如何高效地组织会议

第一篇：如何高效地组织会议

如何高效地组织会议

关于开会大家应该都不陌生，而且应该有不少人被过度频繁的会议“伤过”，甚至”谈会色变“。当一个组织的人员较多，结构复杂时这个问题会更加突出。如果开发人员/测试人员参加会议过多，会导致工作打断严重，直接影响到团队工作效率。如果管理人员参加会议过多，就会导致管理人员离开所负责的管辖范围时间较长，不能及时响应事情，从而导致团队整体管理效率变低，典型表现是很多事情没有及时处理、开始积压。

当然会议是需要的，主要是我们要总结出一套高效的方法。下面分享一些总结，有兴趣的同事可以一起探讨。

第一，确认会议类型及目的。人认为在我们公司的研发体系里以会议目的划分，会议大体可以分为以下6种：

1.团队建设：激励团队，培养员工的团队意识，让每个参与人员了解共同的目标，树

立全局观念，无形中能够帮助团队减少协调成本。例如：版本项目周会

2.报告绩效：向上级管理层汇告版本当前绩效情况，并且根据需要可以获得适当的资

源支持，例如：RDM的项目分析会

3.平级沟通：针对问题通过会议讨论形成解决方法或是达成处理协议.例如：开发和

测试周会，跨部门合作会议

4.信息传达：将信息传达出来，让相关人得到信息并理解信息，以方便进行下一阶段的工作。例如：新流程培训会议，经验分享会议

5.创意开发：针对某一个问题的解决方案或是某个方向的创新主题进行讨论

6.评审会议：技术方案/需求文档评审，疑难问题讨论等

确定好会议类型及目标之后才能选定出需要讨论哪些内容，汇报哪些信息，以何种方式组织。这里举两个示例：

示例一：一个项目组对RDM做绩效汇报（项目分析会）。我们首先确定会议目标为：

a.向RDM提供版本总体计划情况，当前进展，当前存在风险及计划应对措施，趋势

预测等

b.申请关键资源支持，因为RDM听过完整汇报时，对版本有了比较系统的判断，此

时如果确实需要资源协助，比较容易得到批准

确定目标后，我们就可以发现开发和测试在这里是被作为一个团队看待的，因此在这个会议过程中开发和测试的意见应该是一致的，并且汇报的内容不能重复，但可以各有侧重。因此会议前开发和测试应该进行明确的汇报分工，各自总结完后，内部讨论得出一致结论。基于这样定位而组织的项目分析会，就会非常高效，并且能够在短时间内将版本整体情况展现出来，同时也促进了开发和测试内部一次完整性总结。而如果没有这些前期工作，项目分析会过程中，开发和测试意见就可能非常不符，甚至进行争吵，更严重的是发生互相责怪，推卸责任的情况。

第二，开有准备的会议。有准备的会议需具备以下三个特点:

1.有清晰的会议历程及会议预期

例如：大多数开发和测试的例行沟通会议，是以明确问题及达成协议为主，而不是解决具体的某个问题，如果过于深入会导致时间浪费，更严重的是随意决策。

2.选择合适的人参与

会议召开前需确定好哪些人要必须要出席，哪些人得到讨论结果告知即可。将会议控制在必要范围里的好处在于，避免会议浪费其他人员时间，同时保证会议的发言质量。

3.选择合适的时机

合适的时机是指要评估与会人员的时间繁忙程度、解决问题的条件是否成熟，这个时间开会的效果如何？例如：项目进度非常紧张的情况下，项目组每周举行耗时很长的个人知识及读书经验分享是不合事宜的。

