非公有制企业要培育优秀的企业文化（★）

第一篇：非公有制企业要培育优秀的企业文化

非公有制企业

要培育优秀的企业文化

打造核心竞争力

崔怀武

联系地址：长治市瀛海管理咨询有限公司（市延安中路16号）电话：***

内容摘要：企业文化是一种无形资产，而且是一种更重要的无形资产，高于其他无形资产。是市场经济下企业和员工们经过长期的共同努力形成的行为准则和价值观。企业文化在企业发展中所起的作用：企业文化建设有利于树立良好的企业形象；企业文化的建设有利于提高企业整体素质；企业文化建设有利于培养集体意识团队精神；企业文化建设有利于创造和谐的企业环境。非公有制企业存在的问题：缺乏文化素养；对企业文化建设认识不足；缺乏文化创新； 缺乏员工广泛认同的价值观。扎实做好非公有制企业的企业文化治理工作：建立差别化策略；塑造名牌策略；树立现代化思想策略；培养立足自身,借鉴学习策略。如何培育优秀的企业文化，打造企业核心竞争力：借助于规章制度的反复强化，培育优秀的企业文化；借助于良好风气实现定势化，培育优秀的企业文化；借助于英雄人物实现人格化，培育优秀的企业文化；培育出共同的核心价值观，打造核心竞争力。综上所述，我国非公有制企业若要突破企业发展瓶颈，必须及早地培养优秀的企业文化，创新品牌，打造企业核心竞争力，才能做优做大做强。

关 键 词：非公有制企业 企业文化 培育打造文化建设品牌核心竞争力

企业文化作为现代企业管理的重要组成部分，日益为广大成功的企业所关注，并成为优秀的成功企业的管理“圣经”。有人讲，今天的经济是明天的文化，而明天的文化是今天的经济。非公有制企业要想“百年不老，”它就必须在抓好企业硬件建设的同时，抓好企业的软件建设，培育生生不息的企业文化，创造重量级的品牌，打造企业核心竞争力。唯有如此，企业才能“长命百岁”，才能立于不败，发展壮大。下面，我就如何培育非公有制企业的企业文化，打造企业核心竞争力，谈几点看法，以抛砖引玉。

一、什么是企业文化？

人类存在地方，必有活动的记录、历史的沉积、生活的需要和愿望，这就是文化，是人们认识自然和改造自然的物质产物和精神产物。企业是现代社会最重要的一种组织，哪里有企业，哪里就有人，哪里就有企业文化。企业文化简而言之，即文而化之，企业选择某种最有利的生存、发展方式，谋求对员工的思想、精神进行改变与统一，培育共同的核心价值观，从而达到使员工行为发生改变、统一，并使之具有强大的连续惯性。建立企业文化，首先要“文”之，即提供一套希望全体员工一致怎么想、一致怎么做的基本价值观与行为规定，包括经营哲学、使命、信条、行为准则。这套文化有没有生命力，一是要看它符合不符合社会经济环境成功的规律；二是看它有没有融进股东、员工的根本利益。“文之”然后是“化之”，那些策划设计出来的经营哲学、使命、信条、行为准则，在尚为被相当数量的员工接受、信

1奉、并直觉遵守之前，还不能称为企业文化。

我认为企业文化是一种无形资产，而且是一种更重要的无形资产，高于其他无形资产。是市场经济下企业和员工们经过长期的共同努力形成的企业行为准则和价值观。

二、企业文化在企业发展中所起的作用。

企业文化是强调从人的感情因素出发，来协调和控制企业职工群体的行为，既充分发挥每个职工的主观能动性和创造精神，为实现企业目标而共同奋斗。企业文化作为一种无形的管理方式，在企业建设中发挥着极其中要的作用。美国著名经济学家劳伦斯•米勒认为：“企业惟有发展出一种文化，才能在竞争中取胜”。

1、企业文化建设有利于树立良好的企业形象。

在社会主义市场经济情况下，市场竞争日益激烈，要想在竞争中立于不败之地，求的生存与发展，就必须首先树立起本企业良好的形象，企业良好的形象是一种无形资产，是一种宝贵财富，当好的企业形象树立起来，名牌产品和优质服务的牌子打出去后，它就会反馈给企业以加倍的报偿，给企业带来巨大的经济效益。

2、企业文化的建设有利于提高企业整体素质。

企业素质是促进生产力发展的重要因素，一个企业在逐步建设自己的企业文化的过程中，必然会促进企业整体素质的不断提高。一方面会促进企业不断进行技术改造，更新设备，提高装备水平；另一方面，更重要的是促进职工队伍素质的提高，企业素质归根到底取决于生产力因素之一劳动者的素质，因为企业的全部生产、经营活动，最终都是由人来支配和操纵的，人是企业中最珍贵的资源，而人的素质又是在一定的文化环境中形成、培养和提高的。对一个企业来说，有着较好的思想文化、技术文化、管理文化和娱乐文化，会使广大职工在思想上得到陶冶，在技术上得到培养和训练，在管理上得到锻炼和提高，在精神上得到愉悦和升华，通过这些不同层次的文化渗透作用，促进生产力诸要素的最优组合，从而在整体上提高企业素质，把潜在的生产力转化为现实的生产力。

3、企业文化建设有利于培养集体意识团队精神。

集体意识是企业职工对企业的共同利益、共同目标和共同荣辱的观念，企业文化能够使企业成员改变原来只从个人角度出发的价值观念，而树立一种以企业为中心的共同价值观念，从而潜意识地对企业产生一种强烈的向心力，使职工自觉养成一种有利于企业长足发展的集体意识和团队精神。

4、企业文化建设有利于创造和谐的企业环境。

建立良好的企业文化，会使企业的职工群体拥有一致的理想和观念，一致的利益和目标，使职工相互之间有着共同的追求、共同的语言。这样就有利于在企业内部人际关系中起着润滑的作用，可以消除矛盾、缓和纠葛、减少摩擦、克服内耗，使企业内部人与人之间能够互相依赖、互相理解、互相关心、互相合作，建立起民主、平等、友爱、融洽的人际关系，创造出宽松和谐的气氛和环境，这样，就会最大限度地调动起职工群体的积极性和聪明才智，实现企业的科学决策与民主管理的有效结合，使企业充满生机活力。

三、非公有制企业文化建设中存在的问题

目前，我国非公有制企业缺乏良好企业文化建设，是制约企业发展的瓶颈之一。“小型企业靠老板，中型企业靠管理，大型企业靠文化。”这是一种错误的观念，固然存在这样的现象，但小型企业也要谋发展，也具有自己独特的文化;大型企业也要考虑生存问题，也需要进行管理。无论企业规模是大是小，都需要借助文化的力量引导企业健康发展。就目前非公有制企业的状况来看，主要有以下几个问题。

1、缺乏文化素养：基于农耕文化的土壤中成长起来的非公有制企业老板尽管有着吃苦耐劳、敢打敢拼等一系列优点，但其身上的缺点也是不容忽视的。我们只有搞清楚现阶段非公有制企业老板战略决策与日常经营管理中存在的问题，才能对症下药，帮助我们的企业建立

属于自己的企业文化。非公有制企业企业常犯的毛病有决策草率、心血来潮，朝令夕改；小富即安、农民心态；；专横跋扈、唯我独尊；心胸狭窄、气量狭小；缺乏自律性；名利观念强、一切荣誉归自己；投机心态强、缺乏长远战略考虑；急功近利、行为浮躁；不讲信用；不尊重他人的思想和尊严。这其中的任何一条，都是企业成长过程中的致命伤。

2、对企业文化建设认识不足：一些企业认为搞搞文体活动就是企业文化，还有的认为企业文化建设可有可无，还有的企业塑造自身的“文化形象”, 是在脱离企业经营管理实际的情况下“总结”了一套“经营理念”或“企业精神”.由于这些“理念”或“精神”根本不被员工认可,因此这种“企业文化”实际上成为一种脱离企业实际的空谈.虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的“包装”功效,但是对于企业自身而言,纯属一个漂亮的“花瓶”,其作用可想而知。

3、缺乏文化创新：一些企业以为企业文化一经建立便可“长治久安”,忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行“创新”,从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍.实际上,企业文化同样有“好”与“不好”之分,当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时,它很可能会扼杀企业的创造精神,从而排斥外来人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。

