浅谈企业管理的关键

第一篇：浅谈企业管理的关键

自改革开放以来，我国经济已取得了举世瞩目的成绩。尤其是加入WTO以后，我国经济必将面临一个更关阔的舞台，也将取得更长足的发展。我国的企业尽管已经取得了很大的进步，但我们必须看到，我们跟世界上的顶尖企业还有相当大的差距，我们的企业要想不断进步，超越昨天，超越那些引导世界潮流的大企业，还有很大的一段路要走，但前方并非一片光明，机遇

与挑战并寸。毫无疑问，加强自身竞争力，提高自身免疫力，是中国企业急需解决的问题。而这一切，都来自与企业自身的执行力。

执行力到底有多重要？为什么满街的咖啡馆，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占熬头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑是具有很强的执行力的。

我们现有的经济理论中不乏经营战略、人力资源管理、运营管理等各种方法和技巧，但是却很少关注他们三者之间的相互；联系和结合，而将人员、战略、运营三个流程结合起来，正是执行力的精髓所在。仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值，这是企业长久生存和成功的必要条件。

执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。在竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰，无论是在中国还是在其他国家，执行力是每一个企业当前所面临的首要问题，执行力是一整套行为和技术体系，它能够使公司形成自家独特的竞争优势，那些长期以来的绩优公司以及最新崭露头角的企业，无一不是具有出类拔萃的执行能力，那么达成执行力的基本条件是什么呢？

一.领导人必做的七件事

（一）.了解企业，了解员工

了解企业，了解员工是应该了解你的企业每一天都在做什么，你的员工在做什么，工作进行得如何，在实施目标的过程过遇到了哪些问题，现在是否已经找到了正确的解决办法等。然而，事实令人十分遗憾，很少有领导人会这么做，但这是一名执行型领导人必须进行的工作。怎样才能了解这些信息呢？我们必须做到：1.建立员工沟通渠道；2.多问、多听；3.正确对待对话与争论；4.其他方面的技巧。

（二）.面对现实

现在有很多这样的领导人，他们对公司的前景与优势夸夸而谈，问到他们的弱项时，他们就会含糊其词，避重就轻。换句话说，他们都缺乏面对现实的勇气，欠缺实事求是的精神，而面对事实正是执行力的核心。如要让公司变得卓越并且做到基业长青，想在公司建立起执行力文化，须做到两点：1.必须坚持实事求是；2.确保在企业中进行任何谈话的时候，都以现实为基础。

（三）.设定目标及其优先顺序

每个企业通常都不缺少目标，因为管理人总是喜欢设定目标，并力求高远。但我们发现许多人往往无法完成他们的既定目标，他们按照一贯的模式制定战略目标、年度目标、运营目标以及财务目标，他们通过一层层地分派目标来支持高层次的目标。然而，他们却总是难以实现目标，即使真的实现了目标，他们也不清楚下一次怎样才能成功。为什么许多公司都实现不了目标恩？原因之一就是那些目标太模糊而且繁多，不清楚目标到底是什么，在健全了执行力文化的公司中，或者说真正有执行力的领导者会怎么做呢？他首先会制定足够明确、清晰的目标，使每个人明白自己的任务，然后确定目标及先后顺序，帮助实现目标目标。

（四）.跟踪目标，解决问题

领导者的任务不只是制订计划，还应该进行跟踪，在开始一实施后要检查确认结果，设定周期，针对达成率、生产效率做多方面的考评、反省。当出现了问题时，要找出原因并寻求解决的办法。否则，没有跟踪的目标，即使再怎么明确具体，都没有多大意义。

执行型的领导者在制订目标之后，会建立一份详细的执行计划并把它捆绑到日程上，他们将目标转化成具体的行动及时间表上的细节。一份详细的目标执行计划应能回答如下的问题：“为了实现目标，应首先采取什么步骤和行动？”“我们同时能做哪些事情？”“要完成目标我们还需要改变什么？”等。