第三，议而有决，决而有行，行而有果。从结果导向来看，会议都是基于某种目标而召开的，因此达成预定目标是非常重要的，会议过程中，组织者要进行有效的时间控制，出现跑题情况时要及时引导纠正，防止参会人员天马星空或过于深入细节，浪费大量时间。这个过程可以简称为议而有决。决而有行是指，会议讨论出的决策要形成任务分解，并落实责任人。行而有果是指，已经分解的任务要进行跟踪，产出效果。第三点总结起来比较简单，但是往往是我们最难以落实的地方，所以经常会出现诸如“这个问题，我们好像上次讨论过”的这类情况。

其他一些小技巧罗列如下：

1.大会之前通常要有小会，从而达成高效

2.会议开始前先讲解会议历程及预期

3.会议上以明确问题、达成协议为主，不深入问题讨论

4.会议上的决策直接指派落实责任人

5.会议记录要在24小时内发出，最晚48小时之内

6.对于例行会议，可以收集参会人员的会议质量反馈，进行持续改进

第二篇：如何组织高效会议

如何组织高效会议

更新日期2011-6-24 16:37:59共有303人 浏览

作为企业管理者，每周可能约有35%以上的工作时间在开会。可以说，怎样开一个高效会议，是老板们的必修课。

高效会议怎么开

开会，开会，开会！说起开会人人都烦。据统计，全世界每天至少有6000万个事务性会议，而我国以每日1000万个会议名列榜首。作为企业管理者，每周可能约有34%以上的工作时间在开会。可以说，怎样开一个高效会议，是老板们的必修课。

会议成本亦惊人

一些人会说，开会不就是几张嘴几支笔再带几对耳朵？其实，会议成本通常是由三部分组成的，即会议工时成本，会议直接成本和效益损失成本。那么我们来算算会议的成本究竟是多少。

假设一家企业要组织一个10个人参加的项目会议，时长2小时，假设人均工时成本为30元/小时，薪资附回值系数为1.5，公司超额利润稍顷数为薪资附加值系数＋1。

按照国际通行的会议成本计算公式，会议工时成本＝参会人员平均小进工资×薪资附加值系数×会议小时数×（参会人数＋2位会前准备员工）×公司超额利润系数来计算，会议工时成本＝30×1.5×2×（10＋2）×（1＋1.5）＝2700元。

如果需外租会议室以及投影仪，会议室使用成本为120元/小时，投影仪使用成本为100元/小时，又会产生（150＋100）×2＝500元用费。

这些还不包括无形的效益损失成本，比如由于开会，会者不得不离开自己的工作岗位，影响工作效率，不及时处理突发事件乃至造成严重事故等。

10大因素致使会议效率不高

调查发现，至少有50%以上的会议是没有效能的。综合各种因素，会议效率不高通常由以下10大原因造成：

1.会议时间安排不当，每个人或精神困乏或饥肠辘辘，或因会议频繁，员工不胜其烦。

2.会议地点设置不当，或环境不好，致使会议时常被干扰。

3.开会对象的选择有误，通知到来的是一些可有可无的参与者，而一些“必须到会”者却因为有事务在身不能到场。

4.主持人缺乏影响力，不知如何表意，又不知如何引导，被与会者牵着鼻子跑，跑离了会议主题。

5.没做好会议的准备工作，致使会议匆促而无成效。

6.一把手不重视会议，不抓实效，使与会者敷衍了事，致使会议大多流于形式。

7.目的和结果在会议进行中忽然发现皆不明确，致使会议毫无意义。

8.会议缺少责任绩效制约，没有良好的会议制度。

9.领导者缺少会议成本观念，没有考虑会议时间的无形损失。

10.开会仍停留在“口＋笔”的传统模式，没有利用好现代技术，致使开会成本居高不下。

如何开一个高效会议

人生活在一个时时处处充满会议的世界，我们又不得不承认，有些会议对推动企业不断发展的确非常关键。如何才能开一个高效的会议，如何能在会议中切实解决问题，以提高企业竞争力？

明确会议目标

会议本身就是以目标为导向。有一个明确、对口的目标才能体现召开会议的意义。比如召开销售会的目的就是要调整相关营销策略、把市场占有率提高多少点、销售收入增加多少点等等，让与会者都有指标才有可能认真贯彻执行。