4、缺乏员工广泛认同的价值观：企业缺乏凝聚力和认同感研究表明,一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的,它可以帮助企业员工树立起共同的理想,信念,从而全力以赴地为共同的目标努力.同时它又是构成团结,和谐的人际关系的基础.然而,我国非公有制企业企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观.老板个人好恶是评判一切事物的标准,顺眼的人就留,顺心的事就做,手段就是奖和罚,其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力,管理及技术人才、员工来得快,散得也快。以上这些都是值得我们深思和解决的。

四、要扎实做好非公有制企业的企业文化建设工作

要打造好非公有制企业文化竞争力，需要在以下四个方面下大功夫、大力气。

1、扎实建立差异化策略：有特色的企业文化才有生命力.而许多企业文化塑造中忽视了这一点,目前不少企业的企业文化精神雷同,起不到标识企业特色的作用。企业文化,企业形象都是企业差别化战略,企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分.具有不可模仿性.例如,同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工,品位虽贵必不敢减物力”,浙江雅戈尔“装点人生,服务社会”都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。非公有制企业文化塑造要根据行业特点,地理特点,产品特点等,尽可能挖掘出有别于其他企业的文化特征才有生命力.2、积极塑造名牌策略：名牌企业形象具有极大的号召力,不仅能占领国内市场,也能占领国际市场,相反,没有企业形象,既不能占领国际市场,也不能占领国内市场.企业形象是企业的无形资产.许多企业都通过创名牌产品树立企业形象.例如,美国的微软,德国的汽车,中国的海尔电器都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。对于非公有制企业来说,树立名牌企业形象的任务还艰巨,但要生存,就必须如此。

3、确实树立现代化思想策略：企业文化是企业家文化,企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键作用.所以讲企业文化是企业家文化,是经营者文化,是企业领导人文化.但中国的非公有制企业老板整体素质都不高,“土老板”企业家数量很多,这制约了企业的发展。企业家的作用在非公有制企业中非常重要的.他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向.知识经济,信息时代,企业家的知识,智力,现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度.要搞好企业文化建设,企业家思想现代化是必不可少的一步。

4、培养立足自身,借鉴学习策略：企业文化尽管不可模仿,但是可以学习.古今中外有许多著名企业的企业文化为人传颂.海尔的“真诚到永远”"有缺点的产品就是废品，非公有制企业在充分了解自身的基础上,要积极学习其他企业的优秀文化,做到扬长避短,博取众家之精华。对于一个人来讲，他的发展、前途和事业成败是取决于一种人文思想，一种文化素质、一种内心深处的是非黑白的判断。对于一企业来讲，则取决于它的战略思想、经营理念、企业文化和有创新精神的品牌管理水平；只有做好了以上工作才有可能做优做大做强，才谈得上成为“有文化”的企业。

五、如何培育优秀的企业文化，打造企业核心竞争力。

培育优秀的企业文化和打造企业核心竞争力是关系到非公有制企业生存和发展的重要课题。目前在全球经济一体化的形势下，国外的优秀企业以其技术、管理、资金、及文化的优势，给我们国内企业带来了很大的冲击，如果我们非公有制企业不能与时俱进，开拓创新，打造自己的核心竞争力，培育优秀的企业文化，那么我们的企业就很可能被人家“吃掉”“挤跨”。有人讲今天的市场竞争，最终是文化的竞争，品牌的竞争，谁拥有了优秀的独特的企业文化，谁拥有了重量级的品牌，谁就可能成为市场的主宰者。那么，面对当今市场的残酷竞争我们如何培育我们的企业文化，途径在哪里？

1、借助于规章制度的反复强化，培育优秀的企业文化。

规章制度就是企业内部法定的行为规范，具有外加的强制性。它是企业文化的一个组成部分；体现并强化企业的群众价值观，对于模范遵守制度的人进行奖励，是对企业精神的正强化，对违反制度的人进行处罚，是对企业精神的反强化。

2、借助于良好风气实现定势化，培育优秀的企业文化。

企业风气是干部职工的约定合成的行为规范，它不同与有形的规章制度，却能及时发挥无形的规范作用。在培育企业文化的过程中，对于违背良好的企业文化的不良行为、不良风气应坚决纠正，逐渐消除有害的盲目心理定势。

3、借助于英雄人物实现人格化，培育优秀的企业文化。

企业精神高度抽象概括的结果，往往变成几个字，诸如海尔的“真诚到永远”及IBM公司的“IBM就是服务”等等，但受到了各种条件的限制，并不是所有员工能准确得理解和把握企业文化的精神实质。解决这一问题出路在于将企业文化借助于劳动模范、先进生产者、优秀技术人员的典型事迹形象化和人格化。另外，在企业文化建设中，员工处于主体地位，企业家处于主导地位，是企业文化的宣传者、倡导者、示范者和管理者，某种程度上讲，企业文化就是企业家文化，海尔公司CEO张瑞敏倡导的“日清日高、日是日毕”的企业管理文化，使他成为走上哈佛讲台的第一位中国企业的总裁。

4、企业文化建设中如何使企业员工服从、认同你的文化，培育出共同的核心价值观。

首先，要设计出简明易懂使人心动、口服心服的表达形式；其次要找到展示体现既定文化的成功例证；第三，要树立遵从文化的榜样人物；第四，重用提拔认同支持既定文化的员工，赢得足够的追随者，并清除文化改革中的阻碍者；第五，设计与推行那些体现既定文化的典型及仪式；第六，运用培训、办报、手册、标志、宣传、会议、谈话等途径，建立一个立体的长期的文化传播网络；第七，领导者作为设计、推行企业文化的第一人，要言传身教。

5、积极打造打造核心竞争力。

核心竞争力也称核心专长或核心能力，它是企业独特拥有的，为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势，获得稳定超额利润的内在能力资源。换句话讲品牌、技术、资金、优秀的企业文化和丰富的市场经验，综合起来就是企业的核心竞争力。

大家知道，计划经济条件下企业的生存靠的是垄断某一块资源；而市场经济条件下，企业生存靠的是本事，靠的是企业的核心竞争力。那么，从文化角度上讲也就是软件方面讲，企业的核心竞争力由以下“三力”组成，企业文化是企业发展的长期牵引力；企业良好的激励机制是企业发展的内动力；企业科学规范化的管理是企业发展的推动力。那如何打造企业的核心竞争力呢？首先，要提高企业领导人的核心竞争力的意识，因为企业要保持核心竞争力的领先性并获的竞争优势，就必须从主观方面努力，而企业领导人的核心竞争力的意识是主观努力的重要方面和条件；其次，企业一定要掌握核心技术。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识，这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减

少，而且能增加，因为核心技术是企业市场中取得超额利润化经营与管理。第三，集中资源；通过对本行业的持久忠诚的持续投入，苦心经营，精心培育核心能力，把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中形成自己的经营管理、技术、产品、销售与服务等诸多方面与同行的差别，才能保持优势，创造优势。第四，注重构建与发展企业对比较优势，这里一定要抓好相对成本优势，二是抓好从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支持这种优势的核心竞争力。第五，塑造知名品牌。大家知道，知名品牌由于市场覆盖面广，社会知名度高，以及巨大市场穿透力，增强了企业的发展后劲，强化了企业的竞争力。再有企业文化与企业发展之间具有相生相克的关系。良好的企业文化有利于企业的发展，低俗的企业文化不利于企业的发展。如果一个企业从管理者到员工都具有统一的价值观念和发展目标、正确的心态、良好的工作习惯，就能团结一心共谋发展，企业将会立于不败之地。反之，企业没有良好的文化氛围，在生产、管理和服务等各个环节的各个方面都会出现问题，不仅难以实现企业的发展大计，甚至不能保证企业的正常运营。

综上所述，我国非公有制企业若要突破企业发展瓶颈，必须及早地培养优秀的企业文化，塑造知名品牌，打造企业核心竞争力；建立优秀的企业文化打造核心竞争力决不是一天两天的事，而是一个复杂的系统工程，需要企业不断的努力和执着的追求才能完成。一个成熟的企业必须建立优秀的企业文化，一个成功的企业，他的品牌、文化魄力、技术一定是他的核心竞争力。

