两成关键人员决定企业文化建设成败

第一篇：两成关键人员决定企业文化建设成败

一般来说企业文化具有导向、约束、凝聚、激励和辐射等五大功能。企业文化最重要的作用在于作为企业的价值观，指导企业的经营活动，指导每个员工的行为。

企业文化建设是每个想实现永续经营的企业都必须重视的，没有优秀的企业文化，即使制定出再好的战略和拥有再先进的技术，企业也很难取得成功。企业文化对员工工作态度和企业运行效率的影响是至关重要的。而这两方面恰恰是在当前异常激烈的竞争环境下，企业取得成功的关键。

所以，现在很多企业都非常重视企业文化的建设，但成功建设起具有鲜明特色的企业文化的企业其实并不多，很多企业的企业文化只是停留在口号上。为什么会出现这样的情况呢？我认为主要是企业最高领导者没有发挥好企业内20%关键人员（关键岗位的领导和具有专业影响力的管理人员或员工）的作用，在塑造企业文化的过程中忽视了这20%的关键人员的认同和影响，以为只要制定好了企业文化制度，再向下贯彻一下就可以了。

其实到这时企业文化的建设只能说完成了第一步，从想象到提炼成文本的过程。最关键的应该是下一步，塑造企业文化影响力的过程。我们必须想办法使文本内容变得有影响力，那么怎样才能让这些文本文化变得有影响力呢？我们知道，企业内的各级领导主要靠自身影响力对下属施加影响，开展工作。而企业内20%关键岗位上的领导和员工往往具有异乎寻常的影响力，其余80%的员工往往受他们的影响，甚至是他们的追随者。因此企业文化建设必须善于借助这些关键人员的影响力，通过他们对企业文化的身体力行带动大家认同该企业文化，促进企业文化在企业内外的传播。

企业最高领导者应采取措施确保这20%的企业关键人员参与企业文化的建设，率先接受企业文化的约束，并在企业文化制度贯彻的过程中起正面表率作用。最高领导者对这20%人员中表现不佳（或起负面影响）的人必须及时沟通，如果沟通后问题照旧，最高领导者应考虑将其清除出企业，以提高企业文化的认同感和影响力。

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第二篇：企业成败的关键（范文模版）

企业成败的关键：企业文化

摘 要] 适宜的企业文化对企业的发展壮大的作用是不可估量的，因为它对企业员工有着无穷的驱动力。但是错位的企业文化、过时的企业文化和变异的企业文化对企业的重创也是非常可怕的。企业的领导者在企业文化的制定和变革过程中应考虑到这些情况。

[关键词] 企业文化 错位 过时 变异

大多数人认为西方企业之所以能够今天产业发展之牛耳，是因为有一套科学的管理方法或体系。其实所谓的科学的管理方法或体系只是树上的花，而不是树根，真正的树根是核心价值观。一个企业核心价值观的形成，也就是企业文化的形成。

企业文化是指一个企业的全体员工共同拥有的价值观念、信念和期望值的总和。它确定了企业行为的标准和方式，规范人们的行为，是企业的精神支柱，同样也是企业成功的根本因素。这个比喻很恰当：企业犹如一艘航行在大海上的大船，而企业文化就像润滑油，协调着这艘大机器的正常运行，使员工的行为相互协调、相辅相成；企业文化还像催化剂，对所有员工的行为有激励、导向作用，因为有着相同的价值观和行为准则，在决策的实施过程中员工自觉表现出符合企业利益的行为，并且最大限度的发挥自己的才能。

比尔·盖茨就非常明白员工在公司中的主导地位，他提出了“微软的存在必须依靠员工想象力”的口号，因而大批优秀人才集结在微软旗下。以许许多多富裕起来的雇员仍留在微软公司“卖苦力”而不是跑到外面去享乐这一事实来看，说明微软公司具有强大的内部驱动力。许多商业性公司为什么要提出这些似乎与商业无关的理念，并且把它作为指导企业长期发展的力量源泉?答案就是：人作为一种有灵魂的动物，不管是金钱、权力，还是制度法律，都不可能为企业提供持续不断的力量源泉。因为你可以将你的成功建立在员工暂时对金钱或权势的屈从上，但你不可能从中得到真正的创造力和对企业远景的忠诚。企业员工共同的信念却能提供持续不断的力量源泉。

