解决企业管理过程的问题的关键点（写写帮推荐）

第一篇：解决企业管理过程的问题的关键点（写写帮推荐）

解决企业管理过程的问题的关键点

常言道，人管人累死人，很多中小型企业管理基本上都喜欢使用人管人的方法，喜欢重用“自己人”，这样大大增加了管理成本，同时这样的企业老总思想已在企业发展的初期影响了企业发展的前途。一个发展良好的企业，必须建立一套完整完善的制度、组织、流程、人才战略机制、人才再造、薪酬及考核、企业文化等体系。解决企业管理过程中的问题，主要从以下方向着手：

1、查找企业内部存在的问题

2、分析问题存在的内、外在因素

3、建立解决问题的策略及实施的细节方案

4、组织实施

5、效果评估

6、方案的再次改进和实施

第二篇：销售过程的几个关键点

一，建立初始联系

与目标客户建立开始时的联系，弄清楚对方是谁，做什么生意，市场和销售如何，联系人在公司内的职务，负责什么事务，当前存在什么问题。根据初始联系情况和您选择客户标准来过滤客户，作出判断对方是有效客户还是无效客户。

二，培养相互信任关系

在沟通交流过程中与客户建立亲善关系，易沟通并相互理解对方。交流内容围绕客户问题展开并延伸至其他领域，如客户价值取向、兴趣爱好，个人职业发展等，逐步建立彼此信任。

三，明确客户真实需求

客户带着问题来，客户关心什么问题，对什么感兴趣，渴望解决什么问题，迫切性有多少，客户购买的标准。明确需求是否多样化，什么是主要需求，什么是次要需求。

有时候客户提出的需求与真正需求并不一致。譬如有人需要搜索引擎中关键词好的排名，这是表象，真正需求是想获得多的销售线索。因此与对方沟通交流，了解客户真实需求并让对方明确。

另外明确客户是否有足够预算，也就是有没有钱，您有没有满足客户需求后的商业利润。

四，产品或服务介绍

围绕客户关心的问题、客户的需求，说明您产品是否能满足需求，产品或服务的价值和功能，优势在什么地方，是否提供客户多种选择，价格政策和商业承诺。

好的产品或服务介绍不是说得有多么深入透彻，而是以客户理解的语言让客户快速简单地明白您产品或服务对他/她意味着什么，带来什么价值，解决什么问题，满足什么需求。

五，促使购买行动

让对方明确其问题可以被解决，需求能被满足，购买标准能符合。处理对方反对意见，制造销售的强制性事件，必要时改变对方的购买决定标准。明确购买过程，鼓励驱使客户成交。

六，签单成交

合同和到款是签单成交的两个重要标志，缺一不可。

销售的每一过程都充满变数和机会，值得好好把握。关键点在于您必须常常换位思考，站在目标客户的立场想问题。

第三篇：销售过程的六个关键点

销售过程的六个关键点

一，建立初始关系

与目标客户建立开始时的联系，弄清楚对方是谁，做什么生意，市场和销售如何，联系人在公司内的职务，负责什么事物，当前存在什么问题，根据初始联系情况和您选择客户标准来过滤客户，作出判断对方是有效客户还是无效客户。

二，培养相互信任关系

在沟通交流过程中与客户建立亲善关系，易沟通并相互理解对方。交流内容围绕客户问题展开并延伸至其他领域，如客户价值取向、兴趣爱好，个人职业发展等，逐步建立彼此信任。

三，明确客户真实需求

客户带着问题来，客户关系什么问题，对什么感兴趣，渴望解决什么问题，迫切性有多少，客户购买的标准。明确需求是否多样化，什么是主要需求，什么是次要需求。

有时候客户提出的需求与真正需求并不一致。譬如有人需要搜索引擎中关键词好的排名，这是表象，真正需求是想获得多的销售线索。因此与对方沟通交流，了解客户真实需求并让对方明确。