（五）.论功行赏，奖优罚劣

传统的平均主义的薪酬体系已经不能适应现代企业的发展，更会对执行力企业造成损害。奖优罚劣、论功行赏已经成了现代企业的薪酬制度的主流，对于执行力企业更是如此。

如果你希望在企业建立起执行力文化，如果你希望员工能够达成既定的目标，甚至超越目标。如果你希望员工充分发挥积极主动精神，你就必须注意企业的薪酬框架。你的薪酬政策必须与绩效挂起钩来，加大对优秀员工的奖赏力度，使优秀员工与普通员工的薪酬有明显的差距，否则，干好干坏一个样，谁还愿意多付出努力为公司做贡献呢。

（六）让员工成长

使员工迅速成长进步，也是领导人的一项重要基本工作，一个执行力组织

第二篇：企业管理的关键就是人的管理

企业管理的关键就是人的管理”

陶建华管理企业，处处体现以人为本。

他认为，员工的责任心增强了，积极性调动起来了，素质提高了，管理成本就会最低、管理链条就会最短。一句话:解决了人的问题，管理就变简单。

在陶建华看来，一个员工最重要的能力就是学习力和执行力。

在苏龙公司，考试和考核多。新员工进厂，不管什么专业，全部到发电部上班，并按发电部上岗标准培训三个月，期间每星期都要考试；此后的每次上岗要考试，升级要考试，竞聘要考试，落聘后退而求其次也要考试，竞聘成功者每年还要接受考核，尤其是安全生产考核。频繁的考试，考察的就是学习力和执行力。严格的考试考核制度促使每个员工都注重学习，因此，苏龙公司的每一个员工都有着很高的素质；表现优异的员工升职都很快，30岁左右就已走上中层或公司级领导岗位上。

陶建华对自己的要求就是:“记住新员工的姓名和他们每次的考试成绩。”因为，他有职责为他们挑选最适合的岗位。事实上，陶建华从各方面都在关注每个员工的成长，关心每个员工的工作。

学习力和执行力最终反映在对实际工作的胜任上，对工

难题的破解上，苏龙公司把机遇始终留给出实招干实事的能人。

最能体现苏龙公司这种管理特色的是干部能上能下，而

下了还能再下，下了也能再上。在陶建华看来，提拔一个干部，就倡导了一种价值；撤下一个干部，就划出了一道“红线”。

2006年，陶建华已感觉电厂燃煤价格偏高，要求分管燃料的副总经理想办法把燃料价格降下来，这位副总经理认为电厂对于燃煤价格没有主动权，感到非常为难，陶建华让他动脑筋，再去找找办法。几天后，这位副总经理仍表示拿不出办法来。陶建华当即通过董事会撒掉了这个跟他一起共事20多年的副总经理。当时，有人提议保留这位副总经理的职务，陶建华回答说保留职务可以，但必须把董事会下达的6个亿的利润指标减掉3个亿。陶建华解释说，达决不是要挟，因为如果大家都在困难面前不作为，企业就必然走向衰败，更何谈利润。之后，陶建华破格起用一个30岁左右的年轻人。在这个年轻人的带领下，苏龙公司的煤炭筛选加工工作正式开展，不仅解决了电厂燃料价格高的问题，而且还成为苏龙公司一个新的利润增长点。

类似的事例还不少。因此，每个员工尤其是领导人员在职责范围内尽可能多想事多干事。“你不想他想，你不干他干；等到他干的时候，你就没机会干。”他，当然是指陶建华。

这些都是陶建华严的一面，严得令人敬畏。其实他也有“宽”的一面。

有一年暑期，苏龙公司部分员工要求公司为子女办暑期班，也就是为这些职工照看孩子。经调研，陶建华决定让部分员工带薪休假2月回家看孩子。这些员工长时间呆在家里，静心反思，发现自己没上班，公司照常运转，不得不重新定位自己和公司的关系，越休息心越“虚”。假期还不到，这批员工均心急如焚地要求上班，并承诺，只要能上班，无论干什么工作都行。这件事对全公司职工都是一次很好的教育，并较好地处理了岗位优化问题。