合理安排会议时间

上午9-10点之间，员工开始进入工作状态，思想活跃情绪饱满。这个时间段最合适开重要的会议，同样也是进行业务洽谈的最佳时机。上午10-11：30点或下午2-4点之间，较为适合调动员工集思广益，让大家能充分展开头脑风暴。其他时间可处理较为次要的会议。

制定会议计划，使会议标准化

会议计划主要包括确立适合的参会者、会议的记录、议程、时间、会场、开会的方式等。如会议讨论是分小组进行还是个人发言，决策是领导人拍板还是团队表决。在会议之前应建立清楚会议议程，将所要解决的问题、程序、时间、地点以文字形式分发给与会者，让他们对会议的目的、本质与架构等各种情况有一个详细的了解，使他们有充争的时间准备相关的资料进行有针对性地发言。

国内地产标杆企业万科到日本企业对标，发现日本人每次开会都是标准化操作模式，包括会议的目标/议程/参与者/主持/决议/执行等。连两个不同的会议前后隔几天都是标准的。这对万科震动很大，回国后也开始对会议进行梳理、分类，进行标准化管理。

制定会议议程细分表

一个大型会议议程、事项很多，为不使会议忙而出错，制订会议日程表很重要。开会当中，主持人可以不时抽出一些时间来检查议程明细表上的每一项，看看过去执行的情况，努力在计划规定的时间内把会议讨论全部落实，并及时结束会议。利用议程明细表还可对突发事件进行调整，以保证会议顺利进行。巧妙控制会议过程

为使会议自始至妖冶保持良好运行状态，会议必须进行有效过程控制。会议开始时应由主持人说明会义的和期望，明确谁做会议记录和谁协助控制时间，并说明会议的规范，如关闭手机、做好笔录、网络连接、鼓励提问、不准中途离开等，以避免影响会议的正常进行。会议主持人的首要任务是要紧扣会议议题，防止跑题和偏题。同时还要设定时间，准时开始和结束，并对每个议程拟定大致的时间限制。一个议题不能讨论过久，如不能得出结论可暂放一下避免影响其他议题。

善于对付“会议麻烦制造者”

一个会议最怕的就是不配合的人，使会议难以顺利达到计划目标，我们把这些人称之为“会议麻烦制造者”，美国柯达公司把“会议麻烦制造者”归为六大类，并制定了对付这六大类人的方法。

迟到者--对有各种借口常迟到者，采取重点盯人术。在会前特别打招呼，屡教不改者会后就作相应处罚；对偶尔迟到者，会后多加补课，分发会议记录；对重点人物的迟到，就是会上简要快速回顾刚才会议主要

情况，会后分发会议记录。对一般人物迟到，仍按时开会；对重点人物迟到，就适当延时开会，但一般不超过20分钟，尽量不要耽误会议。

搅局者--搅局者往往对某个主题或计划持有严重偏见，提不出正面建设的意见，为反对而反对。因此会议主持者往往应在征求多数人的意见的情况，采取限制时间量、设制时间段、限制主题和要求并提出正反 两个方面意见来干预随意“炮火乱开”的搅局者。

心不在焉者--这种人爱做小动作，容易分心，有时还会严重干扰会议情绪。对付此种人，主持人就用眼睛不时关注他提醒他，或者穿插提问，吸引其满意注意，甚至可以让这种人做会议记录，写会议感想提建议，让他无法分心。

穷嘴多舌者--这种人家辩得脸红脖子粗，讲得滔滔不绝，浪费大家时间；或一有想法，就突然冒出话，抢断话题，破坏会议秩序。对此，主持人就限制时间量、设制时间段，巧妙控制这些人随意发言，或在会尾给这些人多留发言时间，以免偏离主题。

