财务管理职能的5个方面

第一篇：财务管理职能的5个方面

财务管理职能的5个方面

每一家企业对财务管理都很重视，企业规模不同，企业性质各有差异，财务机构的设置、人员配备、机构内部岗位设置也不尽相同，但从企业财务应具备的职能上看，无论企业财务机构、岗位如何设置，人员如何配备，作为企业管理过程中不可或缺的财务，应具备以下七个方面的财务管理职能，做好七件事，尽管这些职能在不同的企业强弱显现不同。

财务管理职能一：会计核算。

会计核算作为一门管理科学，而且是一门硬科学，它有一套严格的确认、记量、记录与报告程序与方法，会计是用价值的方式来记录企业经营过程、反映经营得失、报告经营成果，会计的审核和计算只有在业务发生后才能进行，因此会计核算都是事后反映，其依据国家的统一会计制度，会计政策、会计估计也则大家所熟知的“会计法”、“会计准则”、“财务通则”等进行分类整理。作为管理科学一个分支，他有一整套的国际通行的方法和制度，包括记账方法、会计科目、会计假设及国家制定的会计准则、制度、法规、条例等，这些东西为整个会计核算提供了较多的规范，目的是要得出一本“真账”，结论具有合法性、公允性，一贯性，相对来讲结论是“死的”，不同的人对相同的会计业务进行核算，在所有重大方面不应存在大的出入。在财务的七件事中，此职能最能得到大家的认可，也是目前企业财务中运用较好的职能之一，当然除有意做假账外。

财务管理职能

二、会计监督

会计监督是全方位的，包含企业各个方面，其中对企业资金的监督是每家企业都非常重视的事。对任何企业来说，资金的运用与管理都是一个非常重要的事，资金于企业而言优如人们身上血液，没有、多了、少了、流动快了、流动慢了、不动了、带病了，都有可能使企业完蛋，作为企业的价值管理的财务部门，其重要职能包含资金的筹集、调度与监管，简单地说就是把企业的“钱”管好。

资金的运用与管理有别于会计核算，没有一套严格的管理方法，企业间差别较大，资金计划、筹融资、各项结算与控制，都属于资金运用与管理范围，企业性质、资金量、会计政策、信用政策、行业特点、主要决策者偏好、企业的组织架构认知岗位设置与角色任务以人为本的企业经营流程与产品营销理念以实现经营目标为需要的员工招聘、晋升、调岗与解聘以人力资源会计为核算依据的薪资管理、成本控制（主要体现人力资源成本控制）、报表分析以企业战略为目标的岗位绩效定义与角色绩效考核：平衡计分卡基于业绩的团队建设方法和考核基于价值贡献和促进企业发展的人才价值评估以上要点的设定，必将强化人力资源合理架构与企业人力成本的相关性，从而树立起人力资源管理目标与企业经营目标重合、一致的良性发展战略管理思想熊鹤龄 既具备全球500强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家甚至资金调度人员的经验都可能给企业资金运用与管理带来偏差，通过建立企业资金管理制度可在一定程度上防止资金的使用不当，但要提高企业资金效用，单靠制度很难实现，除应建立一套适合企业的资金审批、监控系统外，更需要选择有一定经验的人员进行此项工作。

财务管理职能

三、信用管理

信用管理本不应单独列为财务职能，但由于其重要程度，及信用管理的复杂性，促使企业将其从财务管理职能中分离出来单独形成职能。过剩经济时代，企业经营少不了与客户之间发生一些往来款项，其中不泛赊销，随着赊销业务的增加，企业呆坏可能性也加大，在毛利率不高的情况下，一笔呆坏账往往超过企业全年利润，为控制呆坏账的发生，企业间的信用管理与控制也越来越被企业重视。

