企业文化“忽悠”人识破“卖拐”假象

第一篇：企业文化“忽悠”人识破“卖拐”假象

中国民营企业的文化软肋：

把企业文化理解成CIS是形而上学

我们在与很多企业访谈中，很多企业领导者言必称“企业文化”，但是我们看到他自己管理的单位也只不过是悬挂了几句口号，更多的企业领导者将CIS理解成为企业文化，甚至将CIS凌驾于企业文化之上，这样的结果就是使企业文化形式化，让本来就属于企业管理软性因素的企业文化显得更虚。

民营企业一个最严重的问题就在于它的企业文化完全是企业家一个人的文化，其根源就在于一些民营企业家在创业初期时，国内的供需关系造就了企业家的成功，一些民营企业家的发迹是依赖于当时供需关系的颠倒和经济秩序的无序，再一个主观因素就是胆子大，当时的游戏规则是只要胆子大就可以挖上一桶金。但正是这种不经意的成功，也让民营企业家由自信走上了自负的道路。企业文化的一个含义就是企业家个人素质的外化，但是，企业文化的含义远远绝对不仅仅就是企业家个人素质的外化。所以，民营企业的文化软肋在现在的供需关系条件下暴露无疑。

民营企业的“罚款文化”就是民营企业典型的一种文化，罚款的依据就是凭老板的一句话，根本谈不上法制，原因就在于很多民营企业并没有从经验管理走向制度管理，更不用说文化管理了。罚款不是目的，只是一种辅助手段，而自负的民营企业家往往一罚一堆人，但是往往解决不了问题，这种罚款文化导致的是企业人员的高流动率。

所以，经济学中的“倒U曲线”就是中国民营企业的典型发展曲线。“倒U曲线”在经济学中又称“库兹涅茨曲线”。“倒U曲线”现象主要是指企业在原始资本积累和原始创业阶段，其业绩与规模呈现正常的上升趋势，但是当企业发展到一定规模，产品和利润达到一定的临界值时，会出现停滞不前甚至于严重的业绩和利润下降趋势，直到消亡这样一种轨迹。“倒U曲线”既可以指企业的产品、销售额和利润，也可以指它的业绩和规模，企业发展的运行轨迹，这种轨迹对于民营企业来说是一种冥冥之中的識语，它的曲线也正是民营企业家从自信、自负到“自杀”的心态与历程的真实写照。

第二篇：别拿企业文化“忽悠”人

中国民营企业的文化软肋：

把企业文化理解成CIS是形而上学

我们在与很多企业访谈中，很多企业领导者言必称“企业文化”，但是我们看到他自己管理的单位也只不过是悬挂了几句口号，更多的企业领导者将CIS理解成为企业文化，甚至将CIS凌驾于企业文化之上，这样的结果就是使企业文化形式化，让本来就属于企业管理软性因素的企业文化显得更虚。

民营企业一个最严重的问题就在于它的企业文化完全是企业家一个人的文化，其根源就在于一些民营企业家在创业初期时，国内的供需关系造就了企业家的成功，一些民营企业家的发迹是依赖于当时供需关系的颠倒和经济秩序的无序，再一个主观因素就是胆子大，当时的游戏规则是只要胆子大就可以挖上一桶金。但正是这种不经意的成功，也让民营企业家由自信走上了自负的道路。企业文化的一个含义就是企业家个人素质的外化，但是，企业文化的含义远远绝对不仅仅就是企业家个人素质的外化。所以，民营企业的文化软肋在现在的供需关系条件下暴露无疑。

民营企业的“罚款文化”就是民营企业典型的一种文化，罚款的依据就是凭老板的一句话，根本谈不上法制，原因就在于很多民营企业并没有从经验管理走向制度管理，更不用说文化管理了。罚款不是目的，只是一种辅助手段，而自负的民营企业家往往一罚一堆人，但是往往解决不了问题，这种罚款文化导致的是企业人员的高流动率。