参考文献：《培育生生不息的企业文化》吴春波

《文化制胜如何建设企业文化 》贾强

《首席文化宫》杂志2008年3、4期

第二篇：培育企业文化

★培育企业文化，打造核心竞争力

■★ 企业文化这一概念是美国学者于1980年代初在总结日本企业经营管理经验的基础上提出来的。当时,日本在汽车、家电、信息、光学、钢铁、造船等许多领域开 始超越美国。美国管理学界通过到80多家日本企业“探秘”并连续推出了《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》（理查德·帐斯卡尔和安东尼·阿尔索）、《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》（威廉·大内）、《企业艺术》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》（托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼）和《企业文化》（泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪）等探讨日本经营管理艺术的专著，把日本成功奥秘不仅归结为一门管理科学、而且是一种文化，提出了“杰出而成 功的公司大都有强有力的企业文化”的论断，标志着企业文化理论的诞生。随后，在美国刮起的以“软”化管理为特征的管理革命——即企业文化革命标志着美国企 业运用企业文化管理理论来创新管理和提升竞争力的新时代的到来。实际上，企业文化是企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等的综合，是一种特殊的组织文化，或亚文化，是整个社会文化体系中的一个有机组成 部分，是对企业现代管理理论的直接继承和发展。作为企业宝贵的无形资产和企业核心竞争力的基础，企业文化具有多方面的功能与作用。

引导作用。作为企业文化的内容之一的企业价值观就是企业在追求经营成功过程中对生产经营和目标及自身行为的根本看法和评价，是否把企业自身利益与顾客利 益和社会利益协调和统一起来，并为顾客带来增值价值。良好的企业文化对企业经营者和生产者的思想、行为产生导向作用，使员工潜移默化地接受本企业共同的价 值观、为企业核心竞争力的构筑指明使命和方向，所谓“文化左右决策”，其在人力资源管理方面的作用具体表现如：

——选聘标准和经验决定着加入到企业组织中的人的构成；

——薪酬和奖励机制告诉员工企业对能力的重视程度；

——工作惯例和管理程序使员工意识到自己应该具备多少能力；

——企业使命、远景规划和价值体系使员工产生信心和希望；

——对员工的培训的重视向员工表明不断提高自我能力的重要性；

——对领导者组织程序能力的培养直接影响企业领导能力。

整合作用。共同认知的价值观决定着企业行为取向的准则并提升企业的凝聚力、感召力和内在驱动力。纽约市长朱利安尼通过播放莫扎特的典雅梵音的背景音乐的 “情境管理”方法在一年内使历届政府难以解决的中央地铁站犯罪率下降33%。尊重人、理解人、关心人的企业文化氛围能使全体员工产生出对本职工作的自豪感 和使命感，对本企业的企业目标、准则和观念的认同感和归属感，激发和调动全体成员的积极性和创造性，发挥出1+1>2的整体竞争优势。企业文化使员 工们自觉接受文化的规范和约束，按照企业价值观的指导进行自我管理和控制，它能起到精简组织机构、简化管理过程作用和优化经营决策。延伸作用。企业是社会的细胞，优秀的企业往往成为社会交口称誉的模范。企业文化不仅在企业内部发挥作用，对本企业职工发挥影响，而且还通过企业职工与外 界的交往，把企业的优良作风、良好的精神风貌辐射到整个社会，对全社会的精神文明建设和社会风

气的根本好转产生积极的影响和促进作用。号称“天下魔水”的 可口可乐公司总裁曾骄傲地说，即便可口可乐公司所有的工厂在一夜之间遭到焚毁，也能凭着其品牌力量而立即重新恢复生产供应。可口可乐背后的力量在于其强大 的跨国品牌，而品牌的背后是其侵染全球的美国强大的无形价值——企业文化的支撑！

作为一种行为规范和精神 力量，企业文化是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性和战略性要素，是企业管理的一面镜子。核心竞争力是在独特的企业文化基础之上形成和累积起来 的，人才、文化和过程是其载体。通过长期学习培育积累企业文化与产品、品牌、专利等一起逐渐形成，并演化为企业核心竞争力的基础和有机构成部分。企业文化 与核心竞争力是相互促进、相得益彰的关系。很难说，缺乏优良文化的企业会铸造出持久的一流的核心竞争能力，反过来，企业一流竞争力的拥有和维系往往根植于 优秀的企业文化。核心竞争力是企业文化成功的最高、最集中体现，如同眼球是心灵的窗户。同时，建立在优秀文化基础上的核心竞争力的形成和发挥作用为企业文 化的培养和弘扬提供扎实而充沛的物质保证。核心竞争力能使企业更好地配置资源、创新并获得比竞争对手更高的效益，如所谓创新“先驱者利润”，而这是提高企 业员工福利待遇、改善其物质精神生活条件，满足其事业追求和成就感并使其更好地得到全面发展的保证和前提，同时，也使企业有可能更好地引进、开发先进技术 和产品，通过各种有利渠道提高其产品服务与品牌营销水平。企业文化缺位——核心竞争力弱的病根

杰克.韦尔奇在评价名列世界500强第16位（2000年）的安然公司破产（2002年7月）时说，安然失败的真正原因在于“他们进入了一个自身并不太 理解的文化之中，其副业的实力超过了核心业务的实力，这再次证明了企业文化的重要性”。可见，缺乏扎实的、有效的企业文化，即便是商海巨舰也难免一夜倾 覆。长不大、活不久是中国企业的普遍生态状况。中国企业普遍规模小，效益差。迄今为止，荣登世界500强之榜的中国企业仅限于有10多家主要以行政方式组 建起来并靠着国家政策扶持的国字头“胖墩”，从2004年中国500强与世界500强的对比分析中可以看到巨大的鸿沟：资产规模之比为100：5.61、营业收入之比为100：7.3、利润之比为100：5.22。中国企业的寿命普遍很短，根据调查，即使在拥有天时地利人和的中国硅谷——中关村，企业的平均寿命也只有3.5年。中国企业竞争力弱，2003年中国企业的信息技术竞争力在世界排第46位，国家整体在世界竞争力排名也从2002年的33位下降到 2003年的44位和2004年的46位，作为国家整体竞争力重要构成要素之一的企业管理水平低、人才不足、创新能力弱等因素是要造成整个竞争力下滑的重 要原因之一。企业生态状况普遍不佳、竞争力不强，归根结底是经营管理不善所致，而后者又集中体现在企业文化缺位上。根据中国企业联合会、中国企业家协会 2003年对1000家企业的调查问卷所得的结果，自认为已经形成企业文化的企业只占41.09%，而中小企业则平均不足30%，真正开始注重企业文化建 设、提倡文化管理和开始进入现代管理阶段的门槛只是凤毛麟角，这充分凸显了中国企业文化缺位以及因此而致企业生存、竞争力低下的不佳境况。从总体来看，落 后封建文化意识和传统的桎梏、大跃进、文化大革命等给人们心灵造成的诚信扭曲和道德信仰危机的不良影响根深蒂固、改革开放以来个人主义观和拜金主义等价值 观念的冲击、市场经济体制改革的不到位，使诸如“当官有权不用，过期作废”、“公家的东西，不拿白不拿”、“少管闲事，明哲保身”等的落后腐朽文化盛行等 阻碍着健康积极的新企业文化建设和企业经营管理素质和核心竞争力的提高。与西方国家跨国公司相比，我国企业的硬实力差距很大，而包括企业文化建设在内的软 实力差距更大。

企业文化意识肤浅薄弱。许多企业尚不知企业文化为何物，或者还停留在“泥腿子”刚刚上岸的 老板文化层次，对企业文化的片面化、表象化、雷同化认识相当普遍，对企业

文化的三个主要层次——企业价值观、企业精神和企业形象之间基本缺乏通盘的考虑，如往往把企业文化理解为漂亮的商标、图腾，误解为时髦动听的口号和夸大其词的标语以及装潢门面的招牌。《企业精神大全》的作者通过对300多家企业的调查 发现，其口号、用语和词汇绝大部分雷同或相似，一些老板根据自己的好恶把企业文化仅仅停留在组织卡拉OK、洗浴、按摩，高雅一点的则打球、拔河、旅游等。此外，许多企业在发展战略、组织管理和文化培育方面往往缺乏对自身特点的深刻认识和对自有特色的挖掘和发挥，东一榔头西一棒子，零打碎敲、随大溜，随意克 隆和复制别的公司文化模式。如此一来，所谓企业文化往往被领导者搞成包医百病的大杂侩，而实际上是什么用场也派不上。