企业的信用政策往往与销售业绩直接联系在一起，采用什么样的信用政策，客户的信用记录又如何?直接关系到企业销售量和呆坏账数量，因此企业进行信用管理不但是需要，也是十分必须的。各客户的购货量、货款支付的及时性、业务务程中是否容易合作等等，市场部门和财务部门掌握都较全面，根据企业管理中的相互制约原则，企业信用管理工作一般落实在财务部门进行管理，信用管理成为财务工作的重要职责之一，管好客户信用也就控制了企业呆坏账的发生率。

财务管理职能

四、决策

无论参与决策也好，提供决策依据也，全靠财务与会计是不够的，还要求与管理会计相结合。管理会计与财务会计不一样，它是通过对财务等信息的深加工和再利用，实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能的一个会计分支，如果我们说财务会计是记录企业的过去，那么管理会计则是预测企业的未来，财务会计能为企业内、外部相关利益者提供数据，而管理会计专为企业决策者提供数据。

管理会计主要从管理的角度，根据决策者的需要重新将企业以往发生的财务事项进行重新组合，分解，利用趋势预测等方法，为决策者提供一些决策数据，虽然管理会计的重要来源是财务会计，但不象财务会计那样有严格的方法、政策限制，不受财务会计“公认会计原则”的限制和约束，得出的结论往往带有一些假设成份，由于其与企业会计核算不可分割，成为财务管理重要内容之一。

财务管理职能

五、绩效考核

少不了各项完成指标的计量与比较，这些计量与比较当然少不了会计方面价值计量，而且大多是价值计量，生产过程中的增值、费用控制、产值等，这些都是财务会计的计量范围，在价值计量上企业还没有那一个部门能比财务部门更专业和全面，因此企业绩效考核工作少不了财务部门的参与，绩效考核中的大部分计算工作成为财务职责工作之一，分解、计算各部门绩效是财务部须做的七件之一。

总之，作为企业管理中心的财务，无论企业规模大小，企业财务都少不了以上五个方面的职能，尽管仅少数大型企业对这几个方面的职能有明确分工，绝大多数企业，由于财务机构、人员的限制没有对这些职能进行明确分工，而把其中的较多职能赋予在财务经理等少数人身上，但无论如何分工，七件事一件也少不了。

第二篇：如何提高财务管理的职能

如何优化我国企业的财务管理职能

摘要

随着现代企业制度的逐步建立，现代企业财务管理仍未摆脱计划经济管理的模式，财务管理滞后于市场经济，这影响了企业效益水平的提高，妨碍了现代企业制度的建立。分析我国企业财务管理现存的问题，提出我国企业财务管理职能变革的方向，以及优化企业财务管理的措施，对提高我国企业财务管理水平具有重要意义。关键字

现存问题分析

变革方向

优化措施

一 引言

企业财务管理是“组织企业资金运动、处理企业同各方的财务关系的一项经济管理工作”。具体地说“就是财务人员在特定环境下，依据各种信息，对企业的资金运动进行计划、组织、监督、调节和平衡，以达到特定管理目标的活动。财务的基本职能包括筹资、调节、分配、监督职能等，在市场经济体制下财务还具有风险分散职能、价值创造职能和利益关系协调职能等。从目前看，企业财务管理仍未摆脱计划经济管理的模式，财务管理与会计核算合岗集于一人或若干人身上，结果往往忽略了财务管理的职能，会计核算工作将财务管理工作挤掉，致使企业内部财务管理松散无力。此外，财务人员一般沉湎于日常事务的处理，机械算帐，处于被动应付的状况，没有主动创新的积极性，且财务管理工作仍停留在手工模式，工作效率低下，工作质量不高，管理方法严重滞后于市场经济对企业的要求，影响了企业效益水平的提高，且财务预测、决策、预算、控制、分析等方法未能有效地发挥作用，使企业财务管理不能适应市场经济的发展。

