第一篇：现代职业人课程总结
现代职业人课程总结
营销1012陆迪29
大学两年时间,我们学了两年的现代职业人,从刚开始的厌烦到后来越来越有兴趣,发现它教会了我很多东西,不光是课程中的内容,更多的是教会了我们怎么择业,怎样面试,以及以后工作中需要掌握的知识,面面俱到,使我们受益良多.其中有几个方面在我以后的职业生涯中起到很重要的作用.一、女士的仪容仪表标准
女士的仪容仪表标准分为这些部分，包括发型发式、面部修饰、商务着装、丝袜及皮鞋的配合，以及携带的必备物品等。有些内容与男士着装标准相同，我们就不再一一介绍了。那么女士在商务活动中，仪容仪表方面需要注意哪些细节呢？
1、女士在发型发式方面需要注意，发型发式应该美观、大方，需要特别注意的一点是，在选择发卡、发带的时候，它的式样应该庄重大方。
2、女士在从事正式的商务场合的时候，面部修饰应该是以淡妆为主，不应该浓妆艳抹，也不应该不化妆。
3、女士在商务着装的时候，需要注意的细节是：干净整洁。女士在着装的时候需要严格地区分职业套装、晚礼服以及休闲服，它们之间有非常本质的差别。在着正式的商务套装的时候，无领、无袖，或者是领口开得太低，太紧身的衣服应该尽量避免。衣服的款式要尽量合身，以利于活动。养成一个良好的着装习惯。
4、女士在选择丝袜以及皮鞋的时候，需要注意的细节是：首先，丝袜的长度一定要高于裙子的下摆。在选择皮鞋的时候应该尽量避免鞋跟过高、过细。
5、女士在选择佩戴物品的时候，需要注意的是：商务礼仪的目的是为了体现出对他人的尊重。女士可以从两方面来体现：一方面是修饰物，另一方面是商务物品。在这两个方面中，修饰物应该尽量避免过于奢华，比如说在戒指、项链的选择上，都要注意这一点。必备物品的携带和男士的携带标准基本相同。
二、办公室礼仪
在办公室进行沟通的时候，我们应该注意哪些礼仪习惯？最重要的一点是，你要对他人，包括你的同事、上级和下级，表现出你对他们的尊重，尊重他人的隐私，尊重他人的习惯。我们应该如何注意办公室礼仪呢？
1、分清哪是公共的区域，哪是个人的空间。
2、工位的整洁。在办公室中要保持你的工位整洁、美观大方，避免陈列过多的私人物品。
3、谈话声音和距离的控制。在和他人进行电话沟通，或者是面对面沟通的时候，你的音量尽量要适当控制，两个人都能够听到就可以了，避免打扰他人工作。哪怕当电话的效果不好时也应该这样。
4、尽量避免在办公区域用餐。有些公司员工中午是在自己的工位上进行就餐的，这不是一个良好的商务习惯。我们应该尽量避免在自己的工位上进餐。实在不能避免的情况下，尽量节省时间，或者就餐完毕之后迅速通风，以保持工作区域的空气流通。
三、会议礼仪
我们以外部会议为例，讲一讲商务礼仪中需要关注的一些细节。我们将会议分成会议前、会议中、会议后。
1、会议前
在会议前的准备工作中，我们需要注意以下这几方面：
ＷＨＥＮ－时间，你要告诉所有的参会人员，会议开始的时间和要进行多长时间。这样能够让参加会议的人员很好地安排自己的工作。
ＷＨＥＲＥ－地点，是指会议在什么地点进行，要注意会议室的布局是不是适合这个会议的进行。
ＷＨＯ－人物，以外部客户参加的公司外部会议为例，会议有哪些人物来参加，公司这边谁来出席，是不是已经请到了适合外部的嘉宾来出席这个会议。
ＷＨＡＴ－会议的议题，就是要讨论哪些问题。
ＯＴＨＥＲＳ－会议物品的准备，就是根据这次会议的类型、目的，需要哪些物品。比如纸、笔、笔记本、投影仪等等是不是需要用咖啡、小点心等。
2、会议中
在会议进行当中，我们需要注意以下这几方面：
（１）会议主持人
主持会议要注意 ：介绍参会人员、控制会议进程、避免跑题或议而不决、控制会议时间
（２）会议座次的安排
一般情况下，会议座次的安排分成两类：方桌会议和圆桌会议。
一般情况下会议室中是长方形的桌子，包括椭圆形，就是所谓的方桌会议，方桌可以体现主次。
在方桌会议中，特别要注意座次的安排。如果只有一位领导，那么他一般坐在这个长方形的短边的这边，或者是比较靠里的位置。就是说以会议室的门为基准点，在里侧是主宾的位置。如果是由主客双方来参加的会议，一般分两侧来就坐，主人坐在会议桌的右边，而客人坐在会议桌的左边。
还有一种是为了尽量避免这种主次的安排，而以圆形桌为布局，就是圆桌会议。在圆桌会议中，则可以不用拘泥这么多的礼节，主要记住以门作为基准点，比较靠里面的位置是比较主要的座位，就可以了。
3、会议后
在会议完毕之后，我们应该注意以下细节，才能够体现出良好的商务礼仪。主要包括：
·会谈要形成文字结果，哪怕没有文字结果，也要形成阶段性的决议，落实到纸面上，还应该有专人负责相关事物的跟进；
·赠送公司的纪念品；
·参观，如参观公司，或厂房等。
·如果必要，合影留念。
我学到的远远不只有这些，马上就要踏出校园的大门了，或许永远都不会在有坐在学校课堂里上课的机会了，这些知识就是我以后职业生涯中一笔宝贵的财富。
第二篇：现代职业人总结 2000字左右
班级：会计1011姓名：蒋巧学号：100303311101
学习了两年《现代职业人》的总结
大二即将走完，我们下面面临的就是严峻的就业实习。虽然对于进入社会，进入职场，我们将会是初出茅庐的新手。但是，这并不是意味着我们对于社会，对于职场一无所知。俗语说得好：机会是留给有准备的人。对于进入职场来说，我们是有准备的人，这一准备足足有两年之久。
因为《现代职业人》，我们做了详细的职业生涯规划，对于职业生涯规划的意义有了更加深刻的理解，对个人的优缺点以及本专业的发展前景有了更全面的了解，为我们下一步的努力指明了方向。首先，“没有目标的船永远不能到达成功的彼岸，”职业规划让我们明确自己未来的职业目标，并以实现这个目标的要求时刻约束自己，给自己寻求更加专业的知识和丰富经验的动力。其次，职业规划也给你四年的大学生活做了相应的规划，在每个阶段，应该做什么事情，不让没好珍贵的大学时光虚度，是大学生会更加充实。最后，进行正确合理的职业规划，是将来进入职场时，拥有一份好工作的保证。所以，大学生对自己未来的职业进行具体详细的规划具有重要的意义。
因为《现代职业人》，让我懂得越早拥有一个职业规划会成为自己的一个筹码，让我重新开始重视社会发展的趋势，考虑社会对各种人才的需求，甚至对每个人才所具备的各项能力素质的要求。还有让我从自己今后的目标中，找寻自己现阶段所必须把握住的东西，有重点的学习，提高自己的素质和能力。我希望自己在未来能作一个更专业化，更职业化，更国际化的人，当然更要做一个有计划的人。因为没有计划的人，一定会被计划掉，我会按照我的职业生涯规划一步一步走向我所计划的最后一章。因为《现代职业人》，让我对能力素质模型有了一定的了解。首先，能力素质模型具有行业特色。它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。其次，能力素质模型具有企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。最后，能力素质模型具有阶段性。能力素质模型的行为模式由于与企业经营相联系，因而具有阶段性。在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。
因为《现代职业人》，我学会了用SWOT分析自己。
1、内部环境分析：
Strengths：
生活态度比较积极，善于发现事物和环境积极的一面
待人真诚，放得开，并乐于与人交往和沟通，善于开导别人
喜欢思考问题，有一定的分析能力，并有寻根究底的兴趣，一定要将事情想清楚
有责任心、爱心，并且喜欢做相关的工作
做事比较认真、踏实，有浓厚的学习兴趣和一定的实力，比如会计方面
心思细腻，考虑问题比较细致
逻辑性和条理性较好，有一定的书面表达能力
爱好：喜欢能让自己静下心来的工作环境，能自己控制、安排的工作，跟人打交道的工作 Weakness：
竞争意识不强，对环境资源的利用不够主动，也就是与环境的交互能力不够
口头表达有时过于细节化，不够简洁
做事不过果断，尤其事前作决定的时候老是犹豫不决
工作、学习有些保守，冒险精神不够，没有结合长远目标，并且创新能力有待提高 组织管理人员的能力和经验欠缺
做事有时拖拉，不够雷厉风行
不喜欢：机械行重复的工作，也不喜欢没有计划没有收获的忙乱，不喜欢应酬和刻意的事情
2、外部环境分析：
Opportunities：
就专业方面来说，现在是一个信息爆炸的时代，各种渠道获得的各种类型的信息浩如烟海，对很多人来说，海量的信息只会让他们感到无所适从，而这也就产生了对于信息进行组织和管理使之有序化的需求，因此大的环境来说，这个专业方向是很有发展前景的。
加入世贸组织后，中国面临的国际化形势给个人也提供了更多的机会，可以在更宽广的舞台展现个人优势
中科院这个环境本身给我们提供的很好的软硬件条件不容忽视，有机会参与一些科研项目，学以致用，也可以积累更多的实践经验，同时有很多的机会与行业高层人士接触、交流、学习，提高自身素质
身边很多优秀的同学，有很多向他们学习的机会，并且有构建良好的人际关系的条件 Threats:
国际化的环境同时也意味着国际范围的竞争和挑战，对个人素质要求也就更高了，对于英语来说，就不能只满足与听、写，表达能力也至关重要
距离毕业还有一年半的时间，而离找工作只有一年的时间，并且找工作的时候并不是用人单位用人高峰期，就业的机会不是很多
优秀的人很多，而机会不一定是均等的，这时就不单单是知识的比拼，更是对个人发现机会、展示自己并把握机会能力的考验
因为《现代职业人》，我学会了在职场上应该怎样着装打扮。职业女性的着装仪表必须符合本人的个性，体态特征、职位、企业文化、办公环境，志趣等。女强人不应该一味模仿办公室里男士的服饰打扮，要有一种“做女人真好的心态”，充分发挥女性特有的柔韧，一扫男士武断独裁 女性的穿着打扮应该灵活有弹性，要学会怎样搭配衣服、鞋子、发型、首饰、化妆，使之完美和谐。最终被别人称赞，应该夸你漂亮而不是说你的衣服好看或鞋子漂亮，那只是东西好看，不是穿着好。职业套装更显权威，选择一些质地好的套装。要以套装为底色来选择衬衣、毛线衫、鞋子、袜子、围巾、腰带和首饰。每个人的肤色、发色、格调不同，所以适合她的颜色也不同，要选择一些合适自己颜色的套装，再根据套装色为底色配选其它小装饰品。
化装可以让女性更具魅力，但不宜浓装颜抹。过度打扮会让人感到做坐，过于简单会让人感到随便，总之有一个原则，每天的打扮必须要迎合你当天要会见的人们，符合他们的身份和专业度, 让自己不寒酸掉价。避免冲动性购买，如果你是属于这样的人，那么要切记你要买的衣服必须和你已买的衣服相配。精打细算，量入为出，但不可贪图小便宜因小失大。
随着妇女年龄的增长，头发也应该相应简段一些，一般来说妇女到了30-35岁这个年龄也最多把头发留到肩部。
在职业女性中，染指甲已经司空见惯了，但指甲油的颜色不应该选得太亮丽，这样会使别人的注意力只集中在你的指甲上，选一些和你口红相配的颜色，有些人喜欢透明色指甲油，它是大众都能接受的颜色。不要把旅游鞋穿进办公室，中跟或低跟皮鞋为佳，保养好你的鞋，把它擦的锃亮。鞋的颜色必须和服装的颜色相配，总之有一个原则“鞋子的颜色必须深于衣服颜色，如果比服装颜色浅，那么必须和其他装饰品颜色相配。职业女性希望表现的是她们的聪明才智，能力和经验等，所以要带首饰就必须是佩带简单首饰，不要带摇摆晃动的耳环或一走路就会发出声响的项链，这样对专业形象的杀伤力极大。
《现代职业人》教会了我好多实际中需要的知识，这是大学生必不可少的一门课程。它让我了解，认知，熟悉了我的未来，从而我的选择没有错。我会带着两年学习《现代职业人》的准备，全力以赴的去拼搏，为自己的未来去奋斗。
第三篇：现代职业人的必备谈判技能
第一讲 办公室里吵架的引爆点与延烧点
导言
（一）谈判的种类
谈判可以根据谈判对象的不同分为对内型与对外型两种，也可以根据谈判目的的不同分为分配型与整合型两种。
1.对外型与对内型
对外型谈判是不同团体或者个人之间的谈判，而对内型谈判则是团体内部之间的谈判。两种谈判类型的不同之处在于：
图1-1 谈判的种类
（一）面对同样一个冲突，对外型谈判可以使用的战术相对较多，而对内型谈判则要顾及整体利益，某些损害公司整体利益的战术应该避免使用。对外型谈判最大的好处是它有出口，即如果跟一个谈判对象不能达成一致，可以换一个谈判对象。而对内型谈判则没有出口。例如，一家公司的业务部向财务报账，如果财务部不让报，业务部也不可能到别家公司的财务部报账。
2.分配型与整合型
图1-2 谈判的种类
（二） 分配型谈判
分配型谈判。谈判的双方就像在分大饼，一方拿多了，另一方得到的肯定就少。因此，分配型谈判的目的就是要降低对方的期待。谈判双方在谈判的时候本来有冲突，但如果双方把利益分配的问题解决了，就能离开冲突的旧关系，即“谈出去”。
整合型谈判
整合型谈判指的是谈判双方合伙做生意，追求的是把饼做大。整合型谈判的目的是要升高对方期待，应该让对方知道与自己合作能赚钱。谈判双方在谈判之前本来没有关系，通过谈判建立合作关系，即“谈进去”。
（二）冲突与冲突的引爆 1.冲突是主观的还是客观的
有一种说法认为，冲突是主观的。即人的想法会产生相应的行为，要改变一个人的行为，就必须改变他的想法。
【案例1】
阿Q式的精神胜利法
一个在学术单位工作的青年，每天上班他的领导都会在他面前晃来晃去，这让他觉得很不愉快。直到有一天，他看到一本书上的一句话：“记得绝对不要让一只猪唱歌，不然你很难过，那只猪更难过。”从此以后，他豁然开朗，再也不生气了。
【案例2】
某企管界的名师，教书多年以后被一家公司董事长聘请当总经理。考虑到他是从公司外面聘来当总经理的，没有什么威信。于是，董事长特意让自己的太太来当这位总经理的秘书。所有给总经理的电话董事长太太都先过滤一下，所有的命令都是董事长太太打电话通知各单位，这让下属员工不清楚是总经理的意思，还是董事长太太的意思，于是下属也就不敢不执行命令。但是，这位总经理因为承受不了这样的礼遇一年后就辞职了。
另一种说法认为，冲突是客观的。经济学这门学问之所以存在就是因为资源具有稀缺性，即僧多粥少。僧多粥少是客观存在的，而僧多粥少必然会产生冲突，因此冲突不是主观的而是客观的。例如，甲是卖方，乙是买方，甲希望尽量把价格拉高，乙则希望把价格压低。买3 卖关系存在一天，甲乙双方的冲突就存在一天，一旦甲乙双方没了买卖关系，冲突也就不存在了。
本位主义也是客观存在的，用一句俗话来说就是“屁股决定脑袋”。在什么样的位置就会有什么样的行为。
【案例】
某家台湾公司的劳资谈判，工会理事长为工人争取权益，闹得很凶。资方面对这种情况，也很难有直接应对的办法。于是，资方就在公司内部提拔工会理事长，让他慢慢变成经理。一旦工会理事长成为经理，变成管理阶层的一员，他就不能加入工会了。于是，他变成了资方的一分子，也就不再去为工人争取权益了。
图1-3 冲突是主观的还是客观的
综上所述，冲突既可以理解为主观的，也可以理解为客观的。但要深入分析就会发现两种理解都失之偏颇。冲突并非简单地就能说清楚，要了解冲突，必须先想办法解决冲突。
2.冲突的三个引爆点的关系
冲突的三个引爆点相互联系，相互转化。资源位置发生冲突以后，会沉淀成为态度，当引爆点成为态度，这种怨愤的态度积累到一定程度，在一定契机的引爆下，就会变成冲突的具体行为。另外，在有些情况下，资源位置的冲突根本不需要沉淀为态度，就直接会引起冲突行为。任何冲突都会不断地延伸和循环。当与别人发生冲突的时候，应该避免呼朋引伴而将更多的人卷入冲突。否则，就会将冲突扩大甚至复杂化。一旦更多的人卷入冲突，那么整个冲突的焦点就会变得模糊。最终，当大家都争吵得疲惫的时候，往往留在冲突里面的两个人已经不是最初产生冲突的那两个人。因此，领导在解决冲突时，应该事先了解冲突已经持续的时间和造成冲突的主要矛盾。
【案例】
一位主管解决两位下属之间的冲突，把两位下属叫到办公室以后，首先请两个人坐下。在两位下属坐下的时候，主管就注意观察二人选择的位置以及位置的距离，如果相距不远且并排坐下，那么就证明他们之间的矛盾还没有到无法调和的程度。接下来便问：“你们之间矛盾的症结究竟在哪里？已经有此矛盾多久了？”领导要充当第三者调停的角色，常常需要把矛盾双方的真实想法了解清楚以便消除二者的误会。
