中心的程序设置。何为人本管理？是以人性为核心的参与管理。且二者存在着层级上的辩证关系。实际上企业员工基本上是能够普遍遵守和乐于接纳科学管理的，他们认为在科学管理制度下，企业管理是透明的，企业做事有章可循，员工有理可讲。

另外，关于员工培训问题，我认为系统的理论培训、专业培训以及师傅（上级）言传身教固然重要，但更重要的还在于训练，如同军队训练士兵一样，要通过日常训练形成组织和员工良好的行为习惯，这才是企业文化的真谛。企业只有形成了好的习惯，才能形成好的文化。企业开展训练就是要从每件小事，坚持不懈地抓好抓实，形成路径依赖，最终形成企业习惯和企业文化。因为我们坚持做好每件小事不仅在于小事本身的意义，而在于形成企业训练的习性。

三、关于绩效考核问题的实践感受 绩效考核起源于泰勒的科学管理，历经百年来的发展，现在已成为相当成熟和普遍施用的管理方法。中国企业实际上从计划经济时期就开始实施对国有企业的业绩控制和评价，从最初的指令性计划下达，到承包租赁，转变企业经营机制，直到现在的业绩考核，应当说对于推进国有企业的生产经营和改善企业经营状况起到了一定作用。绩效考核（控制手段之一）作为企业管理的重要职能目前无论是在国有企业、民营企业、还是混合制企业都已作为企业常规管理手段得以普遍推行，但是由于绩效考核方法较多、功效不同以及与个别企业适配性上的差别，取得的效果也千差万别，有的确实对加强管理，改善效益起到了重要作用，有的收效甚微或中途夭折或形同虚设，反而给企业经营管理增添了麻烦。我在1998年任哈尔滨燃气化工总公司企管办主任时开始接触绩效管理，多年来先后策划和实施了哈尔滨燃气化工总公司、时代亿强集团、北京五洲华夏管理技术有限公司、恒晟达投资有限公司等多家企业绩效管理，既有成功的经验，也有失败的教训。实际上从严格意义上讲应当将绩效考核界定为企业经营效果考核，因为这里既包括对子分公司的组织考核，又包括对企业员工的个人考核。一般来说，将前者称为业绩考核，后者称为绩效考核。目前企业界普遍采用的企业经营效果考核方法主要有目标管理、垂直型考核、360度评价、平衡计分卡、员工计分卡、经济增加值评价等，其中应用较多的还是目标管理和垂直型考核，平衡计分卡、员工计分卡被称为战略实施工具，一般只有实施战略管理的企业才采纳。另外，一个企业能否实施企业经营效果考核，采用何种考核方法，以及取得的效果一般来说主要是与管理者的偏好、企业组织模式以及管理基础、组织行为习惯有关。不如企业管理基础较差，既无计划有无定额，甚至连岗位说明书都没有编制，就不适于采用较复杂的考核方法。从目前德强集团的组织框架和业务分类状况看，可实施业绩考核和绩效考核双管齐下。对大学、中学、小学可实施任期和业绩考核，对生物制药公司在上市之前可实施业绩考核，在上市后酌情实施股票期权和任期考核。同时在全公司全面推行针对员工个人的绩效考核，考核方法如果集团目前尚未启动任何形式的绩效考核，可考虑采用垂直型考核的方法，既具有一定的控制和激励功效，又简便易行。无论是实施业绩考核还是实施绩效考核都要注意做好以下几项工作。

一是指标设置。必须保证科学合理和有效控制，同时做到差别化。比如业绩考核在指标构成上应尽量以财务指标为主，同时必须包括管理指标、营销指标、安全指标和社会贡献指标等，但是对学校的考核还应该侧重专业评价、升学率、学生满意度的设定。再如对员工的绩效考核不仅需要设置结果性指标（关键性指标KPI）,又要包括行为性指标（能力指标和态度指标）。指标设定必须是战略、规划、计划或项目的合理分解，对完成工作目标起支撑作用，使其成为实现组织目标的工具。目标设定要体现难易度适宜，既不能难度过大，又必须通过努力才能实现。目标设定要由上级拟定，经上下反复沟通方可确定，以保证考核顺利实施。

二是考核结果的应用。一般认为考核结果应当与奖惩挂钩，但这只是考核结果的一方面应用；另一方面要非常注意将其与内部沟通、人才储备、人员培训、职业生涯设计嵌套，这是通向人本管理重要途径。我在恒晟达投资公司将考核结果与星级员工评定挂钩，收到了很好的效果。

三是考核程序。一方面要做到科学严谨，制定严密的考核方案，指标由谁来确定、考核周期如何安排、考核由谁来组织、谁来实施、考核过程谁来监督、考核结果如何公布、如何挂钩、是否允许员工申诉都必须清清楚楚，周密安排；另一方面要做到简单易行，不可因考核而影响正常业务的开展。另外，特别值得一提的是考核过程中上上下下的认真程度，一般来说企业经营结果考核能否顺利实施，能否取得其固有的功效重要的是取决企业最高管理层的认知和态度。

以上是我结合多年来企业管理工作的经验，对当前人力资源管理的几点粗浅认识，有不妥之处还望董事长和进红副总斧正。

谢谢。