干私活者--这些人没把会放在心上，在会上借机忙碌其他事。主持人应在会前作出禁止会上处理其他事情的声明。尤其是对爱干私活者更要挑明，指出其行为的不正当性。应付干私活者，非重要会议也可设在上班前后开，或隔绝会场内外环境，营造严肃气氛，同样是好方法。

争宠者--这种人往对领导提出的某个主题或计划一味迎合、赞赏，毫无主见地支持，对会议提不出任何建设性的反对意见。主持人可婉言提醒，要求提出正反两面意见，以防会议被一片赞美声所淹没。做好会议记录

每一项会议一定要有一个准确完整地会议记录。会议的各项决议一定要有执行人员、所负职责及完成期限，且必须在记录中明确说明，避免会后互相推诿，影响决议的完成。一般而言，会议结束2-3天后，所有与会者应拿到会议记录，所有与会者应承担起对会议质量进行反馈、执行的职责。

建立会后追踪责任制

看一次会议是否成功，要看会议是否产生了切实可行的决定，并且是切实有效的执行。因此，会议结束时要及时总结会议的主要决定和行动方案，建立会议事后跟踪程序，明确各项任务的责任人及完成时间，并确定由谁进行督促和检查实施的情况。如有意外，可及时发现并调整。

在全球化的竞争下，一家公司会不会开会，关系着公司的成本。前几年日产汽车大刀阔斧推行全员的会议革命，省下了六十亿日元成本，未来三年预计还可省下三百亿日元。

叶茂中说：“成功的会议是需要设计的。如果就像设计公司的产品那样精心设计会议，那么会议成功率就会越来越高，企业就越有竞争力。”

第三篇：如何组织高效的会议

如何组织高效的会议

第一步，有效销售与提前预约

日常销售老师和销售会议是吸引新朋友参加会议的必要前期工作，因为人们往往对可有可无的事情采取回避的态度，如果能引起对此的兴趣，往往可以很大程度的提高邀请成功率。

事例说明： “嗨，我和你说啊，上次我去听了一堂陈老师讲的营养课，真后悔没有把录音机带去，真是太精彩拉。说得深入浅出，本来以为很深奥的营养学知识我这样的人是听不明白的，没有想到他说的那么浅显易懂，还特逗，就跟说相声一样。跟我一起去的朋友都说，下次有陈老师的课，一定要叫上他。” 过一段时间后真的有陈老师的课了。“嗨，还记得上次我和你说的陈老师的营养课吗？这个礼拜六下午1点陈老师正好还有一堂课，上次去过的朋友都抢着要去呐，都说印象深刻，我想我们那么好的朋友，好不容易帮你留下一个名额，你可记得一定要留出时间来哦。我再和你说一次，是礼拜六的下午1点整在徐家汇专卖店门口，我等你哦，不见不散。”然后在礼拜五晚上再电话确认一次，确保万

一。要点：口气要兴奋、热情，说话简明扼要，时间不宜长。

原则：

1．三不谈原则。不谈公司，制度和产品。

2.二选一原则。为了避免对方找借口没时间，日期时间最好给对方两个选择。比如“老张，明天或后天哪天空闲一点？”

3.不带家人小孩原则。小孩的哭闹和走动会影响在场所有人的注意力。

4．邀约一次一人原则。不要贪多。

5.“四不说”原则。时机不对不说；气氛不对不说；时机不成熟时不说；有人打扰不说。

6．提前预约和反复确认原则。一定要提前几天预约，给对方留下充足的时间安排出参与会议的时间，反复确认是加深对方印象和申明会议重要性的方法。

7．新朋友个人资料提前上报原则。如果你要带新朋友来，同时希望你的老师和他进行深入的交流，最好把你要介绍的新朋友的个人资料，包括：名字，学历，年龄，个人性格，对直销的认识，和简单的个人背景提供给老师，这样使老师可以更好的帮助你和新朋友进行沟通，新朋友也会有自己被重视的感觉。第二步，会场布置