另外，有的人盛怒之下不会讲自己与对方发生冲突的原因，而且吵了很久以后自己都不晓得为什么而吵了。因此，冲突调停者只有自己控制情绪，才能够找到解决冲突问题的症结点。第二讲 如何控制情绪（上）
说同样的语言
说同样的语言，不只是同理心，还需要把情绪调得跟对方一样。比如，在特定的场合里，不同角色的人着装就代表着不同的身份和不同的意义。着装是用来区分身份的形式，也可以被作为与对方情绪相融合、统一的手段。
1.如何“顺说”而不“逆说”
顺着说就是不断同意对方，直到对方同意自己为止。
【案例1】
年纪大的父母生病，作为子女，需要去分担他们的感受。但子女若跟父母说：爸没关系，这点小病，不严重，很快就好啦。听到这样的话，父母会很生气：怎么样才严重，死了你才会关心吗？
面对这种情况，子女正确的做法应该对父母说：“真的很严重，但没关系，会好的。”要先关心，先分享父母的忧虑，然后再安慰他，而不能一开始就安慰他。
【案例2】 小孩摔跤以后通常会哭，这时，大人安慰他的正确方法是，顺应他自己的感受来安慰，而不是说：“不痛不痛……”，这样小孩反而不能心安。
2.如何透过“背公式”，快速掌握顺说窍门
化解冲突的顺说公式是：感受——事实、事实、事实——感受。即先与对方分享一种感受，表示对对方的充分理解；然后摆出三个事实，以证明自己处理该冲突是经过调查因而是有发言权和说服力的；最后再讲自己的感受。这能快速掌握顺说的窍门。
【案例】
某企业有工人因为薪金而闹情绪、摔东西，于是经理到第一线来处理该问题。这时有情绪的工人处于冲动状态，认为上级来一定会责骂自己，于是做好了反责骂的心理准备。在这种情况下，上级到基层的目的是制止对方的暴力。所以上级首先应分享对方的感受，对对方的气愤表示理解；接着又讲了三个事实：你加班那么多天；小孩生病住医院你都不能亲自去照顾；别的单位又不能够配合你。列出这三个事实，表明上级来处理冲突是做过调查的，下属的功劳、苦劳和委屈，都了如指掌。中国人讲究“士为知己者死”，这样该员工的情绪就稳定下来了。然后经理又对该员工讲了一个感受：“我非常理解你，并为你所付出的努力和劳动而感动，但是作为管理者，我必须履行自己的职责。”
一些人人常常错误的认为：如果同意他人的感受，就被迫要去接受他人的行为；如果不接受他人的行为，就要否认他人的感受。其实这并不是绝对的，这中间是可以切开的，一个人可以完全同情对方的感受，却不同意对方的行为。但如何让对方相信自己是真的理解他的感受呢？这就需要讲事实。
【案例】
一位经理在老员工老王的退休欢送茶会上说了这样一席话：“各位同仁，明天王老退休，我个人觉得依依不舍，好在王老退休以后，还在我们公司附近，我们希望王老随时回来给我们指点。王老的经验，是公司最宝贵的资产，王老的退休，是公司力量的扩散，而不是力量的分散，我们永远都像大家庭一样，手连着手，心连着心。各位同仁，我们举杯，祝王老身体健康，永远快乐。”事实上这一番欢送祝词是非常不成功的。原因在于缺乏个性，可以对任何即将退休的老员工这样讲，因此显得程式化而缺乏感情。这种场合总经理讲话应该更有针对性，比如说：“各位同仁，王老明天退休，我个人觉得依依不舍，我还记得某年王老曾经发明了什么东西，让公司制作流程节省多少时间；10年以后，他又提出什么建议，让公司市场的覆盖率又增加多少，……”这样能使新老员工都备受鼓舞。
改变谈判结构
1.如何改变谈判结构，化解情绪对立
改变谈判结构最常用的方法就是“代罪羔羊法”。例如，甲、乙两人吵架，如果两人一直吵下去，双方都不可能消气。这个时候，双方就可以将矛头同时指向第三方，从而通过转移矛盾，化解双方情绪的对立。2.“代罪羔羊法”该怎么灵活运用
谈判学家们发现，有时谈判中的气愤并不是由于谈判双方不愿意沟通而产生的，而是一方必须把气愤发泄出来，对方才会认真地对待工作，这时就需要找一个第三者作为气愤发泄的对象。被骂的第三者有很多具体角色，例如中国人发泄愤怒喜欢说：“他妈的”，“他妈”就是第三者，是一个无关乎当事者任何一方的模糊的对象。因此，发泄对象第三者可能是一个很不确定、很遥远的对象。比如，一个制度或某种现象。
把对方情绪当作假的（上）
（一）为什么要把对方情绪当作假的
这里讨论的控制情绪，谈的是治标。治本的控制情绪，需要长时间自我修养的修炼，不可能一蹴而就。
从治标的角度来说，控制情绪首先就要把对方情绪当作假的。因为世界上很多东西都有欺骗性，而情绪尤其如此。
图2-1 情绪问题的处理 【案例】
一个人在路上开车，不小心自己的车撞了一下前面的车子。前面的车马上停下来，开车人把门一推，也不知道具体情况，就一脸怒气地先骂一通，把自己的情绪拉高。
一个人骂人的时候，会专选恶毒的话来骂，而且骂人的话都是万箭齐发。如果被骂者认为被骂的人就是自己且去斤斤计较，那就肯定会很难受。但是如果被骂者冷静地作为一个中立的分析者，且相信自己不是被攻击的一方，那么被骂者的整个态度和心态反应都会不一样。
【案例】
一对夫妻每天都要吵架，每次丈夫都会心里想：妻子吵得那么大声，身体肯定很健康。然后，突然一天，妻子不吵了。丈夫就奇怪了，妻子怎么今天一反常态啊，难道是生病了？
（二）如何应付情绪问题
图2-2 控制双方的情绪
1.用查证而不是用批评
用查证，而不是用批评，这在公司里非常重要。如果没事就对同事或者下属乱批评，就会使对方产生抵触心理。遇到问题应该用协商而不是批评的语气，例如，“老王，能不能过来研究一下，我们用的数据是不是不太一样，这会产生怎样的问题”。用查证，而不用批评，这也是企业内部谈判的最基本的原则。
2.在不重要的问题上道歉
没事不要乱道歉。一旦道歉，后面与法律相关的事情可能就会接踵而至。在公司里，如果不得不道歉，可以道歉；但需谨记道歉太多也不一定会产生良好的效果。所以，某种情况下可选择道谢而不道歉。
【案例】
一个非常炎热的日子，某公司的分公司经理纷纷从全国各地赶来开业务汇报会。会议主席在会上说：“这样炎热的天气，大家从各地赶来开会，我向大家表示十分的谢意。”关于致谢，作为主席点到为止即可，然而该主席还一再重复：“今天这么热的天，还把大家找来，真不好意思，我十分的歉意。”一说“歉意”，就不恰当了。
如果需要道歉，可以选择在一些小事情上道歉。
【案例】
处理客户抱怨的问题也可以在没搞清楚责任之前，选择小事来道歉。例如：顾客购买商场的商品，后来商品坏了。顾客找到商场的负责人员并与之理论。而商场负责人员认为可能不是商场的责任，但是顾客一定11 要商场道歉，商场负责人员可以说：“真是不好意思，其实我应该多跟你讲几遍的，这个商品若不按说明书使用是很容易坏的。”这种道歉很讲究技巧，事实上是将责任推给了对方。
如果需要在大事情上道歉，可以采取突然道歉的办法。
【案例】
一对婆媳，婆婆是乡下人，媳妇是都市女性，由于生活习惯的差异以及沟通困难，因此关系不太融洽。一次，婆婆来城里儿子家住，晚上临睡觉时想吃夜宵，而媳妇不知道婆婆在乡下有吃夜宵的习惯，于是洗澡之后就睡觉了，没有给婆婆煮夜宵。第二天，婆婆就在自己儿子面前数落媳妇，被媳妇听见了，媳妇虽然也很生气，但是当机立断，马上就给婆婆跪下来了：“妈，我错了，我应该给你煮夜宵。”婆婆被这一跪吓了一跳，没有那么严重的事情，媳妇这种突如其来的道歉方式反而令婆婆感到不好意思了。于是，从此以后婆媳关系变得非常融洽。第三讲 如何控制情绪（下）
把对方情绪当作假的（下）
3.用转换立足点的方式给对方以缓冲
道歉之后，要用转换立足点的方式给对方以缓冲。
【案例】
一位台湾管理学专家曾任中国经济时报的国际新闻中心主任，下属中有很多人都比自己年龄大，因此不把自己放在眼里，有一位下属上班时间不专心工作，于是管理专家狠狠地把这位下属责骂了一顿。但之后他非常担心下属被责骂之后，工作情绪会受到影响。第二天，被责骂的下属看到管理专家桌上有一瓶某个品牌的补品，就说：“主任你也是吃这个补品啊？”接着就开始亲切地与管理专家研究如何保养身体，两个人变得好像兄弟一样友好，情绪逐渐缓和，这就是转换立足点，让被责备的一方有一个缓冲。
4.给对方一个借口
给对方一个借口，让对方有台阶可下，也能有效地控制情绪，避免冲突。【案例1】
一个人在家里请客，陪客都已经到齐而主客却迟到了。大家等了很久肚子都很饿，正在这时，主客推门而入，主人立刻给对方一个“台阶”：“一定是路上塞车了吧？”这时，迟到的主客顺应主人所给的借口摆脱了尴尬的局面。这种情况下，迟到的人不应该说：“交通状况很好，是我自己晚出门了。”
【案例2】
一个人乘计程车，发现计程车的表走得很快，觉得这辆计程车上的码表一定被动过手脚。于是很生气，向司机问个明白，发现司机面相凶狠，就马上话题一转：“我看你码表有问题，搞不好做码表的骗你，现在做这种度量衡的人，都不老实，常在这里面动手脚骗你，让你蒙受不白之冤！”就这样，两个人一路走一路骂，骂做表的人。下车以后，乘客按照司机所开的价钱付了车费，并笑着说道：“你以后找别人换一下码表，不然你总是会被诬赖。”这样找一个台阶给对方下，避免麻烦，同时也暗示了对方，自己已经看透这个诡计。
（三）如何精确讲出自己的感受
一个人生气并不一定非要通过拍桌子等激烈的肢体语言表现出来，而是可以十分理智地把自己的情绪讲出来。理智与情绪相结合，就是精确地说出自己的感受。【案例】
小张今天对同事小王很生气，然后就跟小王说：“小王，如果不是我跟你很熟的话，你刚才那句话真的令我很生气。”根据话语的逻辑判断，小张没生气。但是小张事实上已经很精确地表明自己生气了。
作为一个领导，对下属无论是夸奖还是责备，一定要表现得非常准确清楚。
【案例】
一天，某经理对自己的下属批评道：老王，你上班没有一天准时过！老王回话道：经理，我这周的星期一和星期二就准时了。被这么一回话，经理就很为难了，若继续对老王进行批评，老王就会想：反正我准时你也没看到，再努力也没有用。就可能自暴自弃。
经理正确的做法应该是，准确地表明自己的态度：老王，我注意到了，你除了这周星期
一、星期二以外，其他工作日都至少迟到十分钟，下星期你不要迟到了。这样，老王无力反驳，也才会听得进经理的批评。
冲突的引爆点
冲突的发生，有三个引爆点：
第一个，行为。例如，与别人吵架：“你为什么抢我的车位！”；“你走路撞我一下也不道歉！”
第二个，态度。比如，猜忌、敌意：“你每次看我都是翻着眼睛看，你什么意思，你看不起我，是不是？”
第三个，资源、位置。资源、位置是客观存在的，包括资源分配问题，本位主义问题。
图1-4 冲突的引爆点与延烧点
第一个引爆点：资源、位置
解决行为引爆的冲突应该注意以下几点：
1.法律、教育、纪律的运用
社会靠法律来维护治安，公司靠纪律和教育保持文明的气氛和树立公司的良好形象。
【案例】
中国餐馆的服务员一般说话声音很大，而在法国人的餐馆里服务员的说话声音都比较小。原因在于：在中国的餐馆里，人人说话声音都很大，如果服务员不大声说话，顾客就听不清楚；而在法国餐馆里，每个人说话声音都比较小，因此，整体的气氛就比较安静，大家也就自觉地维持这种氛围了。
冲突最典型的表现形式是吵架。事实上，冲突不能靠吵架来解决，而只能越吵越激化。因此，在很多潜伏着冲突的情况下，作为当事人应该学会忍让，增强自己的涵养性。例如，16 在别人读了错别字或者读错了某位名人的名字时，如果这种小错误不会造成严重的后果，就可以选择沉默。
【案例】
两个人一起看一场电影，看完以后就A、B、C三个方面的问题分别发表了看法。两个人关于B和C的看法相同，而关于A的看法不同。这种情况下，从避免冲突的角度来讲，两者应该只谈看法相同的B和C两方面的问题，对于意见有分歧的A方面，最好避而不谈。
2.治标与治本的取舍
解决冲突的重要原则之一是先治标再治本。例如，两个人打架，警察把他们拉开就是治标，治标的作用在于避免冲突蔓延和更加激化。人们常常犯一个错误：一心想着标本兼治，若不能立刻治本就干脆根本不治。事实上，运用法律、规定和制度等首先治标能防止冲突进一步扩大，不能因为无法立竿见影地从根本上解决问题就对冲突置之不理。
【案例】
某公司员工强烈要求加薪，并且已经罢工。这种问题不可能一下子从根本上解决，正确的做法是：先让罢工的员工回来工作，也就是先治标。
当然，如果只治标而不治本，那么冲突还会冒出来，因此，治标过后还要进一步考虑如何治本。
3.冲突会扩大：三个引爆点相互延烧 综上所述，冲突的发生有引爆点和延烧点。一般来讲，冲突有三个引爆点：第一，资源、位置。资源和位置的局限是客观存在的，由此引发本位主义；第二，态度也会引发冲突。比如：猜忌、敌意等；第三，行为引爆点。行为是人与人之间产生冲突最直观的表现。
【案例】
某大学一名男生傍晚走出校园散步，看到路旁有一辆小汽车，车里面有一对男女亲昵。那个男生感到很好奇，于是透过玻璃窗向里面看，突然门被从里面推开，从车上怒气冲冲地走出来的男子将这名男生打伤。这个冲突的引爆点就是行为而不是态度和资源分配问题。
第二个引爆点：态度
一个人很难扭转别人对自己根深蒂固的看法。古训有云：无以人废言。然而，在现实生活中，常常会出现以人废言的情况，因为一旦双方形成根深蒂固的不良看法或者存有芥蒂，很多矛盾就很难化解了。
因此，一个人要避免对方在态度上对自己有敌意，就要从态度上先检查自己在哪些问题上可能引起对方态度上的敌意或仇视。一般来讲，每个人都有如下几种基本需要是不能轻易侵犯的，否则很多冲突就会产生。
1.生存的需要
【案例】
某管理学专家为一家公司员工上培训课，陪同的两位部门经理分别就生存需要的问题谈了自己的看法。甲说：“公司可以少给我一些饭，但是不能不给，如果不给，就只能进行革命了。”乙说：“我自己吃自己18 的饭，不与别人争名夺利。但是，如果别人的筷子伸到我的碗里我就不能容忍了。”
公司改革经常无法推行下去，原因就在于很多改革者不知不觉地把自己的“筷子”伸到了别人的饭碗中，侵害了别人的利益。所以在很多人看来，公司改革往往造成今是昨非的后果，使得一部分人的生存尊严受到挑战。因此推动公司改革需要坚守一条原则：今是昨也是，即肯定今天的同时也肯定改革之前。改革是因为时代、环境和潮流在变，改革前的状况不是不正确而是不适合新的形势。
【案例】
一位研究员在会议上对研究所入学考试科目范围提出修改议案，在议案的论证中采用了“改善的必要性”这一提法，所谓“改善的必要”就意味着对现行入学考试制度的否定，因此引起了部分与会者的强烈不满。
2.安定的需要
人人都有安定的需要，破坏别人安定的需要，也就是使别人陷入一种不稳定的境地。比如很多人不喜欢在赛跑的过程中被告知比赛规则改变了，那样会感到无所适从。又如，婚姻能够给处于婚姻关系的人一种安定感。
【案例】 有一个3岁的小孩喜欢在下午吃很多饼干，年轻的妈妈为了控制儿子吃饼干的数量以避免他晚饭食欲不佳，规定下午吃饼干不准超过4片。而她在对儿子是这样要求的：下午，只允许吃3片饼干，如果听话就可以多吃1片。多吃的1片对孩子来说，既是一种缓冲也是一种要求的形式，避免了孩子在强硬的规定面前失去安定感。
3.归属的需要
人是社会的动物，喜欢在圈圈里面，这样才能有一种归属感。
【案例】
一位顾客在商场购物时发现正在促销的一款按摩椅很好，于是考虑买下来，这时促销员拿着一个记下了很多预订者名字的本子，让他签名以便订货。这时，该顾客就会感觉自己成为众多预订者之中的一员，而不是只有自己预订这一款按摩椅，也就了有一种安全感。
一个人在公司中，如果不能融合到任何的团体和社团中，那么就会失去一种归属感，从而不能很好地融入企业的文化中去。
第三个引爆点：行为
【案例】 一个艺术学院的两个学生在演戏时为争男主角而吵架，他们的老师从态度着手处理，试图说服其中做师兄的让师弟一次，可是没有解决冲突。
转而从资源分配的角度来考虑：男主角只有一个，因此冲突不能解决。于是决定将剧本做稍微调整。师兄饰演男主角，而因一场车祸毁容了，经过手术以后完全变成了另一个人的模样，手术后的男主角由师弟来扮演。这样冲突就解决了。
1.资源与位置的冲突会引爆本位主义
在公司中，部门与部门之间存在本位主义和不同的意见。要解决这种冲突，必须首先研究这种冲突。中国人最大的问题是假设天下一片和谐，四海升平，然而事实上处处都潜伏着冲突。