陶建华对员工的利益十分重视，并发明了“爱心传递”理论: “干部关心员工，员工就会关心企业。”一名员工的妻子大龄怀孕，他送去10斤牛肉慰问；一位青工反映单身宿舍没有窗帘，强光照射使得上夜班后白天休息不好，他限令三天之内所有单身宿舍的窗帘全部换上遮光性好的窗帘，并为这一“管理的失误”道歉。上班期间，陶建华很少坐在办公室里，除了到各个部门和生产现场去走动以外，还常常到医务室去看看，了解员工的身体健康状况；工作再忙，下午四点钟（公司下班时间）总是跟大家一起运动锻炼，倡导以一种健康的工作和生活方式。

对员工，他更多的是人文关爱。

“一辈子干好一件事”

陶建华的出色工作能力使他曾经有好几次“从政”的机会，但他都毫不犹豫的推掉了。对此，陶建华说，一个人一辈子做好一件事就足够了，决不左顾右吩。他把经营苏龙公司看作是人生的一件大事，打算用一辈子的时间、倾注全部精力把它做好。

经营电厂，陶建华其实是半路出家，但是由于他专注勤奋，干一行，爱一行；钻一行，精一行，在电厂的经营管理，甚至在机组运行乃至设备技改等方面，他都成为了名副其实的专家。苏龙公司每年的技改项目很多，这其中80%以上的技改课题都是陶建华本人提出的，而且每一个新的技改项目中，他都亲自指导和参与，认真研究审查技术方案，提出自己的思路和想法，对于有些技术人员感到棘手的工作，他甚至亲历亲为。一次在锅炉空预器的技改中，陶建华认为动静间隙过大，热耗率较高，还应该再调小，当时生产专工表示间隙先前已调整过一次，已经在许可范围的下限，无法再进一步减小，陶建华不甘心，亲自钻到设备里面测量，用数据说明问题，统一思想，最后通过在缝隙中加弹性密封条的方式，解决了这个问题，同时确保了安全生产无事故。公司员工都说，“陶总想的比谁都多，比谁都深”。

自从任苏龙公司总经理以来，陶建华几乎就没有了“放假”的概念。十几年如一日，每天清晨6点多到公司，下午6点多才离开公司。出差在外，从来都是办完事情马上返程。

2003年12月，正值苏龙三期2台33万机组基建工程土建施工进入高峰阶段，陶建华经常便血不止，却从不对人提起，后来在家人逼迫下，他才勉强放下工作去了医院检查，一查才知患了结肠癌，需立即进行手术。在上海一家医院里，陶建华一出手术室，就开始联系现场筹建指挥部，病房又成了他的第二办公室，手机成了他的“指挥棒”。做完手术第九天，他就申请出院。由于住院期间，陶建华坚决不让任何人去探望，同事们便追不及待相约一起在他回来的当天到他家中去看望，结果却扑了一个空。原来他回家中放下行李药品，就去了基建工地的施工现场。施工现场的工程技术人员看见病瘦的陶总突然出现，既惊讶又感动，好久才回过神来回答他所关心的问题。

陶建华为人光明磊落，胸怀坦荡，真诚率直，一切以企业为重，以效益为重，妥善处理国家、集团、企业和员工利益之间的关系，公平公正，无私无畏，具有极强的人格魁力。在苏龙公司，每年都要由全体员工对公司领导班子成员进行无记名测评，陶建华管理非常严格，不用说批评人，就是处理人也是常有的事，应该说他得罪了不少人，但他在每年的干部测评中优秀票为百分之百。

早在10年前，陶建华和苏龙公司就已名声在外，1998年，山东省电力局就发出《关于开展向江苏夏港电厂学习的决定》，十多年来，陶建华不骄不躁，聚精会神搞发展，一心一意创效益，“只为成功找机会，不为困难找理由”，自觉贯彻科学发展观，带领苏龙公司从一个高度迈入另一个新的高度，创造出了骄人的业绩，树立了集团公司挖潜增效、企业转型、科学发展的样板；陶建华不断创造一流，永远追求卓越的精神和事迹，将为集团公司系统各级领导干部和广大员工在落实“转型企业、挖掘潜力、提高质量、创造一流”中心任务的工作中提供可贵的启示和借鉴。

