0关于如何组织好高效的班组会议的几点思考

第一篇：0关于如何组织好高效的班组会议的几点思考

关于如何组织好高效的班组会议的几点思考

摘要】在班组的管理实践活动中，如何组织好、开好班组会议是班组管理的一项重要工作。本文旨在简要介绍班组会议的作用和重要性，结合公司当前有关班组会议的现状和存在问题，探寻如何组织好高效的班组会议，更好的为公司的生产发展服务。

【关键词】班前 培训会议 会议内容 纺丝 学习培训

一、高效的班组会议的作用

一个高效的班组会议可以整合班组各类资源，解决班组生产经营中的问题；可以激发班组成员的创意，提高班组发现问题、分析问题和解决问题的能力；可以使班组成员之间增进沟通，增强班组成员的亲和力，及时化解冲突；可以使班组成员的工作界面更加清晰、明确，提高班组成员的责任意识；可以提升班组成员的士气，鼓励先进、鞭策后进。如果只是一个为应付上级检查、走过场，每天流于无谓的重复和效率低下的班组会议，这不仅会使员工对这种会议产生抵触情绪，造成工作效率低下，而且更会浪费和增加公司的经营成本。

二、公司当前有关班组会议的现状和存在问题

目前，我们公司要求下面班组正式组织召开的常规性的班组会议有三种，即班组工作会议、班组学习培训会议和班前班后交接班会议，其中，班组工作会议和班组学习培训会议要求每月需组织召开一次，交接班会议则要求每天都要进行。班组会议的重要性，现在在公司上下早已深入人心。过去几天以来，笔者就有关班组会议的一些问题对一些公司员工做了一次问卷调查。这次调查共发送问卷41份，收回有效问卷37份。调查员工关于班组会议对班组建设和员工自身的发展影响如何时，认为影响很大的有35份，占有效问卷的94.6%，认为大的有2份，占有效问卷的5.4%；调查员工对当前公司安排的召开各种班组会议的频率是否满意和支持时，大家对当前的会议频率也持支持的态度，感到满意的占91.9%，无所谓的占8.1%。现在，各工段的班组会议每月都在按计划有条不紊的进行着，然而，通过这次调查，也暴露出了当前班组会议存在的许多问题，如员工对参加班组会议的积极性不高；员工开完会后，时常牢骚不断或每次班组会议效率低下等。针对这些问题存在的起因，81%的员工认为会议内容缺乏创新，89%的员工认为每次的班组会议需要有新的内容；73%的员工认为自己对会议的参与意识淡薄；还有大多数员工认为当前有些班组会议是形式大于内容，走过场等。

事后，笔者将这些数据反馈给一些班组长，许多班组长看了这些数据，露出一脸的诧异。原来他们一直认为过去每次召开的班组会议都是成功的。过去，笔者曾参加过不同班组的班组会议。虽然每位会议组织者的会议主持风格不同，但参加过

几次会议后，每次会后感觉会上好像缺少些东西。不管是哪种班组会议，每次会议内容差不多，几乎没有新的内容；员工参与性的主题少；会议氛围不浓厚，有时甚至可以用一片沉寂来形容等。这些一系列问题说明，现在我们身边的一些班组长自身对班组会议的作用和重要性也没有引起足够的重视。其实，当前班组会议存在的问题还有很多，如有些班组长喜欢在会议上搞一言堂，不讲究传达方式，表达生硬或喜欢空泛说教等，这些问题它都将影响到整个会议效果的好坏。面对上面这一系列的真实数据，如何组织好高效的班组会议，笔者认为这不能不引起我们每一位班组长的反思。

三、组织好高效的班组会议

针对公司当前班组会议存在的诸多问题，那我们怎样才能改善当前班组会议存在的这些不足呢？笔者认为班组长必须要做好以下几个方面的工作。

（一）班组长要深入员工一线收集信息，围绕班组实际做好会前准备工作。班组长组织召开各种班组会议时一定要让自己以及员工都有所准备，班组会的目的是为了更好的沟通、取得共识，班组会是员工和班组长双方互动的过程。班组作为生产一线单位，在我们纺丝车间，每天工作下来需要回顾的东西很多，许多人在开会时却感到无话可说，主要是由于大家对班组会议不够关心。因此，如果只有班组长有思想准备，而员工没有什么思想准备，甚至对班组会的内容毫不关心，脑袋空空，只有班组长自己一个人在台上表演，而员工却在台下沉睡，员工无法随着班组会的内容而积极开动脑筋响应，这样的班组会的效果自然是可想而知。另外，通过收集调查信息，班组长还能够及时了解造成会议效率低下的原因及找到解决的方法。在我们纺丝工段时常出现的原因有：