另外明确客户是否有足够预算，也就是有没有钱，您有没有满足客户需求后的商业利润。四，产品或服务介绍

围绕客户关系的问题、客户的需求，说明您产品是否能满足需求，产品或服务的价值和 功能，优势在什么地方，是否提供客户多种选择，价格政策和商业承诺。

好的产品或服务介绍不是说的有多么深入透彻，而是以客户理解的语言让客户快速简单地明白您产品或服务对他/她意味着什么，带来什么价值，解决什么问题，满足什么需求。五，促使购买行动

让对方明确其问题可以被解决，需求能被满足，购买标准能符合。处理对方反对意见，制造销售的强制性事件，必要时改变对方的购买决定标准。明确购买过程，鼓励驱使客户成交。

六，签单成交

合同和到款是签单成交的两个重要标志，缺一不可。

销售的每一过程都充满变数和机会，值得好好把握。关键点在于您必须常常换位思考，站在目标客户的立场想问题。

第四篇：现代企业管理基本模块和关键点

现代企业管理基本模块和关键点

模块一：以完善公司法人治理结构为重点，推动企业体制和机制管理升级

公司应按照《公司法》和现代企业制度的要求，逐步实现产权的多元化，形成股东会、董事会、监理会和经理层相互制衡、优势互补的法人治理结构，制定切实可行的“三会一层”的议事规则，建立和健全自我约束机制和激励机制，提高科学决策水平，本模块关键点如下：

1.产权结构：第一大股东权占比不能太高，或者在公司章程中约定其他股东有重大决定的否决权；股东之间资源和能力有较好的互补性；股权结构及公司章程中的约定能体现出股东之间有较好的制衡。

2.治理结构：股东会，董事会和监理会（或执行董事、监事）结构及议事规则健全；董事会结构核实（主要指董事会人员背景结构合理、董事与高层管理人员的重叠程度较低）并按议事规则规范运行。

3.组织结构：有与公司战略、计划相匹配的职能部门；岗位设置合理并有相对应的植物说明书；有证据能证明各岗位在完全履行岗位职责。

模块二：以构建核心团队为中心，推动企业人力资源管理升级

公司要把发展规划与引进和培育人才计划有机结合起来，努力改善人力资源结构、优化人员配置、制定公司人才战略、努力提高公司核心团队素质、积极展品和培育职业经理人，建立健全科学的人才培养、引进、使用和管理机制，晚上约束激励机制，加快可以创新型人才、经营管理型人才的培养，努力营造人才“引得进、提得高、留得住”的企业文化和氛围，本模块关键点如下：

1、核心团队建设：有战略性的人力资源团队配置；有一定比例的职能部门负责人等团队成员在公司工作一定年限（一般认为3年以上较好）；有一定的连续性的激励和很定核心团队的政策并能有效地执行该政策。

2、薪酬体系及人力资源晋升通道：按国家政策为员工购买深灰保险；有余人力资源发展晋升通道的对应薪酬体系并能得到有效运用；晋升通道及梯级管理能使中、基层人员在公司有3-5年的稳定发展空间。

3、培养体系：有培训计划并有完整执行的相关培训教材和档案等资料；培训计划包括中层管理执行力训练至少三项以上内容。

4、绩效管理：有证据显示主要部门在推行绩效管理并在完全执行绩效管理制度；各级别的管理和技术成员每人至少有两项KPI（绩效管理关键业绩指标）；80%的KPI能通过SMART（绩效管理基本原则）检验；KPI的对应评分有客观证据；绩效评估报告有分级加权评分参考的各项职业素质。

模块三：以创建盈利模式为核心，推动企业战略管理升级

根据公司内外部环境、市场以及所依赖的各种资源和战略要素等方面的情况、结婚自身发展实际，以盈利模式设计为核心对公司的市场定

位、战略目标以及实现目标的途径和手段进行总体规划，通过战略规划的编制和实施，使公司专注于培育核心产业，逐步形成自己的竞争优势，本模块关键点如下：

1、战略规划：公司有明确的战略定位；对的公司内外部环境、竞争对手的情况以及公司自身条件有详细的分析；对实现战略目标有清晰的实施路径的规划；战略规划公司能得到较好的执行。