1．会场布局空间适中，保持整洁和通风

2．准备好足够多的椅子，灯光明亮

3．产品陈列架上产品齐全整洁

4．提供水和图册

5．按照会议的不同进程播放不同风格节奏的音乐

6．最好有投影仪或等设备，在会议中合理穿插片段

第三步，会议原则

1.新朋友往前坐，老朋友往后坐，如果新朋友太多的话，老朋友把椅子尽量让给新朋友，站在靠后的地方。

2．会前申明会场纪律，请大家保持安静，不要随便走动影响他人，把调到震动档或者关闭。

3．上下台的原则。上台一方从右侧上台，交接前双方须先礼貌性握手，交接完话筒后，下台一方从左侧下台。

4．老朋友需要做到点头，配合讲师的，使讲师尽可能的发挥，同时也带动了新朋友的情绪。

5．绝对不在会议进行期间交头接耳，必须说话也需小声，走动时弯低腰，不影响他人的视线。

6．主持和讲师的着装以职业装或西服为主，以简洁干练为风格。

第四步，会后小结

会后会一般在会议后举行。在场各小组分别围成一圈，按顺序谈自己对今天这场会议的感受和收获。因为每个人对会议内容理解的角度和程度不同，综合自己个人的亲身经验和经历，往往可以给其他听众以更有力的心理冲击。自己谈的时候，第一可以使自己有受到众人关注的荣誉感，第二也可以使自己把会议的理解由潜意识表达出来，既可以加深自己的印象，也可以加深小组内其他人的印象。不同角度，不同人物对会议的理解，有助于牢固小组成员的信念，同时也锻炼了小组成员的叙述表达能力，可谓是“一会多得”，所以会后会是整个会议环节中不可或缺的一环。

第五步，单独沟通

如果新朋友有足够的兴趣和时间，在会后会结束后，可以安排老师和新朋友间一对一，或一对多的沟通，同时多一些老朋友更有帮助。地点不宜在会场，可以安排在会场附近比较安静的茶室或者咖啡厅，气氛保持轻松。如果新朋友是你带来的，介绍顺序是这样的，需要先把老师先介绍给新朋友，然后再把新朋友介绍给老师，在介绍的语言中，对老师的尊重要尽量体现出来。

事例说明：“这位就是我和你一直谈起的陈老师，陈老师真不简单，一个礼拜前公司还请他到北京去讲课呢。陈老师，这位是我的朋友。” 注意要带新朋友来到老师面前，略带恭谨的引见介绍，而不要随意招呼老师来见新朋友，否则新朋友因为你而对老师产生的崇敬感觉就会荡然无存，如果这样，接下去沟通的效果也就大大折扣了。在老师与你带来的新朋友交谈过程中，你作为这两个原本没有见过面的陌生人间的唯一桥梁，需要做到：1.精神饱满 2.适当的提出新朋友不方便提的问题 3.在应该认同的地方，应声点头 4.位置最好在老师和新朋友之间 5.切忌插嘴，应让老师引导思路和话题

第六步，会后跟进

会议结束后，要保持与新朋友的联系，重复老师谈话的要点，引导新朋友“向成功者看齐”的思路。并请新朋友独立思考，因为这是关于他自己人生的选择。如有新的资料等，第一时间提供给他，使他知道你很关心他，但，你也要说明，说不说，是你的事情，做不做，是他来做主的，不能给他非做不可的压力。根据新朋友的反应，计划安排下一次会议的邀约名单。

第四篇：唐骏：如何组织高效会议

从微软中国总裁，到盛大网络总裁，再变身新华都总裁，唐骏成功勾画出一个职业经理人的进化历程。曾经的创业青年，如今已是中国最著名的企业家“辅佐者”