1、主持人缺乏影响力，不知如何表意，又不知如何隐退，被与会者牵着鼻子跑，抛离了会议主题；

2、没有做好会议的准备工作，致使会议仓促而无成效；

3、会议缺少个人绩效制约，没有良好的会议制度；

4、会议组织者自己有时不重视会议，不抓实效，使与会者敷衍了事，致使会议流于形式等。

（二）班组会议要达到预期目的，必须要明白班组会议的组织形式。

目前，我们公司常规性的班组会议有三种组织形式，即班组工作会议、班组学习培训会议和班前班后交接班会议，其中，班组工作会议和班组学习培训会议要求每月需组织召开一次，交接班会议则要求每天都要进行。组织形式的不同，班组会议内容的侧重点则不同。班组工作会议的主要任务主要是总结上月工作情况，对工作中发现好的典型事例进行表扬，对班组成员工作中出现的问题提出改进意见，同时对本月工作计划的确认；对班组成员提出的或工作中发现的特殊问题进行讨论，提出解决意见；解决支撑工作中的问题；做好本月工作安排与协调，比如班组内部、班组之间、上级部门的协调工作。班组学习培训会议主要是进行上级文件精神的宣

贯，根据学习计划进行固定内容的学习和培训，以及对班组质量分析会出现的“能力”问题进行业务学习和技能培训等。班前班后交接班会议，是公司最基本、最有时效性的日常培训形式。交接会时间较短，内容集中，针对性强，形式灵活多样，最贴近生产，具有较强的可操作性，对于安全生产具有不容忽视的重要作用。在班组会上，班组长可以及时总结当天工作中取得的成绩和经验，剖析工作中存在的不足，还可以说案例、讲服务、提要求、传信息等。但是，在工作中，现在的交接班会议却时常被用来点名、念文件、逐事汇报或者是批评某个人，只是简单地分配日常工作。其实，分配工作只是班组会中一个微不足道的组成部分，班前会重传递信息，班后会重总结经验。

（三）班组会议要做到“三个创新”。

第一、会议内容要创新，提高班组会议的作用。会议的内容其实很多，但也要根据实际情况具体操作。以我们纺丝工段为例：过去，在每次班前班后交接班会议上，其内容无外乎是点名、念文件、逐事汇报或者只是简单地分配日常工作几项事情。长期以来，不管是班组长还是下面的班员，始终感到这个会议是流于形式，参会的积极性都不高。但是，自从去年下半年，纺丝D1车间对会议内容进行一次小小的改革，增加一项班员班前一分钟演讲的内容以来，会议面貌已是焕然一新。让每个班员在会上进行一分钟演讲，这个举措不仅能让班员能全身心的参与到会议中来，提高他们参会的积极性，而且还能锻炼他们的表达能力和演讲水平。一次小小的内容创新，带来了一个全新变化，现在，在每次的交接班会议上，参会的人员多了，精神也饱满了。

第二、会议形式要创新，增强班组会议的效果。班组会议的形式多种多样，常用的有以下二种：

1、点名看情绪。特别是在开班前会前，班组长可以通过点名来了解班组员工的情绪。喜怒哀乐等情绪在作业前都可以归结为不良情绪，因为这些不良情绪都会或多或少的影响作业人员的正确判断能力，造成不安全行为，所以班组长在派班时要尽量考虑这些因素，通过一些有益的活动舒缓情绪，合理分工避免事故的发生。如果发现班组员工有对酒后上班等违反劳动纪律的情况要坚决制止。

2、发言看条理。班组会议不能只是班组长讲，员工听，要求达到各抒己见，相互促进的目的。班组员工在进行操作程序、动作标准诵读发言时，班组长必须认真倾听员工的发言，如果发现对操作程序有条理不清、存有错漏的情况必须立即纠正，防止思维惯性，促成操作动作的不标准，造成不安全行为。