蜻蜓点水，虎头蛇尾。企业文化研究在我国20世纪80年代前后一段时间曾火热过一阵子，这说明管理界和经营界对企业文化仍然没有当作一项长期而艰巨的任 务来看，文化研究、文化建设还只是刮刮风而已，企业文化还只停留在翻译和解释外国企业文化书刊这一表层上。一些企业领导心血来潮可能也装模做样地开展一下 “文化运动”，提几句时髦口号、涮几条跟风标语，但往往难以扎扎实实、始终如一地把企业文化建设抓下去。企业领导换了，上任三把火，一切推倒重来。作为企 业集体的核心和企业前进的龙头，特别是国有企业的领导的频频更换，使企业员工要化很大的精力以适应新官意图，新领导、新规划、新理念，朝令夕改、变化无常 是中国企业上下难以专心致志地培育自己的企业文化的体制困惑！

企业家文化素质与诚信水平低。企业全体员工 的文化教育素养是企业文化赖以建立的基础，而作为员工的领头羊的企业领导人的受教育程度与文化科技素质就是直接关系到企业文化建设的重要因素，而中国企业 领导以及员工文化和技术结构普遍偏低是中国企业文化建设落后的重要制约因素之一。根据中国企业联合会、中国企业家协会2004年2月公布的对1000家企 业的调查结果表明，目前中国中小企业中具有大专学历的仅占10%，初中及以下的占60%，高中和中专占30%，认为我国企业家短缺、素质低下分别占62% 和40%，信守承诺的企业家仅占66%，甚至一些优秀企业家都公开承认和忏悔曾经毁约、赖帐、销售假冒伪劣产品、赚昧心钱的不光彩历史。据不完全统计，因 诚信缺失给中国每年损失近6000亿元。不仅如此，企业家的心理素质状况也非常难以令人乐观：自1980年代以来，因数十种“锥心之痛”的压力而造成的各 种心理障碍自杀的企业家达1200多人，患有严重的心理问题的女企业家占70%以上，处于亚健康状况的占38.1%，认为自己需要心理医生指导的占 81%，这表明中国企业家的MQ意识（心理商数）普遍低下，难免不对健康企业文化建设产生负面影响。美国资深记者写的《安然帝国梦》中说，鱼从头烂起—安 然垮台的原因在于其领导层在道德上、伦理上和经济上腐败了。企业领导素质与诚信水平低下必定导致员工和顾客的忠诚度低下，进而使企业产品质量和服务水平降 低，营销受阻，最终损失竞争力优势和生态环境恶化，以至难以继续生存下去。可见，缺乏诚信，不会有值得称道的企业文化，而缺乏真实的文化，难以获得竞争力 优势。反观GE，其百年不衰的原因在于其独具魅力的深厚文化力—其文化虽然像个包含着群策群力、服务至上、六西格玛、无边界组织、不断创新等诸多色彩绚丽 的多菱角，但诚信是其价值观中最核心的内容。“GE不仅把诚信看作企业的外在形象，更将诚信作为崇高的道德理念和无形资产，甚至企业的生命”，正是这样的 文化成就了世纪GE。

创新精神差。大多数企业仍然停留在从经验管理向科学管理过渡的阶段，注重标准化管 理、精细化管理、创新文化管理的企业仍在少数。根据调查，经过20多年的改革，进行沿用传统直线职能制组织形式（缺乏对产品、市场、规模等内外因素变化情 况综合考虑）的企业仍然高达56.2%，对现代信息技术的利用程度不高，20%多的中小企业甚至还没有计算机，已经开展网络营销的只占20.63%，全部 经营管理完全应用信息网络技术的仅占调查企业数总的12.27%，未使用的占23.68%。自认为已经实施学习型组织建设只占企业的23.62%，有专门 结构和定期培训计划的占68.33%，过去3年员工培训和再教育费用占销售收入超过0.3%的只占14.93%，0.1%以下的占以下其中小型企业为 27.07%，达到0.5%以上的只占5.32%。进行业务流程或企业再造的占15.43%，进行6δ（六西格玛）管理的只占6.46%，中小企业在进行 重大决策时请专家咨询的只占1%。自认为与国际企业管理先进水平有差距或差距很大的被调查企业占88.17%，认为接近或达到国际先进水平的只占 11.83%，已经形成管理创新机制的仅占27.45%，形成技术创新机制的占27.81%，具有健全的管理工作标准并进行严格考核的企业只有 18.33%，通过了ISO9000标准认证的占66.3%，通过ISO14000标准认证的占19.53%，已经通过OHSAS（职业健康安全）认证的 只占9.29%，大多数企业自主创立品牌的积极性不足，更多的则是热衷于搞OEM，技术拿来主义。据调查，企业主导产品具有国际品牌水平的仅3.94%，国内品牌水平的46.14%，没有品牌或只做OEM的企业占25.66%，拥有国际名牌的占4.58%，国内名牌的42.49%。归根结底，自主品牌少、技术创新慢、竞争能力弱是因为管理思维、组织结构创新缺位所致，而后者最终折射出来的实际上是企业文化创新滞后。

激励机制不完善。最大限度地调动人的积极能动性，形成同心同德、上下协力的局面是企业文化的基本目标，也是实现企业各项任务的保证，而人的积极性的发挥 主要依赖完善、有效的激励机制。平均主义的思维定势与分配方式曾经多年来一直困扰俄罗斯和中国等国家企业管理并使之难以形成一种创新文化，是其企业竞争力 不强的基本原因之一。诚如俄罗斯科学院经济所所长M.索罗金教授所说，平均主义是俄罗斯企业传统文化的基本特点，也是建设新俄罗斯现代先进企业文化和解放 生产力的最大羁绊。根据2003年对国内1000家企业的调查，实施正常考核制度的占67.58%，而已经形成员工和经营者激励和约束机制的企业比例只有 38.72%。国内许多企业管理者不仅不善于培养他人和激励他人，对承担的管理职责、员工信念和行为方式再造缺乏整体意识，而且，往往企图通过压低职工待 遇、降低劳动安全条件及拉大管理层与普通员工之间的工资待遇差别等方式来调动积极性和换取打价格战的资本。这样就使企业内部大多数员工的信念和行为方式往 往与领导层的意志及企业文化建设方向格格不入，因而难以有员工的最佳精神和工作状态。因此，按照市场竞争规律，建立健全激励机制是形成企业自身文化的基本 要求。SA8000社会责任标准的日益迫近也昭示，承担和遵守最起码的社会道德责任是企业文化建设最基本的要求之一。

文化沟通与跨文化管理能力弱。文化沟通能力关系到企业上下左右的关系并进而影响到整个企业的工作氛围。企业管理层上下级之间、员工与管理层之间及员工之 间的关系总体不顺、矛盾较多，近年老板喋血案呈上升之势表明国内企业“劳资”关系紧张，企业上下“同床异梦”的情况非常严重，而这是与建立和谐企业文化的 目标背道而驰的，文化沟通不足是目前国内企业在统一意志、和谐理念、价值观、协调行为等企业文化建设方面面临的最大挑战。索尼公司总裁盛田昭夫说“日本公 司的成功并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。日本经理的最重要任务是发展与员 工之间的健全关系，一种员工与经理共命运的感情。”《华尔街杂志》1983年通过对本田汽车美国分公司的调查发现，其生产率与质量均超过美国同行的秘密在 于企业日本高管“重视人、尊重人、团结和依靠职工”（缩小工人与功劳人员的地位差别，职工被称做合伙人，高管没有专设停车场和食堂）。此外，作为经济全球 化的重要方式的跨国并购的成功率一般不到10%，原因之一就在于跨文化整合困难。欧洲咨询公司做的一项调查表明，35%的高级管理者把文化差异排在国外收 购中众多困难的第一位，“文化差异是在一体化的欧洲并购中最大的困难所在”。跨文化能力不强使许多想走出去的企业到处碰壁、落败而归。1980年代初首钢 投资1.2亿美元收购秘鲁矿山之后就经常因当地职工罢工而使生产陷入停顿，表面原因是就业和工资待遇问题，而实质上是文化冲突问题。某企业在收购了德国陶 瓷企业后也因低估了解雇老职工的影响而遭到德

