一个卖鞋人的成功的供应链管理案例

第一篇：一个卖鞋人的成功的供应链管理案例

一个卖鞋人的成功的供应链管理案例

供应链管理理论似乎很深奥，其涉及的领域有供应链管理战略、供应链的构建、供应链合作伙伴关系的选择、供应链的采购管理、供应链的库存管理、供应链信息管理、供应链成本管理、供应链绩效评价等内容，其中还应用了许多数学的方法。作为一名授课教师，在讲台上怎样把这门课给学生讲明白，让学生学有所获、学有所用是一件很难的事，尤其是对将来作为生产、服务一线人才的高职学生来说，供应链管理理论似乎与他们的感觉相去甚远，许多学生都有听天书的感觉。

妻子从病退在家，其三姐在一个商城的地下一层卖鞋，由于妻子姐姐信基督教，每个星期天要去教堂，妻子就常常帮姐姐去看摊位。虽说妻子是从政府机关的大场面退下来的，但对简单的卖鞋活一时半会还是难以适应。姐姐也说了，只要她每星期天早上10点钟能准时到、打开灯，把地拖一下，看好摊位不要丢东西就行了。在新疆早上10点钟还是比较早的，这是时间也很少有人来买鞋，来的人也往往是转的、看的。这样妻子看摊位就没有多少事情要干。同样其他卖鞋的人也没有多少事情要干，时间长了大家就经常凑在一起，问问一些家常话，诸如你家在哪里，你是哪个县的，谁谁你认识不认识等等。

大家都在卖鞋，难免有的人的生意好些，有的人的生意差点。但有一家的鞋似乎什么时候都走的比较快，进出的顾客也比较多。这家鞋位的主人是一位30多岁的小伙，第一印象人看起来也很一般。听说妻子从那他们那个县机关退下来的，小伙子闲的时候也就喜欢与妻 子聊上几句。

这个小伙平时话语不多，有时会说妻子的姐姐不会卖鞋，妻子觉得这小伙生意好，胡说两句也不在意。妻子心想，自己的姐姐卖鞋都卖了二拾多年鞋了，一年也挣个拾多万，比自己在政府机关收入强多了，咋还不会卖鞋，看把自己说的能的。妻子也不懂，他说说，妻子听听、笑笑就过去了。

有一天妻子回来捡起自己的印花十字绣，一边绣一边给我讲，那个小伙说自己是如何卖鞋的。当时，我也没太在意听，一边上网看东西一边听妻子随意的说，妻子肯定不知道我本学期我正在给学生讲供应链管理课，这几句话能用的上。

那个小伙说，他有三栋楼房，县上一栋，昌吉市两栋，孩子在私人中学上学，他每年随便挣个二拾多万。他在转别人的摊位前，在开店前，在网上查了大量的鞋厂，还专门跑到乌鲁木齐与批发商联系，最后他选择了经营那个厂商的鞋，并且还给乌鲁木齐批发商说怎样怎样做，就这么几句。

后来我给学生讲供应和供应商管理，为了使学生听明白，脑子就急转弯寻找简单明快的实际例子，我怎么就想到了妻子讲的话。结合课程我突然意识到那个小伙用的就是供应链管理，用供应链管理赚了钱。我脑子一转，案例来了，针对采购、供应、供应商管理教学内容我随即问学生，如果让你针对成人女性开一个鞋店，你的开店程序是什么？随后我让几个平时学习比较认真的几位同学回答。几位同学都说，先要做好市场调查，找一个好位置。其次，看看别人都在卖什么，哪个品牌卖的快，那个品牌卖的慢，要选一个好品牌；再次，要兢兢业业的为客户服务等等。我回答说，你们说对了一半，但大部分都不对，于是我就把妻子给我讲的那个小伙卖鞋的故事，按照供应、供应商管理、供应链管理理论，逻辑性地分析了小伙卖鞋为什么很成功。