2、盈利模式：盈利模式能清晰表达；内部资源条件和能力与公司盈利模式相匹配。

3、企业文化：企业文化能完整清晰表达并有推行计划；推行计划能得到有效贯彻落实。

模块四：以搭建研发平台为手段，推动企业技术创新管理升级

公司要加大技术进步投入，逐步提高新技术、新产品研发费占销售总额比重，加强与高校和科研研究所的合作，推进产、学、研结合，搭建企业技术研发平台，在加强硬件建设的同时，通过引进、笑话和一首研发管理的技术，掌握核心技术，研发了具有企业自主知识产权的专利产品，增强知识产权保护意识，本模块关键点如下：

1、技术中心登记：有相应登记的技术中心（有国家级、省级、市级三个等级）。

2、技术创新计划：有技术创新计划；技术创新计划得到贯彻执行。

3、4、研发投入：研发投入占主营业收入达到一定比例。标准制定：参与制定了本行业国家标准。

模块五：以扩大品牌影响为途径，推动企业市场营销管理升级

公司要提高企业品牌知名度、美誉度，认真研究国际、国内市场，抓好市场策划，整合市场营销中介组织力量，吸收和培养营销队伍，完善企业整体形象设计和产品设计，制定营销策略，拓展营销渠道，加强营销创新，本模块关键点如下：

1、营销模式：营销模式能完整清晰的表述并得到有效的执行；与同行业传统营销模式相比较有较大程度的创新，并且创新能带来明显效果。

2、营销组织：营销部门涵盖市场推广、销售、售后服务和信用等职能；各个职能有分设或者每项职能旨定专业人员负责。

3、营销计划与策划：有完整和月度营销计划；有和月度的营销计划后执行情况的总结（计划可根据市场变化进行调整，有调整决策支持依据）；主导产品有营销策划方案并在执行过程中有良好的效果

4、品牌推广：有品牌推广的策划方案并得到实际执行；其品牌为相关品牌产品（如中国驰名商标、省级名牌等）

模块六：以推行精益生产为主线，推动企业基础管理升级

以信息化建设为手段、建立、健全各项规章制度，认真做好设备管理、工艺管理、操作管理、原料管理、现场管理和安全管理等基础管理工作，建立晚上节能降耗责任考核和激励机制，推行清洁生产，提高企业的生产效率、产品质量和客户满意度，达到降本节效的目的，本模块关键点如下：

1.现场管理：有证据显示公司在推行现场管理五常法（又叫5S、6S、7S）；有五常手册作为审核依据；有证据显示完全在执行五常审核制度；五常审核在按计划逐步提升水平层次。

2.生产与质量管理：有同感ISO/GMP/HACCP等认证；重要管理控制要素都在管理程序、流程和管理表格有显示，并且操作者按照三方确认并受控的现场操作文件操作；有质量整改报告的运用并有落实预防措施；有工艺质量手册（包括产品工艺流程及供需制造操作步骤、质量计划=制造及检验的通用操作文件等）；能运用质量成本管理；及时交货率、生产效率、直通率、检查批接受率、百分百之坏品率均应保持良好比率。

3.信息化：公司引进了ERP或者其他的信息化管理系统；该信息化管理系统有生产、质量、人力资源、财务等模块。

模块七：以开展资本运营为导向，推动企业财务管理升级

企业要积极开拓多元化的融资渠道，建立科学规范的投融资评价与决策机制，建立全面预算管理体系和财务内部控制体系，探索通过资本运营实现企业超常发展的途径，提高资金运营效率，建立有效的财务风险控制体系，本模块关键点如下：