国法律和工会的困扰，最终引发经营困难而只能撤退。所以，与引进外资一支独秀相比，中国企业走出去步履蹒跚, 除了自身实力之外，跨文化管理能力低下不能不是制约因素之一。

培育企业文化——打造核心竞争力的核心

茫茫商海，百柯争流，或浮或沉，进退不一，成功或失败，更加强大抑或衰亡，均越来越需要借助于企业文化来诠释。从产品竞争、品牌竞争到文化竞争，从传统 理到科学管理、到现代文化管理，是经济竞争的不断升华，也是把握未来竞争规律、获得核心竞争力——竞争制胜源泉的核心。未来的竞争实质上是文化力的竞争。瑞士苏珊.C.施耐德与法国简.路易斯.巴尔索克斯认为，文化既可以成为竞争优势，也可以成为竞争劣势。先进文化就是生产力，就是核心竞争力！美国茨威尔 国际公司总裁迈克尔.茨威尔认为，企业文化是一种鼓励、激发和培养员工根据组织的价值观协同工作、实现组织目标的组织体系。他援引美国约翰·考特和詹姆斯 ·海斯凯特通过12年的研究发现，具有高绩效文化的公司与没有高绩效文化的公司相比，前者的销售收入增长为后者的3倍，员工人数增长为后者的8倍，股票市 值增长为后者的11倍，净收入为后者的750倍。培育自身独特文化是一项甚至比开发新技术、研制新产品、做成一大单赢利买卖更为艰难的事情，是需要长期艰 苦努力的系统工程。

转变思维，注重培育“软实力”——企业文化。在品牌经济时代，文化竞争将成为竞争的主 旋律。企业文化制订游戏规则，游戏规则决定企业组织的工作能力、秩序和效率，并最终决定着企业的竞争力。劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中说到，能在 全球竞争时代取得成功的公司将是采用新企业文化的公司。因此，转变传统发展思维模式，从数量追求到质量追求，从拼资源、人力和价格到拼技术、品牌和附加 值，从拼厂房、设备、资金、规模等硬件到拼知识、管理、创新和文化等软件方面，创造统一的管理构架、秩序和体制，更好地满足员工内在本能和愿望，发挥其聪 明才智，更好地实现企业的整体使命，是当今中国企业远比扩大低档产品数量、扩大市场占有率更加重要的东西。为此，必须把文化建设贯穿到企业全程业务流程中 去，积极开展企业文化改造。谁能做好企业文化建设并将其当作改善经营管理的核心环节，谁就能执核心竞争力之牛耳。

实施企业文化再造战略。战略是企业前进方向指南。根据企业的实际情况、行业特点，制定相应的企业文化战略可使企业文化有章可循，免入歧途。一般而言，企 业文化战略制定包括对企业文化建设现状评估——目标设定——战略制订——考核审计这样几个相互关联的环节、阶段。第一，深入分析了解当前的企业文化状况，剖析有利与不利因素，并确保对企业使命和理想文化有清晰的认识。第二，确定企业文化战略计划。由于各种企业所面临的环境不同，企业发展的阶段有所差别，企 业职工的文化素质参差不齐，因此企业文化的战略模式也各有千秋，一般可以分为先导型、探索型、稳定型、追随型、多元型和惰性型等不同种类。应该遵循针对 性、灵活性、适当性、多元性的原则来制订企业文化战略策略。第三，明确企业文化战略重点。不同的企业和企业在不同的阶段的战略重点可能各不相同，抓准战略 重点，不仅有助于企业文化战略的重点突破，而且也会由此而找到企业走上振兴之路的密码。第四，制订支撑理想企业文化的一套价值观和原则和实施细则。把战略 方案的长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序；建立一个高效率的组织机构，通过相互协调、相互信任和合理授权，以保证企业文化战略的顺利实施； 提供必要的物质条件、硬件设施和财务支持；努力创造有利于实施企业文化战略的文化氛围和环境，通过一定的教育和灌输方式，大力宣传企业文化战略并使全体职 工深刻理解企业文化战略的实质;树立鲜明的企业文化形象。通过CIS（Corporate Identity System）战略管理模式建立包括识别、规划、培育、部署和维护在内的企业形象管理维护体系,便于员工公众对

企业形象、独特文化了解和认同，如“IBM 就是服务”、海尔“真诚到永远”、三星的“一切都要变”等均是这些知名企业独特而明显的文化特质表现。第五，进行绩效评价审计。即用取得的成果与预定的标 准进行比较，以检测偏差程度，然后采取有效措施进行纠正，以保证战略目标的完成。

培养企业家队伍与团队精神。企业家担负着企业文化倡导、示范、整合、变革责任，是企业文化建设的核心推动者，领导的率先垂范和重要贡献对员工行为和理念 的形成和企业文化的建设具有关键意义。因此，一定意义上讲企业文化就是企业家文化。因此，培养富于凝聚力和开拓创新精神的新一代企业家，是建设先进企业文 化的重要保障条件之一。提升经理人的文化能力包括经理人的企业文化治理和再造主动意识、清晰的文化思路、敢于和善于运用文化能力和技巧、执着的价值追求、高屋建瓴、不为外力所惑的文化战略等。好的龙头再加上好的队伍和团队精神，才能形成良好的企业文化。强烈的团队精神是日韩企业文化的突出特征，也是其竞争 力强的基本元素。而个体突出、但团体协作不足则是中国企业的普遍毛病。随着现代生产组织的日益复杂化和精细化，团结协作精神对于企业生产率的提高日益重 要。文化成功的关键在于通过自我完善法、自我提升法、兼并法等来进行培育，并适当地部署到各个方面，成为全体员工自觉遵守和维护的共识。

建立学习型组织和锐意创新的良好制度。由于环境的不断变化，企业文化必须富有灵活变化性，能快速适应环境变化的要求。向个性化、高品位、复杂性、多变性 快速转变是信息时代市场需求变化的显著特点，缺乏快速反应能力和创新能力就难免落伍，创新成为通过实现差异化而形成独特的竞争优势的重要途径。竞争力专家 迈克尔·波特认为，一个国家的经济发展是循着要素驱动、投资驱动和创新驱动从低到高螺旋上升的。企业发展的路径也一样，当企业发展到一定阶段后，其继续成 长就从对土地、资本的依赖到更多地转为对人力、知识的依赖，从对有形资源的依赖转向对无形资源的依赖，企业文化就是各种无形资源中最为重要的内容。世界上 大多数企业已经从投资推进型增长方式转向创新推进方式，这也就是平常我们讲的经济增长从粗放型向集约型转变，如德国、日本企业的优势主要在于其严密的创新 型制度文化。适时添柴加油、不断注入新元素是企业文化绿树长青，源泉不断的必要条件。全体员工的积极学习和不断学习是给企业带来长期累积知识效果并提升企 业核心竞争力的关键。美国学者C.K.Prahalad和G..Hamel在最早提出核心竞争力时就特别强调要以学识-知识和技术的拥有、协调和结合为前 提获取提升企业竞争优势的意义和作用。松下幸之助认为，“学习的精神是迈向繁荣的第一步。”彼得.德鲁克指出，“日本人取得成功的基础是他们具有利用外来 先进文化的独特能力，不管这种工具是社会体制还是物质技术，都被容纳到日本的价值体系中，并为实现其目标服务。”目前，韩国也很盛行研究东方古代文化，甚 至西方商界也很重视我国的孙子兵法。知己知彼，百战不殆！只有以开放的头脑虚心学习国内外企业和组织的成功经验，吸取古今中外一切先进文化养分并善于将其 用到本企业中去，才能打造出独特的企业文化和所向披靡的核心竞争力。

完善信用体系。信用是文化的基础，社 会责任是企业文化的有机组成部分。核心竞争力往往也被铨释为既能为增加稳定获得超额利润又能为客户带来特殊利益——增值享受的独有技术或能力，如果只是追 求超额利润而忽视客户和社会利益，则可能产生信用危机——企业健康文化的威胁。老商业部部长胡平认为，经济高峰之后是文化高峰，商人要有文化意识，大红大 富还要大德。日本提出“汉才和魂”，指中国文化与日本大和民族精神的结合。明治维新时期的著名企业家、日本第一任银行行长涩泽荣一在其《论语与算盘》一书 中就提出过做生意搞经济要一手抓论语，一手抓算盘，即致富有道，发财与道德并重。新加坡资政李光耀主张用东方文化治国，提出社会第一，个人第二。