科学发展路上的先行者

-----国电苏龙公司总经理陶建华同志先进事迹

从接手江阴苏龙发电有限公司总经理的那天起，陶建华就执着专注地干一件事——经营苏龙公司。

这件事他一干就干了15年。15年中，他以甘于吃苦的奉献精神、高度负责的敬业精神，努力把这件事干好，干到极致，干到完美。

有一组数字可以印证陶建华的努力：除去最初基建的两年，自1995年底机组投产到 2007年底，苏龙公司累计实现利润30.65亿元，装机容量翻了两番多，企业所有者权益增长了十倍；今年全行业普遍亏损，苏龙公司仍可望实现3亿元利润。

数字背后，是陶建华充满智慧的劳动和心血。

“如果不用明天的方式工作，就可能回到昨天的生活”

这句写在苏龙公司大门口用来勉励全体员工的话，也是陶建华的内心独白。

谁都知道，这里的“昨天”只是泛指。但陶建华记忆里确实有一段刻骨铭心的昨天。

那是最初两年搞基建的日子。火电建设，初期投资巨大，苏龙公司属股份制公司，大量资金只能靠贷款。由于资金紧张，公司只好借工地附近的养鸡场办公，条件艰苦，寒酸。当时的银行，可没有用“明天的方式”对待苏龙公司，说啥也不给贷款，常常是一边等米下锅，十万火急；一边告贷无门，四处碰壁。多少年后，陶建华都忘不了那段往事：向人借钱真难!

那段经历，让陶建华对股东深怀感恩之心，发誓“受人之托、忠人之事”，要让股东的每一分钱投资都获得丰厚回报。

于是，陶建华心无旁鹜，专心致志用“明天的方式”工作。

所谓“明天的方式”，所有人的理解都可能不尽相同，但有一点是公认的，就是必须具有前瞻性。

作为总经理的陶建华，最能体现前瞻性的工作，就是超前谋划，超前决策。

超前就意味着风险，但唯有超前，才能抢占先机。

陶建华曾经当过市计委干部和化肥厂厂长，一直在市场摸爬滚打，有着强烈的市场意识和完备的市场信息网络，深知只有通过广揽市场信息，把准市场脉搏，洞察市场走向来规避超前谋划与决策的风险。

陶建华每天的第一件事情，就是打开电脑了解市场信息，尤其紧盯发电市场、燃料市场和资金市场。省调的用电计划，各大港口的煤炭价格，甚至省网哪些电厂机组要检修等等信息，他都了如指掌。公司专门研究市场经营机构的成果也在他这里汇总。

于是，苏龙公司有了一系列经典的决策:

公司二期两台140MW机组和三期两台33OMW机组工程在许多电厂的电“卖”不出去的时候谋划建设，投产发电之时正好赶上华东电力市场严重缺电。

2003年9月，煤炭市场还是风平浪静的时候，陶建华亲赴北京，与中央煤炭企业签下了大额购煤合同。年底，煤价急涨。

2008年8月，煤价高居峰值，江苏地区发电企业“多发多亏”，对电网9、10月份调整电量都不感兴趣。陶建华却果断决策，先后两次从电网签回8.3亿的调整电量计划。9月，煤价开始下降，但电力需求下降幅度更大，到10月底，江苏省三分之一的发电机组因用电量不足而停机，在各发电企业“为煤价降而喜、为电量少而愁”的时候，苏龙公司却因为

提前争取了电量计划，9、10月用的是调整指标，自己的那份“口粮”还省着呢。

“如果不用明天的方式工作，就可能回到昨天的生活。”这句话还蕴含强烈的忧患意识，而且决非危言耸听。

首先，早在一期工程投产不久，苏龙公司就有1亿利润的进账，如果当初小富即安，不思进取，错过发展机遇，后果不堪设想。

其次，苏龙公司和所有电力企业一样，三根外送线接通，产品就已卖掉，营销无需策划，货款无需催收，连产品的包装运输都免了；如果也把自己藏在围墙之内，漠视市场，工作刻板，程序简单，日复一日用昨天的方式重复前天的工作，激情消失殆尽，何谈创新。