1.财务制度：有健全的财务管理制度并得到贯彻执行；按照国家会计准则、会计制度并结合本企业实际制定本公司会计制度并贯彻执行。

2.财务组织：财务部门具备税务会计、财务会计、管理会计和财务管理职能，并有专业人员负责上述各项职能。

3.财务预算及成本控制：预算编制、下达、执行与控制按照预算管理程序进行；预算管理与公司绩效管理挂钩；构建二级成本核算体系，根据工艺和技术标准制定了成本定额；适时为考核提供所需数据，及时出具各项管理会计报告。

4.投融资管理：有、月度资金计划，有资金日报表；商业信用融资、票据融资、短期借贷和中长期贷款等融资工具能根据企业实际所需使用；有健全的投资管理制度，并按照制度执行；有证据表明财务人员能参与投资决策。

第五篇：ehr实施过程关键点

目前国内实施eHR的多是一些经济实力较强以及跨行业或跨地区的大中型集团化企业或有雄厚技术支持的跨国企业，他们希望通过引进一套优秀的HR软件来提升人力资源的管理水平，并作为企业战略决策管理的一部分。据调查显示，自2004年以来，中国eHR市场平均每年以40%的速度递增。同时，eHR软件供应商的规模也在不断扩大，如用友、金蝶、太平洋软件、PeopleSoft、万古、铂金、MYHR在内的诸多公司都极为看好国内的人力资源管理软件市场。

然而，在目前的现实环境下，eHR在中国的应用仍存在不少问题，亦存在着有待突破的发展瓶颈。虽然近十多年来中国创新和发展了很多管理理论，但在人力资源信息化领域更多的还停留在人力资源的电子化层面，即用IT技术将HR管理概念表格化、操作化，以及最浅显的薪酬计算、人事档案管理等功能，能达到人力资源管理层次尤其是战略管理深层次应用的企业少之又少。

那么，究竟是什么原因导致了这一结果呢?一般来讲，在相对水平比较低的eHR阶段，管理水平、知识和技术的不足可能是eHR应用过程中的主要障碍。但对于那些处于转变阶段的eHR系统，深层次的安全问题、隐私问题、控制和文化等问题将成为eHR在未来应用过程中的主要挑战。要改善eHR的实施效果，就要从实施过程中的关键步骤来人手，通过分析eHR实施过程中的关键点，了解需要注意的环节，可在具体实施的时候起到明晰的指导作用。

一、风险需求分析，确立目标，循序渐进

准备阶段首先要做的就是在人力资源部门的牵头下成立eHR实施团队，项目团队的首要任务是制定实施计划。周密、详实、可行的实施计划是成功进行eHR建设的重要环节，制定计划的过程也是需求和风险分析，确立目标的过程。

eHR系统有不少功能模块，全面铺开往往会导致精力不够。因此，企业实施eHR之前，一定要将大部分精力投入到前期规划，分析人力资源管理问题的本质原因，锁定项目目标，然后确定将要实施的eHR的范围与边界，从一个重点人手，取得成效，然后再逐步扩展。具体来说，企业首先要对系统进行全面规划，分析企业当前人力资源业务特点、管理水平和战略规划，并充分考虑风险因素，对引入eHR进行一个全面、客观而充分的评估。可能遇到的风险因素包括：违法违规风险、进程风险、管理观念转变风险、流程改造风险、业绩考评体系转变风险、数据安全风险等等，可以说这些风险贯穿于项目建设的全过程。因此，企业应树立风险意识，选择具有前瞻性的方案，并采取预防性措施，尽可能将损失降到最低。同时，确定当前是否是引进eHR的恰当时机，确定是引进基本人事信息管理软件，还是通用人力资源管理程序或是全面人力资源管理系统。在此基础上规划实际有效的、能够产

生价值的功能模块，比如招聘、培训发展、薪酬、沟通渠道、绩效管理、福利管理、薪酬、时间管理、自助服务等。在明确了企业的系统目标后，再制定一个详细的实施策略。成功的人力资源管理信息化建设是循序渐进的，一般来讲，eHR系统的全面建设是通过三个循序渐进的步骤来实现的：