我们还是回到一般人开店的逻辑上来。一般人开店往往是先转来一个店，其次是要决定要卖什么东西，什么东西能赚钱，然后决定要经营什么商品和牌子，最后是大包小包到大的批发城去寻找自己想要要的东西即进货，让后开始卖。那么一般人开店与上述小伙子开店到底有什么不同呢？

一般人开店简单的开店逻辑是进货——卖货，是围绕“货”转，是选店、选货、进货、卖货。小伙子开店是先选好供应厂家、再中间批发商签订供货协议，然后转店、上货、销售。这样看，小伙子做的不就是现代的供应链管理吗？小伙子与一般人的最大区别是：一般人开店是在卖商品，小伙子开店卖是理念。这可以能就是小伙子给我的妻子讲的她姐姐不会卖鞋的真正想法所在。可惜，由于我最近比较忙，一直没有时间去哪里与小伙子深谈，了解他成功正真的奥秘，但通过他对我的妻子讲的片言碎语，我们还是不难看出他是怎么成功的。

他选的供应商一定有他心目中好的标准，如开发能力强，能经常推出新品、时尚品，这样他的顾客就比较多；他通过与中介批发商与供应大成了代理销售协议，卖不掉的鞋可以无条件的退货，他把自己的风险降到了最低；他选的鞋的价位相对较低，具有大众化市场的特点，市场购买力较大；他选的是有潜力的供应厂家，牌子不是太亮，但是顾客感受价值比较高，因而他的鞋售卖差价比价大，他的利润也就比较多。因而他的顾客又多赚的钱自然也就多，因而他就感觉很成功。

看来，在目前全球经济几乎都呈现供应大于需求的大环境下，要创业，做好供应链管理是创业成功的一条重要途径，开店就不简单是一个卖什么东西的问题，也是一个供应、供应商管理、供应链管理的问题。当多数人卖的还是商品、牌子时候，成功的人已经走在时代的潮头，当多数人卖东西靠自己使劲时候，成功的人却知道了让比自己更成功人使劲，或一块使劲。

再往简单的说，一般人是在卖商品、牌子，成功的人是在卖供应商、供应商的能力。

第二篇：一个成功的供应链绩效管理案例（范文）

一个成功的供应链绩效管理案例

2010-05-31 来源:中国物流与采购网 作者:

标签: 消费电子物流 供应链管理 供应链绩效管理案例 供应链绩效管理 供应链绩效控制

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摘要： 弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。

电子制造服务（EMS）提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面———采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。

供应链绩效控制的传统方法

惠普、3COM、诺基亚等高科技原始设备制造商（OEM）出现的外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。供应链绩效控制变得日益重要起来。

与其它公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。

控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性。试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施，不能驱动行为或绩效的改进。弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。

供应链绩效管理周期

弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷；交叉性功能平衡指标是必要的，但不是充分的。供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。

弗莱克斯特罗尼克斯公司认为，定义关键绩效指标、异常条件和当环境发生变化时更新这些定义的能力是任何供应链绩效管理系统是令人满意的一大特征。一旦异常情况被确认了，使用这需要知道潜在的根本原因，可采取的行动的选择路线，以及这种可选择行为的影响。以正确的行动对异常的绩效做出快速的响应是必要的。但是，一旦响应已经确定，只有无缝的、及时的实施这些响应，公司才能取得绩效的改进。这些响应应该是备有文件证明的，系统根据数据和信息发生以及异常绩效的解决做出不断地更新、调整。响应性行动导致了对异常、企业规则、业务流程的重新定义。因此，周期中连续地确认和更新流程是必要的。

在统计流程控制中，最大的挑战往往是失控情形的根本原因的确认。当确认异常时，对此的管理需要能确认这些异常的根本原因。供应链绩效管理应该也能在适当的位置上支持理解和诊断任务。这允许管理迅速重新得到相关的数据，相应地合计或者分解数据，按空间或者时间将数据分类。