第三、会议主题要创新，夯实班组会议的基础。一个成功的班组会议，应该是主题鲜明，重点突出，不然就有可能开成杂会，达不到应有效果。开交接班会议时，要突出当前生产工作的重点，班组长要结合当时的具体任务及设备情况，详细布置

当班的工作，有针对性地进行安全生产技术交底，对关键的技术要领进行示范，对安全注意事项进行强调，增强班组员工的安全意识和本领，为优质、安全、高效地完成本班任务统一思想。

（四）班组长要当好班组会议的导演，班员要做好班组会议的主角。

班组会议效果的好坏，班组长是第一责任人。因此，班组会议的议程安排、内容选择、节奏掌握、临场应变以及讲话方面的措辞，都对班组长的管理能力、组织能力、控制能力、思维能力乃至语言表达能力提出了较高的要求。这就需要我们班组长在会议开始前做大量的前期准备工作。参加班组会议的人员是班组会议所要教育的对象，同时又是教育别人的老师，每位成员都需要充分认识到班组会议对提高自身素质和保障生产工作的积极作用，始终以主人翁的姿态参与其中，积极思考、踊跃发言，同与会者充分交流、取长补短，把班组会议变成一个解决自身疑惑、提高业务技能、强化安全意识的大课堂。

（五）要及时形成班组会议记录、并建立会后追踪责任制。

每次班组会议后，我们都要及时形成班组会议记录。班组会议记录是最佳的培训教材，班组长和班组员工可以不断地翻阅班组会议记录，结合班组形势的更新变化，共同提意见、想办法，对班组会议的形式和内容不断进行革新。另外，我们还要建立会后追踪责任制度。看一次会议是否成功，要看会议是否产生了切实可行的决定并且能否得到切实有效的执行。过去，虽然我们在每次会议上也都会形成一些决议，会后也有落实下去，但过一段时间我们要去检查整改情况时，却发现其效果甚微。原因是什么呢？主要是我们没有建立会后追踪责任制度。因此，会议结束时我们要及时总结会议的主要决定和行动方案，建立会议事后跟踪程序，明确各项任务的责任人及完成时间，并确定有谁进行督促和检查实施的情况。这样如有意外，可及时发现并调整。

四、结语

仁者见仁，智者见智。如何组织好高效的班组会议，改善当前班组会议存在的问题，除了本文上述提供的几项改善建议之外，还有许多好的改善方法需要大家继续去探寻。总之，班组会议是班组管理中十分频繁的活动，其目的就是充分调动班组全体成员的智慧，达成一致意见，从而解决问题，共同完成班组目标。因此不断提高班组会议的质量，既是班组长的一项重要工作，也是班组成员努力的目标。

第二篇：如何组织高效会议

如何组织高效会议

更新日期2011-6-24 16:37:59共有303人 浏览

作为企业管理者，每周可能约有35%以上的工作时间在开会。可以说，怎样开一个高效会议，是老板们的必修课。

高效会议怎么开

开会，开会，开会！说起开会人人都烦。据统计，全世界每天至少有6000万个事务性会议，而我国以每日1000万个会议名列榜首。作为企业管理者，每周可能约有34%以上的工作时间在开会。可以说，怎样开一个高效会议，是老板们的必修课。

会议成本亦惊人

一些人会说，开会不就是几张嘴几支笔再带几对耳朵？其实，会议成本通常是由三部分组成的，即会议工时成本，会议直接成本和效益损失成本。那么我们来算算会议的成本究竟是多少。

假设一家企业要组织一个10个人参加的项目会议，时长2小时，假设人均工时成本为30元/小时，薪资附回值系数为1.5，公司超额利润稍顷数为薪资附加值系数＋1。

按照国际通行的会议成本计算公式，会议工时成本＝参会人员平均小进工资×薪资附加值系数×会议小时数×（参会人数＋2位会前准备员工）×公司超额利润系数来计算，会议工时成本＝30×1.5×2×（10＋2）×（1＋1.5）＝2700元。