按照经济学的原理，企业文化能够沟通以及培育更好的员工期望。但在企业文化建设过程中，企业管理者应防止或避免以下问题：

一、错位的企业文化

企业制定了企业文化，就必须将其好好贯彻下去,让每个员工都把这种企业文化牢记在心,并将这种价值观体现在行动上。这样企业制定企业文化的目的才达到了。但是有些企业，随着企业的发展壮大，渐渐忘记了企业是怎么发展起来的，忘记了那些促使其企业成功的无形东西——价值观，比如说诚信、勤俭等非常宝贵的品质。这就是人们常说的创业容易守业难的道理。如果丢掉了这些宝贵的东西,预示着这个企业的企业文化在逐渐错位。

一个企业的企业文化错位的开始，也是这个企业毁灭的开始。我们回顾一下曾经风靡全国的“百信鞋业”:一个1972年出生的农家少年,19岁离开家乡外出打工,最初在一家鞋店当学徒。通过几年的奋斗,20多岁的他便在全国拥有了80家连锁店,总资产达30多亿元。他就是全国闻名的”百信鞋业“的创始者——李忠文。

”百信“发展速度如此之快，与它的经营方式密不可分。“百信“在销售上除了注重低成本运作外，在经营上采取”赊销“的办法。百信公司在经营过程中相对的直接投入并不多。“百信”从供货商手中先拿货，等货销出去以后，再将货款返回。这样由供货商垫付先进现金成本，“百信”基本上没有流动资金的压力。

“百信”之所以能够采用”赊销”的办法，一大资本是其强大的销售实力，另一大资本就是自身的信用。在“百信”发展初期，信誉很好。“百信”与供货商约定在一周之内结账，遇到特殊情况也不会超过15天。因此,“百信”与供货商之间达成了双赢互利的合作关系。供货商不但不担心能不能收回货款，而且许多慕名而来的供货商更是争着向“百信”供货。自身信用就

是“百信”经营壮大最大的资本。通过这种经营方式，“百信”就可以集中资本进行市场扩张。可以说，“百信”的迅速成长，是由于“赊销”的经营模式，缓解流动资金的压力,而能够采取”赊销”的经营模式,是因为“百信”强大的销售实力和从公司创立初就形成的“诚信”。而这种诚信恰是公司的核心竞争力，即“百信”企业文化的精髓所在。

但正当李忠文的事业达到巅峰的时候，他庞大的产业却在一夜之间崩溃了。究其原因，首先是因为“百信”在管理上还没有摆脱”家族“企业的模式。李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。

诚信的逐渐缺失是使“百信”走入困境的又一重要原因。百信在全国范围内迅速壮大以后，他的信誉却在走下坡路。百信鞋业过于注重低价而导致劣质的商品流入市场，给消费者造成不良印象。从最初深受老百姓欢迎的”平民化“鞋店变成了”麻烦“鞋店。“百信”在质量信誉大打折扣的同时,他的销售额也逐渐在下降。而且“百信”某些分公司在经营上开始违规操作,比如拖欠供货商货款,不履行销售协议等行为在供货商中间造成了不良影响，给本来相对和谐的供销关系带来了许多不和谐音符。

“百信”鞋业的核心竞争力——诚信的一步步缺失，导致其企业文化严重错位。采取“赊销”经营模式，可以使日常经营的现金风险基本上由供货商承担。但“赊销”是建立在良好的信誉基础上的，劣质商品的流入及拖欠供货商货款使“百信”在顾客和供货商中的信誉逐渐丧失,导致“赊销”经营模式的垮台，最终决定了这个企业的倒闭。

二、过时的企业文化

一个企业的企业文化必须同企业一定时期内的战略目标及实际情况相适应，也就是说企业文化必须随着企业战略目标的变化以及时代的变更而不断调整。否则,企业文化不但不能起到润滑油、催化剂的作用,反而成了摩擦力、阻碍力。所7以企业要随着企业战略的变化不断对企业文化进行调整,一层不变的企业文化会随着社会的发展、企业的进步慢慢过时,最终成为企业的绊脚石。