所以，经济学中的“倒U曲线”就是中国民营企业的典型发展曲线。“倒U曲线”在经济学中又称“库兹涅茨曲线”。“倒U曲线”现象主要是指企业在原始资本积累和原始创业阶段，其业绩与规模呈现正常的上升趋势，但是当企业发展到一定规模，产品和利润达到一定的临界值时，会出现停滞不前甚至于严重的业绩和利润下降趋势，直到消亡这样一种轨迹。“倒U曲线”既可以指企业的产品、销售额和利润，也可以指它的业绩和规模，企业发展的运行轨迹，这种轨迹对于民营企业来说是一种冥冥之中的識语，它的曲线也正是民营企业家从自信、自负到“自杀”的心态与历程的真实写照。

中国国营企业的致命硬伤：

把企业文化理解成政治思想工作是没有体现经济利益

我们还发现有很多企业，尤其是国有企业认为企业文化的代名词就是政治思想工作，政治思想式的企业文化观点根深蒂固。所以，我们不难分析出海尔为什么基本不用空降兵，而往往大量招收大学毕业生去慢慢培养成才，因为对大学生来说是“企业文化”的理念是一张白纸，在白纸上灌输企业文化比较容易，而对于很多企业来说，由于空降人员较多，所以在建立企业文化过程中会遇到相当大的阻力。

企业存在的最根本目的是企业要生存发展，企业必需追求最大的利润，是以经济利益为中心的，而党团工作是以政治工作目标为中心，这两者的根本目标不同。如果一个企业将政治思想工作列到企业文化的核心价值观中去，将政府提倡的某些政策作为企业文化的内容，那这种企业文化在本质内容上就不符合企业发展的规律，它不可能是企业全体员工的一种核心价值体系，也就不可能成为指导企业的行为方式的精神准则。我们还在很多国有企业的咨询工作中看到它们的企业文化口号不外乎就是如下内容“团结、奋进、创新、向上、务实、以人为本”，更有甚者将“团结、紧张、严肃、活泼”的口号悬挂在自己的企业中，让参观者一头雾水，好像回到了上个世纪80年代。这种千篇一律的口号式理念，没有企业的个性，放之四海而皆准，这种企业文化是不可能让员工达成共识的。还有更离谱的企业就是居然将计划生育列入企业文化的制度建设里面，这是明显的政策思想企业化的体现。

企业文化的“大师”们：“强奸”了企业文化

很多人对企业文化本来就觉得玄而又玄，偏偏一些企业文化咨询大师们又拿一些玄而又玄的所谓的文化指数来忽悠大家。有的咨询专家说为了对企业文化实施有效的诊断与评估，为了测量现有企业文化的特征、优势与劣势以及实现企业文化的创新、重构与变革，弄出了企业文化测测量尺度、信度、效度以及常模等量化的指标，能量化当然好，但是用这些量化指标测评出来的结果与企业的现状差距往往很大，这些报告实在是害人不浅。他们把简单的文化非要复杂化，搞一堆数据，又是文化经度、又是文化纬度以至于文化函数。把一些企业家忽悠得像赵本山卖拐的小品一样，企业家成了小品中的范伟饰演的角色，而文化咨询“大师”们则偷偷地回家数钱去了。可怜的企业家们回家只是把报告小心的供奉着，企业依然依照旧模式运行。

也有的企业家上当之后识破了“卖拐”的假象，于是对企业文化再也不感冒，甚至深恶痛绝。

“大师”误导之一：把企业文化全盘“西化”

不少“大师”是“海归”或者从台资、港资、外资企业转行做咨询的，他们往往很推崇所谓“人性化管理”，即一般不对过程考核，而只是对结果考核，时间上比较“宽裕”，但是这种管理在团队素质较高的情况下可以考虑，对于中国大多数企业团队并不适合。

文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到企业文化建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。

另外，同样是一种管理模式也必须结合本土的文化，否则会让员工产生抵触情绪，我们在一家企业访谈时就听说在推行计件工资时遇到了很大困难。企业文化是企业小环境的文化，它是在大的地域文化或者国家文化当中的一种小的文化，地域不同，所受的文化氛围的熏陶不一样，当年海尔在兼并顺德洗衣机厂时，在推行OEC管理的模块时就先对当地的文化进行了一次调研，结果认为南方的人不接受北方地区的6S（原先的规定是每天最劣的典型要站在6S大脚印上反省），于是将6S进行了创新，也就是在顺德当地实行谁干得最优谁就在6S大脚印上讲创新经验的形式。而前面说的这家企业是南方企业，他并没有将企业的环境放在社会、地域环境中去考虑，推行的6S更多的是罚款，而且罚款的力度还很高，一些南方籍的管理层意见很大，因为南方籍干部员