如果需外租会议室以及投影仪，会议室使用成本为120元/小时，投影仪使用成本为100元/小时，又会产生（150＋100）×2＝500元用费。

这些还不包括无形的效益损失成本，比如由于开会，会者不得不离开自己的工作岗位，影响工作效率，不及时处理突发事件乃至造成严重事故等。

10大因素致使会议效率不高

调查发现，至少有50%以上的会议是没有效能的。综合各种因素，会议效率不高通常由以下10大原因造成：

1.会议时间安排不当，每个人或精神困乏或饥肠辘辘，或因会议频繁，员工不胜其烦。

2.会议地点设置不当，或环境不好，致使会议时常被干扰。

3.开会对象的选择有误，通知到来的是一些可有可无的参与者，而一些“必须到会”者却因为有事务在身不能到场。

4.主持人缺乏影响力，不知如何表意，又不知如何引导，被与会者牵着鼻子跑，跑离了会议主题。

5.没做好会议的准备工作，致使会议匆促而无成效。

6.一把手不重视会议，不抓实效，使与会者敷衍了事，致使会议大多流于形式。

7.目的和结果在会议进行中忽然发现皆不明确，致使会议毫无意义。

8.会议缺少责任绩效制约，没有良好的会议制度。

9.领导者缺少会议成本观念，没有考虑会议时间的无形损失。

10.开会仍停留在“口＋笔”的传统模式，没有利用好现代技术，致使开会成本居高不下。

如何开一个高效会议

人生活在一个时时处处充满会议的世界，我们又不得不承认，有些会议对推动企业不断发展的确非常关键。如何才能开一个高效的会议，如何能在会议中切实解决问题，以提高企业竞争力？

明确会议目标

会议本身就是以目标为导向。有一个明确、对口的目标才能体现召开会议的意义。比如召开销售会的目的就是要调整相关营销策略、把市场占有率提高多少点、销售收入增加多少点等等，让与会者都有指标才有可能认真贯彻执行。

合理安排会议时间

上午9-10点之间，员工开始进入工作状态，思想活跃情绪饱满。这个时间段最合适开重要的会议，同样也是进行业务洽谈的最佳时机。上午10-11：30点或下午2-4点之间，较为适合调动员工集思广益，让大家能充分展开头脑风暴。其他时间可处理较为次要的会议。

制定会议计划，使会议标准化

会议计划主要包括确立适合的参会者、会议的记录、议程、时间、会场、开会的方式等。如会议讨论是分小组进行还是个人发言，决策是领导人拍板还是团队表决。在会议之前应建立清楚会议议程，将所要解决的问题、程序、时间、地点以文字形式分发给与会者，让他们对会议的目的、本质与架构等各种情况有一个详细的了解，使他们有充争的时间准备相关的资料进行有针对性地发言。

国内地产标杆企业万科到日本企业对标，发现日本人每次开会都是标准化操作模式，包括会议的目标/议程/参与者/主持/决议/执行等。连两个不同的会议前后隔几天都是标准的。这对万科震动很大，回国后也开始对会议进行梳理、分类，进行标准化管理。

制定会议议程细分表

一个大型会议议程、事项很多，为不使会议忙而出错，制订会议日程表很重要。开会当中，主持人可以不时抽出一些时间来检查议程明细表上的每一项，看看过去执行的情况，努力在计划规定的时间内把会议讨论全部落实，并及时结束会议。利用议程明细表还可对突发事件进行调整，以保证会议顺利进行。巧妙控制会议过程

为使会议自始至妖冶保持良好运行状态，会议必须进行有效过程控制。会议开始时应由主持人说明会义的和期望，明确谁做会议记录和谁协助控制时间，并说明会议的规范，如关闭手机、做好笔录、网络连接、鼓励提问、不准中途离开等，以避免影响会议的正常进行。会议主持人的首要任务是要紧扣会议议题，防止跑题和偏题。同时还要设定时间，准时开始和结束，并对每个议程拟定大致的时间限制。一个议题不能讨论过久，如不能得出结论可暂放一下避免影响其他议题。

善于对付“会议麻烦制造者”

一个会议最怕的就是不配合的人，使会议难以顺利达到计划目标，我们把这些人称之为“会议麻烦制造者”，美国柯达公司把“会议麻烦制造者”归为六大类，并制定了对付这六大类人的方法。

迟到者--对有各种借口常迟到者，采取重点盯人术。在会前特别打招呼，屡教不改者会后就作相应处罚；对偶尔迟到者，会后多加补课，分发会议记录；对重点人物的迟到，就是会上简要快速回顾刚才会议主要