1．第一步是先要提高人力资源管理的工作效率，包括机构管理、人事管理、薪酬福利管理和时间管理等，这几部分工作往往占用管理者大量的时间和精力，手工操作不仅效率低，且容易出错。因此，eHR首先要解决的是工作效率的问题。

2．第二步是规范人力资源管理的业务流程，包括招聘管理、绩效管理、培训管理和员工能力管理等，在相关工作职能划分清楚的基础上，将具体业务流程整合至eHR中。这一步解决的是业务协同问题。

3．最后一步是构建战略人力资源开发与管理体系，包括人力资源规划、职业生涯规划、人力资源成本评估和人力资源战略决策等，促进人力资源管理向高层次迈进。也就是说在这里解决的是战略决策问题。

二、更新管理观念

先进的eHR系统是以先进的人力资源管理思想为指导的，企业首先应让员工接受这些先进的管理思想，尤其是人力资源内部工作人员，必须转变观念，全面更新管理观念，逐步尝试接受新的信息技术，从而适应人力资源管理发展的新趋势。

更新管理观念要从三个方面着手，一是取得高层的支持，二是重新定位，三是加强培训和学习。

1.领导支持

eHR管理将很多流程透明化和规范化，实施中需要冲破现有业务模式的限制和人为的干扰，因此，一个eHR项目要推行得当，必然需要过硬的“后台”——企业高层领导的参与和支持。有了高层领导的支持，管理理念的更新会更加顺利和通畅。

2．重新定位

eHR的施行是人力资源理念的革新，而非仅仅是工作方式的改进。对于HR工作者来说，实施eHR系统需要重新设定自己的角色和目标。在传统的管理方式下，HR工作者从事最多的工作就是行政事务，其次才是人员关系中的管理咨询职能，而在帮助企业制定策略方面是最少的。而在减少了大量繁杂行政事务的eHR管理模式下，HR从业者是以企业战

略伙伴的角色出现的，他们的主要工作是优化人力资源管理流程，整合外部用于人力资源管理的种种资源，是作为企业运作流程和工作关系的战略合作伙伴而出现的。

3．培训与学习

目前我国企业人员办公自动化应用水平还较低，因而，为避免人员素质低下而影响eHR的实施进程，就要加强人力资源管理从业者和企业人员办公自动化应用水平的培训力。由eHR项目小组制定培训计划，通过各种形式、不同内容和不同层次地组织人力资源内部员工与其他各部门经理和骨干进行学习，并在培训经费和培训时间上予以足够的重视和支持，落到实处，立足长远，科学编制培训课程，必要的时候要聘任专业教师，以提高培训的效果。

三、选择适合的eHR产品

在选择eHR系统时，切忌贪大求全、追求时髦，务必准确定位后量体裁衣。在挑选eHR软件产品时，要挑选性价比最高的产品，而这体现在软件产品具有更高的专业性，更好的兼容性，更丰富的功能，更为简便的操作性，以及系统界面美观易用的基础上，这些指标不仅有利于系统在企业内的推广使用，而且非专业人员对系统的学习时间，使他们更易于接受新系统。

选择了eHR系统的同时也指定了供应商。目前，在人力资源管理软件的国内外供应商中，知名的有SAP，ORACLE、施特伟、万古、风云在线、用友，金蝶等厂商，他们的产品各有特色和优缺点，企业可以根据自己的实际需求选择适合的供应商。一个实力雄厚，产品优秀并且咨询实施经验丰富的eHR供应商，也是实施成功的必要条件之一。对供应是作商进行评估主要可以从供应商的经营状况、开发实力、咨询及实施团队的水平、售后服务能力等几个角度进行考虑。实施方公司的主要管理人员和研发骨干在人力资源信息化领域必须拥有多年的工作经验，对信息技术在人力资源管理中的应用有丰富的理论与实践经验。因为如果不把人力资源这个领域研究透彻，是开发不出来令企业用户满意的产品的，也不能帮助企业实现人力资源管理的目标。