工不赞成罚款。

“大师”误导之二：把企业文化全盘“古化”

所谓“古化”是指有的“大师”的确传承了中国古老的文化底蕴，动辄便将现代企业文化和“道家”、“儒家”《易经》甚至玄～系起来，我们不否认中国古代哲学的博大与精深，但是这些哲学具有普遍意义的，与其勉强联系，不如根据企业现状、结合现代管理理论为企业打造出能够解决企业实际问题的企业文化体系，这种体系必须和企业战略、流程、人力资源等体系结合在一起，而不是泛泛的与古代哲～系起来，古代哲学思想只能作为企业文化咨询过程中分析地域文化的一个参照体系。

《海尔告诉中国》一书中将企业文化在中国企业的历程划分为三个阶段，第一个阶段是上世纪80年代，主要是企业精神、口号、厂歌等；第二个阶段是到了90年代初，企业文化发展到注重企业形象宣传；到了90年代末，企业文化领先的企业已经将企业文化放在流程里面，越来越多的地涉及到管理理念，它不再是一个职能部门，而是与生产、营销、质量等形成一个个动态的项目小组，以文化为先导，解决实际流程中的问题。实质上，前两个发展阶段都是在为企业的脸擦粉，真正的企业文化是到了90年代才还原了她的本来面目。

中国的企业文化“大师”们已经把中国企业家们忽悠惨了，也把“企业文化”这个词给“强奸”了！

第三篇：别拿企业文化“忽悠”人

中国民营企业的文化软肋：

把企业文化理解成CIS是形而上学

我们在与很多企业访谈中，很多企业领导者言必称“企业文化”，但是我们看到他自己管理的单位也只不过是悬挂了几句口号，更多的企业领导者将CIS理解成为企业文化，甚至将CIS凌驾于企业文化之上，这样的结果就是使企业文化形式化，让本来就属于企业管理软性因素的企业文化显得更虚。

民营企业一个最严重的问题就在于它的企业文化完全是企业家一个人的文化，其根源就在于一些民营企业家在创业初期时，国内的供需关系造就了企业家的成功，一些民营企业家的发迹是依赖于当时供需关系的颠倒和经济秩序的无序，再一个主观因素就是胆子大，当时的游戏规则是只要胆子大就可以挖上一桶金。但正是这种不经意的成功，也让民营企业家由自信走上了自负的道路。企业文化的一个含义就是企业家个人素质的外化，但是，企业文化的含义远远绝对不仅仅就是企业家个人素质的外化。所以，民营企业的文化软肋在现在的供需关系条件下暴露无疑。

民营企业的“罚款文化”就是民营企业典型的一种文化，罚款的依据就是凭老板的一句话，根本谈不上法制，原因就在于很多民营企业并没有从经验管理走向制度管理，更不用说文化管理了。罚款不是目的，只是一种辅助手段，而自负的民营企业家往往一罚一堆人，但是往往解决不了问题，这种罚款文化导致的是企业人员的高流动率。

所以，经济学中的“倒U曲线”就是中国民营企业的典型发展曲线。“倒U曲线”在经济学中又称“库兹涅茨曲线”。“倒U曲线”现象主要是指企业在原始资本积累和原始创业阶段，其业绩与规模呈现正常的上升趋势，但是当企业发展到一定规模，产品和利润达到一定的临界值时，会出现停滞不前甚至于严重的业绩和利润下降趋势，直到消亡这样一种轨迹。“倒U曲线”既可以指企业的产品、销售额和利润，也可以指它的业绩和规模，企业发展的运行轨迹，这种轨迹对于民营企业来说是一种冥冥之中的識语，它的曲线也正是民营企业家从自信、自负到“自杀”的心态与历程的真实写照。