中西方的会议文化存在非常大的差异，西方人习惯在会议上做出决定，而在中国，很多事情通常几个老板碰一下头就可以下决定了。我在微软的时候经常到美国开会，所谓开会就是由懂行的人来决定，最后由老板来拍板。在会议上要听到员工、一般管理层的意见，如果没有反对意见，老板就当场拍板。

假设五个中国人和五个外国人一起开会，你会发现，只有一个中国人在说话，就是老大在说话；而外国人是五个人都在说话。这样的沟通方式就有问题，沟通就存在不对称。这种现象是中西方文化上的差异造成的。中国企业很多时候从早到晚开会，开得昏天黑地，却形成不了任何决议。效率不高的原因就是十个人开会只有一个人说，如果是这样，那九个人就不要来开会，只有一个人来好了。

微软开会的时候是鼓励你发言，不发言你来开会干什么。在微软的时候，如果你不发言大家就很奇怪，但在中国，你发言就很奇怪，大家会想：老大都没发言你发什么言呢。所以，企业一定要鼓励员工在会议上来发言，谁来鼓励呢，就是企业的领导者。领导者必须来改变这样的企业文化，鼓励员工参与进来。要开好会，就不能只带着耳朵去，要带着资料去。会议上要看到数据，每个部门都要来讲自己的数据、意见是怎么样。在微软，会议主持人最后一页PPT都会讲下面应该怎么做，这样效率就会高很多。

开会并不需要创新，会议的流程完全可以按照固定的模式来做。只要按照这个模式来做，会议就会很简单很高效。在微软的时候，我们开会有个规定：所有的会议时间都不能超过一个小时。

假设我们今天要就市场部的一个方案开讨论会，那么提出议案的人就是会议的协调人，而不是由固定的人如秘书来做协调人，他应该负责人员通知哪些人来参与会议，比如总裁要不要来，相关部门如销售部、技术部的人员要不要来。会议必须由他来主持，他要把这个会议的背景、要做什么事情从头到尾叙述一遍，然后当场征询大家意见，要求各个部门就讨论的议题发表观点。如果讨论完最后大家都认可，这件事情就可以直接决定了，总裁也不需要拍板，只是参与讨论。如果大家对某些环节有争议，在不违反原则的前提下，总裁要直接拍板决定。会议主持人在最后一定会告诉大家一个结论，接下来的工作应该怎么做。如果今天需要总裁最终拍板，那么今天一定要拍板。如果总裁觉得信息不全面，那么就下次会议再来拍板，但必须保证时间节点。会议会形成执行的时间表，某个时间段以后大家要做什么，工作的结果如何汇总，什么时间再来开会碰头。这样分工明确，效率也会很高。

有些会议议程上没有的话题，在开会的过程中可能会涉及到，但是如果会议决策者觉得很重要，就可以加起来；如果不是很重要，那也可以放一放，减少会议的时间。

会议的决策者必须要有权威。最终决策者的权威是非常重要的，没有决策者的会议都不要开，如果没有做决定就不叫开会，只是大家在会议室里面聊聊天，做做信息沟通。

有了权威，会议过程中出现争议不可怕。会议一定要有争议，有了争议才有意义。有的时候，对于比较有争议的事情，为了会议的有效性，决策人应该根据争议的焦点来迅速做出判断，做出一个决定来。决定错了也没关系，有决定比没决定好。如果主持人没有办法来做这个决定，那他就应该立刻告诉大家，先不要来争议，我们下次再来重新讨论这个话题，不能使会议无休止地争议下去。很多中国公司的会议无休止地争议下去，其实是没有效果的。争议是没有对错的，很多事情其实无非就是多做一点少做一点，付出一点时间为代价。所以决策者在会议里面扮演着非常重要的角色。（采访整理/靳志辉）

第五篇：唐骏：如何组织高效会议

唐骏：如何组织高效会议

从微软中国总裁，到盛大网络总裁，再变身新华都总裁，唐骏成功勾画出一个职业经理人的进化历程。曾经的创业青年，如今已是中国最著名的企业家“辅佐者”