情况，会后分发会议记录。对一般人物迟到，仍按时开会；对重点人物迟到，就适当延时开会，但一般不超过20分钟，尽量不要耽误会议。

搅局者--搅局者往往对某个主题或计划持有严重偏见，提不出正面建设的意见，为反对而反对。因此会议主持者往往应在征求多数人的意见的情况，采取限制时间量、设制时间段、限制主题和要求并提出正反 两个方面意见来干预随意“炮火乱开”的搅局者。

心不在焉者--这种人爱做小动作，容易分心，有时还会严重干扰会议情绪。对付此种人，主持人就用眼睛不时关注他提醒他，或者穿插提问，吸引其满意注意，甚至可以让这种人做会议记录，写会议感想提建议，让他无法分心。

穷嘴多舌者--这种人家辩得脸红脖子粗，讲得滔滔不绝，浪费大家时间；或一有想法，就突然冒出话，抢断话题，破坏会议秩序。对此，主持人就限制时间量、设制时间段，巧妙控制这些人随意发言，或在会尾给这些人多留发言时间，以免偏离主题。

干私活者--这些人没把会放在心上，在会上借机忙碌其他事。主持人应在会前作出禁止会上处理其他事情的声明。尤其是对爱干私活者更要挑明，指出其行为的不正当性。应付干私活者，非重要会议也可设在上班前后开，或隔绝会场内外环境，营造严肃气氛，同样是好方法。

争宠者--这种人往对领导提出的某个主题或计划一味迎合、赞赏，毫无主见地支持，对会议提不出任何建设性的反对意见。主持人可婉言提醒，要求提出正反两面意见，以防会议被一片赞美声所淹没。做好会议记录

每一项会议一定要有一个准确完整地会议记录。会议的各项决议一定要有执行人员、所负职责及完成期限，且必须在记录中明确说明，避免会后互相推诿，影响决议的完成。一般而言，会议结束2-3天后，所有与会者应拿到会议记录，所有与会者应承担起对会议质量进行反馈、执行的职责。

建立会后追踪责任制

看一次会议是否成功，要看会议是否产生了切实可行的决定，并且是切实有效的执行。因此，会议结束时要及时总结会议的主要决定和行动方案，建立会议事后跟踪程序，明确各项任务的责任人及完成时间，并确定由谁进行督促和检查实施的情况。如有意外，可及时发现并调整。

在全球化的竞争下，一家公司会不会开会，关系着公司的成本。前几年日产汽车大刀阔斧推行全员的会议革命，省下了六十亿日元成本，未来三年预计还可省下三百亿日元。

叶茂中说：“成功的会议是需要设计的。如果就像设计公司的产品那样精心设计会议，那么会议成功率就会越来越高，企业就越有竞争力。”

第三篇：如何高效地组织会议

如何高效地组织会议

关于开会大家应该都不陌生，而且应该有不少人被过度频繁的会议“伤过”，甚至”谈会色变“。当一个组织的人员较多，结构复杂时这个问题会更加突出。如果开发人员/测试人员参加会议过多，会导致工作打断严重，直接影响到团队工作效率。如果管理人员参加会议过多，就会导致管理人员离开所负责的管辖范围时间较长，不能及时响应事情，从而导致团队整体管理效率变低，典型表现是很多事情没有及时处理、开始积压。