二 市场经济下我国企业财务管理存在的问题

从目前看，企业财务管理仍未摆脱计划经济管理的模式，财务管理仍存在着诸多的问题，致使企业内部财务管理松散无力。

（一）预算管理现存问题分析

对预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够，没有把预算管理作为企业财务管理的中心环节抓紧抓好。普遍一种思想认为“预算是财务部门的预算，预算的最终结果就是财务报表”。预算的编制流于形式，更没有将预算与整个企业经营管理有机结合起来，使预算管理独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，最终造成使预算执行效果较差，不能充分发挥预算的管理职能。由于对预算管理的地位和作用认识不足，财务人员不了解其他部门的经济业务，许多指标就只要完成当年任务就行了，在预算管理过程中消极应付，把预算的重点放在具体的数字指标计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用。

（二）财务成本管理现存问题分析

很多企业长期受计划经济观念的影响，在成本管理中一般只重视生产成本的管理，而很大程度上忽略了物资供应和产品销售环节的成本管理，对企业外部的价值链运输、包装环节更是视而不见。从目前现状来看，公司内部分工越来越细化，管理机构和管理环节趋于复杂化，管理效率难以提高，由此，导致管理的协调成本越来越高，进而增加了管理费用。此外，在管理领域上很多企业仅仅限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，而没有完全拓展到技术领域和流通领域。在管理的体系上公司更偏重于事后管理，由于预算的操作性缺乏而淡化了事前的分析预测和决策，难以发挥成本管理的预防作用。

（三）财务信息管理现存问题分析

由于管理口径的原因，公司财务指标与经营指标不匹配。很多企业没有例行的、常规的报告体系，公司决策者在感到需要某方面信息时才要求有关部门提供，这种完全随机的、非规范性的报表提供信息的方式是公司经常出现的，难以保证信息的准确性和一致性，导致决策信息出现偏差。此外，公司内部财务信息不准确，无法满足集团对下属单位的监管要求，经营风险无法有效控制。所以，通过财会信息化，从“系统控制”可以加强对子公司的财务控制。然而由于管理制度执行的不确定性，内部审计的人为因素和子公司同委派会计利益共同体的建立使得内部财务控制不是十分有力。

（四）新形势下我国企业财务管理职能变革方向

以财务预算为前提，做好事前预测与规划工作。预算化管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场经济有“信息经济”之说，能否把握信息、抓住机遇是企业驾驭市场的关键。实行以预算为前提的财务管理，其主要特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展，在预算执行过程中落实财务政策，强化财务控制，借以加强财务管理在企业管理中的中心地位，带动和推动企业各项工作水平。市场经济下，财务管理在在预算和控制方面应具有较强的灵敏度，根据企业特点和市场信息，提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务对策，将财务管理转变为超前控制和科学理财的模式。要建立并完善内部财务制度，使预算实施有法可依。企业财务部门要坚持依法理财，加大财务监督力度，督促企业的各项经济活动在财务制度许可的范围内进行。要加强财务信息的集成和分析工作，增强财务的预警能力，建立灵敏准确的企业财务反应机制，保证财务预算的实施和管理计划的实现。为此要建立三大系统：财务信息系统；财务分析系统；财务预警系统。三 优化我国企业财务管理职能的措施

在市场经济下，企业筹资和投资的财务决策问题成为财务管理的重要内容。企业面临瞬息万变的金融市场，企业财务管理重点应转向如何进行科学的筹资和投资，如何合理利用财务杠杆原理，降低成本，提高经济效益，以及如何正确估量和尽量减少投资风险等问题。

（一）紧跟公司战略目标，明确财务管理战略定位

目标是企业发展的方向，明确目标才能围绕目标进行方法选择。财务管理的目标应与企业目标相一致，因此，财务管理的优化指导方向必须紧跟公司战略。

首先，完善战略目标指导下的全面预算管理体系。全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程；是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。财务预算作为经营管理的出发点和落脚点，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程。如营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理等。通过实施全面的预算管理，可以增强全体员工的成本—盈利观念、市场—竞争观念，时间—效率观念，带动企业进一步细化内部核算，从管理、科技进步上找出路，以管理求发展，提高企业的综合管理水平，增强企业的市场竞争和抗风险能力。