在众多的职业中，医生是一种不求人的职业，即人际关系的好坏不会对事业的发展造成很大的影响。古人云：文人相轻。事实上，医生之间也存在彼此轻视的现象，只是彼此还不至于造成冲突。
经济学产生的一个重要原因是：资源稀少。所以，资源有限以及由此产生的本位主义都是客观存在的。在市场交易中，卖方希望尽量把价格提高，而买方希望把价格降低，只要买卖关系存在，那么潜在的冲突就会存在。如果陷于公司内部的某种冲突中，只有彻底离开该公司，才能够彻底摆脱该公司的内部冲突，正所谓：“也无风雨也无情”。
在台湾的公司中，工会理事长是一个很重要的岗位，比如在劳资谈判中，工会理事长扮演着重要的角色，公司的高级管理者也会对他们忍让三分，如果一位工会理事长不能与公司的管理层融洽相处，就可能会被升级，变成公司管理层中的一员，脱离工会，从而不具备劳资谈判等相关权利，这就是所谓：“换边”，“换边”是公司内部存在本位主义的一种表现。因此，公司内部由资源有限而引发的本位主义是客观存在的。
西方管理学中有一句名言：“你坐在哪里就决定了你站在哪里。” 要解决冲突，首先应该在主观上察知冲突和了解冲突。第四讲 谈判沟通的问
如何发问
本讲提到的发问的技巧，是对真问题而言的。事实上，在人们的日常生活的发问中，很多是假问题。所谓的假问题，就是并不真正需要对方的答案，而只是为了表示友好或转移对方的注意力。
假问题有很多种，有的是中国所独有的。
【案例】
中国人平时打招呼，在饭馆碰到朋友就说：“来吃饭呀？”如果在百货公司碰到友人就说：“来买东西啊？”这些都是不需要对方提供答案就已经明了的假问题，只是出于礼貌友好地一问而已。
假问题有的时候也会产生误会。
【案例】
一位教授上午讲完课后，就去学校附近的博物馆参观去了，下午上课之前回到学校，在校门口执勤的保安与教授打招呼问：“刘教授没有课啊？”教授以为保安问的是真问题，于是解释了一番：“不是没课，还有一堂课，但是我刚刚去看看展览，很棒，你下次有机会应该去看看。”没想到话没讲完保安就走开了，去检查别人的通行证去了。
有的假问题，是全世界都存在的。【案例】
一位漂亮女孩在商场的窗前避雨，有位男士过来搭讪：“哎，奇怪刚才早上天气好好的，怎么下午忽然下起雨来了？”这种问题并不需要对方给出答案。女孩若细致地解释给男士：“高气压低气压冷风过境……”，那么就显得很滑稽了。
图3-1 发问的技巧
（一）如何发问才不会让对方焦虑
人常常会有焦虑的情绪，社会关系复杂，很多问题不能乱答，万一问题后面有什么阴谋，后果可能会损害自己的形象。
【案例1】 有的同事之间的交往非常复杂。比如两个人之间平时没有什么交流，一天，甲穿上了新买的西服，乙一反平时冷漠的常态，很热情地夸奖甲的衣服，并问是在哪里买的。那么甲就会感到非常紧张，怀疑是公司有人亏空公款，乙调查每个人的消费行为。
【案例2】
某大学教授兼任基金会总干事突然接到学校系主任的电话：“听说你那个总干事办公室很漂亮。”教授很疑惑，以为是系主任觉得自己在学校不务正业。然而实际上，系主任可能只是想询问一下办公室用具该如何置备更好。
在谈判时候，要消除对方的焦虑，就应该先将发问的目的给对方讲明白，避免对方不必要的胡乱猜疑。
（二）什么是“漏斗式”的三段发问
发问的时候，问题不能提得太具体。如果太具体，对方就会不知道你发问的目的是什么，从而产生害怕心理。
【案例】
甲给乙打电话，响了10声没有人接，于是挂断重新打第二遍，这一次乙接电话了，并问甲：“刚才的电话是你打的吗？”甲矢口否认，因为甲不知道乙刚才在干什么，是什么心情。如果乙正在洗澡或者睡觉，那么24 刚才的电话必然引起了乙的不愉快，因此，乙的问题使甲不得不谨慎回答。
有时候问题太具体，也会使得对方过度反应。
【案例】
张三经常星期天来加班，遭到李四闲言闲语的刺激，认为张三在巴结上司，这给张三造成很大压力。第二次轮到李四加班，李四不晓得星期天公司附近的餐厅是否营业，于是想问张三星期天餐厅是否营业，不料话一出口，就引起张三的强烈反驳。
要避免发问引起别人害怕甚至于过度反应，一种有效的做法就是漏斗式发问。
【案例】
甲问乙：“昨天下午你有没有来办公室？”这个问题太具体，乙可能会不敢回答，所以该问题前面要加一个头：“昨天星期天，你有没有去哪里啊？”乙就会很自然地把自己昨天的行程说出来。然后，甲就可以把自己想问的问题对乙说出：“你昨天来办公室看到我桌子上有一个本子吗？”
【案例】 甲和上司一起看电影，看完以后，老板问甲：“感觉如何？”甲无法猜出上司是否觉得这部电影好看，这时，甲可以采取聪明的回答方式：“这部电影没有我想像的好看。”
（三）如何避免用“为什么”三个字去问“为什么”
用“为什么”三个字去求得一个答案，一方面会给人以咄咄逼人的感觉，从而产生抵触心理。另一方面，会显示出自己的无知。因此，要尽可能地避免用“为什么”三个字去问“为什么”。
【案例】
一个人问一位谈判专家：“你这么忙地教谈判，到底为什么？”这种提问会令被问者觉得：发问者认为我做的事情是很没有意义的事情。所以，发问者应该避免直接问“为什么”，最好这样提问：“你这么忙地教谈判，感到最欣慰的是什么？”
（四）不能给对方“最后通牒”时，如何给人家一个“选择”
发问的时候，不要让对方有被强迫的感觉。
【案例】
秘书接电话的方式有三种，第一种：“请问你哪里？”第二种：“我能不能请问你哪里？”第三种：“我能不能告诉王经理你是哪个公司？” 大家往往认为第三种比较有礼貌，事实上不仅如此。第一种问法讲话可能非常好听，也很有礼貌，可是整个问题没有给对方一个选择；第二种问法回答不回答，是你的选择；第三种方式更好，起码提到王经理，同时也不给对方强迫的感觉。
当事情紧急时，也不要给对方以“最后通牒”的感觉，而是可以采用给对方提供“选择”的办法来达到自己的目的。
【案例】
某公司内部刊物的编辑向总经理约稿，刊物的期限到了，可是总经理的稿子还没有来，该如何催稿呢？
第一种是：“报告总经理，你稿子一定要来，不然我开天窗了。”这样很容易遭到总经理的反感。
第二种是：“报告总经理，我们那个稿子期限到了，您写还是不写呢？”这样，总经理可能趁机说：“那我就不写了，太忙了。”
所以，不能让总经理的稿子跑掉，又保证自己不会引起总经理反感的办法是第三种，给他一个选择：“报告总经理，我们的这个稿子期限到了，大家都期盼着看您的稿子，您说我们今天就去拿呢，还是下星期三再去一趟。” 第五讲 谈判沟通的听与说
如何听懂对方讲话
图3-2 如何才能听懂对方讲话
（一）图3-3 如何才能听懂对方讲话
（二）（一）如何引蛇出动
让别人讲话，有两种有效的方法。第一，用冷场开阖；第二，主动发言引蛇出洞。
【案例】
员工老王工作出现了问题，经理找老王谈话，可是老王不善言辞，不肯讲话。于是经理对老王说：“老王，你不讲也没关系，我先讲，如果我有什么地方讲的不对了，你告诉我。”用自己的话触动老王的兴趣点。
（二）如何用“嘴巴”听，而不是用“耳朵"听
在谈判的时候，尤其在公司内部，解决冲突的方法不是要封住对方的口，而是要赚取对方的心。封对方的口，是用“耳朵”去听，而要赚得对方的心，就需要用“嘴巴”去听。用嘴巴听才能找到对方真正的关切点，然后才能够对症下药。
因此，谈判时，对对方的发言，谈判者要仔细聆听，抓住对方的形容词或者情绪。
【案例】
我国外交部长与美国人谈判之后，某记者采访部长：“请问部长，能否就今天中美贸易谈判做个评论？”这句话不痛不痒，部长可能说：“不予置评”就完了。可是如果触碰对方的感情，就不同了：“部长，您的表情看起来非常不好，是不是谈判一无所获。”这样部长就会受到刺激侃侃而谈。
在对话的过程中，对方诸如“沮丧、难过、生气”这类形容词，谈判者一定要抓住，并将其重复，然后像剥洋葱一样层层深剥，从而了解对方真正的关切点在哪里。
【案例】
某主管与下属谈工作中出现的问题，下属说：“对这个问题我感到非常沮丧。”诸如此类的会涉及到讲话者情绪的言辞，都是了解对方的关键点。
图3-4 什么是积极的听
（三）如何运用“冷场”作为机关
由于对方表述等原因，当对方把话讲出来后，自己可能还是不清楚对方表达的真正意思是什么。这个时候，就不能再直接去问对方所要表达的意思，否则会让对方感觉自己没有在认真听其讲话。但也不能假设自己都清楚了。这个时候就应该采用“冷场”的方式来画龙点睛。
（四）如何真正听出对方话里面的重点
1.听第二次再做笔记
听第二次再做笔记，这一点也非常重要。
【案例】
在会议上，向领导汇报工作或陈述自己的工作计划时，领导可能会凭直觉确定重点来做笔记。这时，发言者如果总是视领导是否做笔记来确定所讲内容的详略，那么就是被人牵着鼻子走了。常常该讲的不讲，不该讲的详细讲，比重失衡。同时，作为领导，在听取下属报告时应该抓住重点做笔记，如果没有听清楚可以要求再讲一遍。
2.不要假设什么都知道
不要假设什么都知道，一件事，每一个人知道的都可能只是部分。如果每一个人，把同样的故事讲一遍，就能交叉见证，从而将问题显现出来。
【案例】
《汉武大帝》这部电视剧中有一段是汉武帝与卫青在下棋，每当汉武帝说：“我又布了一招。”卫青就会回答说：“臣明白。”汉武帝脸色一变说：“你都明白了，我跟谁下棋去？”把棋盘一掀就走了。
如何让自己更有说服力（上）
图3-5 怎样才能把意见表达清楚
（一）说服的时候该注意什么
1.要有重点
讲话要有重点，这非常重要。如果讲话太多，又没有重点，就不能清晰地将自己的想法传达给对方。
讲话的重点，不是在讲话的开始，就是在讲话的结尾。如果对方对这件事有了一定的了解，可以在讲话的开始就把重点展示出来。如果对方对这件事不是很熟悉，可以在前面先铺垫解释一番，最后将重点讲出来。
2.要有证据
谈判者在谈判的过程中，要用证据去表明自己的立场。
证据是商业谈判中的“柱子”，如果没有柱子的支撑，谈判建立的关系就很容易崩塌。比如，在产品交易的谈判中，为了使自己的产品能卖出更高的价钱，就必须提供产品质量和市场前景的相关数据，否则就是漫天要价，不可能让对方信服。
3.不要想当然
不要想当然，认为对方什么都知道。在谈判过程中，要以对方“不知道”为前提，把事情清楚地告诉对方，以避免不必要的麻烦。
4.文言文与白话文的运用
所谓文言文与白话文的运用，指的是有时候要把话说明白，而有时候则可以把话讲得模棱两可，点到为止，彼此心照不宣。
【案例1】
张经理的一个下属小王是本公司董事长的儿子。一天，小王问经理：“我可不可以出国开会？我问过我爸了，我爸说可以，不过他说要我先请示你。”小王的话听起来公私分明，可是张经理不想让他去，可以这样说：“你如果觉得真的很有必要的话，你就去吧。”
【案例2】
蒋经国在台湾当政的时候，有一次去巡视台湾的南投，当地的一个村长看到蒋经国，就向蒋经国请示，说当地交通非常不方便，政府能否拨款修个桥。
蒋经国听了，说自己地位虽然高，可是这是地方自治事项，自己也没权干涉。但是如果按照正当的体制程序，钱拨下来，桥修好了，自己倒是很乐意为桥取个名字。然后又说，今天既然来了，那就先把名字取好。于是大笔一挥，把桥名写出来了。地方官员一看，既然经国先生都为桥题名了，于是就赶快把钱给拨下来了。
5.不要找人传话
找人传话的做法不可取，因为传话的过程中，可能会出现“失真”现象，从而把原本要表达的意思给曲解了。
【案例】
某经理办事回到办公室，被秘书告知某位客户今天打电话极其不礼貌、不客气。这时，该经理应该尽力克制自己，不可听信秘书的一面之词，或许秘书错误地领会了客户的意思。否则，可能会造成无法收拾的后果。
第六讲 如何让自己更有说服力
如何让自己更有说服力（下）
（二）好事vs.坏事：不同信息该如何排列
（图一）
（图二）
（图三）
（图四）
（图五）
图3-6 讲话的顺序
【图解】
上面框里，有A、B、C、D、E、F、G七个信息，信息的不同排列会导致不同的谈判结果。
1.好消息与坏消息
一般来讲，第一步选择先讲好消息，然后接着讲坏消息。如果坏消息先讲了，那么好消息的效果就会大打折扣。如果把坏消息摆到最后讲，那也过于矫情，没有实际用处。讲坏消息的时候要注意方式、方法，要用阶段性的方法把坏消息讲出来，以避免坏消息对对方过于强烈的冲击。
【案例】
某工厂一位员工出了工伤意外，不幸去世。作为厂领导该如何通知死者家属这一噩耗呢？ 如果说：“你先生（或你儿子）已经不幸殉职了。”死者家属可能会承受不了。所以通常有一个方法，就是稍微缓冲一下：“您的丈夫出了事情，非常严重。但请你放心，现在正在急救，”过一段时间再通知对方：“抢救无效。”
2.长程的构想
第三步，要讲长程的构想。长程的构想一般都不会引起冲突，其目的是稀释坏消息给对方带来的不安情绪。
【案例】
某运输公司一艘船沉了，而货没有运到，该公司总经理很紧张。事实上，“塞翁失马，焉知非福”，该运输公司应该描绘一个更大的愿景给对方，以缓和稀释对方的情绪，让其有所期待。
3.技术性的细节问题
技术性的细节问题，这个部分就是把对方的情绪再拉回来。因为刚刚谈了愿景的问题，对方可能还在憧憬之中。这时就要适时转变话题，例如，讨论“车子要怎么运，物流要怎么走，电脑要如何装置”等这些细节问题。
4.敏感的问题
然后再触及敏感的问题。在谈判的过程中，有些问题很难达成协议，这类问题就会显得很敏感。面对这些敏感问题，如果双方避而不谈，大家都会感觉不大自在。可是，如果现在38 马上谈，又可能解决不了。因此，通常的做法是双方点一下过去，以后再谈。这样，敏感问题既可以先搁置，同时也表示双方没有回避问题。
【案例】
小张代表公司出去谈判。对于的敏感问题，小张在谈判的过程中，只是简单提到：“王先生，坦白讲，上次你们公司交货延迟的问题是比较严重的。当然，这个不重要，这都可以解决。我们后面再谈，现在先谈别的。”
5.必须获得他同意的项目
必须获得他同意的项目是个不太难的问题。
【案例】
甲乙双方谈判，结果未能达成协议。这时，谈判一方可以对另一方说：“虽然暂时没达成共识，但是经过这段时间的沟通，我们对彼此的立场都更清楚了，我相信再给我们一点时间，一定能找到一个大家都能接受的方案，下星期三下午两点我们再谈一下如何？”
6.必须马上采取行动的项目
最后一个就是必须马上采取行动的项目。之所以放在最后来谈是因为这样对方才会记得。谈判者不是每次谈判都有七个信息，但是基本的谈判逻辑需要遵守这样的顺序：好的——坏的——大的——落实——稀释——收尾。
（三）担任发言人对外发言时，有什么基本守则
1.主动发言，引导媒体
面对媒体，作为发言人要主动发言，积极引导。如果媒体得不到他们想知道的信息，就会胡乱猜测，瞎编乱写，这样会给公司形象带来不良的影响。例如，公司如果发生了重大的变故，引起了各方广泛关注，那么公司应及时进行新闻发布，对媒体关心的问题，做出解释与澄清，将舆论向自己有利的方向引导。
2.隔绝危机
任何一个危机处理或对外沟通，最怕的就是危机一个接一个。要避免这样的情况发生，就应该预先对危机进行隔绝，不要让下一个危机紧接着发生。
【案例】
某矿泉水公司最近出现了纰漏，它所生产的矿泉水被发现含有棉絮，而此危机没有得到及时有效的处理。记者打电话来询问具体情况，恰好是张三接的电话。记者问：“张先生，你对矿泉水里发现棉絮一事有什么看法？”张三可能讲：“你讲的事情，我不大了解，不过你既然打来了，我顺便再跟你讲另外一件事，我们公司还有一件不光彩的事……”，结果必然会被上级知晓，张三的下场可想而知。所以，为了避免记者打电话来，公司一定要控制主动发言。可见，隔绝危机是很重要的。
3.简洁一致
对外讲话，如果要对某件事情做出解释，要注意避免列举过多的理由。理由太多，就容易出现解释前后不一致的现象，从而让对方对理由的可信度提出质疑。因此，发言人在对外解释的时候要简洁一致，只要讲一个理由就行，防止出错。
4.人比事情有趣
人们对人物的关心通常要大于对事件的关心。例如报纸报道某项制度的改革，除了专业人士关注一下外，普通市民对此感兴趣的就会很少。可是如果报纸报道某某明星的八卦新闻，关注的人就会很多。
【案例】
几年前，美国联合碳化公司在印度由于漏气造成当地重大的人员伤亡，联合化公司总经理到印度去处理，不是去辩护而是表示自己非常关切，他本身的言行就已经成为记者和世人关注的焦点。