成功的例子

弗莱克斯特罗尼克斯公司的成功，确认了供应链绩效管理作为供应链管理的基础性概念和实践的力量和重要性

弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。绩效管理的方法包括了实施基于Web的软件系统加速供应链绩效管理的周期。弗莱克斯特罗尼克斯在8个月的“实施存活期”中节约了几百亿美元，最终在第一年产生了巨大的投资回报。供应链绩效管理周期使弗莱克斯特罗尼克斯获得这样的结果。

识别异常绩效，弗莱克斯特罗尼克斯系统根据邮政汇票信息连续比较了合同条款和被认可的卖主名单。如果卖主不适战略性的或者订单价格是在合同价格之上的，系统就提醒买方。另一方面，如果邮政汇票价格是在合同价格之下的，系统就提醒货物管理人员可能的成本解决机会。向接近300个使用者传递的邮件通告包含详细绩效信息的Web链接和异常情况的总结。

弗莱克斯特罗尼克斯管理人员随后使用系统了解问题和选择方案。他们评价异常情况并且决定是否重新谈判价格，考虑备选资源或者调整基于业务需求的不一致。同样，采购经理分析市场状况、计算费用，然后通过商品和卖主区分成本解决的优先次序。在供应链绩效管理周期开始之前或者周期进行中，弗莱克斯特罗尼克斯确认数据、流程和行动的有效性。当实施它们的绩效系统时，弗莱克斯特罗尼克斯建立指标和界限，并且也保证数据的质量和合时性。使用绩效管理系统，弗莱克斯特罗尼克斯已经能通过资本化各种机会节约成本并获得竞争优势。

第三篇：一个成功的供应链绩效管理案例

一个成功的供应链绩效管理案例

电子制造服务（EMS）提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面———采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。

供应链绩效控制的传统方法

惠普、3COM、诺基亚等高科技原始设备制造商（OEM）出现的外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。供应链绩效控制变得日益重要起来。

与其它公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。

控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性。试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施，不能驱动行为或绩效的改进。弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。

供应链绩效管理周期

弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷；交叉性功能平衡指标是必要的，但不是充分的。供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。

弗莱克斯特罗尼克斯公司认为，定义关键绩效指标、异常条件和当环境发生变化时更新这些定义的能力是任何供应链绩效管理系统是令人满意的一大特征。一旦异常情况被确认了，使用这需要知道潜在的根本原因，可采取的行动的选择路线，以及这种可选择行为的影响。以正确的行动对异常的绩效做出快速的响应是必要的。但是，一旦响应已经确定，只有无缝的、及时的实施这些响应，公司才能取得绩效的改进。这些响应应该是备有文件证明的，系统根据数据和信息发生以及异常绩效的解决做出不断地更新、调整。响应性行动导致了对异常、企业规则、业务流程的重新定义。因此，周期中连续地确认和更新流程是必要的。

在统计流程控制中，最大的挑战往往是失控情形的根本原因的确认。当确认异常时，对此的管理需要能确认这些异常的根本原因。供应链绩效管理应该也能在适当的位置上支持理解和诊断任务。这允许管理迅速重新得到相关的数据，相应地合计或者分解数据，按空间或者时间将数据分类。

成功的例子

弗莱克斯特罗尼克斯公司的成功，确认了供应链绩效管理作为供应链管理的基础性概念和实践的力量和重要性

弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。绩效管理的方法包括了实施基于Web的软件系统加速供应链绩效管理的周期。弗莱克斯特罗尼克斯在8个月的“实施存活期”中节约了几百亿美元，最终在第一年产生了巨大的投资回报。供应链绩效管理周期使弗莱克斯特罗尼克斯获得这样的结果。

识别异常绩效，弗莱克斯特罗尼克斯系统根据邮政汇票信息连续比较了合同条款和被认可的卖主名单。如果卖主不适战略性的或者订单价格是在合同价格之上的，系统就提醒买方。另一方面，如果邮政汇票价格是在合同价格之下的，系统就提醒货物管理人员可能的成本解决机会。向接近300个使用者传递的邮件通告包含详细绩效信息的Web链接和异常情况的总结。