提 高跨文化管理水平、增强企业国际竞争力。文化如无形之网，将地球上的人们“一网打尽”，全球化使企业文化日益具有多元化特色与国际化特色。正如18世纪的 英国作家萨米尔.强生所说，“当我站在另一个国家的国土时，我更理解我的国家了。”通过其他国家的文化透镜可以更好地审视自己的文化。市场竞争日益全球化 趋势要求跨企业文化沟通能力不断提高，跨文化即企业文化的延伸，其管理能力的相应提高将为企业拓展市场边际提供利器。伴着凯歌行进的世界经济一体化节律，中国公司走出去的脚步也清晰可闻，而国际化企业管理的成败，在很大程度上将取决于如何在不同文化背景下的有效管理。只有认真提升跨文化管理素质，使企业文 化与本土文化、与其他文化协调并实现有效融合中的创新和升华，才能实现企业文化从国内竞争倍增器到国际竞争倍增器的转变。因此，与企业经营多元化、国际化 相适应，适时推进企业文化的多元化、国际化建设，是使企业文化建设和管理跨越到跨文化建设和管理的必然要求，也是通过企业文化提升借以达到核心竞争

力提升 的重要方面。作者：（中国社会科学院经济研究所副研究员，经济学博士）

作者：林跃勤

来源：中华企业文化网

第三篇：非公有制企业党建工作要创新

非公有制企业党建工作要创新

随着改革开放的深入，面对非公有制经济迅猛发展的形势，我们必须以“三个代表”的思想为指导，在解放思想抓住机遇的同时，积极探索加强非公有制经济党建工作的新思路。

尤其是在我们基层来说，非公有制经济的健康发展，要靠党的路线方针来正确领导，因此要把非公有制经济的党建工作放在我们基层党组织的首要任务。

一、加强对非公有制经济党建工作的领导，实现观念的创新 非公有制经济的党建工作，对于我们党来说，是一个新的领域，是一个新的工作。对我们党务工作者来说，还有一个认识过程，适应过程。近几年，我单位（工商局）和私个协会党总支虽然在党的宣传教育和组织发展等方面做了很多工作，但是从基层一些支部工作来看还感觉有些“一般化”和“简单化”。

从目前情况看，加强对非公有制经济党建工作的领导，首先要了解现阶段非公有制企业性质，更新观念，端正指导思想。我国私营企业的性质，可以从共性和特殊性两个方面进行分析。从共性方面说，它同一般资本主义企业本质属性一样，如生产资料归私营企业主所有，通过雇佣劳动有着占有劳动剩余价值的现象。从特殊性方面来说，我国现阶段的私营企业，是社会主义初期阶段，党的改革开放政策的产物，运行在社会主义市场经济的轨道之中，受社会主义国家的宏观调控和领导，为社会主义的经济发展服务。因此，我国现阶段私营企业的地位，就象党的十六大报告中指出的：私营经济是构成建设有中国特色基本经济制度的一种重要经济形式，是符合“三个有利于”的一

种所有制形式，是社会主义市场经济的重要组成部分。其今后发展方向，应该要继续鼓励、引导，使之健康发展，发挥其满足人们多样化需要，增加就业，促进国民经济发展的重要作用。这就要求我们，在非公有制经济中建立和健全党组织。加强党的建设的指导思想，应该是鼓励、引导和促进私营企业的大发展，同时巩固党在这一领域的执政地位。根据这样的指导思想，在加强非公有制经济党建工作中，就要克服，“知难不进”和“等待观望”的思想，或是“简单化”“一般化”的意识，实现观念创新，树立非公有制企业党组织发挥服务、促进、引导和组织功能的新观念。

二、明确非公有制经济党组织的地位作用，推动工作目标性创新 非公有制企业的生产资料归个人所有，企业主有权支配生产经营过程中的一切生产要素，包括企业党组织负责人都是受雇于企业主。这一根本变化，使党组织在非公有制企业组织体系中也处于“边缘地位”。这些变化使党组织在非公有制企业中作用的发挥，包括参与决策、获取相应信息，进行组织动员，实施监督保证作用，存在一定的难容性。在实践中，也给非公有制企业党组织的地位确定和作用的发挥带来一定的难度。导致一些非公有制企业党组织产生“从属”意识，党支部变成生产型党支部，变成听从企业主任意摆布的“服从”型党支部。面对这种状况。我们传统的党建理论和党建经验还不能完全解释和解决这些新情况和新问题，从而呼唤着我们基层党组织在实践中探索，围绕党组织要发挥政治核心作用，如何找准工作的立足点、切入点和结合点？我认为，工作的立足点和切入点可以围绕企业的生产经营，加强思想政治工作，发挥党员先锋模范作用，促进企业生产经营的发

展来确立。其结合点可以从四个方面来把握：一是目标的结合点，即非公有制企业的健康发展与党的经济建设的中心工作是一致的；二是资源的结合点，即非公有制企业需要借助党的各种资源来发展自身，党的建设也需要依据非公有制企业的各种资源来巩固党的执政基础；三是人才的结合点，即具有较高综合素质的党员既是发挥党员先锋模范作用的基础，也是企业健康发展的人才基础；四是管理的结合点，即非公有制经济的管理者和党务工作者，往往具有相互兼容性，而非公有制企业党组织的活动力也有助于企业管理水平和经济效益的提高。只有注意抓住党建工作的结合点，才能达到企业的经济效益与社会效益的统一，党组织的地位和作用的统一，党建目标和党建效果的统一。

三、适应非公有制经济的特点，实现党组织活动机制创新

在非公有制组织内开展党的活动，要本着实事求是一切从实际出发的精神，不断改进党组织的活动方法。在开展党组织活动的过程中，应坚持“为经营所需要，为经营者而理解，为职工所拥护，为党员所欢迎，为党执政地位巩固所要求”的原则开展工作。同时，注意正确处理几方面的关系。一是针对非公有制企业经营管理的特点，正确处理好党组织的政治保证作用与尊重经济规律，营造企业健康发展的良好社会环境之间的关系；二是针对非公有制企业党员与企业隶属关系的特点，正确处理共产党员做经济上的能人与宣传党的路线方针政策发挥政治作用的关系；三是针对非公有制企业中党组织不是企业资产代表的特点，正确处理党组织及党员有为才能有为的关系；四是针对非公有制企业党员分散的特点，正确处理党员活动集中与分散的关系。

根据以上原则和各种关系，我们在安排党组织活动时，要注意找准着力点和结合点，探索党员活动的载体和方式，形成党员开展活动、发挥作用的有效机制，在实际工作中要解决好以下几方面的问题。（1）要建立与非公有制企业相适应的活动制度，以保证党组织在企业的活动有章可循，实际有效。（2）找准党员活动的着力点。党员活动的着力点是努力提高非公有制企业党员的思想政治素质，增强党员的党性观念。（3）要选择好适应非公有制企业特点的活动形式和载体。在活动规模上，坚持“小型、业余、灵活、务实”的原则，因地制宜、灵活多样开展党的活动。在活动时间上，要工作时间与业余时间相合，以业余为主，既要严格组织制度，又要根据生产经营的实际开展活动。在活动内容上，要做到政治思想教育与业务学习相结合，以思想教育为主，力求做到“短、活、新、实”，使党员在生产经营中充分发挥经济人的作用，在贯彻党的路线方针政策，模范完成党交给的任务时，充分发挥“政治人”的作用。

加强非公经济中的党组织建设，是新形势下加强党的建设的一个重要方面，这项工作是过去没有遇到过的新领域和新问题，由于非公经济与市场经济在产权管理、运行机制、职工队伍等方面的市场配置比较接近，因此，加强非公有制企业中的党的建设，实质上就是要构建与市场经济体制相适应的党的组织形式和活动方式。这项工作必须与市场经济的发展相适应，与时俱进、开拓创新，我们的党组织只有胜利地跨越这一步，才能提高党的执政水平和领导水平。我们要按照始终代表中国先进生产力的发展要求、中国先进文化的前进方向、中国最广大人民的根本利益的指导思想，全面加强党的建设，坚持从严