5.掌握议题的诠释权
议题诠释权不但在谈判的时候很重要，在对外发言的时候也同样重要。
首先，要将事情合理定位。比如，事情是劳资问题、福利问题，还是其他别的问题。其次，定位好以后，按照自己的逻辑将议题对外诠释清楚。公司发生不良状况，应该及早派遣发言人向外界公布立场，同时也应该积极向客户以及政府部门做出解释，以掌握主动权。
第七讲 上级与属下的谈判技巧（上）
下属如何以退为进（上）
（一）如何向上级提出自己的要求
下级与上级谈判，要遵守一些特定的礼数。
【案例】
某公司A部门主管是个普通职员，要请B部门的主管—一个经理，为自己提供一个重要材料，并且需要有一个期限。但是，碍于职位的高低，A部门主管不应要求B部门主管一定要在某一期限内提供所需资料。所以A部门主管只能这样说：“我们可不可以期待，星期三可以拿到？”而绝对不可以说：“王经理，您准备资料的期限是星期三。”期限与期待，一字之差含义相差很远，所以，谈判中要留意小节。
图4-1 如何与上级谈判
（一）图4-2 如何与上级谈判
（二）下级与上级谈判，不管多高的上级，一定要维护上级的面子。该有的礼貌都要有。尤其是上级对自己有猜忌、不满意的情况下，注意小节显得更为重要。否则，稍有不慎就会引出很多不必要的麻烦。
（二）加薪、调职该怎么谈
下级跟上级沟通，要加薪或者调职的时候，一定要开高走低。开高的目的是点出自己的需要与期望，同时为自己留下一个让步和回旋的空间。
【案例1】
上司一般不会给员工主动加薪。员工向上司提出加薪时首先要说为什么要求加薪，然后要注意说话的技巧。通常情况下如果要求加100元，而老板一定不会给100元。以弱对强，要能够开得高，但是开得高不一定得到的就高，上司也许只给70元，你就可以说：“好，没关系，虽然我需要100元，但是既然公司有难处，70元我也可以接受。”
【案例2】
一个留美学者被上海一家公司聘请，问他要什么条件，学者说要高薪，要一个配备秘书的专署办公室以及车子和房子。这样一次讲出来要求的东西，他知道总经理一定不会全部满足。他只是表示自己有这些需要，以便给自己将来再次提出要求埋下伏笔。结果，总经理只答应给他办公室和高薪，至于车子、房子暂时还不能满足。留美学者笑着说：“没有关系，我可以先租房住，但您应该知道，我还有其他需求。”
（三）如何舍面子取里子
在中国人的公司里，老板很重视面子。要是下级没有给他面子，老板会感觉自己的权威受到了挑战，从而想方设法让下属难堪。
因此，作为下级，需要在上级利益与自己的利益中间寻求一个平衡点。
【案例】
一位大学教授受聘于某大企业做兼职，双方协商下午17点以前是学校的教员，17点以后是属于公司的员工。一天下午公司董事长给教授打来电话说：公司15点开会，希望准时参加。教授碰巧有课，也考虑到自己的原则不能破坏，否则以后17点之前属于学校的规定就失效了，于是拒绝参加会议，使董事长很生气。
第二天，教授来到公司，向一位资深的副总咨询该如何解决这个问题。副总告诉他：“你应该答应董事长的。你不答应说明你不给对方面子。答应以后，可以在快到3点的时候再打电话对他秘书讲，你想尽办法调课，但是没调成。”
（四）如何让上级“敢”输给自己
1.给上级台阶下
让上级“敢”输，这对下级来说，非常重要。
下级要让上级“敢”输给自己，就需要给上级一个可下的台阶，避免上级难堪。由于不同公司之间企业文化等方面存在差异，因此，如何选择台阶要根据公司的具体情况而定。
【案例1】
A公司收购B公司，A、B两家公司又从一个美商公司聘请了一个总经理来新的公司。A公司收购B公司后，B公司的人都走了，只剩下一个财务长，财务长是B公司的，这位前朝遗老不晓得自己在新朝里有多少讲话的分量。有一次，总经理带着这位财务长出去谈判，谈判进行得不错。在两个星期以后的内部会议上，财务长报告总经理：“坦白讲，两个星期以前的谈判没有谈好，有些东西其实可以谈得更好。”总经理很生气：“为什么当场不讲呢？ ”
问题出在总经理是美国人的思维方式，而中国人非常重视的是：出去要护着上级的面子。如果在公司里没有开过会就把财务长带出去，财务长怎么可能在别人的面前指责总经理谈得不对？这第一个是文化的问题；第二，财务长是前朝遗老，他并不知道自己到底有多少发言分量。
【案例2】
一个经理的女秘书已经约了男朋友下班以后一起去看电影。偏偏在四点五十分时，经理拿了一大叠文件走过来说：“有一个客户明天早上九点要来拜访，需要你准备这些数据。”这些资料要准备好，当晚的约会一定得取消。而经理又经常在临下班前丢下一份文件让秘书加班，这种情况下女秘书该怎么做？
第八讲 上级与属下的谈判技巧（下）
下属如何以退为进（下）
2.解决办法
传统的中国女性，牺牲自己的权益，答应老板的要求。
时代女性，牺牲老板的权益。例如，女秘书可以说“根据相关劳动法令，我好像可以不加班的”，或者说“张小姐没有约会，是不是请张小姐加班呢？”这样虽然一时“赢”了老板，但老板以后肯定会让女秘书难堪。
完全分享老板的感受。在上述两种做法中取个折中点。例如，明天上班之前再来加班。但这只在美国的公司行得通。而在中国的公司里则没有可行性。
领导如何与下属谈判
（一）孙子说“上下同欲胜”，谁同谁的欲
孙子说“上下同欲者胜”，意思是只要上下一心,就能够在战争中取胜。领导要与下属做好沟通，就必须设身处地为下属着想。要善于换位思考，站到对方的立场上考虑问题。如果与下属不能就某一个问题达成一致，应先指出对方想法合乎情理的一面，然后再对自己的观点进行解释。这样既体现出对下属的尊重，又可避免上下级的观点对立和冲突。
（二）如何说“不”，才不会引发后遗症
1.用反问法拒绝
“你说呢？”、“你觉得呢？”，诸如此类的反问句是一种比较柔性的拒绝。但是对方若没有理解这些话的潜在意思，这种拒绝也起不到任何作用。
【案例】
一位教授在上课的时候习惯站着讲课，常常把自己的外套和包放在椅子上。一天，正在上课的时候，一个在隔壁上课的学生敲门进来，说：“老师，您不坐那椅子，能不能借给我们用？”教授说：“别的教室是空的，你怎么不到别的空教室搬椅子呢？你觉得我该不该借？”学生居然回答：“我就是不知道啊，所以才问您啊！”教授说：“不借。”学生很纳闷为什么教授不坐也不借。
2.用陈述自己的感觉的办法来拒绝
发生冲突的时候，可以用陈述感觉的办法来拒绝对方的要求。
【案例】
甲要卖房，他的房子在19层，打算卖80万元。乙的朋友在和甲同一个楼的11层以70万元的价位买下过一套房子。因此，乙希望也以同样的价钱买下甲的房子。甲没有同意，对乙解释说：“11层70万元，我这是19层怎么也会70万元呢？19层与11层所能看到的风景是不一样的。”
3.装聋作哑
在谈判的时候，有一招叫做“回马枪”，即达成协议后，对方突然又提出新的要求。对付“回马枪”的一个有效办法就是装聋作哑，不去理会对方的要求。
【案例】
甲从乙处买了一辆旧车，还想顺便要一箱油，向乙提出要求后，乙笑着说：“哈哈，老弟你真会开玩笑啊，再见啦。”事实上，甲提出要求时未必就底气十足，可能也不确定对方是否能够满足自己的要求。对待这种情况，最好的办法就是付之一笑。
4.拒绝提供任何理由
拒绝提供任何理由是上级最常用的方法。不讲任何理由的时候，就意味着不会被驳倒。但若非得提供理由不可，也只能讲一个理由，因为理由越多，越表示自己心虚。
【案例】
一个在读博士同时兼任一个班的助教，期末考试临近的时候，博士对同学们说：“我一直是研究谈判的，你们对分数的要求可以跟我谈判。”不料，下课以后，所有的同学都在办公室门口排起了谈判的长队，博士与40名同学谈判完的时候已经是筋疲力尽了。所以，有时给出理由是为自己找麻烦。作为上级，拒绝给出任何理由是最有效的办法。
5.没有能力
强调自己没有能力做到某事，也是一种很有效的拒绝手段。
【案例1】
张经理和李经理一起参加公司会议，这一天王经理没有到会，张经理在会上讲了王经理一句坏话，开完会以后，王经理对此有所耳闻，就来问李经理是不是张经理在会议上讲了自己的坏话。这时，李经理如果说“是”，他就成了这一消息的源头了；如果说“没有”，那么王经理进一步求证之后就会认为李经理和张经理是一丘之貉。所以，李经理最好的回答方式是：“忘记了。”也就是没有能力做出肯定或否定的回答。
【案例2】
美国总统卖武器给伊朗，美伊军事有一个案子涉及国家安全顾问诺斯中校，事发以后诺斯就把责任推给总统，说总统看过这个文件，国会议员和记者们就去问总统，总统先生说：“年纪大啦不记得啦！” 议员和记者们很不满意这个答复。后来，总统举行了记者会，记者会上总统对大家说：“女士们先生们，我说忘记了你们大家不服气，我请问你们谁记得去年11月3日你干过什么事？”总统用语言游戏度过了难关。忘记了的好处就是以后可以想起来。
（三）沟通场地与时机的选择
第四篇：现代职业人心态,职业工作态度
现代职业人心态，职业工作态度
一． 空杯的心态
自以为是的做法缺陷与虚心学习的对比（可举例说明）二． 珍惜一切属于生命的时间
表明时间的重要性，每个人时间有限，珍惜程度的不同，酿造不同的人生（可举例说明）
三． 怎样面对现在的工作以及怎样设立自己的目标
现在的工作应该有所认识，要知道现实社会的压力与残酷。最好的动力就是树立自己的短期目标，当真正实现的时候，你会发觉自己的鼓励，人生的士气，挖掘的财富与用之不尽的自我能力。四． 什么叫社会，什么叫残酷
现阶段的社会可以三种形式生存！第一种：有钱人！第二种：有权人！第三种：有能力的人。自己判断一下什么人才能在这三种人当中永远适应这个多变的社会！因为我们生存的就是一个弱肉强食的环境。环境可以打造一个人也可以摧毁一群人！五． 人与人之间的差别
人与人之间到底有什么分别，社会不平等的，人与人之间也是不平等的。但是只有机遇是平等的！是不是每个人都能抓到呢？ 六． 怎样面对朋友，怎样处理人际关系！
朋友不能太过于亲密,否则会彼此受到不该有的伤害!往往最亲近的朋友才会产生误会或排斥。面对工作也是这样，往往最近的朋友才会蛊惑你，并且会无意的伤害你。
七． 有的时候做个多心的人，不如做个聋子
做一个什么都听的人，不如做一个没带耳朵的人。受到别人的侧面影响，是打击自身能力与自我价值最强有力的武器。它很可能把摧毁你到一无所有。
第五篇：时代光华——现代职业人的必备谈判技能
第一讲 办公室里吵架的引爆点与延烧点
导言
（一）谈判的种类
谈判可以根据谈判对象的不同分为对内型与对外型两种，也可以根据谈判目的的不同分为分配型与整合型两种。
1.对外型与对内型
对外型谈判是不同团体或者个人之间的谈判，而对内型谈判则是团体内部之间的谈判。两种谈判类型的不同之处在于：
图1-1 谈判的种类
（一）面对同样一个冲突，对外型谈判可以使用的战术相对较多，而对内型谈判则要顾及整体利益，某些损害公司整体利益的战术应该避免使用。
对外型谈判最大的好处是它有出口，即如果跟一个谈判对象不能达成一致，可以换一个谈判对象。而对内型谈判则没有出口。例如，一家公司的业务部向财务报账，如果财务部不让报，业务部也不可能到别家公司的财务部报账。
2.分配型与整合型
图1-2 谈判的种类
（二） 分配型谈判
分配型谈判。谈判的双方就像在分大饼，一方拿多了，另一方得到的肯定就少。因此，分配型谈判的目的就是要降低对方的期待。谈判双方在谈判的时候本来有冲突，但如果双方把利益分配的问题解决了，就能离开冲突的旧关系，即“谈出去”。
整合型谈判
整合型谈判指的是谈判双方合伙做生意，追求的是把饼做大。整合型谈判的目的是要升高对方期待，应该让对方知道与自己合作能赚钱。谈判双方在谈判之前本来没有关系，通过谈判建立合作关系，即“谈进去”。
（二）冲突与冲突的引爆
1.冲突是主观的还是客观的 有一种说法认为，冲突是主观的。即人的想法会产生相应的行为，要改变一个人的行为，就必须改变他的想法。
【案例1】
阿Q式的精神胜利法
一个在学术单位工作的青年，每天上班他的领导都会在他面前晃来晃去，这让他觉得很不愉快。直到有一天，他看到一本书上的一句话：“记得绝对不要让一只猪唱歌，不然你很难过，那只猪更难过。”从此以后，他豁然开朗，再也不生气了。
【案例2】
某企管界的名师，教书多年以后被一家公司董事长聘请当总经理。考虑到他是从公司外面聘来当总经理的，没有什么威信。于是，董事长特意让自己的太太来当这位总经理的秘书。所有给总经理的电话董事长太太都先过滤一下，所有的命令都是董事长太太打电话通知各单位，这让下属员工不清楚是总经理的意思，还是董事长太太的意思，于是下属也就不敢不执行命令。但是，这位总经理因为承受不了这样的礼遇一年后就辞职了。
另一种说法认为，冲突是客观的。经济学这门学问之所以存在就是因为资源具有稀缺性，即僧多粥少。僧多粥少是客观存在的，而僧多粥少必然会产生冲突，因此冲突不是主观的而是客观的。例如，甲是卖方，乙是买方，甲希望尽量把价格拉高，乙则希望把价格压低。买卖关系存在一天，甲乙双方的冲突就存在一天，一旦甲乙双方没了买卖关系，冲突也就不存在了。
本位主义也是客观存在的，用一句俗话来说就是“屁股决定脑袋”。在什么样的位置就会有什么样的行为。
【案例】
某家台湾公司的劳资谈判，工会理事长为工人争取权益，闹得很凶。资方面对这种情况，也很难有直接应对的办法。于是，资方就在公司内部提拔工会理事长，让他慢慢变成经理。一旦工会理事长成为经理，变成管理阶层的一员，他就不能加入工会了。于是，他变成了资方的一分子，也就不再去为工人争取权益了。
图1-3 冲突是主观的还是客观的
综上所述，冲突既可以理解为主观的，也可以理解为客观的。但要深入分析就会发现两种理解都失之偏颇。冲突并非简单地就能说清楚，要了解冲突，必须先想办法解决冲突。
2.冲突的三个引爆点的关系
冲突的三个引爆点相互联系，相互转化。资源位置发生冲突以后，会沉淀成为态度，当引爆点成为态度，这种怨愤的态度积累到一定程度，在一定契机的引爆下，就会变成冲突的具体行为。另外，在有些情况下，资源位置的冲突根本不需要沉淀为态度，就直接会引起冲突行为。
任何冲突都会不断地延伸和循环。当与别人发生冲突的时候，应该避免呼朋引伴而将更多的人卷入冲突。否则，就会将冲突扩大甚至复杂化。一旦更多的人卷入冲突，那么整个冲突的焦点就会变得模糊。最终，当大家都争吵得疲惫的时候，往往留在冲突里面的两个人已经不是最初产生冲突的那两个人。因此，领导在解决冲突时，应该事先了解冲突已经持续的时间和造成冲突的主要矛盾。
【案例】
一位主管解决两位下属之间的冲突，把两位下属叫到办公室以后，首先请两个人坐下。在两位下属坐下的时候，主管就注意观察二人选择的位臵以及位臵的距离，如果相距不远且并排坐下，那么就证明他们之间的矛盾还没有到无法调和的程度。接下来便问：“你们之间矛盾的症结究竟在哪里？已经有此矛盾多久了？”领导要充当第三者调停的角色，常常需要把矛盾双方的真实想法了解清楚以便消除二者的误会。
另外，有的人盛怒之下不会讲自己与对方发生冲突的原因，而且吵了很久以后自己都不晓得为什么而吵了。因此，冲突调停者只有自己控制情绪，才能够找到解决冲突问题的症结点。
第二讲 如何控制情绪（上）
说同样的语言
说同样的语言，不只是同理心，还需要把情绪调得跟对方一样。比如，在特定的场合里，不同角色的人着装就代表着不同的身份和不同的意义。着装是用来区分身份的形式，也可以被作为与对方情绪相融合、统一的手段。
1.如何“顺说”而不“逆说”
顺着说就是不断同意对方，直到对方同意自己为止。
【案例1】
年纪大的父母生病，作为子女，需要去分担他们的感受。但子女若跟父母说：爸没关系，这点小病，不严重，很快就好啦。听到这样的话，父母会很生气：怎么样才严重，死了你才会关心吗？
面对这种情况，子女正确的做法应该对父母说：“真的很严重，但没关系，会好的。”要先关心，先分享父母的忧虑，然后再安慰他，而不能一开始就安慰他。
【案例2】
小孩摔跤以后通常会哭，这时，大人安慰他的正确方法是，顺应他自己的感受来安慰，而不是说：“不痛不痛……”，这样小孩反而不能心安。
2.如何透过“背公式”，快速掌握顺说窍门
化解冲突的顺说公式是：感受——事实、事实、事实——感受。即先与对方分享一种感受，表示对对方的充分理解；然后摆出三个事实，以证明自己处理该冲突是经过调查因而是有发言权和说服力的；最后再讲自己的感受。这能快速掌握顺说的窍门。