中西方的会议文化存在非常大的差异，西方人习惯在会议上做出决定，而在中国，很多事情通常几个老板碰一下头就可以下决定了。我在微软的时候经常到美国开会，所谓开会就是由懂行的人来决定，最后由老板来拍板。在会议上要听到员工、一般管理层的意见，如果没有反对意见，老板就当场拍板。

假设五个中国人和五个外国人一起开会，你会发现，只有一个中国人在说话，就是老大在说话；而外国人是五个人都在说话。这样的沟通方式就有问题，沟通就存在不对称。这种现象是中西方文化上的差异造成的。中国企业很多时候从早到晚开会，开得昏天黑地，却形成不了任何决议。效率不高的原因就是十个人开会只有一个人说，如果是这样，那九

个人就不要来开会，只有一个人来好了。

微软开会的时候是鼓励你发言，不发言你来开会干什么。在微软的时候，如果你不发言大家就很奇怪，但在中国，你发言就很奇怪，大家会想：老大都没发言你发什么言呢。所以，企业一定要鼓励员工在会议上来发言，谁来鼓励呢，就是企业的领导者。领导者必须来改变这样的企业文化，鼓励员工参与进来。要开好会，就不能只带着耳朵去，要带着资料去。会议上要看到数据，每个部门都要来讲自己的数据、意见是怎么样。在微软，会

议主持人最后一页PPT都会讲下面应该怎么做，这样效率就会高很多。

开会并不需要创新，会议的流程完全可以按照固定的模式来做。只要按照这个模式来做，会议就会很简单很高效。在微软的时候，我们开会有个规定：所有的会议时间都不能

超过一个小时。

假设我们今天要就市场部的一个方案开讨论会，那么提出议案的人就是会议的协调人，而不是由固定的人如秘书来做协调人，他应该负责人员通知哪些人来参与会议，比如总裁要不要来，相关部门如销售部、技术部的人员要不要来。会议必须由他来主持，他要把这个会议的背景、要做什么事情从头到尾叙述一遍，然后当场征询大家意见，要求各个部门就讨论的议题发表观点。如果讨论完最后大家都认可，这件事情就可以直接决定了，总裁也不需要拍板，只是参与讨论。如果大家对某些环节有争议，在不违反原则的前提下，总

裁要直接拍板决定。

会议主持人在最后一定会告诉大家一个结论，接下来的工作应该怎么做。如果今天需

要总裁最终拍板，那么今天一定要拍板。如果总裁觉得信息不全面，那么就下次会议再来拍板，但必须保证时间节点。会议会形成执行的时间表，某个时间段以后大家要做什么，工作的结果如何汇总，什么时间再来开会碰头。这样分工明确，效率也会很高。

有些会议议程上没有的话题，在开会的过程中可能会涉及到，但是如果会议决策者觉

得很重要，就可以加起来；如果不是很重要，那也可以放一放，减少会议的时间。

会议的决策者必须要有权威。最终决策者的权威是非常重要的，没有决策者的会议都不要开，如果没有做决定就不叫开会，只是大家在会议室里面聊聊天，做做信息沟通。

有了权威，会议过程中出现争议不可怕。会议一定要有争议，有了争议才有意义。有的时候，对于比较有争议的事情，为了会议的有效性，决策人应该根据争议的焦点来迅速做出判断，做出一个决定来。决定错了也没关系，有决定比没决定好。如果主持人没有办法来做这个决定，那他就应该立刻告诉大家，先不要来争议，我们下次再来重新讨论这个话题，不能使会议无休止地争议下去。很多中国公司的会议无休止地争议下去，其实是没有效果的。争议是没有对错的，很多事情其实无非就是多做一点少做一点，付出一点时间

为代价。所以决策者在会议里面扮演着非常重要的角色。