还有，苏龙公司6台机组中有4台是135MW系列机组，这4台机组即使不在国家落实节能减排、上大压小的政策中被关停，也会因居高不下的能耗，被日趋增多的高参数、大功率、低能耗先进机组淘汰，公司“回到昨天的生活”的可能性始终如影随形。然而，陶建华和他的员工们一直坚持对这些机组反复进行改造，包括增容改造、DCS改造、供热改造等等，机组的技术指标不仅处于同类机组前列，甚至达到30万千瓦、60万千瓦机组水平，截至 2008年10月31日，累计实现安全生产2455天。获利能力始终处于行业领先水平，抵御危机的能力也不断加强。

“让思想冲破牢笼”

陶建华办企业，目的明确：始终坚持以经济效益为中心。经营是为了创效益，发展也是为了创效益，离开了效益，企业的一切都无从谈起。

他认为，创造效益的过程，往往也是解放思想的过程。市场无 “禁区”，经营无 “死角”，效益无“极限”，追求无止境；因此，一定要“让思想冲破牢笼。”

他常说：“没有最低的成本和最小的投资，只有最大的效益回报；没有最便宜的煤，只有性价比最好的煤；没有最先进的机组技术指标，只有实现零损耗的程序和办法；没有最优惠的贷款，只有会算账的金融意识。”

为了找到机组“零损耗”的办法，陶建华一直没有停止对设备的改造和革新，135MW系列机组的主机系统，有的都进行了二次改造甚至三次改造。

当初，陶建华通过周密分析和深入研究汽机射水泵系统，大胆提出通过改造实现两台汽机真空系统互联、两台机组共用一台射水泵的方案。这样的改造当时国内外还没有先例。他领着技术人员反复试验并获得成功，实施改造后两台汽机在减少使用一台射水泵后运行正常，年节电30多万千瓦时。这项成果发表在《江苏电力技术》期刊上，很快在全国范围

内推广应用，但陶建华自己却并不满足，在此后两年里，又对射水泵进行了第二、第三次改造，使两台汽机并用的一台射水泵的耗用功率从75千瓦降至30千瓦，最终减为22千瓦，较未改造时年节电60多万千瓦时，每年多增加收益近20万元。

事不分大小，只要与效益有关，陶建华都爱琢磨个透。配电室没人，灯火通明的干嘛，能不能少开几盏灯?锅炉分厂仓泵三班运行能耗高，能不能在夜班时间停下来?据说当时的分厂主任的回答是不行，因为没有哪个电厂是这么干的。陶建华只好亲自论证。他找人对灰仓精确测算，结论是灰仓储存能力为10个小时，三班两运完全可行。陶建华说干就干，立即实施改造，效果良好。

陶建华琢磨最多的还是电煤，用他自己的话说，就是要烧“性价比最好的煤”。陶建华谈电煤价格不是多少元一吨，而是多少分一大卡。

陶建华常说，会过日子的农民农闲时吃粗粮杂粮，农忙时才吃精粮细粮，连九斤老太都知道，吃饭时还吃豆子，是要“穷一家人”的。机组在满负荷的时候烧点好煤无可厚非，但是在部分出力或者待机的时候，为什么不能让锅炉吃点“杂粮”呢。

陶建华还真为锅炉找到了一种很实惠的“杂粮”——煤泥。这煤泥当初的遭遇跟电厂的粉煤灰差不多，属选煤厂的下脚

料，装运、存放都是难题，还污染环境，谁要能废物利用，还能享受国家的退税政策。经过设备改造，苏龙公司135MW系列机组的煤泥掺烧率高达60%。

后来，苏龙公司掺烧煤泥的经验被同行们纷纷仿效，煤泥价格因此上涨。而此时，一个更加大胆的构想在陶建华心中形成并成功实施：自己建选煤厂，对采购进来的煤炭筛选加工成附加值较高的煤炭产品，投放市场，谋取更大的利润，剩下了热值较差的煤留给自己掺烧。2007年，苏龙公司购进的煤炭是860万吨，筛选加工不同规格和品质的煤炭产品500万吨，最热销的规格品种的销售价比原煤高出20%；剩下来的360万吨煤炭通过配置投入机组的锅炉发电。

第三篇：现代企业管理基本模块和关键点

现代企业管理基本模块和关键点

模块一：以完善公司法人治理结构为重点，推动企业体制和机制管理升级

公司应按照《公司法》和现代企业制度的要求，逐步实现产权的多元化，形成股东会、董事会、监理会和经理层相互制衡、优势互补的法人治理结构，制定切实可行的“三会一层”的议事规则，建立和健全自我约束机制和激励机制，提高科学决策水平，本模块关键点如下：