【案例】
某企业有工人因为薪金而闹情绪、摔东西，于是经理到第一线来处理该问题。这时有情绪的工人处于冲动状态，认为上级来一定会责骂自己，于是做好了反责骂的心理准备。在这种情况下，上级到基层的目的是制止对方的暴力。所以上级首先应分享对方的感受，对对方的气愤表示理解；接着又讲了三个事实：你加班那么多天；小孩生病住医院你都不能亲自去照顾；别的单位又不能够配合你。列出这三个事实，表明上级来处理冲突是做过调查的，下属的功劳、苦劳和委屈，都了如指掌。中国人讲究“士为知己者死”，这样该员工的情绪就稳定下来了。然后经理又对该员工讲了一个感受：“我非常理解你，并为你所付出的努力和劳动而感动，但是作为管理者，我必须履行自己的职责。”
一些人人常常错误的认为：如果同意他人的感受，就被迫要去接受他人的行为；如果不接受他人的行为，就要否认他人的感受。其实这并不是绝对的，这中间是可以切开的，一个人可以完全同情对方的感受，却不同意对方的行为。但如何让对方相信自己是真的理解他的感受呢？这就需要讲事实。
【案例】
一位经理在老员工老王的退休欢送茶会上说了这样一席话：“各位同仁，明天王老退休，我个人觉得依依不舍，好在王老退休以后，还在我们公司附近，我们希望王老随时回来给我们指点。王老的经验，是公司最宝贵的资产，王老的退休，是公司力量的扩散，而不是力量的分散，我们永远都像大家庭一样，手连着手，心连着心。各位同仁，我们举杯，祝王老身体健康，永远快乐。”事实上这一番欢送祝词是非常不成功的。原因在于缺乏个性，可以对任何即将退休的老员工这样讲，因此显得程式化而缺乏感情。这种场合总经理讲话应该更有针对性，比如说：“各位同仁，王老明天退休，我个人觉得依依不舍，我还记得某年王老曾经发明了什么东西，让公司制作流程节省多少时间；10年以后，他又提出什么建议，让公司市场的覆盖率又增加多少，……”这样能使新老员工都备受鼓舞。
改变谈判结构
1.如何改变谈判结构，化解情绪对立
改变谈判结构最常用的方法就是“代罪羔羊法”。例如，甲、乙两人吵架，如果两人一直吵下去，双方都不可能消气。这个时候，双方就可以将矛头同时指向第三方，从而通过转移矛盾，化解双方情绪的对立。
2.“代罪羔羊法”该怎么灵活运用 谈判学家们发现，有时谈判中的气愤并不是由于谈判双方不愿意沟通而产生的，而是一方必须把气愤发泄出来，对方才会认真地对待工作，这时就需要找一个第三者作为气愤发泄的对象。被骂的第三者有很多具体角色，例如中国人发泄愤怒喜欢说：“他妈的”，“他妈”就是第三者，是一个无关乎当事者任何一方的模糊的对象。因此，发泄对象第三者可能是一个很不确定、很遥远的对象。比如，一个制度或某种现象。
把对方情绪当作假的（上）
（一）为什么要把对方情绪当作假的
这里讨论的控制情绪，谈的是治标。治本的控制情绪，需要长时间自我修养的修炼，不可能一蹴而就。
从治标的角度来说，控制情绪首先就要把对方情绪当作假的。因为世界上很多东西都有欺骗性，而情绪尤其如此。
图2-1 情绪问题的处理
【案例】
一个人在路上开车，不小心自己的车撞了一下前面的车子。前面的车马上停下来，开车人把门一推，也不知道具体情况，就一脸怒气地先骂一通，把自己的情绪拉高。
一个人骂人的时候，会专选恶毒的话来骂，而且骂人的话都是万箭齐发。如果被骂者认为被骂的人就是自己且去斤斤计较，那就肯定会很难受。但是如果被骂者冷静地作为一个中立的分析者，且相信自己不是被攻击的一方，那么被骂者的整个态度和心态反应都会不一样。
【案例】
一对夫妻每天都要吵架，每次丈夫都会心里想：妻子吵得那么大声，身体肯定很健康。然后，突然一天，妻子不吵了。丈夫就奇怪了，妻子怎么今天一反常态啊，难道是生病了？
（二）如何应付情绪问题
图2-2 控制双方的情绪
1.用查证而不是用批评
用查证，而不是用批评，这在公司里非常重要。如果没事就对同事或者下属乱批评，就会使对方产生抵触心理。遇到问题应该用协商而不是批评的语气，例如，“老王，能不能过来研究一下，我们用的数据是不是不太一样，这会产生怎样的问题”。用查证，而不用批评，这也是企业内部谈判的最基本的原则。
2.在不重要的问题上道歉
没事不要乱道歉。一旦道歉，后面与法律相关的事情可能就会接踵而至。在公司里，如果不得不道歉，可以道歉；但需谨记道歉太多也不一定会产生良好的效果。所以，某种情况下可选择道谢而不道歉。
【案例】
一个非常炎热的日子，某公司的分公司经理纷纷从全国各地赶来开业务汇报会。会议主席在会上说：“这样炎热的天气，大家从各地赶来开会，我向大家表示十分的谢意。”关于致谢，作为主席点到为止即可，然而该主席还一再重复：“今天这么热的天，还把大家找来，真不好意思，我十分的歉意。”一说“歉意”，就不恰当了。
如果需要道歉，可以选择在一些小事情上道歉。
【案例】
处理客户抱怨的问题也可以在没搞清楚责任之前，选择小事来道歉。例如：顾客购买商场的商品，后来商品坏了。顾客找到商场的负责人员并与之理论。而商场负责人员认为可能不是商场的责任，但是顾客一定要商场道歉，商场负责人员可以说：“真是不好意思，其实我应该多跟你讲几遍的，这个商品若不按说明书使用是很容易坏的。”这种道歉很讲究技巧，事实上是将责任推给了对方。
如果需要在大事情上道歉，可以采取突然道歉的办法。
【案例】
一对婆媳，婆婆是乡下人，媳妇是都市女性，由于生活习惯的差异以及沟通困难，因此关系不太融洽。一次，婆婆来城里儿子家住，晚上临睡觉时想吃夜宵，而媳妇不知道婆婆在乡下有吃夜宵的习惯，于是洗澡之后就睡觉了，没有给婆婆煮夜宵。第二天，婆婆就在自己儿子面前数落媳妇，被媳妇听见了，媳妇虽然也很生气，但是当机立断，马上就给婆婆跪下来了：“妈，我错了，我应该给你煮夜宵。”婆婆被这一跪吓了一跳，没有那么严重的事情，媳妇这种突如其来的道歉方式反而令婆婆感到不好意思了。于是，从此以后婆媳关系变得非常融洽。
第三讲 如何控制情绪（下）
把对方情绪当作假的（下）
3.用转换立足点的方式给对方以缓冲 道歉之后，要用转换立足点的方式给对方以缓冲。
【案例】
一位台湾管理学专家曾任中国经济时报的国际新闻中心主任，下属中有很多人都比自己年龄大，因此不把自己放在眼里，有一位下属上班时间不专心工作，于是管理专家狠狠地把这位下属责骂了一顿。但之后他非常担心下属被责骂之后，工作情绪会受到影响。第二天，被责骂的下属看到管理专家桌上有一瓶某个品牌的补品，就说：“主任你也是吃这个补品啊？”接着就开始亲切地与管理专家研究如何保养身体，两个人变得好像兄弟一样友好，情绪逐渐缓和，这就是转换立足点，让被责备的一方有一个缓冲。
4.给对方一个借口
给对方一个借口，让对方有台阶可下，也能有效地控制情绪，避免冲突。
【案例1】
一个人在家里请客，陪客都已经到齐而主客却迟到了。大家等了很久肚子都很饿，正在这时，主客推门而入，主人立刻给对方一个“台阶”：“一定是路上塞车了吧？”这时，迟到的主客顺应主人所给的借口摆脱了尴尬的局面。这种情况下，迟到的人不应该说：“交通状况很好，是我自己晚出门了。”
【案例2】
一个人乘计程车，发现计程车的表走得很快，觉得这辆计程车上的码表一定被动过手脚。于是很生气，向司机问个明白，发现司机面相凶狠，就马上话题一转：“我看你码表有问题，搞不好做码表的骗你，现在做这种度量衡的人，都不老实，常在这里面动手脚骗你，让你蒙受不白之冤！”就这样，两个人一路走一路骂，骂做表的人。下车以后，乘客按照司机所开的价钱付了车费，并笑着说道：“你以后找别人换一下码表，不然你总是会被诬赖。”这样找一个台阶给对方下，避免麻烦，同时也暗示了对方，自己已经看透这个诡计。
（三）如何精确讲出自己的感受
一个人生气并不一定非要通过拍桌子等激烈的肢体语言表现出来，而是可以十分理智地把自己的情绪讲出来。理智与情绪相结合，就是精确地说出自己的感受。
【案例】
小张今天对同事小王很生气，然后就跟小王说：“小王，如果不是我跟你很熟的话，你刚才那句话真的令我很生气。”根据话语的逻辑判断，小张没生气。但是小张事实上已经很精确地表明自己生气了。
作为一个领导，对下属无论是夸奖还是责备，一定要表现得非常准确清楚。
【案例】
一天，某经理对自己的下属批评道：老王，你上班没有一天准时过！老王回话道：经理，我这周的星期一和星期二就准时了。被这么一回话，经理就很为难了，若继续对老王进行批评，老王就会想：反正我准时你也没看到，再努力也没有用。就可能自暴自弃。
经理正确的做法应该是，准确地表明自己的态度：老王，我注意到了，你除了这周星期
一、星期二以外，其他工作日都至少迟到十分钟，下星期你不要迟到了。这样，老王无力反驳，也才会听得进经理的批评。
冲突的引爆点
冲突的发生，有三个引爆点：
第一个，行为。例如，与别人吵架：“你为什么抢我的车位！”；“你走路撞我一下也不道歉！”
第二个，态度。比如，猜忌、敌意：“你每次看我都是翻着眼睛看，你什么意思，你看不起我，是不是？”
第三个，资源、位置。资源、位置是客观存在的，包括资源分配问题，本位主义问题。
图1-4 冲突的引爆点与延烧点
第一个引爆点：资源、位置
解决行为引爆的冲突应该注意以下几点：
1.法律、教育、纪律的运用
社会靠法律来维护治安，公司靠纪律和教育保持文明的气氛和树立公司的良好形象。
【案例】
中国餐馆的服务员一般说话声音很大，而在法国人的餐馆里服务员的说话声音都比较小。原因在于：在中国的餐馆里，人人说话声音都很大，如果服务员不大声说话，顾客就听不清楚；而在法国餐馆里，每个人说话声音都比较小，因此，整体的气氛就比较安静，大家也就自觉地维持这种氛围了。
冲突最典型的表现形式是吵架。事实上，冲突不能靠吵架来解决，而只能越吵越激化。因此，在很多潜伏着冲突的情况下，作为当事人应该学会忍让，增强自己的涵养性。例如，在别人读了错别字或者读错了某位名人的名字时，如果这种小错误不会造成严重的后果，就可以选择沉默。
【案例】
两个人一起看一场电影，看完以后就A、B、C三个方面的问题分别发表了看法。两个人关于B和C的看法相同，而关于A的看法不同。这种情况下，从避免冲突的角度来讲，两者应该只谈看法相同的B和C两方面的问题，对于意见有分歧的A方面，最好避而不谈。
2.治标与治本的取舍
解决冲突的重要原则之一是先治标再治本。例如，两个人打架，警察把他们拉开就是治标，治标的作用在于避免冲突蔓延和更加激化。人们常常犯一个错误：一心想着标本兼治，若不能立刻治本就干脆根本不治。事实上，运用法律、规定和制度等首先治标能防止冲突进一步扩大，不能因为无法立竿见影地从根本上解决问题就对冲突置之不理。
【案例】
某公司员工强烈要求加薪，并且已经罢工。这种问题不可能一下子从根本上解决，正确的做法是：先让罢工的员工回来工作，也就是先治标。
当然，如果只治标而不治本，那么冲突还会冒出来，因此，治标过后还要进一步考虑如何治本。
3.冲突会扩大：三个引爆点相互延烧 综上所述，冲突的发生有引爆点和延烧点。一般来讲，冲突有三个引爆点：第一，资源、位置。资源和位置的局限是客观存在的，由此引发本位主义；第二，态度也会引发冲突。比如：猜忌、敌意等；第三，行为引爆点。行为是人与人之间产生冲突最直观的表现。
【案例】 某大学一名男生傍晚走出校园散步，看到路旁有一辆小汽车，车里面有一对男女亲昵。那个男生感到很好奇，于是透过玻璃窗向里面看，突然门被从里面推开，从车上怒气冲冲地走出来的男子将这名男生打伤。这个冲突的引爆点就是行为而不是态度和资源分配问题。
第二个引爆点：态度
一个人很难扭转别人对自己根深蒂固的看法。古训有云：无以人废言。然而，在现实生活中，常常会出现以人废言的情况，因为一旦双方形成根深蒂固的不良看法或者存有芥蒂，很多矛盾就很难化解了。
因此，一个人要避免对方在态度上对自己有敌意，就要从态度上先检查自己在哪些问题上可能引起对方态度上的敌意或仇视。一般来讲，每个人都有如下几种基本需要是不能轻易侵犯的，否则很多冲突就会产生。
1.生存的需要
【案例】
某管理学专家为一家公司员工上培训课，陪同的两位部门经理分别就生存需要的问题谈了自己的看法。甲说：“公司可以少给我一些饭，但是不能不给，如果不给，就只能进行革命了。”乙说：“我自己吃自己的饭，不与别人争名夺利。但是，如果别人的筷子伸到我的碗里我就不能容忍了。”
公司改革经常无法推行下去，原因就在于很多改革者不知不觉地把自己的“筷子”伸到了别人的饭碗中，侵害了别人的利益。所以在很多人看来，公司改革往往造成今是昨非的后果，使得一部分人的生存尊严受到挑战。因此推动公司改革需要坚守一条原则：今是昨也是，即肯定今天的同时也肯定改革之前。改革是因为时代、环境和潮流在变，改革前的状况不是不正确而是不适合新的形势。
【案例】
一位研究员在会议上对研究所入学考试科目范围提出修改议案，在议案的论证中采用了“改善的必要性”这一提法，所谓“改善的必要”就意味着对现行入学考试制度的否定，因此引起了部分与会者的强烈不满。
2.安定的需要
人人都有安定的需要，破坏别人安定的需要，也就是使别人陷入一种不稳定的境地。比如很多人不喜欢在赛跑的过程中被告知比赛规则改变了，那样会感到无所适从。又如，婚姻能够给处于婚姻关系的人一种安定感。
【案例】
有一个3岁的小孩喜欢在下午吃很多饼干，年轻的妈妈为了控制儿子吃饼干的数量以避免他晚饭食欲不佳，规定下午吃饼干不准超过4片。而她在对儿子是这样要求的：下午，只允许吃3片饼干，如果听话就可以多吃1片。多吃的1片对孩子来说，既是一种缓冲也是一种要求的形式，避免了孩子在强硬的规定面前失去安定感。
3.归属的需要
人是社会的动物，喜欢在圈圈里面，这样才能有一种归属感。
【案例】
一位顾客在商场购物时发现正在促销的一款按摩椅很好，于是考虑买下来，这时促销员拿着一个记下了很多预订者名字的本子，让他签名以便订货。这时，该顾客就会感觉自己成为众多预订者之中的一员，而不是只有自己预订这一款按摩椅，也就了有一种安全感。
一个人在公司中，如果不能融合到任何的团体和社团中，那么就会失去一种归属感，从而不能很好地融入企业的文化中去。
第三个引爆点：行为
【案例】 一个艺术学院的两个学生在演戏时为争男主角而吵架，他们的老师从态度着手处理，试图说服其中做师兄的让师弟一次，可是没有解决冲突。
转而从资源分配的角度来考虑：男主角只有一个，因此冲突不能解决。于是决定将剧本做稍微调整。师兄饰演男主角，而因一场车祸毁容了，经过手术以后完全变成了另一个人的模样，手术后的男主角由师弟来扮演。这样冲突就解决了。
1.资源与位置的冲突会引爆本位主义
在公司中，部门与部门之间存在本位主义和不同的意见。要解决这种冲突，必须首先研究这种冲突。中国人最大的问题是假设天下一片和谐，四海升平，然而事实上处处都潜伏着冲突。
在众多的职业中，医生是一种不求人的职业，即人际关系的好坏不会对事业的发展造成很大的影响。古人云：文人相轻。事实上，医生之间也存在彼此轻视的现象，只是彼此还不至于造成冲突。
经济学产生的一个重要原因是：资源稀少。所以，资源有限以及由此产生的本位主义都是客观存在的。在市场交易中，卖方希望尽量把价格提高，而买方希望把价格降低，只要买卖关系存在，那么潜在的冲突就会存在。如果陷于公司内部的某种冲突中，只有彻底离开该公司，才能够彻底摆脱该公司的内部冲突，正所谓：“也无风雨也无情”。
在台湾的公司中，工会理事长是一个很重要的岗位，比如在劳资谈判中，工会理事长扮演着重要的角色，公司的高级管理者也会对他们忍让三分，如果一位工会理事长不能与公司的管理层融洽相处，就可能会被升级，变成公司管理层中的一员，脱离工会，从而不具备劳资谈判等相关权利，这就是所谓：“换边”，“换边”是公司内部存在本位主义的一种表现。因此，公司内部由资源有限而引发的本位主义是客观存在的。
西方管理学中有一句名言：“你坐在哪里就决定了你站在哪里。” 要解决冲突，首先应该在主观上察知冲突和了解冲突。
第四讲 谈判沟通的问
如何发问
本讲提到的发问的技巧，是对真问题而言的。事实上，在人们的日常生活的发问中，很多是假问题。所谓的假问题，就是并不真正需要对方的答案，而只是为了表示友好或转移对方的注意力。