其次，健全预算指导下的财务成本管理机制。健全的成本管理机制下，成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱，因此，提高财务部门对成本的管理水平尤为关键。在成本领先战略指导下成本目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。目前我国多数企业对成本控制较重视采用精打细算、减少消耗等绝对成本控制方法，而对一些新的成本控制方法重视不够、运用不多。因此，财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效劳动。

再次，完善预算指导下的资金运行机制。财务活动的对象是企业的资金运动，资金运动能否顺利循环和周转是衡量财务机制优劣的一个重要标准，围绕资金运动这根主动脉来构建财务运行机制是在资金紧张、使用效率低下的情况下的一条有效途径。资金运行机制是指财务通过资金的运行，使各部门要素能有机结合和自动调节，并形成资金体系的内在关联的一种运行方式。财务管理必须以资金管理为中心，所以建立财务管理机制，应以完善的资金管理机制为核心。企业应建立健全资金管理体制，对企业资金运动实行财务监控，建立优化资金结构的约束机制，抓好资金的结构管理。建立活而不乱的资金循环机制，抓好资金的流程管理，建立资金补偿积累机制，抓好资金的后续管理等等。

（二）把财务分析作为财务管理的核心内容

财务分析是企业通过各项财务指标的变动率情况，深入了解企业当前的财务状况和经营状况，发现其发展趋势的一种经营活动分析。做好财务分析，合理调剂资源，优化资本结构和资产结构，可以为决策层提供有效的决策依据。

财务管理的重点在于资本结构和资产结构的分析。首先，企业的资本结构是指企业全部资金来源中，负债和所有者权益两者之间各自所有的比重和比例关系。合理的资本结构不仅可以降低企业的综合资本成本，降低财务风险，还可以通过财务杠杆，而使企业主权资本利润率达到最大化。其次，企业资产结构则指各类形态的资产在总资产中所占的比重和比例关系。通过企业资产结构分析，可以为企业管理部门明确当前企业资产的分布状况，促使其适时地根据本企业的经营性质，投资收益率及销售状况等，优化资产结构，改善财务状况，加速资金周转，减少企业资产经营风险。

企业进行财务分析以了解企业负债的合理性和有效性，以及盈利结构的合理性和趋势性。掌握企业经营和理财中的结构性缺陷，预测这种结构的可能变动趋势，并据以审慎配置企业的资源，形成合理的经济资源结构，使其得到充分合理的利用。

（三）把绿色财务管理提到议事日程

绿色财务管理是指企业在资金筹集、资金使用、资金耗费、资金回收、资金分配等管理活动过程中导入环境因素，将环境保护的思想观念融入到企业的财务管理中。这样能有效地调度资金，提高资金的使用效率。此外，企业是造成污染的主要因素的之一，由于污染往往会受到惩罚，这就需要进行资金的筹措和治理，没有因环境意识而进行的整体的资金安排，很容易造成企业资金周转不灵而陷入困境。

绿色财务管理就是将环境作为企业财务管理的要素之一，建立评估管理环境的各种方法。人类社会必须实行经济和社会可持续发展，这已成为世界各国的共识。企业是社会经济中最基本的单位，保护环境是每个企业的责任和义务。且在人类进入环保时代的背景下，企业经营受到了环境问题的重大影响和压力。环保问题成为新的审计内容；制订绿色财务预算等措施对企业财务管理提出了新的要求。四 结语