治党，增强党的凝聚力和战斗力，巩固党的执政基础，加强干部队伍和各级领导班子建设，重视党的基层组织和党员队伍建设，加强和改进党的思想政治工作和群众工作。要讲学习、讲政治、讲正气，发扬党的优良作风，求真务实，真抓实干，反对和克服形式主义、官僚主义。

面对世界日新月异的新发展新变化，面对我国社会主义现代化建设的新形势新任务，共产党人必须站在时代的前列，肩负起历史的重任，必须以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论为指导，观察形势、把握大局，敢于面对困难，善于解决矛盾，不断把我们的事业推想前进，必须坚持解放思想、实事求是的思想路线，加强学习，积极探索，不断积累新的实践经验，不断创造新的理论成果，使我们当永葆生机和活力，使我国社会主义现代化建设更加顺利。

第四篇：要重视培育先进的企业文化

要重视培育先进的企业文化

执行是任何企业当前面临的最大问题，它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采用行动的方式来实现目标的系统工程，是一门将战略与实际、人员与流程相结合以实现预定目标的学问。注重执行，通过培育先进的企业文化，创造一种注重过程落实的核心价值观，就能保证企业长期获得竞争优势。我们必须承认这样一个事实：目标和结果的背离、职位和职责的差异、优异业绩和资产质量的反差，几乎成了国企的通病。过去我们报怨历次改革之所以困难重重时，大多会把问题归结到体制上，体制问题固然是一个主要原因，但先进企业文化意识的淡薄，正是许多改革计划失败的重要因素。过去我们一直过于强调高层领导者的执行能力却相对疏于培养，以至于存在“只谋大事，空想发展”，“虎头蛇尾、流于形式”的问题，使正确的决策得不到应有的结果。过去我们也曾经花了很多的时间去学习和宣传最新的管理知识、管理技巧，但是由于没有先进的企业文化作支撑，我们最终发现这些知识和技巧对我们治理企业并无太大的帮助，企业还在亏损，资源还在浪费，我们还在探讨国企的出路究竟在哪里？

当我们的视野随着改革开放的社会环境变得越来越开阔以后，当我们不断学习并实践现代企业管理的许多理念以后，我们意识到，建立先进的企业文化，将非常有助于促进企业的高效运转，非常有助于把战略目标落实到经营结果上来，克服弊端，提高企业的自身竞争力。不论是技术、品德管理或是人才资本都不过是企业在某段时期内的相对竞争优势而已。技术人才可以转移，品牌可以转让，只有核心价值观属于自己的。先进的企业文化就

是这种核心价值观最直接的体现。先进的企业文化能使我们在观念和行为上尽快地摆脱传统的影响，务实踏实地搞好企业。我们的企业领导者在谈到项目管理时，曾强调指出：在市场竞争日趋激烈的情况下，“上一个项目、管理一个项目就是组织一场大的战役，是要有一套严密的管理体系和组织系统的，必须要有一个精干高效的指挥层和一个得力的执行层作支撑才行”。这里所说的“高效”就是“指挥有方”，这里所说的得力就是“将士用命”。一个“指挥有方将士用命”的企业必定是无敌于天下的。而正是“指挥有方，将士用命”构成了先进企业的文化整体。可以说，当“有方”、“用命”作为一种文化在企业形成的时候，简单的人际关系，透明的工作环境，明确的工作职责，畅达的信息渠道，科学的奋斗目标，使企业的每一项战略意图都能得到及时有效的贯彻执行，企业就将真正地处于高效运转当中，企业最终追求的经营目标就自然会通过领导者到每一个员工有效的执行能力、落实能力而实现。

第五篇：培育企业文化力

在“融合” 中培育企业文化力

海纳百川,有容乃大.长丰集团的文化是一个面向现代化、面向世界、面向未来的开放融合系统.“融合”是李建新董事长的一种胸怀与智慧,也是长丰企业文化的一种生长机制.长丰集团股权多元化、人员多元化、产品多元化,靠融合来整合,企业文化由零散变系统、由陈旧变新颖、由弱势变优势,靠融合来培育.长丰集团始终将优秀的军工文化、民族文化、世界文化等融入现代企业管理之中,不断丰富了企业的文化底蕴,夯实了企业的文化根基,提炼了企业的文化特质.以观念融通彰显个性

随着计划经济向社会主义市场经济的转型,长丰集团由“等米下锅”向“找米下锅”转变,由封闭向开放转变,由军工企业向现代企业制度转变.在企业转型的过程中,文化的冲突、观念的碰撞、思想的交锋必然伴随着阵痛.如何最大限度减轻这种阵痛,使企业获得新生,长丰人靠的是博采众长、为我所用的融合理念,从中凸现出长丰企业文化的鲜明个性.将企业文化与传统文化融通.狭路相逢勇者胜,勇者相逢智者胜.适者生存,市场经济规律的扛杆把长丰集团推向更高层次.在市场经济的大潮中,从1984年民选厂长李建新上任至今,长丰集团探索出了一条与建立现代企业制度相结合、与健全科学管理相结合、与优化资本结构相结合,走专业化、集约化、规模化生产的企业集团发展之路,也找到了贯通优秀传统文化和现代企业文化的切入点.长丰集团在厂区内竖立了两座巨大、雄伟的不锈钢雕塑:一座是猎豹飞腾,一座是 “夸父追日”.两座雕塑的姿态虽不同,但精神却一致:奔腾而行,勇往直前,自强不息,追求卓越,这是长丰企业文化象征与传统文化神韵完美和谐的展示.长丰的发展史是一部艰苦奋斗、艰苦朴素、艰苦创业的历史.长丰集团的前身是中国人民解放军7319工厂,始建于1950年,尽管已经走过了50多个春秋,现已成为名副其实的现代企业,但艰苦奋斗的传统没有丢.正是这种传统和精神,使长丰集团始终能在艰难的创业环境中意气奋发求生存,在艰辛的创业过程中斗志昂扬求奋进,在艰苦的创业条件下坚忍不拔求发展.“历览前贤国与家,成由勤俭败由奢.”在长丰集团,“勤俭持家、勤俭建厂”蔚然成风.世界着名汽车制造商戴姆勒克莱斯勒一位副总裁在参观长丰集团后感慨地说:“没想到在这样一个偏僻的地方有这么一个好的汽车制造企业能生产出这么好的产品,没有想到你们只花了3.2亿元人民币就形成了年产3万辆汽车的规模,形成这样的规模在欧洲至少得花3～5亿美元技改资金.”这正是长丰人艰苦奋斗精神的体现,也是开拓进取、创新发展的结果.将企业文化与军工文化融通.长丰集团是一个老牌军工企业,359旅的老战士、塔山英雄连的指导员先后担任过原工厂的党委书记,有老八路的传统,有军人的大气、正气、硬气.长丰至今还保留着作息时间吹军号的习惯,在阵阵军号声中,员工开始警醒,机器开始复苏,流水线开始活跃.对于员工来说,军号就是命令、就是激励、就是行动.员工听惯了军号,离不开军号,也改不了军人的气质,连上班和进食堂都自觉排队.“作风严谨、纪律严明、敢打硬仗”的军人风范构筑了长丰集团企业文化的基石.当工厂从繁华的闹市广州迁往湖南的偏远小镇冷水滩时,长丰的前辈们没有怨言、没有退缩、没有停步,履行军人服从命令的天职,讲打就打,说干就干,背起背包,挥师北上,在一张白纸上描绘最新最美的图画,在穷乡僻壤之间谱写最新最美的乐章.1987年,当总后勤部下达试制新型越野汽车的任务后,长丰立即投入战斗,没有资金,想办法自筹;没有模具,自己制造;缺乏人才,向社会招聘.不到一年功夫,长丰就建成了年单班生产5000辆能力的车身冲压、焊装、磷化、喷漆、总装、内装和整车检测七条具有国内先进水平的生产流水线,并投入批量生产.永州基地生产线设计的年生产能力是3万台,2003年单班就生产了3万台,靠的是军人作风的顽强打拼.将企业文化与世界文化融通.人类文明成果具有共享性.以李建新为领头雁的长丰人,以世界的眼光、敏捷的思维、开放的文化气度,吸纳融汇人类文明的优秀成果,通过几年的艰辛谈判,引