假问题有很多种，有的是中国所独有的。
【案例】
中国人平时打招呼，在饭馆碰到朋友就说：“来吃饭呀？”如果在百货公司碰到友人就说：“来买东西啊？”这些都是不需要对方提供答案就已经明了的假问题，只是出于礼貌友好地一问而已。
假问题有的时候也会产生误会。
【案例】
一位教授上午讲完课后，就去学校附近的博物馆参观去了，下午上课之前回到学校，在校门口执勤的保安与教授打招呼问：“刘教授没有课啊？”教授以为保安问的是真问题，于是解释了一番：“不是没课，还有一堂课，但是我刚刚去看看展览，很棒，你下次有机会应该去看看。”没想到话没讲完保安就走开了，去检查别人的通行证去了。
有的假问题，是全世界都存在的。
【案例】
一位漂亮女孩在商场的窗前避雨，有位男士过来搭讪：“哎，奇怪刚才早上天气好好的，怎么下午忽然下起雨来了？”这种问题并不需要对方给出答案。女孩若细致地解释给男士：“高气压低气压冷风过境……”，那么就显得很滑稽了。
图3-1 发问的技巧
（一）如何发问才不会让对方焦虑 人常常会有焦虑的情绪，社会关系复杂，很多问题不能乱答，万一问题后面有什么阴谋，后果可能会损害自己的形象。
【案例1】
有的同事之间的交往非常复杂。比如两个人之间平时没有什么交流，一天，甲穿上了新买的西服，乙一反平时冷漠的常态，很热情地夸奖甲的衣服，并问是在哪里买的。那么甲就会感到非常紧张，怀疑是公司有人亏空公款，乙调查每个人的消费行为。
【案例2】
某大学教授兼任基金会总干事突然接到学校系主任的电话：“听说你那个总干事办公室很漂亮。”教授很疑惑，以为是系主任觉得自己在学校不务正业。然而实际上，系主任可能只是想询问一下办公室用具该如何臵备更好。
在谈判时候，要消除对方的焦虑，就应该先将发问的目的给对方讲明白，避免对方不必要的胡乱猜疑。
（二）什么是“漏斗式”的三段发问 发问的时候，问题不能提得太具体。如果太具体，对方就会不知道你发问的目的是什么，从而产生害怕心理。
【案例】
甲给乙打电话，响了10声没有人接，于是挂断重新打第二遍，这一次乙接电话了，并问甲：“刚才的电话是你打的吗？”甲矢口否认，因为甲不知道乙刚才在干什么，是什么心情。如果乙正在洗澡或者睡觉，那么刚才的电话必然引起了乙的不愉快，因此，乙的问题使甲不得不谨慎回答。
有时候问题太具体，也会使得对方过度反应。
【案例】
张三经常星期天来加班，遭到李四闲言闲语的刺激，认为张三在巴结上司，这给张三造成很大压力。第二次轮到李四加班，李四不晓得星期天公司附近的餐厅是否营业，于是想问张三星期天餐厅是否营业，不料话一出口，就引起张三的强烈反驳。
要避免发问引起别人害怕甚至于过度反应，一种有效的做法就是漏斗式发问。
【案例】
甲问乙：“昨天下午你有没有来办公室？”这个问题太具体，乙可能会不敢回答，所以该问题前面要加一个头：“昨天星期天，你有没有去哪里啊？”乙就会很自然地把自己昨天的行程说出来。然后，甲就可以把自己想问的问题对乙说出：“你昨天来办公室看到我桌子上有一个本子吗？”
【案例】
甲和上司一起看电影，看完以后，老板问甲：“感觉如何？”甲无法猜出上司是否觉得这部电影好看，这时，甲可以采取聪明的回答方式：“这部电影没有我想像的好看。”
（三）如何避免用“为什么”三个字去问“为什么”
用“为什么”三个字去求得一个答案，一方面会给人以咄咄逼人的感觉，从而产生抵触心理。另一方面，会显示出自己的无知。因此，要尽可能地避免用“为什么”三个字去问“为什么”。
【案例】
一个人问一位谈判专家：“你这么忙地教谈判，到底为什么？”这种提问会令被问者觉得：发问者认为我做的事情是很没有意义的事情。所以，发问者应该避免直接问“为什么”，最好这样提问：“你这么忙地教谈判，感到最欣慰的是什么？”
（四）不能给对方“最后通牒”时，如何给人家一个“选择” 发问的时候，不要让对方有被强迫的感觉。
【案例】
秘书接电话的方式有三种，第一种：“请问你哪里？”第二种：“我能不能请问你哪里？”第三种：“我能不能告诉王经理你是哪个公司？”
大家往往认为第三种比较有礼貌，事实上不仅如此。第一种问法讲话可能非常好听，也很有礼貌，可是整个问题没有给对方一个选择；第二种问法回答不回答，是你的选择；第三种方式更好，起码提到王经理，同时也不给对方强迫的感觉。
当事情紧急时，也不要给对方以“最后通牒”的感觉，而是可以采用给对方提供“选择”的办法来达到自己的目的。
【案例】
某公司内部刊物的编辑向总经理约稿，刊物的期限到了，可是总经理的稿子还没有来，该如何催稿呢？ 第一种是：“报告总经理，你稿子一定要来，不然我开天窗了。”这样很容易遭到总经理的反感。第二种是：“报告总经理，我们那个稿子期限到了，您写还是不写呢？”这样，总经理可能趁机说：“那我就不写了，太忙了。”
所以，不能让总经理的稿子跑掉，又保证自己不会引起总经理反感的办法是第三种，给他一个选择：“报告总经理，我们的这个稿子期限到了，大家都期盼着看您的稿子，您说我们今天就去拿呢，还是下星期三再去一趟。”
第五讲 谈判沟通的听与说
如何听懂对方讲话
图3-2 如何才能听懂对方讲话
（一）图3-3 如何才能听懂对方讲话
（二）（一）如何引蛇出动
让别人讲话，有两种有效的方法。第一，用冷场开阖；第二，主动发言引蛇出洞。
【案例】
员工老王工作出现了问题，经理找老王谈话，可是老王不善言辞，不肯讲话。于是经理对老王说：“老王，你不讲也没关系，我先讲，如果我有什么地方讲的不对了，你告诉我。”用自己的话触动老王的兴趣点。
（二）如何用“嘴巴”听，而不是用“耳朵"听
在谈判的时候，尤其在公司内部，解决冲突的方法不是要封住对方的口，而是要赚取对方的心。封对方的口，是用“耳朵”去听，而要赚得对方的心，就需要用“嘴巴”去听。用嘴巴听才能找到对方真正的关切点，然后才能够对症下药。
因此，谈判时，对对方的发言，谈判者要仔细聆听，抓住对方的形容词或者情绪。
【案例】
我国外交部长与美国人谈判之后，某记者采访部长：“请问部长，能否就今天中美贸易谈判做个评论？”这句话不痛不痒，部长可能说：“不予臵评”就完了。可是如果触碰对方的感情，就不同了：“部长，您的表情看起来非常不好，是不是谈判一无所获。”这样部长就会受到刺激侃侃而谈。
在对话的过程中，对方诸如“沮丧、难过、生气”这类形容词，谈判者一定要抓住，并将其重复，然后像剥洋葱一样层层深剥，从而了解对方真正的关切点在哪里。
【案例】
某主管与下属谈工作中出现的问题，下属说：“对这个问题我感到非常沮丧。”诸如此类的会涉及到讲话者情绪的言辞，都是了解对方的关键点。
图3-4 什么是积极的听
（三）如何运用“冷场”作为机关 由于对方表述等原因，当对方把话讲出来后，自己可能还是不清楚对方表达的真正意思是什么。这个时候，就不能再直接去问对方所要表达的意思，否则会让对方感觉自己没有在认真听其讲话。但也不能假设自己都清楚了。这个时候就应该采用“冷场”的方式来画龙点睛。
（四）如何真正听出对方话里面的重点
1.听第二次再做笔记
听第二次再做笔记，这一点也非常重要。
【案例】
在会议上，向领导汇报工作或陈述自己的工作计划时，领导可能会凭直觉确定重点来做笔记。这时，发言者如果总是视领导是否做笔记来确定所讲内容的详略，那么就是被人牵着鼻子走了。常常该讲的不讲，不该讲的详细讲，比重失衡。同时，作为领导，在听取下属报告时应该抓住重点做笔记，如果没有听清楚可以要求再讲一遍。
2.不要假设什么都知道
不要假设什么都知道，一件事，每一个人知道的都可能只是部分。如果每一个人，把同样的故事讲一遍，就能交叉见证，从而将问题显现出来。
【案例】
《汉武大帝》这部电视剧中有一段是汉武帝与卫青在下棋，每当汉武帝说：“我又布了一招。”卫青就会回答说：“臣明白。”汉武帝脸色一变说：“你都明白了，我跟谁下棋去？”把棋盘一掀就走了。
如何让自己更有说服力（上）
图3-5 怎样才能把意见表达清楚
（一）说服的时候该注意什么
1.要有重点
讲话要有重点，这非常重要。如果讲话太多，又没有重点，就不能清晰地将自己的想法传达给对方。
讲话的重点，不是在讲话的开始，就是在讲话的结尾。如果对方对这件事有了一定的了解，可以在讲话的开始就把重点展示出来。如果对方对这件事不是很熟悉，可以在前面先铺垫解释一番，最后将重点讲出来。
2.要有证据
谈判者在谈判的过程中，要用证据去表明自己的立场。证据是商业谈判中的“柱子”，如果没有柱子的支撑，谈判建立的关系就很容易崩塌。比如，在产品交易的谈判中，为了使自己的产品能卖出更高的价钱，就必须提供产品质量和市场前景的相关数据，否则就是漫天要价，不可能让对方信服。
3.不要想当然
不要想当然，认为对方什么都知道。在谈判过程中，要以对方“不知道”为前提，把事情清楚地告诉对方，以避免不必要的麻烦。
4.文言文与白话文的运用 所谓文言文与白话文的运用，指的是有时候要把话说明白，而有时候则可以把话讲得模棱两可，点到为止，彼此心照不宣。
【案例1】
张经理的一个下属小王是本公司董事长的儿子。一天，小王问经理：“我可不可以出国开会？我问过我爸了，我爸说可以，不过他说要我先请示你。”小王的话听起来公私分明，可是张经理不想让他去，可以这样说：“你如果觉得真的很有必要的话，你就去吧。”
【案例2】
蒋经国在台湾当政的时候，有一次去巡视台湾的南投，当地的一个村长看到蒋经国，就向蒋经国请示，说当地交通非常不方便，政府能否拨款修个桥。
蒋经国听了，说自己地位虽然高，可是这是地方自治事项，自己也没权干涉。但是如果按照正当的体制程序，钱拨下来，桥修好了，自己倒是很乐意为桥取个名字。然后又说，今天既然来了，那就先把名字取好。于是大笔一挥，把桥名写出来了。地方官员一看，既然经国先生都为桥题名了，于是就赶快把钱给拨下来了。
5.不要找人传话 找人传话的做法不可取，因为传话的过程中，可能会出现“失真”现象，从而把原本要表达的意思给曲解了。
【案例】
某经理办事回到办公室，被秘书告知某位客户今天打电话极其不礼貌、不客气。这时，该经理应该尽力克制自己，不可听信秘书的一面之词，或许秘书错误地领会了客户的意思。否则，可能会造成无法收拾的后果。
第六讲 如何让自己更有说服力
如何让自己更有说服力（下）
（二）好事vs.坏事：不同信息该如何排列
（图一）
（图二）
（图三）
（图四）
（图五）
图3-6 讲话的顺序
【图解】
上面框里，有A、B、C、D、E、F、G七个信息，信息的不同排列会导致不同的谈判结果。
1.好消息与坏消息
一般来讲，第一步选择先讲好消息，然后接着讲坏消息。如果坏消息先讲了，那么好消息的效果就会大打折扣。如果把坏消息摆到最后讲，那也过于矫情，没有实际用处。讲坏消息的时候要注意方式、方法，要用阶段性的方法把坏消息讲出来，以避免坏消息对对方过于强烈的冲击。
【案例】
某工厂一位员工出了工伤意外，不幸去世。作为厂领导该如何通知死者家属这一噩耗呢？ 如果说：“你先生（或你儿子）已经不幸殉职了。”死者家属可能会承受不了。所以通常有一个方法，就是稍微缓冲一下：“您的丈夫出了事情，非常严重。但请你放心，现在正在急救，”过一段时间再通知对方：“抢救无效。”
2.长程的构想
第三步，要讲长程的构想。长程的构想一般都不会引起冲突，其目的是稀释坏消息给对方带来的不安情绪。
【案例】
某运输公司一艘船沉了，而货没有运到，该公司总经理很紧张。事实上，“塞翁失马，焉知非福”，该运输公司应该描绘一个更大的愿景给对方，以缓和稀释对方的情绪，让其有所期待。
3.技术性的细节问题
技术性的细节问题，这个部分就是把对方的情绪再拉回来。因为刚刚谈了愿景的问题，对方可能还在憧憬之中。这时就要适时转变话题，例如，讨论“车子要怎么运，物流要怎么走，电脑要如何装置”等这些细节问题。
4.敏感的问题
然后再触及敏感的问题。在谈判的过程中，有些问题很难达成协议，这类问题就会显得很敏感。面对这些敏感问题，如果双方避而不谈，大家都会感觉不大自在。可是，如果现在马上谈，又可能解决不了。因此，通常的做法是双方点一下过去，以后再谈。这样，敏感问题既可以先搁置，同时也表示双方没有回避问题。
【案例】
小张代表公司出去谈判。对于的敏感问题，小张在谈判的过程中，只是简单提到：“王先生，坦白讲，上次你们公司交货延迟的问题是比较严重的。当然，这个不重要，这都可以解决。我们后面再谈，现在先谈别的。”
5.必须获得他同意的项目
必须获得他同意的项目是个不太难的问题。
【案例】
甲乙双方谈判，结果未能达成协议。这时，谈判一方可以对另一方说：“虽然暂时没达成共识，但是经过这段时间的沟通，我们对彼此的立场都更清楚了，我相信再给我们一点时间，一定能找到一个大家都能接受的方案，下星期三下午两点我们再谈一下如何？”
6.必须马上采取行动的项目
最后一个就是必须马上采取行动的项目。之所以放在最后来谈是因为这样对方才会记得。
谈判者不是每次谈判都有七个信息，但是基本的谈判逻辑需要遵守这样的顺序：好的——坏的——大的——落实——稀释——收尾。
（三）担任发言人对外发言时，有什么基本守则 1.主动发言，引导媒体
面对媒体，作为发言人要主动发言，积极引导。如果媒体得不到他们想知道的信息，就会胡乱猜测，瞎编乱写，这样会给公司形象带来不良的影响。例如，公司如果发生了重大的变故，引起了各方广泛关注，那么公司应及时进行新闻发布，对媒体关心的问题，做出解释与澄清，将舆论向自己有利的方向引导。
2.隔绝危机
任何一个危机处理或对外沟通，最怕的就是危机一个接一个。要避免这样的情况发生，就应该预先对危机进行隔绝，不要让下一个危机紧接着发生。
【案例】
某矿泉水公司最近出现了纰漏，它所生产的矿泉水被发现含有棉絮，而此危机没有得到及时有效的处理。记者打电话来询问具体情况，恰好是张三接的电话。记者问：“张先生，你对矿泉水里发现棉絮一事有什么看法？”张三可能讲：“你讲的事情，我不大了解，不过你既然打来了，我顺便再跟你讲另外一件事，我们公司还有一件不光彩的事……”，结果必然会被上级知晓，张三的下场可想而知。所以，为了避免记者打电话来，公司一定要控制主动发言。可见，隔绝危机是很重要的。
3.简洁一致
对外讲话，如果要对某件事情做出解释，要注意避免列举过多的理由。理由太多，就容易出现解释前后不一致的现象，从而让对方对理由的可信度提出质疑。因此，发言人在对外解释的时候要简洁一致，只要讲一个理由就行，防止出错。
4.人比事情有趣
人们对人物的关心通常要大于对事件的关心。例如报纸报道某项制度的改革，除了专业人士关注一下外，普通市民对此感兴趣的就会很少。可是如果报纸报道某某明星的八卦新闻，关注的人就会很多。
【案例】
几年前，美国联合碳化公司在印度由于漏气造成当地重大的人员伤亡，联合化公司总经理到印度去处理，不是去辩护而是表示自己非常关切，他本身的言行就已经成为记者和世人关注的焦点。
5.掌握议题的诠释权
议题诠释权不但在谈判的时候很重要，在对外发言的时候也同样重要。
首先，要将事情合理定位。比如，事情是劳资问题、福利问题，还是其他别的问题。其次，定位好以后，按照自己的逻辑将议题对外诠释清楚。公司发生不良状况，应该及早派遣发言人向外界公布立场，同时也应该积极向客户以及政府部门做出解释，以掌握主动权。
第七讲 上级与属下的谈判技巧（上）
下属如何以退为进（上）
（一）如何向上级提出自己的要求
下级与上级谈判，要遵守一些特定的礼数。
【案例】
某公司A部门主管是个普通职员，要请B部门的主管—一个经理，为自己提供一个重要材料，并且需要有一个期限。但是，碍于职位的高低，A部门主管不应要求B部门主管一定要在某一期限内提供所需资料。所以A部门主管只能这样说：“我们可不可以期待，星期三可以拿到？”而绝对不可以说：“王经理，您准备资料的期限是星期三。”期限与期待，一字之差含义相差很远，所以，谈判中要留意小节。
图4-1 如何与上级谈判
（一）图4-2 如何与上级谈判
（二）下级与上级谈判，不管多高的上级，一定要维护上级的面子。该有的礼貌都要有。尤其是上级对自己有猜忌、不满意的情况下，注意小节显得更为重要。否则，稍有不慎就会引出很多不必要的麻烦。
（二）加薪、调职该怎么谈
下级跟上级沟通，要加薪或者调职的时候，一定要开高走低。开高的目的是点出自己的需要与期望，同时为自己留下一个让步和回旋的空间。