1.产权结构：第一大股东权占比不能太高，或者在公司章程中约定其他股东有重大决定的否决权；股东之间资源和能力有较好的互补性；股权结构及公司章程中的约定能体现出股东之间有较好的制衡。

2.治理结构：股东会，董事会和监理会（或执行董事、监事）结构及议事规则健全；董事会结构核实（主要指董事会人员背景结构合理、董事与高层管理人员的重叠程度较低）并按议事规则规范运行。

3.组织结构：有与公司战略、计划相匹配的职能部门；岗位设置合理并有相对应的植物说明书；有证据能证明各岗位在完全履行岗位职责。

模块二：以构建核心团队为中心，推动企业人力资源管理升级

公司要把发展规划与引进和培育人才计划有机结合起来，努力改善人力资源结构、优化人员配置、制定公司人才战略、努力提高公司核心团队素质、积极展品和培育职业经理人，建立健全科学的人才培养、引进、使用和管理机制，晚上约束激励机制，加快可以创新型人才、经营管理型人才的培养，努力营造人才“引得进、提得高、留得住”的企业文化和氛围，本模块关键点如下：

1、核心团队建设：有战略性的人力资源团队配置；有一定比例的职能部门负责人等团队成员在公司工作一定年限（一般认为3年以上较好）；有一定的连续性的激励和很定核心团队的政策并能有效地执行该政策。

2、薪酬体系及人力资源晋升通道：按国家政策为员工购买深灰保险；有余人力资源发展晋升通道的对应薪酬体系并能得到有效运用；晋升通道及梯级管理能使中、基层人员在公司有3-5年的稳定发展空间。

3、培养体系：有培训计划并有完整执行的相关培训教材和档案等资料；培训计划包括中层管理执行力训练至少三项以上内容。

4、绩效管理：有证据显示主要部门在推行绩效管理并在完全执行绩效管理制度；各级别的管理和技术成员每人至少有两项KPI（绩效管理关键业绩指标）；80%的KPI能通过SMART（绩效管理基本原则）检验；KPI的对应评分有客观证据；绩效评估报告有分级加权评分参考的各项职业素质。

模块三：以创建盈利模式为核心，推动企业战略管理升级

根据公司内外部环境、市场以及所依赖的各种资源和战略要素等方面的情况、结婚自身发展实际，以盈利模式设计为核心对公司的市场定

位、战略目标以及实现目标的途径和手段进行总体规划，通过战略规划的编制和实施，使公司专注于培育核心产业，逐步形成自己的竞争优势，本模块关键点如下：

1、战略规划：公司有明确的战略定位；对的公司内外部环境、竞争对手的情况以及公司自身条件有详细的分析；对实现战略目标有清晰的实施路径的规划；战略规划公司能得到较好的执行。

2、盈利模式：盈利模式能清晰表达；内部资源条件和能力与公司盈利模式相匹配。

3、企业文化：企业文化能完整清晰表达并有推行计划；推行计划能得到有效贯彻落实。

模块四：以搭建研发平台为手段，推动企业技术创新管理升级

公司要加大技术进步投入，逐步提高新技术、新产品研发费占销售总额比重，加强与高校和科研研究所的合作，推进产、学、研结合，搭建企业技术研发平台，在加强硬件建设的同时，通过引进、笑话和一首研发管理的技术，掌握核心技术，研发了具有企业自主知识产权的专利产品，增强知识产权保护意识，本模块关键点如下：

1、技术中心登记：有相应登记的技术中心（有国家级、省级、市级三个等级）。

2、技术创新计划：有技术创新计划；技术创新计划得到贯彻执行。

3、4、研发投入：研发投入占主营业收入达到一定比例。标准制定：参与制定了本行业国家标准。

模块五：以扩大品牌影响为途径，推动企业市场营销管理升级

公司要提高企业品牌知名度、美誉度，认真研究国际、国内市场，抓好市场策划，整合市场营销中介组织力量，吸收和培养营销队伍，完善企业整体形象设计和产品设计，制定营销策略，拓展营销渠道，加强营销创新，本模块关键点如下：