进日本三菱的技术、人才、资本和管理.长丰的员工在与日本三菱公司技术管理人员的交流中,学到了严谨细致的工作作风,学到了看板生产、质量和工艺操作程序等技术,顺利实现了产品的更新换代,同时也给长丰集团带来了全新的经营理念.但引进不是目的,创新发展才是关键.李建新说,“要继承和发扬一切优秀的企业文化,要认真学习和吸收国内外先进企业文化的创建经验,结合企业精神不断实践,形成'长丰文化'体系”.在引进过程中,长丰集团不是简单地照搬照套,而是采取“洋为中用”的策略,在引进中嫁接,在嫁接中转化,在转化中创新,为的是让“猎豹”品牌发扬光大,让民族汽车工业大展雄风.长丰集团与国际汽车巨头的合作合资,决不会放弃对企业的控制权和商标权.“升华的是民族的尊严,填平的是人间的坎坷,你要借猎豹的腾飞,把中国的精神传播……”这是长丰集团的厂歌,也是民族尊严、民族感情、民族自信力的表现.以人际融洽培养团队

企业文化一定意义上是塑造人的文化,是凝聚人的文化.长丰集团坚持以人为本,树立了“做人为先”的管理理念,即关心员工,爱护员工、理解员工、尊重员工、成就员工.通过创设事业的平台,创造和谐的人文环境,营造相互关心、精诚合作的人际关系,将企业全体员工的思想和行动统一到一个充满活力的高效工作氛围之中,培养员工的团队精神.以亲和力铺设事业平台.长丰企业是一个充满凝聚力的团队,长丰的事业是一个极具吸引力的磁场.“水深鱼极乐,林茂鸟自归.”员工乐于奉献,是因为长丰的领导层富有亲民的作风;员工同心同德,是因为长丰集团有这份辉煌的事业.长丰的领导十分珍惜这个事业平台,以亲民的魅力、朴实的作风形成了很强的凝聚力.从董事长到部门经理,从党委书记到车间支部书记,个个和蔼可亲、平易近人.有一些企业招聘的人换了一茬又一茬,而长丰集团是“多换思想少换人”,充分尊重人、积极成就人,使员工有认同感、使命感、成就感和归宿感.李阳是1998年分配到公司的一名大学生,2000年4月提出要到外面闯一闯,公司人力资源部对他表示理解,同意他辞职.2002年初,公司意外接到李阳的求职电话,说他发现长丰有很多别的公司没有的优势,还是想再回到长丰成就一番事业.长丰的领导宽大为怀,以事业为重,再次向李阳伸出欢迎之手.“李阳现象”就是长丰亲和力的一个佐证.以爱心创造温馨环境.爱心形成的向心力是巨大的.长丰集团的爱心体现在对员工的人文关怀上,体现在不惜巨资为员工创设优美舒适的工作与生活环境上.长丰集团始终注重员工的切身利益,始终坚持“产品新、效益好、贡献大、职工富”的治理企业的目标.几年来,长丰按照“全面净化、科学绿化、整体美化”的要求,集资2023万元新建4.76万平方米安居工程;投资40万元解决职工“菜篮子工程”;投资500多万元新建旱冰场、歌舞厅、图书馆、门球场、棋牌室、闭路电视系统等娱乐场所与文化设施.2003年7月又启动了广厦社区工程,花20556万元新建员工住宅中心、医疗保健中心和文化娱乐中心.温馨、舒适、和谐环境的打造,使员工更加热爱企业、热爱岗位,身在企业、心向企业.以感情线编织情感网络.感情培育的忠诚度是长丰团队的纽带.由于历史的原因,长丰的职工来自全国各地,三代、四代同厂,从祖辈、父辈到儿孙都在为长丰集团的发展奉献力量.几十年来,在长丰集团没有陈旧的家族意识,没有狭隘的地域观念,职工感情融洽,“一家生火百家暖”,具有丰富的人际感情资源.“人是感情的符号”,长丰领导层通过定期开展谈心活动、开设“职工爱心服务热线”、为员工送生日贺卡、组织员工外出旅游、解决员工子女就业等,整合了这种感情资源,利用情感文化所具有的人际关系的纽带功能,培育了员工对企业的信任度和忠诚度.目前,公司上下同艰苦、共荣辱,有难同当、有福同享,相互支持、相互体贴,产生心灵的默契、行为的互动,创建了一个温情的“职工之家”.通过多种方式与载体,将员工融入企业浓浓情感之中,形成“有你有我有企业”的情感网络.现在,从集团到子公司到班组,无论是老员工还是新员工都能感受到长丰大家庭的温暖,长丰集团也因此获得了“全国模范职工之家”的荣誉称号.以价值融汇弘扬精神

人的价值高于物的价值,集体的价值高于个人的价值,社会价值高于企业的价值.价值理念决

定行为准则.长丰集团以“做中国越野车的先锋,做中华民族工业的脊梁”为己任,把个人利益融入到集体利益、企业利益融入到国家利益、眼前利益融入到长远利益之中,把个人的奋斗目标融入到不断推进企业改革发展的整体事业之中,使职工的个人价值、公司的核心价值以及整个企业的社会价值充分体现出来.实现员工的自我价值.只有在强烈的事业心和责任意识的驱使下,员工才可能在自己岗位上尽心尽力创造一流的工作业绩.但员工事业心的萌发,与员工的自我价值是否得到体现密切相关.长丰集团为了让员工充分体现自我价值,一是给员工创造自我发展的平台.公司不怕花钱,不断加大员工的培训力度,诚心诚意为员工提供进步的阶梯,并兑现“你有多大的才能,就给你搭建多大的舞台”的承诺.二是在政治上给员工成长的空间,时时关心员工的思想进步,增强员工的主人翁意识.三是在生活中给员工舒适的工作与生活环境,使员工有强烈的归宿感;在收入上给员工优厚的待遇,使员工有工作的成就感和自我价值的实现感.近几年,长丰集团职工的工资连年攀升,2003年人均达到36520元.实现企业的核心价值.不发展就不能生存,不创新就不能发展.“创新发展,追求卓越”是长丰集团的核心价值观.这种核心价值观是长丰人用精神和意志凝成的,体现在长丰人一往无前的精神意志、超越自我的精神动力、追求崇高的精神品质之中.长丰集团始终盯住“世界一流技术、中国越野车之王”的战略目标,不断拼搏进取,全体员工讲大局、讲奉献、讲风格,比干劲、比技能、比创新,同心同德,奋发图强,把个人的价值融入企业的共同价值之中,将个人追求的目标与企业发展的目标结合起来,为实现企业的核心价值而作不懈的努力.正是创新发展,追求卓越,高起点引进、高水平创新、高水准服务,使猎豹品牌名扬天下,使长丰企业日新月异.1998年7月,猎豹汽车攀越青藏高原,创造轮式汽车登上海拔6000米的世界纪录,占尽“卓越”风光;50周年国庆,猎豹车作为共和国第三代礼炮牵引车首次亮相天安门,尽显“卓越”风流;1999年12月20日,中国人民解放军乘坐猎豹车率先驶进澳门,再现“卓越”风采;2003年12月,猎豹飞腾荣膺有中国车坛奥斯卡之称的“中国2004车型”SUV组中的惟一大奖,又见“卓越”风范.实现长丰的社会价值.企业的发展离不开社会,企业的价值体现最终表现为社会效益.“关爱社会,回报社会”是长丰人的思想境界.在企业艰苦创业、不断发展壮大的过程中,长丰集团没有忘记自己社会的责任,没有忘记推动当地经济社会的发展与进步,倾心回报社会,努力实现自身的社会价值.多年来,长丰集团积极开辟多条渠道,如赞助重大社会活动、关爱弱势群体、赞助希望工程、开展扶贫救灾、安置下岗职工、增加就业等来实现企业的社会追求.2000年以来,长丰集团实现利税35亿多元;为装备部队销售让利8000万元;资助公益事业4000多万元;在新疆吐鲁番地区、冷水滩区蔡市镇、张家界(资讯 行情 论坛)桑植贺龙故乡以及江华县捐资修建了4所长丰希望小学;员工义务献血38000多毫升,安置当地社会下岗职工1000余名.2002年,长丰集团被湖南省委、省政府评为“文明单位”.在2004年奥运会开赛之际,为鼓励我国奥运健儿发扬“更高、更快、更强”的拼搏精神,为国争光,长丰集团8月5日在长沙举行猎豹飞腾助威本届奥运的签约仪式,郑重承诺:得一块金牌,奖一台“猎豹”汽车