也许有的人会问,既然企业文化的精髓是一种核心价值观，它能够为企业提供源源不断的动力，那它怎么又会过时呢？其实，我们可以从绝对真理和相对真理的关系去看这个问题。企业文化的核心价值观也有一个相对到绝对的过程。从历史的角度看，核心价值观的驱动力是无穷的。而在一段时期内，人的知识是有限的，所以不可能制定一个永恒正确的企业文化，而只能是在一定的时期内相对正确。这就需要随着时代的进步不但对企业文化进行调整或变革,这样的企业才能始终走在时代的前沿。

谈起福特汽车公司，这是一家充满光荣历史的企业。身为全球第2大的汽车厂，福特汽车确有独到的经营之处,但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是T型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。

福特汽车公司的创始人亨利·福特，是个农场主的的孩子，从小养成了生活简朴的生活习惯。13岁开始就可以修表，但不收费，发誓要为农民造自己的汽车，所以最后T型车没有多余的零件，两个门,四个缸,手动档，非常实用。他不喜欢汽车有多余的装饰，认为开豪华车是奢侈的,在他的流水线发明以前,汽车工业全是手工作业,后来老福特发明了流水线后,大大提高了生产效率及产量。

通用等汽车公司通过市场调研，以人为本，大力开发新产品，小汽车变成了四个门，自动档，液压刹车等,产品越来越先进。但老福特只通过降价来对付，始终认为自己的产品是最好、最先进的,从1914年到1924年降了8次价,最后造成利润太低，收入逐年下降。1910年,T型汽车780元/辆，1913年发明了装配汽车的流水线,1914年达360美元/辆，处于第一位，有13000工人，生产26万辆车/年，占美国总产量的48%，其它的企业有66万工人，只占了52%。但老福特很保守，拒绝改革，只生产单一的T型车，最后福特公司慢慢走向

衰退。从开始的每年盈利400万美元到40年代每年亏损1000万美元。

老福特为什么拒绝改革?难道是他足够迟钝，一直没有觉察到在人们物质生活飞速发展的同时，精神生活要求也在逐步提高?难道他一直没觉察到人们对汽车的需求已从单一的实用,转向了美观、舒适、个性化?我们相信他一定从T-型车的销售业绩的大滑坡以及其它品牌的高档汽车销售量节节攀升中感觉到了。既然他已经感觉到了T-型车的过时，为什么还只是生产它?原因只有一个:老福特非常忠于自己公司最初的核心价值观:让每个人都用得起汽车。他不想遗弃成就了他的事业的东西。他始终认为要是谁能发明一种人人都需要而且人人都买得起的东西，谁将成为商业的巨人。

对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量,技术性改革就会成功。但是,企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态。可惜的是，在很长一段时期内,福特公司的企业文化只是以生产为导向,忽略了顾客需求。

三、变异的企业文化

不错，企业文化应当随着企业战略目标的变化及时代的变更不但调整或变革。但是，调整或变革的前提必须是脚踏实地。一种企业文化并不是在每个企业都适用的，若它能使企业员工最大限度的发挥自己的才能，是因为企业的所有员工都认可它。而西方人的价值观同东方人的价值观是有很大区别的，所以我们不能把微软公司的企业文化直接照搬到中国的企业中。

在企业文化变革过程中，企业应对其企业文化进行调研。企业文化调研主要是考察企业文化的历史、现状和存在的问题，只有这样才能防止企业文化的变异。变异的企业文化是可怕的，它将导致企业的运转逐渐脱轨。

安然公司是一个新神话的创造者，它发明了一套复杂的财务系统，连华尔街的专家们也难以了解，但由于其股票增值，获利丰厚，便没人去深究，甚至素以严管闻名的美国证券交易委员会也没有察觉。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓住的行家。我们可以看到，安然管理层的作法违反了他们承诺遵守的价值公理。

安然的失败并不仅仅是因为作假账和所谓的高层次腐败，还应归咎于它的企业文化——这恰恰曾经是安然引人注目和倍受赞誉之处。它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。而且，公司对没有经验的年轻管理者过的宽容，但缺乏必要的控制手段以使失败的可能性降至最小。

2001年就任安然首席执行官斯基林曾把公司的新文化描述为“张弛结合”，这是麦肯锡公司顾问托马斯·彼得斯和罗伯特在他们的畅销书《追求卓越》中提出的成功企业八大要素之一。