弗莱克斯特罗尼克斯管理人员随后使用系统了解问题和选择方案。他们评价异常情况并且决定是否重新谈判价格，考虑备选资源或者调整基于业务需求的不一致。同样，采购经理分析市场状况、计算费用，然后通过商品和卖主区分成本解决的优先次序。在供应链绩效管理周期开始之前或者周期进行中，弗莱克斯特罗尼克斯确认数据、流程和行动的有效性。当实施它们的绩效系统时，弗莱克斯特罗尼克斯建立指标和界限，并且也保证数据的质量和合时性。使用绩效管理系统，弗莱克斯特罗尼克斯已经能通过资本化各种机会节约成本并获得竞争优势。

第四篇：一个成功人的拼搏

杜葵

一众人等开始在成百上千块青砖中寻找，抽起„„忽然看似牢固的巨大城墙轰然倒塌，大家顿时目瞪口呆，有的女士甚至惊叫出来。很多人在这家公司工作了十几年甚至几十年，瞬间目睹这个“伟大品牌”的轰然倒地，那种视觉刺激不能不令他们有此反应。此时，杜葵看着每个人的眼睛，平静地说：“没错，就是你的那块砖让大厦倾倒。”于是，每个人都把自己拿到的问题，认真地思考写出答案。而这只是一个体验式管理培训的开场白。

在最后一天，杜葵设计了一个“重建辉煌”的环节，让大家在４０分钟之内，把所有散落的砖重新建成品牌logo，“成百上千块不同的砖，都没有编号，但他们真的在４０分钟之内做到了。”“我们就是要针对不同公司的问题，设计不同的体验活动和讨论内容，把大家带入一种自我发现的状态中，启发他们发现自己的价值，调整自己应对问题的方法和态度，并且把这个东西根植在心里，形成公司文化和团队智慧，制胜于未来。”教育产业的激情交叉点

1995年中国教育进入拐点，处于计划经济向市场经济过渡的阶段，高校收费第一次让人们觉得教育也是一个产业。与此同时，职业培训随着外企公司的本地化程度越来越高而开始发轫，形成一种产业的雏形。虽然在９０年代初的时候，中国人还不知道除了职称考试、补学历以及在职教育之外，一个公司、企业或者组织究竟还需要什么样的提升方法。那一年，抱着“想做任何事都不晚”的想法，刘力在40岁的时候放弃了中央组织部的铁饭碗，一口气扎下“海”，和几个朋友创立了“北京拓展训练学校”，这就是人众人教育集团的前身。他们判断“这是一个好时机”的依据是：“拓展训练模式发展的前提和基础正是经济市场化，管理学习培训化，培训互动化的强大需求。” “拓展训练”这四个字，也是他们总结归纳国外模式之后首创的名称和商标，但当时缺乏品牌经验，忘了给这个全新的体验式培训门类起个名字，后来自己的品牌泛化为行业名称，成了难以解决的伤痛。

此时，已经拿到安特卫普大学公共行政管理硕士MPA学位的杜葵，还远在万里之外的比利时。看似遥远，但“教育”这个词在他们今后的生命中已经开始预示着产生激情交叉点的可能。对于杜葵来说，大学所学的教育专业和对“命运是可以设计” 的感悟，是他一生最大的财富。

16岁即考入北师大数学系的杜葵，在大一时就发现自己不适合数学，也成不了数学家。“我们班上的好学生，成天玩，结果成绩还特好，而我一下课就去做习题，结果还一般，当时我就发现我不是读数学的料。”杜葵回忆说：“于是我决定转系，很多人觉得我疯了。”

认为杜葵“疯了”的人基于两点共识：第一，那时候“学好数理化，走遍天下都不怕”的思想依然流行；第二，转系几乎是不可能完成的任务，这一点似乎今天也没怎么改变。但杜葵把这件事做成了。“我根本没什么关系，就是不停地找老师、系主任、校长谈，谈我的理想。谈我要为社会做贡献，就必须选择一个最适合的专业，这样才能最大限度地发光发热！”至今杜葵都认为，这次转到教育学系的成功是他做过的最值得自豪和骄傲的事，因为所有人都