当然会议是需要的，主要是我们要总结出一套高效的方法。下面分享一些总结，有兴趣的同事可以一起探讨。

第一，确认会议类型及目的。人认为在我们公司的研发体系里以会议目的划分，会议大体可以分为以下6种：

1.团队建设：激励团队，培养员工的团队意识，让每个参与人员了解共同的目标，树

立全局观念，无形中能够帮助团队减少协调成本。例如：版本项目周会

2.报告绩效：向上级管理层汇告版本当前绩效情况，并且根据需要可以获得适当的资

源支持，例如：RDM的项目分析会

3.平级沟通：针对问题通过会议讨论形成解决方法或是达成处理协议.例如：开发和

测试周会，跨部门合作会议

4.信息传达：将信息传达出来，让相关人得到信息并理解信息，以方便进行下一阶段的工作。例如：新流程培训会议，经验分享会议

5.创意开发：针对某一个问题的解决方案或是某个方向的创新主题进行讨论

6.评审会议：技术方案/需求文档评审，疑难问题讨论等

确定好会议类型及目标之后才能选定出需要讨论哪些内容，汇报哪些信息，以何种方式组织。这里举两个示例：

示例一：一个项目组对RDM做绩效汇报（项目分析会）。我们首先确定会议目标为：

a.向RDM提供版本总体计划情况，当前进展，当前存在风险及计划应对措施，趋势

预测等

b.申请关键资源支持，因为RDM听过完整汇报时，对版本有了比较系统的判断，此

时如果确实需要资源协助，比较容易得到批准

确定目标后，我们就可以发现开发和测试在这里是被作为一个团队看待的，因此在这个会议过程中开发和测试的意见应该是一致的，并且汇报的内容不能重复，但可以各有侧重。因此会议前开发和测试应该进行明确的汇报分工，各自总结完后，内部讨论得出一致结论。基于这样定位而组织的项目分析会，就会非常高效，并且能够在短时间内将版本整体情况展现出来，同时也促进了开发和测试内部一次完整性总结。而如果没有这些前期工作，项目分析会过程中，开发和测试意见就可能非常不符，甚至进行争吵，更严重的是发生互相责怪，推卸责任的情况。

第二，开有准备的会议。有准备的会议需具备以下三个特点:

1.有清晰的会议历程及会议预期

例如：大多数开发和测试的例行沟通会议，是以明确问题及达成协议为主，而不是解决具体的某个问题，如果过于深入会导致时间浪费，更严重的是随意决策。

2.选择合适的人参与

会议召开前需确定好哪些人要必须要出席，哪些人得到讨论结果告知即可。将会议控制在必要范围里的好处在于，避免会议浪费其他人员时间，同时保证会议的发言质量。

3.选择合适的时机

合适的时机是指要评估与会人员的时间繁忙程度、解决问题的条件是否成熟，这个时间开会的效果如何？例如：项目进度非常紧张的情况下，项目组每周举行耗时很长的个人知识及读书经验分享是不合事宜的。

第三，议而有决，决而有行，行而有果。从结果导向来看，会议都是基于某种目标而召开的，因此达成预定目标是非常重要的，会议过程中，组织者要进行有效的时间控制，出现跑题情况时要及时引导纠正，防止参会人员天马星空或过于深入细节，浪费大量时间。这个过程可以简称为议而有决。决而有行是指，会议讨论出的决策要形成任务分解，并落实责任人。行而有果是指，已经分解的任务要进行跟踪，产出效果。第三点总结起来比较简单，但是往往是我们最难以落实的地方，所以经常会出现诸如“这个问题，我们好像上次讨论过”的这类情况。

其他一些小技巧罗列如下：

1.大会之前通常要有小会，从而达成高效

2.会议开始前先讲解会议历程及预期

3.会议上以明确问题、达成协议为主，不深入问题讨论

4.会议上的决策直接指派落实责任人

5.会议记录要在24小时内发出，最晚48小时之内

6.对于例行会议，可以收集参会人员的会议质量反馈，进行持续改进

第四篇：如何组织高效的会议

如何组织高效的会议

第一步，有效销售与提前预约

日常销售老师和销售会议是吸引新朋友参加会议的必要前期工作，因为人们往往对可有可无的事情采取回避的态度，如果能引起对此的兴趣，往往可以很大程度的提高邀请成功率。

事例说明： “嗨，我和你说啊，上次我去听了一堂陈老师讲的营养课，真后悔没有把录音机带去，真是太精彩拉。说得深入浅出，本来以为很深奥的营养学知识我这样的人是听不明白的，没有想到他说的那么浅显易懂，还特逗，就跟说相声一样。跟我一起去的朋友都说，下次有陈老师的课，一定要叫上他。” 过一段时间后真的有陈老师的课了。“嗨，还记得上次我和你说的陈老师的营养课吗？这个礼拜六下午1点陈老师正好还有一堂课，上次去过的朋友都抢着要去呐，都说印象深刻，我想我们那么好的朋友，好不容易帮你留下一个名额，你可记得一定要留出时间来哦。我再和你说一次，是礼拜六的下午1点整在徐家汇专卖店门口，我等你哦，不见不散。”然后在礼拜五晚上再电话确认一次，确保万