慢慢地安然公司成了一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧愁，担心上司认为他们太弱。安然公司在一项报告中有一句话:“我们只注重结果。”安然公司如果不在需要什么人，这些人就会被取代。在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，这是安然公司“赢者获得一切”这种文化的缩影。

优胜劣汰的考绩制度将安然变成唯利是图的集合体，金钱的作用越来越大，致富和头脑聪明被混为一谈。

内部荒唐的竞争造就了狂乱、谎言甚至偷窃,安然在不断进取中丧失了道德。一位还留在安然公司的交易商说:“我每天晚上都要锁好我的办公桌,以免我的同事偷窃我的成果。”弗吉尼亚大学的商学教授罗伯特·布鲁纳说:“安然公司是通过挑战科技扼守行为的极限而蓬勃发展起来的。但是安然公司在不断进取的过程中丧失了道德。安然垮台的最主要原因就是它

缺乏谦逊的态度。”

企业的短期繁荣可以通过许多方式获得，但企业持续增长的力量却只能从人类几千年来遵守的价值公理中获得。安然企业文化的逐渐变异，使公司的管理层产生错觉，认为可以凭一些聪明领袖的能力成就企业的辉煌，将自己放在价值公里的位置上，自我造神的结果必然是自我的毁灭。

适宜的企业文化对企业的发展壮大的作用是不可估量的，因为它对企业员工有着无穷的驱动力。但是错位的企业文化、过时的企业文化和变异的企业文化对企业的重创也是非常可怕的。企业的领导者在企业文化的制定和变革过程中应考虑到这些情况。

参考文献:

[1]郄永忠 章 彰:安然之死[M].中信出版社,2002

[2]胡卫红:比尔盖茨由小到大的经营智慧[M].中国商业出版社,2001

第三篇：企业文化决定企业成败

企业文化决定企业成败

企业领导者的修养直接关系到企业的生死兴衰。据统计，世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家与企业领导决策失误有关。美国研究企业倒闭问题的学者阿乐德·曼曾指出，从30年代到80年代的日本企业倒闭的原因在管理者方面的占90%。这一个定律同样能用到中国企业的发展过程中，而管理者领导决策的最重要影响部分往往就是企业文化。

在第14小组所分析的美的公司就可以印证这一点。2007年是美的的拐点，可以说美的的“赛马制”企业文化把美的打造成了一个“商战机器”式的企业，但是由于时代变革，随着节能环保、专利保护、个性等意识进入到社会公众，当“自媒体”越演越练，美的作为一家公众公司终于意识到光靠技术模仿、价格战、营销战等最终伤害的将是企业自身和自己好不容易建立起来的品牌。07年，美的终于迈出了这么重塑企业文化那一步。自美的企业领袖——何享健的思维有所改变以后，美的出现在公众视野里变得有些可爱了，其可持续发展的理念确确实实提升产品质量、创新科技水平、树立服务标杆。虽然其“赛马制”的企业文化依然存在，甚至于与其新企业文化的冲突在方方面面存在，但管理者总能站在延续新企业文化的角度将其巧妙化解。行至2013年9月，美的终于荣登中国白色家电第一的宝座。

让我们回过头再看看近年来风头正旺的三星集团，凭借电子产品，三星俨然已经从最初的家电及OEM生产厂商转变为一家高科技公司。但是殊不知三星和美的的发展之路有着异曲同工之妙。早年的三星集团同样以模仿起家，但由于它具有强大的学习能力和执行力，在垂直产业链上拥有较强的竞争力。熟悉三星集团及其企业领袖的人可能或多或少知道早年三星集团具有韩国黑社会背景，但是

作为一家需要成长发展的企业，拥有黑社会文化必然是不能走远的，更不能成为真正意义上的国际化企业。当三星在跨越100亿美元时，问题出现了，同样也是质量问题、创新能力问题。“思则变、变则通、通则久”，三星的变革也是始于其企业文化的改变，总裁李健熙提出了“为人类社会做出贡献”的企业文化，正是在这样正面的文化导向下，三星的业绩一路高歌，直到今日在通讯设备领域独占鳌头的地位。