总之，经济市场环境下，中国企业面临着较为复杂的经营环境，这对我国传统的财务管理模式带来了新的挑战，财务管理人员不得不寻求新的财务管理职能变革方向。企业必须在搞好内部财务管理，严格执行各项预算的基础上，根据外界变化的市场信息，随时调整，控制财务计划，借鉴国际先进的财务管理方法和经验，实现财务管理与国际接轨，此外，我国的企业财务与会计职能分工明确化、专职化。一般现代大中型企业中，均设有财务部，财务部下设若干管理中心，如以成本控制为主的成本管理中心；以进行经济核算，反映经营状况的会计核算中心；以投资决策为主的投资决策中心等。并推行绿色财务管理是我国企业财务管理职能的变革方向。参考文献

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第三篇：花香社个部门职能

花香社个部门职能

办公室部：

1.负责社团活动的策划和整体的协调运转，以使活动能够顺利开展。

2.负责社团会议安排和记录，以及值班、会议和其它活动的考勤工作。

3.负责起草社团有关文件、完善各项规章制度及各部门的文件收集、整理、电子存档工作。

4.负责社团人员人事的管理，建立人员档案，完善社团人员体系。

5.值班表、空课表的编排及各项考核汇总。

6.社团开展活动期间的纪律维持。

宣传部：

1.在全校范围内充分利用宣传栏、宣传板、海报、展板等形式向同学宣传社团的各项活动，树立社团形象。

2.负责喷绘、条幅、海报的制作。

3.中心整体布置以及公告栏、照片展示栏设计。

网络部：

1.负责农大心理网主页的设计、更新、维护、管理，扩大社团影响力，加强学生对心理的认知度。

2.负责管理社团QQ群、校内主页的管理，及时上传最新信息及相关动态。

3.开展各项活动时进行电脑操作、照相、摄像。

4.设计、制作社团活动所需的幻灯片、视频等。

5.负责对社团电脑的维护和管理工作。

保障部：

1.负责社团内部备品和财务的管理及流动，物品的购买及物品的定期清点。

2.负责活动教室、场地、条幅悬挂等申请工作及活动会场的布置。

3.负责社团的日常清洁工作，为同学提供良好的环境。

4.负责社团公众场合的礼仪工作，加强社团形象，增强社团影响力和凝聚力。

5.组织社团内部娱乐活动并促进社团与外界进行艺术、文娱等方面交流。

6.举行活动时对组织机构设置、人员配置进行规划、安排。

素质拓展部：

1.以“助人自助”为宗旨对各学院的心理护航员中进行素质拓展训练。

2.为本社团同学提供进行素质拓展的机会。

3.负责加强与外界联系，其中包括与各院辅导员、心理委员、其它社团的联系。

4.完善社团素质拓展训练的制度及素质拓展量化标准。

5.负责为社团活动开展寻求外界力量帮助，解决资金等方面问题。

6.联系各学院心理预警

第四篇：篮球个位置站位及职能

1号位是控球后卫，2号位是得分后卫；3号位是小前锋；4号位是大前锋，5号位是中锋。

控球后卫（PG）

控球后卫（Point Guard）是球场上拿球机会最多、掌握比赛、组织进攻的人。他们要把球从后场安全地带到前场，再把球传给其他队友，给队友创造得分的机会。助攻是他们的首要工作，控球后卫在赛场上扮演的角色就象执导一场精彩演出的导演。

一名合格的控球后卫，首先要有出色的运球能力，能将球顺利带，还要有很好的传球能力。控球后卫要让球流动得顺畅，过半场；其次他们要能将球传到最容易得分的地方。

控球后卫往往是队上最后一个得分者，除非其队友都没有好机会出手，否则他是不轻易投篮的。即使有着很强的得分能力，控球后卫的目标也是以自己的得分能力破坏对方的防守，从而为队友制造得分机会。

控球后卫的准则是：当场上有任何队友的机会比他好时，他一定将球交给机会更好的队友。所以，除非是很好的投篮机会，控球后卫是不会出手投篮的，这样对控球后卫命中率的要求自然很高，通常要在50%以上——这一命中率要高于小前锋和得分后卫。在具体得分手段方面，外围外线和切入是控球后卫必备的两项利器。