一。要点：口气要兴奋、热情，说话简明扼要，时间不宜长。

原则：

1．三不谈原则。不谈公司，制度和产品。

2.二选一原则。为了避免对方找借口没时间，日期时间最好给对方两个选择。比如“老张，明天或后天哪天空闲一点？”

3.不带家人小孩原则。小孩的哭闹和走动会影响在场所有人的注意力。

4．邀约一次一人原则。不要贪多。

5.“四不说”原则。时机不对不说；气氛不对不说；时机不成熟时不说；有人打扰不说。

6．提前预约和反复确认原则。一定要提前几天预约，给对方留下充足的时间安排出参与会议的时间，反复确认是加深对方印象和申明会议重要性的方法。

7．新朋友个人资料提前上报原则。如果你要带新朋友来，同时希望你的老师和他进行深入的交流，最好把你要介绍的新朋友的个人资料，包括：名字，学历，年龄，个人性格，对直销的认识，和简单的个人背景提供给老师，这样使老师可以更好的帮助你和新朋友进行沟通，新朋友也会有自己被重视的感觉。第二步，会场布置

1．会场布局空间适中，保持整洁和通风

2．准备好足够多的椅子，灯光明亮

3．产品陈列架上产品齐全整洁

4．提供水和图册

5．按照会议的不同进程播放不同风格节奏的音乐

6．最好有投影仪或等设备，在会议中合理穿插片段

第三步，会议原则

1.新朋友往前坐，老朋友往后坐，如果新朋友太多的话，老朋友把椅子尽量让给新朋友，站在靠后的地方。

2．会前申明会场纪律，请大家保持安静，不要随便走动影响他人，把调到震动档或者关闭。

3．上下台的原则。上台一方从右侧上台，交接前双方须先礼貌性握手，交接完话筒后，下台一方从左侧下台。

4．老朋友需要做到点头，配合讲师的，使讲师尽可能的发挥，同时也带动了新朋友的情绪。

5．绝对不在会议进行期间交头接耳，必须说话也需小声，走动时弯低腰，不影响他人的视线。

6．主持和讲师的着装以职业装或西服为主，以简洁干练为风格。

第四步，会后小结

会后会一般在会议后举行。在场各小组分别围成一圈，按顺序谈自己对今天这场会议的感受和收获。因为每个人对会议内容理解的角度和程度不同，综合自己个人的亲身经验和经历，往往可以给其他听众以更有力的心理冲击。自己谈的时候，第一可以使自己有受到众人关注的荣誉感，第二也可以使自己把会议的理解由潜意识表达出来，既可以加深自己的印象，也可以加深小组内其他人的印象。不同角度，不同人物对会议的理解，有助于牢固小组成员的信念，同时也锻炼了小组成员的叙述表达能力，可谓是“一会多得”，所以会后会是整个会议环节中不可或缺的一环。

第五步，单独沟通

如果新朋友有足够的兴趣和时间，在会后会结束后，可以安排老师和新朋友间一对一，或一对多的沟通，同时多一些老朋友更有帮助。地点不宜在会场，可以安排在会场附近比较安静的茶室或者咖啡厅，气氛保持轻松。如果新朋友是你带来的，介绍顺序是这样的，需要先把老师先介绍给新朋友，然后再把新朋友介绍给老师，在介绍的语言中，对老师的尊重要尽量体现出来。

事例说明：“这位就是我和你一直谈起的陈老师，陈老师真不简单，一个礼拜前公司还请他到北京去讲课呢。陈老师，这位是我的朋友。” 注意要带新朋友来到老师面前，略带恭谨的引见介绍，而不要随意招呼老师来见新朋友，否则新朋友因为你而对老师产生的崇敬感觉就会荡然无存，如果这样，接下去沟通的效果也就大大折扣了。在老师与你带来的新朋友交谈过程中，你作为这两个原本没有见过面的陌生人间的唯一桥梁，需要做到：1.精神饱满 2.适当的提出新朋友不方便提的问题 3.在应该认同的地方，应声点头 4.位置最好在老师和新朋友之间 5.切忌插嘴，应让老师引导思路和话题