不同国度的同类企业的几乎如出一辙的成长发展道路，似乎都是在佐证着企业文化的强大。而反观90年代空调业的老大春兰空调，我们不仅扼腕叹息，春兰空调的落寞不是因为其产品质量，也不是因为其品牌宣传不够到位，而是企业文化的延续，今天我们依然无法厘清春兰空调的企业文化到底是什么，其企业文化依然无法清晰的贯彻到管理者的日常思维和日常工作中。这似乎又在告诉我们企业文化的重要性。

一个国度的繁荣昌盛需要文化的支撑，比如古巴比伦、古埃及、古印度，一个企业的发展壮大也需要文化的支撑。当然随着时代的变化，企业文化不能一成不变，而是要适应潮流，融合现代文明，取其精华、去其糟粕，最终形成适合自身鲜明的、无可替代的企业文化。

第四篇：关键细节决定企业成败

摘 要 在现代企业管理中，人们越来越关心细节了，近几年,“细节决定成败”这一诊断非常流行，以至于在有些人眼中甚至到了走火入魔的地步。但笔者认为“细节决定成败”这一论断有失片面，应该是关键性细节才决定成败。文章针对这一诊断进行分析与阐述。

关键词 细节 关键细节 企业成败是细节决定企业的成败，还是关键细节决定企业的成败

被人们称为商业教皇的布鲁诺·蒂茨说：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。”海尔集团总裁张瑞敏先生也曾谦逊地说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平常的事做好就是不平常。”因为一件事情是由许多的细节组成的，而每一个细节都可能是导致某件事情成败的直接因素，这对于一个企业来说的确太值得掂量了。在经济的发展中，经常出现由一些小事所导致企业全军覆灭的情形发生，大的如“巴林银行”的破产，小的则不胜其数。

细节如此重要，已经越来越引起我国企业管理者的注意。近几年,“细节决定成败”这一诊断非常流行，以至于在有些人眼中甚至到了走火入魔的地步。但笔者认为“细节决定成败”这一论断有失片面，应该是关键性细节才决定成败。在企业的发展中，也许在很多一般性细节上表现并不完美，但还是取得了成功，可见并不是所有细节都能决定成败。根据笔者的心得：任何一件事情的发生，都有一个细节举足轻重。成功者之所以取得成功，并不是他的智商有多高，而是他有注重细节的意识和抓住关键细节的能力。想在所有的细节上赢得掌声是不可能的，事实上，我们没有必要把每个细节都做到完美，毕竟有些细节的作用十分微小，可以忽略不计的。只有懂得选择，学会放弃，细心观察，抓住关键细节，才能使你摆脱羁绊、脱颖而出，成为自己命运的主人。决定企业成败的关键细节

一位管理学大师说过，现在的竞争，就是细节的竞争。细节影响品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决定成败。在这个讲求“精耕细作”的时代，一个看上去微不足道的细节，往往可以反映你的专业水准，显现你内在的修养和品质。细节犹如一匹桀骜不驯的野马，你能把握它，驯服它，它就能成为你得心应手的坐骑，而你对它不以为然，把握不住，它就可能在你前进路上马失前蹄，让你前功尽弃。任何一件事情的发生，都有一个或几个细节起着关键的作用。而任何一个问题的解决，都有一个或几个决定性的细节举足轻重。不可否认，企业发展中的每个细节都很重要，但细节毕竟密如繁星，如果你在意每一个细节，想在每一个细节上都做得出色，都赢得掌声，显然太让人费心劳神，也很难做到。所以，学会对细节进行衡量、选择和放弃，把握关键细节，才能使你摆脱精神羁绊，让你轻松生活每一天。那么，对于企业管理者而言，哪些关键细节足以决定企业的成败呢？笔者认为，一个企业应着重把握如下关键细节：

2.1 产品质量是关键

目前，大多数消费者在选购产品时，较为关注的一般是产品质量、产品性能、安全性与耐用性。对于一个企业而言，一旦在产品质量上出问题，往往就是大问题。名牌产品，之所以成为名牌产品，除了其他因素外，重要的一点是其产品质量定位成功。比如，茅台酒的质量定位在国酒这祥的极品位置是成功的，北京二锅头把质量定位在老百姓的餐桌上也是成功的。