【案例1】
上司一般不会给员工主动加薪。员工向上司提出加薪时首先要说为什么要求加薪，然后要注意说话的技巧。通常情况下如果要求加100元，而老板一定不会给100元。以弱对强，要能够开得高，但是开得高不一定得到的就高，上司也许只给70元，你就可以说：“好，没关系，虽然我需要100元，但是既然公司有难处，70元我也可以接受。”
【案例2】
一个留美学者被上海一家公司聘请，问他要什么条件，学者说要高薪，要一个配备秘书的专署办公室以及车子和房子。这样一次讲出来要求的东西，他知道总经理一定不会全部满足。他只是表示自己有这些需要，以便给自己将来再次提出要求埋下伏笔。结果，总经理只答应给他办公室和高薪，至于车子、房子暂时还不能满足。留美学者笑着说：“没有关系，我可以先租房住，但您应该知道，我还有其他需求。”
（三）如何舍面子取里子 在中国人的公司里，老板很重视面子。要是下级没有给他面子，老板会感觉自己的权威受到了挑战，从而想方设法让下属难堪。
因此，作为下级，需要在上级利益与自己的利益中间寻求一个平衡点。
【案例】
一位大学教授受聘于某大企业做兼职，双方协商下午17点以前是学校的教员，17点以后是属于公司的员工。一天下午公司董事长给教授打来电话说：公司15点开会，希望准时参加。教授碰巧有课，也考虑到自己的原则不能破坏，否则以后17点之前属于学校的规定就失效了，于是拒绝参加会议，使董事长很生气。
第二天，教授来到公司，向一位资深的副总咨询该如何解决这个问题。副总告诉他：“你应该答应董事长的。你不答应说明你不给对方面子。答应以后，可以在快到3点的时候再打电话对他秘书讲，你想尽办法调课，但是没调成。”
（四）如何让上级“敢”输给自己
1.给上级台阶下
让上级“敢”输，这对下级来说，非常重要。
下级要让上级“敢”输给自己，就需要给上级一个可下的台阶，避免上级难堪。由于不同公司之间企业文化等方面存在差异，因此，如何选择台阶要根据公司的具体情况而定。
【案例1】
A公司收购B公司，A、B两家公司又从一个美商公司聘请了一个总经理来新的公司。A公司收购B公司后，B公司的人都走了，只剩下一个财务长，财务长是B公司的，这位前朝遗老不晓得自己在新朝里有多少讲话的分量。有一次，总经理带着这位财务长出去谈判，谈判进行得不错。在两个星期以后的内部会议上，财务长报告总经理：“坦白讲，两个星期以前的谈判没有谈好，有些东西其实可以谈得更好。”总经理很生气：“为什么当场不讲呢？ ”
问题出在总经理是美国人的思维方式，而中国人非常重视的是：出去要护着上级的面子。如果在公司里没有开过会就把财务长带出去，财务长怎么可能在别人的面前指责总经理谈得不对？这第一个是文化的问题；第二，财务长是前朝遗老，他并不知道自己到底有多少发言分量。
【案例2】
一个经理的女秘书已经约了男朋友下班以后一起去看电影。偏偏在四点五十分时，经理拿了一大叠文件走过来说：“有一个客户明天早上九点要来拜访，需要你准备这些数据。”这些资料要准备好，当晚的约会一定得取消。而经理又经常在临下班前丢下一份文件让秘书加班，这种情况下女秘书该怎么做？
第八讲 上级与属下的谈判技巧（下）
下属如何以退为进（下）
2.解决办法
传统的中国女性，牺牲自己的权益，答应老板的要求。
时代女性，牺牲老板的权益。例如，女秘书可以说“根据相关劳动法令，我好像可以不加班的”，或者说“张小姐没有约会，是不是请张小姐加班呢？”这样虽然一时“赢”了老板，但老板以后肯定会让女秘书难堪。
完全分享老板的感受。在上述两种做法中取个折中点。例如，明天上班之前再来加班。但这只在美国的公司行得通。而在中国的公司里则没有可行性。
领导如何与下属谈判
（一）孙子说“上下同欲胜”，谁同谁的欲 孙子说“上下同欲者胜”，意思是只要上下一心,就能够在战争中取胜。领导要与下属做好沟通，就必须设身处地为下属着想。要善于换位思考，站到对方的立场上考虑问题。如果与下属不能就某一个问题达成一致，应先指出对方想法合乎情理的一面，然后再对自己的观点进行解释。这样既体现出对下属的尊重，又可避免上下级的观点对立和冲突。
（二）如何说“不”，才不会引发后遗症
1.用反问法拒绝 “你说呢？”、“你觉得呢？”，诸如此类的反问句是一种比较柔性的拒绝。但是对方若没有理解这些话的潜在意思，这种拒绝也起不到任何作用。
【案例】
一位教授在上课的时候习惯站着讲课，常常把自己的外套和包放在椅子上。一天，正在上课的时候，一个在隔壁上课的学生敲门进来，说：“老师，您不坐那椅子，能不能借给我们用？”教授说：“别的教室是空的，你怎么不到别的空教室搬椅子呢？你觉得我该不该借？”学生居然回答：“我就是不知道啊，所以才问您啊！”教授说：“不借。”学生很纳闷为什么教授不坐也不借。
2.用陈述自己的感觉的办法来拒绝
发生冲突的时候，可以用陈述感觉的办法来拒绝对方的要求。
【案例】
甲要卖房，他的房子在19层，打算卖80万元。乙的朋友在和甲同一个楼的11层以70万元的价位买下过一套房子。因此，乙希望也以同样的价钱买下甲的房子。甲没有同意，对乙解释说：“11层70万元，我这是19层怎么也会70万元呢？19层与11层所能看到的风景是不一样的。”
3.装聋作哑
在谈判的时候，有一招叫做“回马枪”，即达成协议后，对方突然又提出新的要求。对付“回马枪”的一个有效办法就是装聋作哑，不去理会对方的要求。
【案例】
甲从乙处买了一辆旧车，还想顺便要一箱油，向乙提出要求后，乙笑着说：“哈哈，老弟你真会开玩笑啊，再见啦。”事实上，甲提出要求时未必就底气十足，可能也不确定对方是否能够满足自己的要求。对待这种情况，最好的办法就是付之一笑。
4.拒绝提供任何理由
拒绝提供任何理由是上级最常用的方法。不讲任何理由的时候，就意味着不会被驳倒。但若非得提供理由不可，也只能讲一个理由，因为理由越多，越表示自己心虚。
【案例】
一个在读博士同时兼任一个班的助教，期末考试临近的时候，博士对同学们说：“我一直是研究谈判的，你们对分数的要求可以跟我谈判。”不料，下课以后，所有的同学都在办公室门口排起了谈判的长队，博士与40名同学谈判完的时候已经是筋疲力尽了。所以，有时给出理由是为自己找麻烦。作为上级，拒绝给出任何理由是最有效的办法。
5.没有能力
强调自己没有能力做到某事，也是一种很有效的拒绝手段。
【案例1】
张经理和李经理一起参加公司会议，这一天王经理没有到会，张经理在会上讲了王经理一句坏话，开完会以后，王经理对此有所耳闻，就来问李经理是不是张经理在会议上讲了自己的坏话。这时，李经理如果说“是”，他就成了这一消息的源头了；如果说“没有”，那么王经理进一步求证之后就会认为李经理和张经理是一丘之貉。所以，李经理最好的回答方式是：“忘记了。”也就是没有能力做出肯定或否定的回答。
【案例2】
美国总统卖武器给伊朗，美伊军事有一个案子涉及国家安全顾问诺斯中校，事发以后诺斯就把责任推给总统，说总统看过这个文件，国会议员和记者们就去问总统，总统先生说：“年纪大啦不记得啦！”
议员和记者们很不满意这个答复。后来，总统举行了记者会，记者会上总统对大家说：“女士们先生们，我说忘记了你们大家不服气，我请问你们谁记得去年11月3日你干过什么事？”总统用语言游戏度过了难关。忘记了的好处就是以后可以想起来。
（三）沟通场地与时机的选择
上级与下级沟通，要注意场地与时机的选择。至于选择何种场地和时机，则要根据具体的情况而定。
办公室
如果双方的谈判很可能会导致激烈的冲突，作为上级，则可以将场地选择在自己的办公室。这样，作为上级领导能够很好地控制局面，从而避免冲突的发生。
【案例】
上级与扰乱秩序的下级谈判时，最好不要下到一线去，应该把捣乱的员工请到办公室，这样气势就在上级这一边了，作为上级就对整个局面具有一种主动控制权了。如果办公室里有方桌，最好不要与下级面对面而坐，因为面对面容易通过表情和眼神等细微的动作造成误会，从而激化冲突；如果有沙发，应该令下属一字排开坐在沙发上，这不仅代表了作为上级的平易近人，而且也有利于沟通、缓和矛盾。
上级如何把下级请到自己的办公室，需要掌握一定的技巧。
【案例】
如果上级要把下属请到办公室，通常情况下，上级可以这样说：“你讲的很有道理，但是事情有很多层面。明天下午两点钟到我办公室来，我讲给你听。”
如果下级问的问题很大，不够具体，则可说“你再把你的问题想清楚一下，好不好？我们很乐意回答，这问题再想清楚一下，明天下午两点钟，到我办公室来，讲给你听。”
如果下级问题问得很具体，上级可以这样说：“你的问题太具体，太片面。要了解事情，必须知道它的来龙去脉，不能断章取义，这样太片面不行。你想想整个来龙去脉，明天下午两点钟到我办公室来，我慢慢讲给你听。”
会议室
如果谈判是部门对部门，不存在冲突，双方就可以选择在公司的会议室里谈。 公司外
如果上级要广求民意，了解下级员工的想法。那么谈话的地点则可选择在公司之外的非正式谈话地方，比如在郊游、喝茶时谈等。
【案例】
老王来参加同事的庆生会，总经理很客套地关心一下下属，也来了，总经理与老王客套地问：“老王，最近好吗？”老王说：“不太好，昨天被太太骂了。”总经理开玩笑说：“你一定做了什么对不起太太的事了。”老王说：“没有，我太太抱怨我进公司那么久了，也没加薪。”对于老王提出的这个问题，总经理回答与否没有关系，关键是他向总经理传递了一个信息。
第九讲 部门之间如何谈判（上）
职厂谈判的案例
（一）在全球化的环境下，如何与洋老板谈判
【案例】
在台湾的一个电信公司，A是财务部门副总，是一位中国职业女性；B是技术部门副总，美国男性。B曾经是A的长官，现在变成与A平起平坐，于是问题出现了。
A有一个部属叫杰克，B想要杰克，A不肯给，B非常生气。B要杰克是为了开发新产品，而且是公司的优先发展方案。A留着杰克要用杰克做收费程式，收费程式也是公司的优先发展方案，两个公司的优先发展方案发生冲突。
有一天B打电话给A，向A要杰克，A说：“对不起，杰克不能给你。”B说：
“如果真的不能给我杰克的话，那你就找一个比杰克更好的人给我。”在这种情况下，A该怎么办呢？
解决办法： 强调关系 A对B说：“你是我师傅，我希望咱们之间保持和谐的关系，我们千万别吵翻给人家看，我有什么地方讲得不对，你要教我，因为我都是你教出来的。”B听起来就感觉很舒服。 选择有诚意的沟通渠道
A可以选择与对方面对面沟通。一般来讲，沟通渠道有：面对面、打电话、写信。打电话和写信显得没有诚意也未必有效，所以应该选择面对面沟通。
提出理由，支撑己方立场
提出支撑己方理由，也就是说明同是公司优先发展方案，但我方的却要比你的优先，因为杰克在我方承担的任务是收费程式的制定，收费程式不制定出来，就相当于免费。
用must和want来比较双方需求
用must和want来比较双方的需求。在谈判桌上，一定要确定哪些东西是must，哪些是want。A可以这样对B讲：“全公司里只有杰克能够承担此项任务，你还有Tony可以选，你有退路，可我没有退路，所以你为什么不让给我呢？”
减少对方让步成本 A可以这样对B讲：“如果你把杰克给我，我愿意帮你训练Tony。”提出交换条件，让对方的让步成本减少，从而敢做出让步输给自己。
部门之间的谈判技巧（上）
（一）部门之间协商的基本技巧
1.谈判基本步骤
图5-1 整合型谈判
推推看：表明期待
在谈判中，谈判者一定要把自己的要求讲出来，让对方清楚地知道。 由对方反应验证己方期待
部门之间谈判，把自己的要求推给对方，以此来试探对方的反应，从而验证己方期待。
（二）有哪些解题模型必须掌握
1.解题模型 增加资源
谈判就像是双方在分大饼，如果把饼做大，双方都能多分一点。因此，第一种解题的办法就是增加资源。
交集
所谓交集，就是想办法让双方的部分利益产生重合，从而使双方不得不合作。 挂钩
挂钩就是交换。挂钩有两种分类：一种是勒索，即你不给我A，我就不给你B。另外一种是谄媚，即你给我A，我就给你B。通常在企业内部，用的是谄媚而不是勒索。事实上两种类型的效果是一样的。例如，顾客可以对卖方说：“如果这个产品卖便宜一些，我就在你这里买。”话里有话，绵里藏针。
切割
通常情况下，任何一个谈判都不是一个单一的东西，而是一个组合。以商业谈判为例，有价格、规格、数量、付款、交货五种条件，这五种条件是统一的整体。但谈判重要的是赢者不全赢，输着不全输，因此，可以将整体进行切割，从而在其中寻求双方交换的空间。例如，甲、乙双方在谈判中，甲在价格、规格、交货上争得了较大的利益，就可以在数量、付款上给乙更大的利益空间。
【案例1】
甲、乙双方在进行货品交易的谈判，甲是卖方，乙是买方。若甲处于弱势地位，没办法将自己的产品价格提高，那么甲就可以要求乙方在数量、付款上给自己一个补偿；若乙处于弱势的地位，没办法将价格压低，那么乙就可以争取甲方的交货次数增加，从而减少自己的库存成本。
【案例2】
某家公司，Marketing 和 Sales 两个部门都想争取张三到他们部门。张三有业务经验，又懂计算机分析，是难得的人才。现在两个部门僵持不下，那么该如何解决这个争端呢？
2.对策分析 增加资源法
像张三这样既懂计算机分析，又懂业务的人确实难得，但不等于人才市场上没有这样的人。所以，公司可以去人才市场上另聘人才。
交集法
将张三调职到总管理处或总经理办公室这类机动部门，也可以专门成立一个电脑部，让张三到那工作。这样，张三既不属于市场分析部也不属于业务部，因此，无论哪个部门有了问题，他都可以去支援。
挂钩法
两个部门可以将其他议题加入到谈判中来，如果一方做出让步，另一方就要给予其他议题上相应的补偿。
切割法 时间切割。例如，某经理早上归市场分析部，下午归业务部。或者，前两个月在业务部，然后再归到市场分析部。
第十讲 部门之间如何谈判（中）
部门之间的谈判技巧（下）
强调公司的共同利益 在公司内部谈判中，如果对方对自己提出的要求存有疑义，谈判者就要强调这个要求的目的是为了公司的共同利益。
有选择性的公布底牌 即使是在部门之间的谈判，也存在着利益的冲突。因此，谈判者要有选择性的公布底牌，若是把所有底牌都打开给对方看，对方就会怀疑底牌的可信度。
掌握解题模型
掌握谈判技巧，达成协议。 协议后协议
协议后协议，通俗地解释就是“骑着马找马”。例如，双方达成一个协议之后，一方提出这个协议可能不是最好的，应该再研究一番。若通过再次研究，找到更好的协议，那么双方就采用新协议。
3.部门与部门间谈判的战术整理
图5-2 部门与部门间谈判的战术整理
以事实或先例为杠杆 以事实或先例为杠杆，这句话包含两个层面的意思：第一，谈判必须有杠杆支撑；第二，这个杠杆可以是事实也可以是先例。
在谈判中，通常情况下，让步的一方要尽可能避免让自己的让步成为先例。让步一旦成为先例，就不得不一让再让，后患无穷。因此，绝不能把让步变成先例，而只能变成特例。
【案例】
左宗棠当年在西北剿灭**之后，被慈禧太后诏进北京，结果在北京城外被守城的士兵挡住。这是因为根据规定，外面的将军进来，每个人头要缴钱的。左宗棠说：“我缴不出来，太后召我进京，被你们挡任，我就在门口扎营，看看老佛爷怎么说。”慈禧命人从内务府领了银子，去把那进城门的钱付了。然后左宗棠才得以进城。慈禧这样做的目的在于：不缴钱进城是先例，此例一开，将后患无穷。因此，任何事情都不要开不好的先例。
在谈判理论上，先例叫做焦点。因为有先例，谈判就有了杠杆的支撑，谈判者可以通过先例，提出自己的要求。
任何谈判，双方都不会轻易让步，要说服对方让步，就要减少对方让步的成本。例如，告知对方其让步不会成为先例，而只是个特例。但也有些特殊情况下，对方会主动让步，并将其让步变成一个特例。
【案例】
某人到修车厂去修车，修车厂的厂长是这个人的学生，学生悄声地对老师说：“换这个零件我给您打八折，我们厂的配件是从来不打折的。”老师听了以后很高兴。事实上，这是一种技巧，让对方觉得自己在享受特例。
单刀直入 “单刀直入”，就是直接向对方提出一方的要求。谈判的时候，“单刀直入”常常要与“重复式谈判”相配合，不断重复自己的要求，让自己无路可退，从而给对方施压。
挂钩、滚木
挂钩、滚木也就是交换。这是公司内部最常见的谈判方式。
【案例】