1、营销模式：营销模式能完整清晰的表述并得到有效的执行；与同行业传统营销模式相比较有较大程度的创新，并且创新能带来明显效果。

2、营销组织：营销部门涵盖市场推广、销售、售后服务和信用等职能；各个职能有分设或者每项职能旨定专业人员负责。

3、营销计划与策划：有完整和月度营销计划；有和月度的营销计划后执行情况的总结（计划可根据市场变化进行调整，有调整决策支持依据）；主导产品有营销策划方案并在执行过程中有良好的效果

4、品牌推广：有品牌推广的策划方案并得到实际执行；其品牌为相关品牌产品（如中国驰名商标、省级名牌等）

模块六：以推行精益生产为主线，推动企业基础管理升级

以信息化建设为手段、建立、健全各项规章制度，认真做好设备管理、工艺管理、操作管理、原料管理、现场管理和安全管理等基础管理工作，建立晚上节能降耗责任考核和激励机制，推行清洁生产，提高企业的生产效率、产品质量和客户满意度，达到降本节效的目的，本模块关键点如下：

1.现场管理：有证据显示公司在推行现场管理五常法（又叫5S、6S、7S）；有五常手册作为审核依据；有证据显示完全在执行五常审核制度；五常审核在按计划逐步提升水平层次。

2.生产与质量管理：有同感ISO/GMP/HACCP等认证；重要管理控制要素都在管理程序、流程和管理表格有显示，并且操作者按照三方确认并受控的现场操作文件操作；有质量整改报告的运用并有落实预防措施；有工艺质量手册（包括产品工艺流程及供需制造操作步骤、质量计划=制造及检验的通用操作文件等）；能运用质量成本管理；及时交货率、生产效率、直通率、检查批接受率、百分百之坏品率均应保持良好比率。

3.信息化：公司引进了ERP或者其他的信息化管理系统；该信息化管理系统有生产、质量、人力资源、财务等模块。

模块七：以开展资本运营为导向，推动企业财务管理升级

企业要积极开拓多元化的融资渠道，建立科学规范的投融资评价与决策机制，建立全面预算管理体系和财务内部控制体系，探索通过资本运营实现企业超常发展的途径，提高资金运营效率，建立有效的财务风险控制体系，本模块关键点如下：

1.财务制度：有健全的财务管理制度并得到贯彻执行；按照国家会计准则、会计制度并结合本企业实际制定本公司会计制度并贯彻执行。

2.财务组织：财务部门具备税务会计、财务会计、管理会计和财务管理职能，并有专业人员负责上述各项职能。

3.财务预算及成本控制：预算编制、下达、执行与控制按照预算管理程序进行；预算管理与公司绩效管理挂钩；构建二级成本核算体系，根据工艺和技术标准制定了成本定额；适时为考核提供所需数据，及时出具各项管理会计报告。

4.投融资管理：有、月度资金计划，有资金日报表；商业信用融资、票据融资、短期借贷和中长期贷款等融资工具能根据企业实际所需使用；有健全的投资管理制度，并按照制度执行；有证据表明财务人员能参与投资决策。

第四篇：加强班组建设是做好企业管理的关键

加强班组建设是做好企业管理的关键

班组是企业的细胞，是企业直接组织员工完成各项生产任务的基础组织。班组工作的好坏，关系到企业管理和生产效率的高低，乃至企业的兴衰成败。企业的各项工作的落实和政令措施的贯彻与实施最终都要落到基层班组。由此可见，搞好班组管理，加强班组建设，是我们企业发展过程中一项重要的不可或缺工作。