2.2 技术突破定生死

亚都科技董事长兼总经理何鲁敏对记者表示，亚都之所以能在这个市场屹立18年不倒，核心技术是最主要的一方面，18年来的技术沉淀是一般企业难以在短时间内模仿的。在产品行业如果没有自己的核心技术，要想长期生存下去那是很困难的，因为未来的竞争只能越来越激烈。

2.3 企业战略很重要

企业竞争是战略的竞争。企业实施战略及战略管理，不是为了装潢门面，而是事关企业生死

存亡的大事。只要稍稍观察一下中国的市场，就会发现，中国企业的经营有一个显著特点：这就是“跟风”经营。一旦有一种产品出现，一旦这个产品在市场上有一定的销路，不用太长的时间，与之相似的产品就会蜂涌而来，市场马上变得分外拥挤与饱和。这种千军万马过独木桥的结果只能导致相互模仿，相互模仿意味着恶性竞争。大多数企业只能靠粗制滥造生产大路货，期望靠价格战获得一时的成功。其结果是所有的企业的利润都倾向于零。许多企业觉得现在生意不好做，说到底就是因为企业的经营并没有表现出特质，企业的命运就可想而知。

2.4 企业目标要合理

企业的发展是一项系统工程，内涵十分丰富，除了经营业务外，还包括管理、人员和文化等。只有克服企业在管理、人员、文化等方面的磨擦，做到各部门间彼此相容，才能保证企业实现有效达到优化配置资源的目的，实现集约化经营的目标。只有经过全方位的和磨合，才能保证企业的成功。

2.5 重视人才的靠拢

人才是企业中最宝贵的财富，企业的竞争归根结底是人才的竞争。谁拥有人才，谁会使用人才，谁的企业竞争能力就强，这是被实践证明了的一个公理。在当今知识经济时代，知识、科学技术、人的智能在经济发展或在企业发展中起主导作用，正确的人才战略更是至关重要。一个成功的企业家无不重视人才的选拔和培养，包括接班人的培养，经营管理人员的培训，生产骨干和一般员工的培训。

2.6 建立有效的沟通机制

企业必须采用多种有效的方法与企业各类人员进行沟通，最大程度地消除人们的各种疑虑和担忧，从而最大程度地降低企业的阻力，克服企业磨擦。在对企业员工的管理上，要坚持人本管理原则，把人看成是主动的。尊重员工，注意思想沟通，采取思想沟通与物质利益相结合的管理方法去最大限度的调动员工的积极性、创造性。提炼关键细节，引导企业走向成功

通过以上对决定企业成败的关键细节的反思和总结，我们认识到，要想将一个企业做好做大就必须做好对决定企业成败的关键细节的提炼。

（1）明确员工个人技术的价值，员工有重大技术创新的，可以技术入股，扩大持股比例。对表现突出，为企业绩效提高做出重要贡献的员工，以增大其持股比例予以奖励。对新员工，企业应鼓励他们在自己的工作岗位上尽快成才，成为独当一面的技术专家、营销专家、管理专家，并定期调整其岗位工资，有重要贡献者，给予持股奖励。

（2）加强市场调查，深入研究市场，主动适应市场。目前，企业处于买方市场的环境中，普遍面临市场压力，可以说都在困境中苦苦挣扎。有人说，只有疲软的思想，没有疲软的企业，有一定的哲理性。有的企业把困难当作机遇，在激烈的市场竞争中，既打游击战，也打持久战，寻找市场缝隙，积极开拓市场。同时适时调整经营战略，在继续搞好生产管理的同时，将企业资源向前延伸到市场调查和新技术新产品开发;向后延伸到产品销售和售后服务，按照市场需要，实施生产、销售、服务、信息反馈、科研开发再到生产的全过程，真正将市场作为企业管理的出发点和落脚点，从而使自己企业在市场激烈竞争的困境中获得生机和活力。

（3）要把握好市场经济规律，要严格按照市场经济规律办事。市场经济的基本规律是价值规律、竞争规律、供求规律。企业在搞市场调查和市场预测中，要将本企业所服务的市场有效需求作为企业经营决策的依据、所谓有效需求就是有货币支付能力的需求。在现实经济生活中，有些消费品生产能力之所以过剩，除了其它原因外，把市场潜在需求也作为经营决策的依据是其重要原因之一。作为一个企业，只有发展符合市场实际需求的优势产品，特色产品，企业在市场竞争中才能立于不败之地。