若两人在谈判的过程中，一共有五个问题，第一个问题可以和第四个问题交换，这时，一定要把第四个拉上来，与第一个问题一起谈，这种做法叫做“水平谈判法”谈判。例如，第一个问题谈完达成协议之后开始谈第二个问题，依次下去，谈到第四个问题时，可以对对方说：“这个问题你该让给我了吧，因为上次谈第一个问题的时候，我让给你一次。”
谄媚
这里的“谄媚”，指的是在不经意间给予了对方某种好处。人都有爱占便宜的心理，谄媚就是抓住对方的这个心理，适当给予好处，从而为自己争得更大的利益。
【案例1】
某公司员工希望能加薪到1200元，但却提出了加薪到2000元的要求。老板的底线只能是1600元，因此没有答应。劳资双方谈判时，劳方一开始就站起来道歉：“总经理，不好意思，2000元的数字算错了，我们只是要1200元。”总经理一听，比自己的底线少了这么多，欣然同意。事实上，如果劳方开始就说1200元，也许只能得到1000元的加薪。
【案例2】
一位顾客在卖场里买衣服，看上了模特身上的那件，标价是700元。可是销售员说：“最后一件了，不卖了。”可是顾客一定要买，最后把商场经理找来协商，经理说：“要买的话，就不能打折。” 然后销售员就故意跟顾客说，经理说这件衣服600元不再打折。顾客一听600元，而标的是700元，心想肯定是销售员说错价了，于是高兴地把衣服买了。顾客一走，售货员又给模特套上了同样款式的衣服。事实上，这从头到尾就是一个骗局。
结盟
部门之间有的时候会结盟，从而使双方利益都得以扩大，达到“双赢”。例如，在公司某项涉及双方共同利益投票的时候，双方达成默契，采取一致行动。
向上寻求援助
如果在公司的上层，有自己可利用的关系，就应该直接向上面的领导寻求帮助。平息冲突还是解决冲突平息冲突还是解决冲突，即到底是治标还是治本。假如今天谈判，不能立刻把问题解决，就可以先将问题暂时搁置，把冲突平息之后再在以后的谈判中把问题解决。假如今天的谈判气氛等各方面条件都很适合解决冲突，就应该适时地把引起冲突的问题一步到位地解决掉。
如何在会议桌上推销自己的意见（上）
（一）如何准备会议，座位如何安排
图5-3 座位如何安排
（一）【图解】
两头黑色圆环部分是控制的位臵。主席位臵的旁边也是两个控制的位臵。
图5-4 座位如何安排
（二）【图解】
C图中，主席和盟友控制了一个纵轴，旁边深色的是起破坏作用的人。所以，在谈判的时候，负责会议准备的人都要知道来几个人，因为要摆位臵。对于那些破坏者，主席和盟友每人分管一个。
D图中，圆形桌子通常是如果只有一个盟友的话，坐纵轴；如果有两个盟友就坐成三角形；如果有三个盟友，就坐成一个菱形。
第十一讲 部门之间如何谈判（下）
如何在会议桌上推销自己的意见（下）
（二）如何避免太多“闲杂人等”与会
1.剥夺发言权
对有可能会发表反对意见的人，可以通过一些柔性的手段直接剥夺他们的发言权。
【案例】
主席走进会议室说：“今天我宣布一项公司政策大家讨论一下，希望各位同仁充分交换意见，张
三、李四你们两个反对我知道了，不过我们想听听看，别的同志有什么意见，从那边开始讲。”这样就把反对的张三和李四的发言权直接剥夺了。
2.提示要延长开会时间
如果与会人员对主席的提案议论过多，主席可以提示延长开会时间来制止过多的发言。
【案例】
开会时常常会因为有的人话多，会议总是无法结束。这时会议主席可以这样讲：“各位同仁，既然大家这么有兴致，我们今天晚上挑灯夜战，马上买饭来吃，大家吃了以后继续开，好不好？”这样就可以促使会议快些结束。
（三）要成功地在会议桌上推销己方意见，该掌握哪些诀窍？
图5-5 如何在会议上推销自己的意见
1.准备
在开会之前，要作好充分的准备，对自己将在会议上提出来的立场要仔细斟酌以便在会上能及时应对与会者的质疑。例如，可以在会前自己给自己提问：“这个方案对公司有什么好处？别的部门是否会受到损失？有什么样的数据来支撑这个提案要求？”等等。而且要考虑好开会的时间和地点等。
2.会前沟通
会前要和与会人员进行沟通，了解与会人员的看法，再根据这些看法对自己的提案作出调整。
3.设法影响主席
设法影响主席，从而让其把自己的提案列入会议议程。如果事先没与主席沟通，会上给主席一个出其不意的提案，主席不知道这个提案会不会对自己不利，于是本能的反应就是把这个提案压下来，以避免出现没有办法掌控的情况。
4.测试气球
要检查自己提案的时机对不对。可以将自己的提案给公司的一些朋友说一下，听听他们的意见。
5.对可能受到波及的盟友，做事先说明
任何人要提案，如果盟友不赞成，可以将盟友中立化，而不要让盟友反对。
一些案子提出来，可能会对自己的盟友造成损害。因此，提案之前要对可能受到波及的盟友做事先的说明，并清楚告知盟友事后自己的补救方案，以让盟友安心。
6.集中火力
有些人会议提案的真正目的是A项要求，但是却提出ABC三项要求，以便为自己的让步留下空间。正常状况下这样的做法是有效的。但是，如果事前没有与自己的盟友沟通好，盟友就可能会帮倒忙，最后为争得B或者C，而把真正需要的A给落下了。因此，要避免发生此类事情，最好的办法就是集中火力，提出自己真正的要求。
7.首先发言，引导讨论
要把自己的提案在会上首先提出来。如果留在会中或会后再提。前面做提案发言的人可能会占用过多的时间，而轮到自己发言的时候，会议也快结束了。
8.直接切入主题，少做开场白
发言的时候要直接切入重点，说过多铺垫性的话会让与会者产生厌烦心理。
9.为对方保住面子
任何谈判都肯定会有人被伤害。因此，要为受到损失的人保住面子，替对方找个可下的台阶。
10.见好就收
见好就收，不要穷追猛打。但常常有些人，陷进去，就出不来了。
【案例】
一个硕士进行论文答辩，结果与答辩委员吵了起来。后来答辩委员说：“算了，你不能说服我，我也不能说服你，那这问题我们大家就保留不同意见好了。我继续问你第二个问题……”这时，学生应该顺着答辩委员的话转移到下一个问题上去，而不应该继续纠缠这个问题，否则，硕士学位就危险了。
开完会之后对方不遵守协议怎么办
（一）如何借用外部力量，让对方遵守协议
图5-6 借用外部力量，让对方遵守协议
如果其他单位对自己的提案不配合，可以寻求上级长官的协助，让对方遵守协议。寻求长官协助，一定要寻求一些外力作为杠杆。
【案例】
20世纪80年代末期，台湾某报社设备配臵很低，与该报合作的电脑公司尚未开发出某个重要的程序。该报社电脑部对此漠不关心，于是该报社国际新闻中心主任与一家电脑公司建立了新的合作关系，提高了本部门的设备品质。但电脑部原来已经有了电脑合作公司，就对国际新闻中心这样的行为颇为不满。结果，设备买回来需要拉线组装，电脑部却不配合。于是国际新闻中心主任向上级汇报工作时说：“1988年汉城奥运会马上就开始了，如果新闻仗打不过别人就会损失很大。”总经理就给电脑部下了命令，一定要赶快把设备装好。
（二）如何守住礼节，避免横生枝节
1.换个角度向对方说明
谈判时换个角度说可以避免钻牛角尖，但是同时需要注意层级、礼节、期限等问题。换个角度让对方思考一下，也许能够很容易解决问题，达成协议。
2.将方案写成书面 部门之间合作，一般是一个部门先制定出一个方案，然后约请另一部门的经理共同商议。但是这种程序总是约不到对方经理。在这种情况下，可以反其道而行，先把案子丢过去，然后再打电话给对方秘书，不断地催促。
3.将事实上报
有时，打开天窗主动引爆冲突也是可行的。比如写一个报告，提出本部门对另一部门的要求。并告知领导，只有该部门配合自己的工作，公司的任务才能顺利完成。这样的做法也存在风险，引爆很容易惹恼一部分利益受损者。因此，这种做法的前提是自己可以享受强有力的上级保护。
4.从别处寻求资讯
如果能从别的地方获得自己工作所需的信息，就先把自己的工作做完。自己负责的那部分工作做完了，从别处寻求而来的资讯，无论是否足够科学，至少代表了自己任务的完成。但是，这些资讯应该尽可能的科学、准确。
（三）担任主席时该注意哪些细节
1.准时
作为会议主席，应该来得早一点，这样是为了向大家表明：“我是这里的主角”。
【案例】
某公司开会，董事长每次都提前到场，并规定迟到的人员不准进入会场，但会在另外的时间补上再开一个会，而且时间会加倍延长。这个办法的实施，使公司会议迟到的现象明显减少。
2.开会要有议程 会议议程十分必要，可以使与会人员在开会前了解会议要讨论的问题，并对这些问题做一定的准备。
3.控制场面
会议桌上的主席应该控制好场面。有些会议没有议程，例如，总务部门突然提出，公司周年庆的时候要举行的活动项目。这时又有其他的部门对总务部门的计划有意见。这样两个部门争论起来，会议主席无法插话，也没法控制局面。这种情况应该避免，任何人发言，都要经过主席的批准。
4.道谢而不道歉
作为会议主席，在会议开始后，只能够道谢，而不能道歉。
（四）会议记录该怎么写
1.名称、开会时间、地点、会议性质 准确写明会议名称（要写全称）、开会时间、地点、会议性质。
2.主持人、出席会议的应到人数和实到人数
详细记下会议主持人、出席会议应到和实到人数，缺席、迟到或早退人数及其姓名、职务，记录者姓名。如果某些重要的会议，出席对象来自不同单位，应设置签名簿，请出席者签署姓名、单位、职务等。
3.会议发言和有关动态
忠实记录会议上的发言和有关动态。会议发言的内容是记录的重点。其他会议动态，如发言中插话、笑声、掌声、临时中断以及别的重要的会场情况等，也应予以记录。
记录发言可分摘要与全文两种。多数会议只要记录发言要点，即把发言者讲了哪几个问题，每一个问题的基本观点与主要事实、结论，对别人发言的态度等，作摘要式的记录，不必“有闻必录”。某些特别重要的会议或特别重要人物的发言，需要记下全部内容。有录音机的，可先录音，会后再整理出全文；没有录音条件，应由速记人员担任记录；没有速记人员，可以多配几个记得快的人担任记录，以便会后互相校对补充。
4.会议结果
记录会议的结果，如会议的决定、决议或表决等情况。会议记录要求忠于事实，不能夹杂记录者的任何个人情感，更不允许有意增删发言内容。会议记录一般不宜公开发表，如需发表，应征得发言者的审阅同意。
第十二讲 和事佬的锦囊妙计
巧扮鲁仲连：和事佬光有心还不够，还要有法
（一）吵架吵不完的五个原因
图6-4 解决冲突的心理障碍
1.公平问题
中国人非常在乎公平，俗话说“不患寡，而患不均”。但是中国人的公平，其实是可以打折扣的。
【案例】 在买电影票时经常会有人插队，后面的人就会感觉不公平，十分生气。可是如果插队的人身材魁梧、面相凶狠，自己不是插队者的对手，那么，这种不公平的事也就不了了之了。
公平问题是针对程序。天下没有完全公平的事情，而公平又会变成一个争执的焦点。
2.敌对问题
人与人之间经常会存在敌对的情绪，特别是一个人对另一个人有了根深蒂固的厌恶感，那么冲突就很容易发生。
3.认知问题
认知是针对议题。在认知上，双方很难达到双赢。
4.让步问题
人在让步的时候会考虑回报，如果让步没能达到其所期望的回报，那么双方的分歧就不可能解除。
5.面子问题
让步后，如果回报太少甚至没有回报，让步的一方就会感觉丢了面子。
（二）谁是录音机？第三者传话的艺术
作为一个传话的第三者，需要赢得双方的信任并掌握程序是十分必要的。
【案例】
调停者必须赢得双方的信任，如果任何一方不信任，就不能很好地配合来解决问题。调停者一般会告诉其中比较冲动的一方：“不要采取任何行动，我会很好地把问题解决掉。”
在美国，处理矿工劳资纠纷的调停者，首先要花很多时间去赢得矿工的信任，并通过一定的服饰区别来表示自己调停者的角色，然后到矿井中以特定的仪式，比如剪下一缕头发来向矿工表示自己公正处理纠纷的决心。然后才能与矿工进行沟通。
（三）“双边谈判”变“多边利益交换”：调停者的魔术
谈判双方若争吵不休，彼此难以达成一致看法，作为调停者的第三方可以自带“筹码”加入到谈判中去，变“双边谈判”为“多边利益交换”。例如，甲、乙两人为某事发生矛盾，双方都不愿意做出让步，这个时候调停者可以某种好处为补偿给予让步的一方。
（四）时机、角色、技巧：鲁仲连的成功心法
1.时机
第三者在介入争端的时候，一定要选好时机。太早介入没有用，太晚也不行。例如，两个人打架，另一个人去做和事佬。如果介入太早，打架双方都认为自己可以打赢，就根本不需要第三者的调停；但如果介入太晚，可能双方都已经伤痕累累，调停也就失去了意义。
2.角色
调停者与当事者的差别，在于调停者通常只在乎方向，而不在乎具体方案。调停者考虑的只是让两个人平息争吵，至于具体用何种方案来达到这个目标，那是当事者考虑的问题。
3.技巧
沟通管道合理使用
图6-5 调停沟通技巧
【图解】
A、B两人有冲突，中间本来有沟通管道，可是两人冲突激烈，因此沟通管道断了。这时，C作为调停者，在中间协调。
C问B：“如果A能做出某项让步，你能否做出对等的让步作为回应？”这样问有两个好处：第一，问题是个假设性问题，因此有弹性。第二，此意见是A的意见，还是调停者C的意见，在B看来比较含糊。如果B的反应是非常正面积极，那么C可以说这是A的意见。如果B的反应相当消极，那C可以承认意见是自己的，这样不至于使A、B之间的矛盾深化。
哈佛式单一文件法
哈佛式的单一文件法是解决冲突的一个有效办法，在外交谈判的场合被广泛运用。
图6-6 哈佛式单一文件法
【图解】
A、B、C三个人在某件事上不能达成一致，D是调停者。这时，如果D把A、B、C三人都找来谈，那么三个人肯定会各说各话，依然争吵不休。哈佛式的单一文件法提供的问题解决思路就是：D去找一个纯学术的解决方案，这个方案是不考虑A、B、C三方中任何一方的利益或者权力消涨，而是一个中立的方案。然后，D先把方案拿给A看。如果A觉得不行，A就在方案上面加注意见。A加注意见之后，D再根据A的意见把方案重写一次，然后再拿去给B看，B又加注了一些意见，再修改，D然后拿给C看，C又加注了意见，然后D再把C修改后的方案拿给A看。这样循环，最后得出一个使得三方都满意的方案。
调停的基本原则
（一）调停和仲裁的差别
调停与仲裁不一样，调停讲究过程，仲裁则重视结果。调停是传达信息，提供选择，帮助选择。这些行动会影响结果但不直接产生结果。
（二）为什么要管“他人瓦上霜”
作为长官，光凭肝胆热肠是没有用的，关键是要找到问题的症结所在。【案例】
张某和李某互相有敌意，他们的长官试图化解他们的敌意，对张某讲：“我知道你跟李某不和，但是有一次我听到李某跟别人提到你说挺感激你的，因为你的做法，给他启示很大，让他学到很多东西。”张某听了很高兴，与李某的矛盾也就化解了一大半。
在谈判双方发生冲突时，可能会出现这种情况：一方本来想要做出让步的，可是坐轿子的想下来，抬轿子的不放对方下来。这样想做出让步的人也难以让步了，这时需要有一位第三者进行调停，这不仅有利于公平解决矛盾，而且可以为僵持的冲突双方相互妥协提供理由，这就是第三者介入的意义。
（三）师出有名，调停者的筹码
师出有名，就是调停者介入某个争端是否有正当的身份和理由。例如，一个单位的主管调停下属的工作纷争，就是师出有名。而一个为公司送外卖的青年也介入此事，就显得不那么合乎情理。
师出有名的同时，调停者要有介入的筹码，否则也是于事无补的。例如，调停者是争吵双方的领导，那么调停者就可以用自己的权力或威信平息争吵。
图6-1 调停者介入的考虑因素
（四）前座开车vs.后座开车：调停者的四种战术
1.补偿技巧
如果双方的利益重叠很少，而调停者又在乎当事者的期望，那么可以用补偿技巧。就是把自己所掌握的资源加入到谈判中来，对让步的一方给予补偿。
2.压力技巧
如果双方的利益重叠很少，而调停者又不在乎当事者的期望，那么可以用压力技巧，给双方施加压力。例如，让双方在某个期限之前，必须拿出解决方案。
3.整合技巧
如果双方的利益重叠很多，那么调停者只需要将双方的利益进行整合，让双方达成共识。
4.顺其自然
如果双方的利益重叠很多，调停者又根本不在乎采用何种方案来解决问题，那么就可以顺其自然，让双方自己协商解决。
图6-2 调停战术图解
（一）图6-3 调停战术图解
（二）
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