中国国营企业的致命硬伤：

把企业文化理解成政治思想工作是没有体现经济利益

我们还发现有很多企业，尤其是国有企业认为企业文化的代名词就是政治思想工作，政治思想式的企业文化观点根深蒂固。所以，我们不难分析出海尔为什么基本不用空降兵，而往往大量招收大学毕业生去慢慢培养成才，因为对大学生来说是“企业文化”的理念是一张白纸，在白纸上灌输企业文化比较容易，而对于很多企业来说，由于空降人员较多，所以在建立企业文化过程中会遇到相当大的阻力。

企业存在的最根本目的是企业要生存发展，企业必需追求最大的利润，是以经济利益为中心的，而党团工作是以政治工作目标为中心，这两者的根本目标不同。如果一个企业将政治思想工作列到企业文化的核心价值观中去，将政府提倡的某些政策作为企业文化的内容，那这种企业文化在本质内容上就不符合企业发展的规律，它不可能是企业全体员工的一种核心价值体系，也就不可能成为指导企业的行为方式的精神准则。我们还在很多国有企业的咨询工作中看到它们的企业文化口号不外乎就是如下内容“团结、奋进、创新、向上、务实、以人为本”，更有甚者将“团结、紧张、严肃、活泼”的口号悬挂在自己的企业中，让参观者一头雾水，好像回到了上个世纪80年代。这种千篇一律的口号式理念，没有企业的个性，放之四海而皆准，这种企业文化是不可能让员工达成共识的。还有更离谱的企业就是居然将计划生育列入企业文化的制度建设里面，这是明显的政策思想企业化的体现。

企业文化的“大师”们：“强奸”了企业文化

很多人对企业文化本来就觉得玄而又玄，偏偏一些企业文化咨询大师们又拿一些玄而又玄的所谓的文化指数来忽悠大家。有的咨询专家说为了对企业文化实施有效的诊断与评估，为了测量现有企业文化的特征、优势与劣势以及实现企业文化的创新、重构与变革，弄出了企业文化测测量尺度、信度、效度以及常模等量化的指标，能量化当然好，但是用这些量化指标测评出来的结果与企业的现状差距往往很大，这些报告实在是害人不浅。他们把简单的文化非要复杂化，搞一堆数据，又是文化经度、又是文化纬度以至于文化函数。把一些企业家忽悠得像赵本山卖拐的小品一样，企业家成了小品中的范伟饰演的角色，而文化咨询“大师”们则偷偷地回家数钱去了。可怜的企业家们回家只是把报告小心的供奉着，企业依然依照旧模式运行。

也有的企业家上当之后识破了“卖拐”的假象，于是对企业文化再也不感冒，甚至深恶痛绝。

“大师”误导之一：把企业文化全盘“西化”

不少“大师”是“海归”或者从台资、港资、外资企业转行做咨询的，他们往往很推崇所谓“人性化管理”，即一般不对过程考核，而只是对结果考核，时间上比较“宽裕”，但是这种管理在团队素质较高的情况下可以考虑，对于中国大多数企业团队并不适合。

文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到企业文化建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。

另外，同样是一种管理模式也必须结合本土的文化，否则会让员工产生抵触情绪，我们在一家企业访谈时就听说在推行计件工资时遇到了很大困难。企业文化是企业小环境的文化，它是在大的地域文化或者国家文化当中的一种小的文化，地域不同，所受的文化氛围的熏陶不一样，当年海尔在兼并顺德洗衣机厂时，在推行OEC管理的模块时就先对当地的文化进行了一次调研，结果认为南方的人不接受北方地区的6S（原先的规定是每天最劣的典型要站在6S大脚印上反省），于是将6S进行了创新，也就是在顺德当地实行谁干得最优谁就在6S大脚印上讲创新经验的形式。而前面说的这家企业是南方企业，他并没有将企业的环境放在社会、地域环境中去考虑，推行的6S更多的是罚款，而且罚款的力度还很高，一些南方籍的管理层意见很大，因为南方籍干部员

第四篇：卖拐的营销之道

看小品《卖拐》学营销之道

2001年，春节联欢晚会上，赵本山、高秀敏与范伟的经典小品——《卖拐》，脍炙人口，妇孺皆知。赵本山凭借其三寸不烂之舌，将健康的范伟忽悠的神魂颠倒，最后不仅买下了对自己毫无用处的拐，还对赵本山连声称谢。其搞笑程度自不言而喻。