（4）继续坚持以绩效为中心的人才激励机制。为此，企业应倡导一切人才衡量以绩效为根本标准，在员工提拔、工资晋升、员工进修，坚持以绩效为中心的人才激励机制。

（5）有效地利用信息技术。信息技术的有效使用是企业发展壮大的强大工具，创造性地运用信息技术常常是企业成功的关键细节。利用信息技术，可以有效地降低企业发展过程中的阻力，大幅度提高企业运营效率，降低成本，提高质量，这也提高了企业再造成功的可能性。关键细节决定企业的成败，对管理者提出两个方面的要求:首先要知道维系企业功败垂成的细节；其次要懂得发动你的部下和员工去做好细节。越是高层领导，越是要跳过一些层面而直接关注运行中的细节。同样一个细节，老板心态的强弱与视野的博窄，往往能引申出完全不同的政策。比尔·盖茨辞去总裁高位，却去担当一个开发总监，这不是个人一时兴趣爱好，而是以技术创新立身的企业，最高决策者应该具备的素质。

参考文献金观韬.关键细节决定成败[J].秘书工作，2005（6）饶卫兵.细节决定成败[J].与理财，2005（9）飞扬.职场细节定成败[J].职业技术教育，2005（14）胡光元.细节与成败[J].政策，2005（9）汪中求.细节决定成败[J].中国乡镇企业技术市场，2005（6）梁瑞英.细节也决定成败——由两个案例引发的思考[J].科学课，2005（9）

第五篇：[原创]企业文化建设的关键

[原创]企业文化建设的关键

文/舒化鲁

规范化管理实施指导网首席专家

企业文化建设是有规律有程序的，并且也无法一蹴而就，必须经过周密谋划，认真总结，领导认可，广泛宣贯，上下认同，共同践行，不断改进这样一个完整的过程。就其时间花费而言，少则一年，多至三年，才能完成。因为企业文化建设工程必须经过企业文化目标模式的选择——规划，按照企业文化的四个层次、九个要素（参见舒化鲁：《为企业文化建设正本》）的内在构成完成要素构建——备料，把企业文化建设所确定的复制因子集合与企业组织运行的过程进行融合——施工，把企业文化规范所涉及的关系分组构成模块不断优化调整——完善等四个阶段才能成形。而大声疾呼则是第二阶段的重要内容。但这种疾呼主要是对着企业组织成员疾呼，让企业组织成员，身体力行，践行所归纳、整理、提炼的企业价值观念体系和经营理论体系。企业价值观念体系和经营理论体系必须通过疾呼进行强化和宣贯，以把构成企业文化的复制因子复制传播出去，嵌入到企业组织的每个成员的大脑中去，形成共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯。

企业文化建设，其实并不神秘，就是通过带有信息指令的复制因子的搜集、整理、选择、加工，强化其复制能力，使之方便于复制和传播，也让人乐于接受。这首先是提升对于企业共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯要求表达的艺术性。

《左传·襄公二十五年》：仲尼曰：“《志》有之：‘言以足志，文以足言。’不言，谁知其志？言之无文，行而不远。”孔子强调的是，话是用以准确表达自己的意志的，如果言辞缺少文采，就不足以达成准确表达的目的。话不说出来，别人就不会知道你的意志愿望，如果说话粗俗，逻辑不顺，表意不准，说话者所要表达的意志就传递不出去，也传播不远。企业的共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯的每一个要求，都是一个复制因子。这每一个复制因子中都包含有至少一个信息指令，信息不可能自己从一个人的大脑中复制到另一个人的大脑中去，这中间需要媒介，而具有承载信息、加工信息、传递信息能力的人，是复制因子复制传递的最重要媒介。而只有表达富有文采，才有人自愿充当传递媒介。《弟子规》既不是儒家经典，也不是出自名家之手，其理其志都在《论语》、《孟子》、《礼记》、《孝经》等经典中，而它却深入人心，其原因也仅仅在于它“言以足志，文以足言”而已。

所以，进行企业文化建设，首先必须强化文化构成元素的复制因子的精选和提炼。