代表球星：贾森•基德（新泽西网队）

得分后卫（SG）

得分后卫（Shooting Guard），是以得分为主要任务的后卫队员，他的身材一般高于控球后卫，外围投篮是其主要的得分手段。

得分后卫在场上是仅次于小前锋的第二得分手，不过他不需要练就小前锋一般的单打身手，因为他经常是由队友帮助找出空档后再投篮的。

得分后卫首先要有较高的投篮命中率和稳定性，第二是出手速度要快，如此才能拉开敌方的防守圈，更利于队友在禁区内的攻势。不过得分后卫的命中率一般是47%左右，达不到50%，因为他们出手的距离通常是距离篮圈相当远的。

代表球星：文斯•卡特（网队）

第五篇：强化财务管理职能的重要意义

强化财务管理职能的重要意义

我们都知道，财务基本职能是核算，高级职能是管理，根本的目的是通过财务监督管理为企业争取最大的效益。强化财务管理职能概括的讲就是企业财务在固有的核算功能的基础上，利用现代管理会计的知识，站在经营者的角度，通过专业化的数据分析，为经营者提供切实可行建议。通过强化财务管理职能，科学定位企业在市场中的地位，通过强化财务管理职能，分析判断企业融资能力、盈利能力、发展能力、企业价值，是现代财务管理全新的课题，是通过向管理要效益的有效手段，是践行集团文化引领企业的本质要求。

一、强化财务管理职能，促进企业决策的科学化，是现代财务管理的必然要求

财务管理从最实用的角度，可以分为财务核算和财务管理两部分，虽然都基于财务核算准则等成文的规范，但对权益所有者的作用不完全相同，财务核算必须站在公允的角度正确反映企业经营业务，为报表使用者乃至社会提供企业经营罪真实的信息，而财务管理职能更多的是为管理者提供更多的科学的经管信息，目的是强化财务监督强化企业内部的科学管理，是适应企业内部管理的需要，科学地运用相关技术方法，进行数据搜集、整理、计算和分析，据以对经济活动进行衡量、评价和预测，从而为企业改善经营管理、提高经济效益提供信 1

息服务，是基于企业经营活动及其战略目标和客观要求，财务管理职能的内涵和外延都是动态变化的，总括起来可分为两大信息系统：(1)有关“规划和决策”的信息系统。内容包括对企业内、外部环境和主、客观条件进行分析与评估，对企业长期性投资进行可行性论证与规划，参与企业经营决策，促进资源的有资产利用。(2)有关“控制与业绩”的信息系统。内容包括对企业经营过程的反映、指导、协调，对企业经济活动的严格监督，以及对企业经营活动效果进行全面考核与评价。它是从传统的会计系统中分离出来而与财务会计并列，主要为微观经济管理提供信息服务。其基本特征：(1)侧重于内向服务，根据企业内部改善经营管理和提高经济效益的需要，结合运用数理统计方法及电子计算机，进行选择、计算、分析，向企业各职能部门的决策者提供有关信息，以便确定目标、做出决策、加强控制和进行业绩考评。(2)没有统一的标准和固定程序，或者说，不受“公认会计原则”的束缚。为了满足企业管理上的需要，各级管理人员可以运用各种管理会计的技术方法去获取相关信息。(3)着眼于预测未来，要求提供各种预测信息，因此，管理会计在决策分析中使用历史成本，有时是在估算的基础上提供信息，不要求十分精确。(4)所提供的财务信息是为了企业内部决策之用，因此，针对企业管理决策者的具体要求，编制不同的报表，提供不同的信息。(5)所提供的信息资料要求要十分详细，以便于对企业经济活动实行分门别类的数据控制。由此可见，通过强化财务管理会计职能，不仅可以全面反映企业资本金的占有及运营状况，合理评价和预测企业的盈利能力及偿债能