首先，实施和谐原则调动职工积极性。在班组这个小团体中，班组成员的思想、文化、技能、性别、性格、年龄等都存在差异，班组长与班组成员之间，成员与成员之间，难免存在或多或少的某些不和谐。因此班组建设中的重要一环就是在不同班组成员的不同特点中找出共同点，找出和谐点，求同存异，团结协力做好工作，同时互相沟通，取长补短。这就是班组建设中的和谐原则。如何实施班组建设中的和谐原则呢？这主要由班组建设的带头人——班组长来实施，一是班组长所采取的措施或工作方法要取得领导的理解和支持，做到“出师有名”。二是班组长要以身作则，模范带头。俗语云：“正人先正己。”班组长在工作和生活中，自己首先要做到三个带头，即带头干艰苦的工作，带头执行各项规章制度，带头搞好团结。三是班组长要协调好班内人际关系。班内人与人之间的感情融洽，关系和谐，团队凝聚力强，有利于提高工作效率。反之，人与人之间关系紧张，相互猜疑、设防，必然影响工作情绪，降低工作效率。班员间有矛盾，组长就主动去做工作；谁有困难，班组长就想方设法去解决。这样，班组成员

对班组就会产生亲切感，大家也就自觉地关心和热爱班组，从而达到加强班组团结的目的，有效地调动班组成员工作的积极性。

其次，打造团结有力的团队精神。打造团结有力的团队精神对企业发展具有必要性和紧迫性。作为企业最基层的生产班组，组员间形成无坚不摧的团队精神是整个单位职工中形成无坚不摧的团队精神的前提和基础。如何培养班组成员间的团队精神呢？首先，做好班组学习制度的落实。班组学习是班组成员间交流工作体验、学习新知识及传达会议精 神的有效途径。班组成员也能通过班组学习，将工作、生活中的困难和合理化建议向上级车间或分厂乃至公司反映，更好地促进了工作，增强了职工的凝聚力。其次，要建立和坚持班组各类学习制度，使班组管理经常化、制度化、规范化；完善了班里的现场管理工作制度，将工作任务细化分解，落实责任到人，做到奖惩分明、一视同仁。

要想搞好班组建设，班组长应从以下几个方面着手：

一、讲究管理艺术。要想提高管理水平，班组长首先要加强自身学习。因为管理是一门学问，也是一门艺术。也就是说，管理要有技巧，要讲方式方法，使职工乐于接受，从而充分调动工作积极性。

二、以身作则。班组长要对自己要高标准、严要求，不让别人去做的，自己首先不做；要求别人做到的，自己首先能够做到，以自己的实际言行带动和教育职工，树立楷模和威信，才能搞好班组工作。

三、既当指挥员，又当战斗员。要想搞好生产管理，班组长就要在当好指挥员的同时，当好战斗员，始终战斗在生产工作一线，脏活苦

活累活抢着干，积极发挥“多面手”的作用。

四、多与职工交流思想。思想交流是人与人之间最重要的沟通方式，是了解人的内心世界的有效方法。因此，班组长上班期间要当好管理者，协调搞好生产；下班后要当好职工的朋友，多与职工交流思想，使职工感受到你是他（她）们的好朋友，把职工当作自己的亲人来关怀。这样，才能拉近彼此的距离，职工才能把自己的心情向你倾诉，才能有利于把班组工作做得更好、更扎实。

第五篇：执行力是企业管理成败的关键

执行力是企业管理成败的关键

王所长推荐了一本《执行》--如何完成任务的学问。“五一”放假在家读了读，有些想法和大家论一论。

“执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实”。

我来六所三年后，回顾曾经辉煌的六所，体会是：“因为没有建立一种执行文化而无法发挥自己的潜力，承诺和结果之间的差距也就非常明显了”。

戴尔公司是具有一种良好的执行文化，能够将每一个环节的工作都落实到实处的典范。戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做的服务，一流的执行水平以及对成本的密切关注。企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。

执行力就是企业中层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的定位应该是“做事正确”。

中层既是执行者，又是领导者。中层的作用：发挥的好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥的不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。

企业决策层对企划方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，会死在滞后的执行部门中。执行力不强的具体表现：

高度：企业的决策方案在执行当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和营运流程。所有的企业和公司都在以某种特有的方式在利用这三个流程。一个企业营运的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。所以领导者们需要在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体加以把握。事实上，对这三个环节的把握水平正是成功者和失败者之间的差别所在。开展这些流程的过程实际上也就是一个执行决策的过程。

从这个意义上说：执行力是企业管理成败的关键。无论作为一名执行者、还是一名领导者都应该有意识地提高领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力。另外，还要学会用老板眼光看企业，学会从被领导中学习领导。