第六步，会后跟进

会议结束后，要保持与新朋友的联系，重复老师谈话的要点，引导新朋友“向成功者看齐”的思路。并请新朋友独立思考，因为这是关于他自己人生的选择。如有新的资料等，第一时间提供给他，使他知道你很关心他，但，你也要说明，说不说，是你的事情，做不做，是他来做主的，不能给他非做不可的压力。根据新朋友的反应，计划安排下一次会议的邀约名单。

第五篇：唐骏：如何组织高效会议

从微软中国总裁，到盛大网络总裁，再变身新华都总裁，唐骏成功勾画出一个职业经理人的进化历程。曾经的创业青年，如今已是中国最著名的企业家“辅佐者”

中西方的会议文化存在非常大的差异，西方人习惯在会议上做出决定，而在中国，很多事情通常几个老板碰一下头就可以下决定了。我在微软的时候经常到美国开会，所谓开会就是由懂行的人来决定，最后由老板来拍板。在会议上要听到员工、一般管理层的意见，如果没有反对意见，老板就当场拍板。

假设五个中国人和五个外国人一起开会，你会发现，只有一个中国人在说话，就是老大在说话；而外国人是五个人都在说话。这样的沟通方式就有问题，沟通就存在不对称。这种现象是中西方文化上的差异造成的。中国企业很多时候从早到晚开会，开得昏天黑地，却形成不了任何决议。效率不高的原因就是十个人开会只有一个人说，如果是这样，那九个人就不要来开会，只有一个人来好了。

微软开会的时候是鼓励你发言，不发言你来开会干什么。在微软的时候，如果你不发言大家就很奇怪，但在中国，你发言就很奇怪，大家会想：老大都没发言你发什么言呢。所以，企业一定要鼓励员工在会议上来发言，谁来鼓励呢，就是企业的领导者。领导者必须来改变这样的企业文化，鼓励员工参与进来。要开好会，就不能只带着耳朵去，要带着资料去。会议上要看到数据，每个部门都要来讲自己的数据、意见是怎么样。在微软，会议主持人最后一页PPT都会讲下面应该怎么做，这样效率就会高很多。

开会并不需要创新，会议的流程完全可以按照固定的模式来做。只要按照这个模式来做，会议就会很简单很高效。在微软的时候，我们开会有个规定：所有的会议时间都不能超过一个小时。

假设我们今天要就市场部的一个方案开讨论会，那么提出议案的人就是会议的协调人，而不是由固定的人如秘书来做协调人，他应该负责人员通知哪些人来参与会议，比如总裁要不要来，相关部门如销售部、技术部的人员要不要来。会议必须由他来主持，他要把这个会议的背景、要做什么事情从头到尾叙述一遍，然后当场征询大家意见，要求各个部门就讨论的议题发表观点。如果讨论完最后大家都认可，这件事情就可以直接决定了，总裁也不需要拍板，只是参与讨论。如果大家对某些环节有争议，在不违反原则的前提下，总裁要直接拍板决定。会议主持人在最后一定会告诉大家一个结论，接下来的工作应该怎么做。如果今天需要总裁最终拍板，那么今天一定要拍板。如果总裁觉得信息不全面，那么就下次会议再来拍板，但必须保证时间节点。会议会形成执行的时间表，某个时间段以后大家要做什么，工作的结果如何汇总，什么时间再来开会碰头。这样分工明确，效率也会很高。

有些会议议程上没有的话题，在开会的过程中可能会涉及到，但是如果会议决策者觉得很重要，就可以加起来；如果不是很重要，那也可以放一放，减少会议的时间。

会议的决策者必须要有权威。最终决策者的权威是非常重要的，没有决策者的会议都不要开，如果没有做决定就不叫开会，只是大家在会议室里面聊聊天，做做信息沟通。

有了权威，会议过程中出现争议不可怕。会议一定要有争议，有了争议才有意义。有的时候，对于比较有争议的事情，为了会议的有效性，决策人应该根据争议的焦点来迅速做出判断，做出一个决定来。决定错了也没关系，有决定比没决定好。如果主持人没有办法来做这个决定，那他就应该立刻告诉大家，先不要来争议，我们下次再来重新讨论这个话题，不能使会议无休止地争议下去。很多中国公司的会议无休止地争议下去，其实是没有效果的。争议是没有对错的，很多事情其实无非就是多做一点少做一点，付出一点时间为代价。所以决策者在会议里面扮演着非常重要的角色。（采访整理/靳志辉）