力的变化趋势,给决策者提供更切合实际的决策信息和数据分析,还可以帮助决策者对下属公司或部门有一个客观、科学、系统的全面了解，可以很好的提升企业科学管理的能力和水平，践行集团企业文化精神，达到通过管理要效益的目的。

二、强化财务的管理职能可以帮助企业决策者快速找到企业管理提升的突破口，节约每一份钱，追求股东效益最大化。

财务管理可以分为微观管理和宏观管理两部分，其中微观管理指的是财务基本的业务核算管理；宏观管理是财务预测、决策、企业盈利能力分析预测等较高层次的管理，微观管理是基础，宏观管理是企业财务管理最高形态，是企业快速寻找提升管理的突破口。

一般来说，随着企业财务基础管理的不断完善，首先都会统一制度、统一标准、统一平台等。基础核算要求要算好帐，财务宏观管理要求要算大账，要从根本上满足企业日常经营管理的需要，要强化财务分析的功能，帮助企业决策者及时得到切实有用的信息和管理不足之处。我们说没有数据的管理是不科学的管理，往往会导致决策失误，财务职能转变应该是财务管理创新管理的主要内容，只有创新才能突破，只有突破才能提升。财务管理要融入企业的管理经营的每一个细节，要通过财务进行数据的动态监控，要及时理出异动指标，结合企业管理进行动因追溯，只有这样才能帮助企业决策者快速寻找到解决问题的突破口，才能从根本上促进企业的管理提升，真正达到增收节支，用好每一份钱。

三、强化财务管理职能，必须高度重视事前、事中和事后三个环节的管理

强化财务管理职能简单的讲就是让高素质的财务人员直接参与企业管理，内容包括计划、组织、指挥、协调、控制五个方面。按企业经营活动的时间顺序又可分为，事前、事中和事后管理三个环节。事前管理包括预测、决策和计划。其中预测就是采取各种技术方法广泛搜集有关企业内部条件、竞争者经营状况及市场变动趋势等数据资料，据以对企业长期投资项目预期收益及企业未来发展方向进行分析与推测，并整理出比较详细的书面报告或报表材料。决策是企业管理活动中的关键一环，也正是财务管理职能转化的核心内容，是根据管理决策者的特殊需要，提供相关的会计信息，是在对各种数据资料深入分析的基础上，提出多种可供选择的方案，并对各种可行性方案比较、评估权衡，向决策者进行正确抉择或优选提供参考性的意见来的环节。计划可理解为根据项目的目标、特点，所具备的条件，对企业资源进行全面的规划和安排。事中管理包括组织、监督和控制。其中组织是根据计划安排，帮助管理者以最小的费用多方筹措资金；兼顾企业盈利能力和偿债能力双方要求，合理调整资金结构（包括来源结构和使用结构）；根据生产资料的库存情况，协助管理者做出日常活动安排；控制和监督是通过标准成本制度、责任会计制度、库存模型、网络等方法，全面反映企业生产经营过程，及时提供有关成本变动、经费使用和损益的信息，有针对性地向管理者提供有关调整原有计划、修订经济指标、完善经济措施的建设和参考方案。事后管理包括

核算和监督考核，其中核算就是对企业所发生经济数据进行记录、分类、对比；分析和考核是评价企业活动，衡量管理者和经营者业绩，并对改善企业管理和提高经济效益提供参考意见。由此，事前、事中和事后财务管理十分重要，这三个环节的管理必须得到高度的重视。

综上所述，随着企业财务基础管理的提升和规范化,我们不难看出强化财务的管理职能的重要性和对企业发展的意义,它不但可以保证企业管理的科学有效,而且可以促进企业的健康发展，重视企业事前、事中、事后的管理，必将可以推动企业二次创业取得圆满成功。

西部机场集团公司

封加帅写于2012-5-29