四、加强与供应商的沟通

企业在系统正式运行前应接受供应商关于使用系统的相关技能培训，增强HR部门实施人员对系统软件的理解和功能的熟悉度，对eHR正式上线后管理系统的应用大有裨益。在eHR的实施过程中，供应商要根据企业的特殊需求对系统进行定制化改造，企业应与供应商保持频繁的沟通，避免企业需求在定制化过程中走样。用户要尽可能提供正确的实施需求，或者提出问题让供应商积极跟进作为二次开发的工作，确保能满足企业不断变化的管理要求。eHR供应商在完成所有功能的开发后，提交给企业的还只是一个系统框架，并不能马上运行，企业还需要在供应商的帮助下进行系统初始化与数据转换工作，使企业基础数据与员工

数据在尽可能短的时间内迁移到系统中来。在eHR管理系统正式上线的试运行阶段，在运营初期可能会遇到很多问题，也需要积极地与供应商保持联系，必要的时候供应商最好能派驻专门的人员到企业中，即时解决出现的问题，才能切实处理好磨合中的“水土不服”情况。

五、确保基础数据的规范，完整和准确

基础数据的准备极为重要，归根到底，eHR系统的主要功能是采集数据、加工数据，输出数据。原始输入数据的质量高低对后期输出结果有重大影响。特别是对于大中型企业，员工人数多、各类情况比较复杂，再加上组织机构庞大，这些都会给数据采集带来很大困难。人员信息模块不仅包括数据的采集，还包括数据的维护和分析，很多eHR项目形同虚设毫无意义就是由于信息陈旧，无法与现实对接所造成的。所以不仅要保证准确数据的顺利导入，还要在后期定期对信息进行更新和维护。

因此数据收集、数据审核，以及数据导入和维护工作至关重要，需投入大量时间与精力，需要企业相关人员以及各级领导积极投入、大力支持和配合，从上到下设立各级领导对数据准确性的责任制，保证进入eHR系统的基础数据规范、完整和准确。公司在做项目安排计划时充分应考虑到这一点，预留时间并实行专人跟进。

六、完善现有HR制度和优化作业流程，引入合适的管理模式

由于历史的原因和条件的限制，很多企业现行的相关制度，人事相关信息的组成和报表不尽合理和科学。如果企业人力资源管理的业务不清晰，就谈不上软件的实施应用。而实施人力资源管理信息系统正是一个非常好的契机来检视本企业不合理、不科学或不符合国家相关法律和规章的地方。

对企业现行人力资源管理的业务进行流程梳理，用做图的方式，把实际运作流程体现出来非常必要。通过这种方式，人力资源管理部门会很容易发现目前的管理中有哪些缺乏流程规范，需要建立哪些有规范但执行不到位，需要改善；哪些流程不合理，需要废除；哪些流程已经比较成熟科学，需要坚持。这样一方面可以避免将一些垃圾流程固化到系统中，同时又为人力资源管理的改善提供目标和方向。因此，实施人力资源软件不应只是单纯地将现行的制度和报表计算机化，而是应该充分地回顾本企业的相关政策和信息组成，去掉不合理的成分，将改进的建议报告给企业的决策领导并争取付诸实施。企业可在咨询公司的帮助下，完善人力资源管理的规范与流程。

七、系统“投用”不能作为项目建设的终点

eHR解决方案的实施过程绝不是简单的产品买卖过程，应该视其为一个完整的项目，“投用”不是终点，也不能代表万事大吉，而是一个新的开始。如果在eHR上线运行后就高枕无忧，不注意系统的维护和更新，只会导致项目功亏一篑。人力资源管理本身就是管理需

求在前、功能实现在后，这都要求eHR系统在投入运行后进行定期分析评估和改进升级以适应不断变化的业务管理需求。同时，应保留eHR系统实施团队的主要成员，包括业务人员和技术人员，保障eHR系统日常安全、稳定和高效的运行，并及时处理出现的问题。因此，eHR的实施是一项系统工程，具有综合性、系统性、整体性，涉及企业管理的各个方面，应该坚持统一规划、统一投资、统一标准、统一建设和统一管理。