大家在谴责赵本山昧良心，笑话范伟缺心眼的同时，可以从这个案例当中学到不少的营销手法和策略呢！

首先在《卖拐》中，高秀敏认为“满大街都是腿脚好的，拐怎能卖得出去？”赵本山可不这样看，他针对范伟，创造了一个“需要拐的理由”，这就是创造需求。造需求创造需求是营销的一个高度，笔者认为也是未来营销发展的一个趋势。对于企业来讲，就是竞争太激烈，日子不好过。在买方市场的前提下，创造需求成为企业营销最重要的一课。

创造需求不是脱离现实，而是挖掘、提炼、延伸、深化、创新，是一个更高层次的营销策略。创造需求也是对市场细分理论的一个深度运用。运用得当，必将有效确立一个新的市场区隔地位，并让后来者无法撼动。综观当前营销的现状，基本上还处于满足和停留在现实需求的一个阶段，我们应该及早培养这样的思维方式，探索这样的方法，只有这样，才可能实现营销的突破和提升。

随后针对不同的心理反应阶段运用不同的沟通手段把握消费者心理也是成功的手段之一。这也正是我们在现实的营销活动中需要注意的，切不可轻视和忽视消费者每一个心理细节，只有这样我们的营销沟通才会有效。深刻把握消费心理是一个复杂的过程，需要理智，更需要耐性。除了常用的市场调研手段外，更需要我们在不断的营销活动中重视与消费者的沟通，倾听消费者的意见。赵本山对范伟的心理把握技巧令人叫绝。以“拐卖”的叫喊引起范伟的注意，以“恐吓”、“猜出来历” 和“同病相怜”分别引起范伟的关注、兴趣和信任等等，环环相扣，恰到好处。一是把握消费者的心理活动，二是针对不同的心理反应阶段运用不同的沟通手段。企业在营销活动中，切不可忽视消费者每一个心理细节，这样的营销才有效。

接着除了掌握范伟的心理运用“恐吓”等方式外，赵本山在引导和激发的运用上也是值得玩味的。一系列的引导和激发使得范伟一直跟着赵本山的思路走，让范伟绕进自己有病的这个圈子里。引导和激发其实就是一种“体验营销”方式，本文更愿意把它称为“近距离营销”或者“贴身营销”，在近距离的沟通中，在引导和激发的过程中，带领消费者自动进入心理体验和行动尝试，没有什么比这更具说服力。在营销中，更应该注重这种沟通方式的运用，它将有效弥补单向沟通的缺陷，而且更具威力。

我可以从小品中看到“赵本山”在细节的把握上堪称一绝，观察细致入微。而在整个销售过程的节奏控制上也是恰到好处。策划得好并不预示就能成功，执行尤为关键。本文认为，好的策划如执行不好就等于零，不好的策划如执行到位至少有成功的可能。而细节和节奏控制是执行的两个重要方面，我们一定要重视。

在整个“卖拐”这一系列行为当中，表面上高秀敏只是一个配角人物，但是她却在这一系列行为中起着及其关键的作用。赵本山在销售中正是借助高秀敏的“瞎掺和”，更加取得了范伟的信任。在营销活动中，“借势”就是借助人物、事件等本身的社会效应以达到推广产品的目的，它是一个重要的营销手段，如明星代言、公益营销、热点事件营销等都是比较常见的借势营销方式。但是借势也是一把双刃剑，一定要周密策划，精心设计，否则无异于自杀。

最后的一锤定音正是关键中的关键。营销就是为了“成交”，否则营销就仅仅是一种“艺术”。“赵本山”的成交方法可以称之为“欲擒故纵”法，从收钱到拿车一气呵成。在营销中，一定要记住，沟通也罢，广告也罢，促销也罢，这些都是手段，最终目的都是为了销售，为了“成交”，而且要把握时机，及时成交，否则就是浪费。

看完卖拐，真的感触良多！大家学习的应该是其高明的销售技巧，在营销方法上的一个探讨，一个提炼，仅此而已。而不是其不良的职业道德。

第五篇：企业文化标语卖处

企业文化标语卖处

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