认为不可能。

毕业之后，杜葵凭借着优异的成绩，先后进入中国国际广播电台、中国青年报工作。1990年，决定让自己的人生有更丰富体验的杜葵，选择了出国留学。之所以去读“公共行政管理硕士（MPA）”也是因为在他那代人身上，总有一种“兼济天下”的豪情。同样出于这种想法，杜葵在1996年放弃比利时日渐稳定的生活和工作，回到了北京，加盟柯达公司中国总部。历经营销、公关、广告、市场支持、产品等等诸多部门，以4年5次升职的速度，成为柯达中国的高管。

初入柯达工作期间，一个机会让杜葵对中国的管理培训行业产生了兴趣。那源于1997年他负责组织的一次培训，合作方就是“人众人”。杜葵清楚地记得在这次培训中，因为有高层领导参加，所以细心的同事提前考察了培训基地，在回来的路上，杜葵就接到了同事的电话：“Sunny（杜葵的英文名字），你疯了吗？我们真的要去那种环境接受培训吗？六七个人一间宿舍，公用拖鞋，没有独立洗手间，拿水房当浴室，还没有空调！”

曾在比利时的餐厅中洗过盘子，做过销售等工作，一路打拼过来的杜葵，有感而发地写了一封致受训同事的一封信:“你本不是天生的王子或公主，但你却一下子就习惯，并喜欢上坐在明亮、恒温的办公室；出差时享受着星级酒店的豪华和舒适。你志得意满，却未曾想在自己设置的障碍前裹足不前。如果你没有拖鞋就不会在晚上走路，如果你没有只属于自己的干净脸盆就不会洗脸，如果你和3人以上同居一室就不能睡觉，如果你没有空调就不知道该穿几件衣服，对不起，那你真的需要去拓展一下自己了，因为你作茧自缚却浑然不知。人生路上有些东西是必备的，但你却搞不清楚应该是什么。你要去的是学校，是军营，但肯定不是你早已习惯的酒店„„”

结果这次培训在这封信的感召下完成得相当出色。而他的人生故事到此也发生了转折。人众人创始人刘力读到了这封信，他非常惊讶，这个人为什么能把拓展训练的本质和目的阐述得如此清晰，还富有感召力？由此开始，两个人成为好友，杜葵也成为人众人的特聘讲师。

“之所以没有正式加入，是因为他们还处于创业阶段，那时候公司买个桌子都是元老们一起去挑，并不需要一个职业经理人。不过，我心里一直有做教师的情结，所以我们的合作就是从特聘讲师开始的。” 到了2000年，整个管理培训市场发生了变化，竞争开始加剧，而人众人也开始在全国布局，随着公司的做大，树立“品牌”，找到产品的核心价值就显得异常重要，这时候杜葵觉得人众人需要自己的时候到了。

作为管理培训专家，杜葵接到最多的咨询就是在组织结构发生变化时，员工和管理层的认识调整和思路统一问题，这正是在中国经济高速发展下的最大问题。解决这类问题，所涉及的是管理的根本。杜葵的看法是“管人就是管人的感觉”，高明的管理就是基于对人性的了解然后对人的行为进行设计。对此，他举了一个有趣的例子：“为了保持男士洗手间的清洁，我们通常在小便池顶上贴一个字条，什么‘向前一小步，文明一大步’，但这有用吗？没什么效果。而天津一个五星级的洗手间里，有这样一种设计：在小便池底印了一只仿真苍蝇，你知道男孩从小的习惯就是瞄准目标，射击„„所以那个洗手间是我见过最最清洁的。这里面利用了什么才达到这样的管理效果？答案是‘人性中对游戏乐趣的自然偏好’。”

作为一个培训业的领导者，杜葵另一个最常面对的问题是“培训是否有用”。对此杜葵回答，培训不是青霉素，打了就退烧；它更像是维生素或者健身训练，需要时间和坚持积累，它是保证一个组织有健康平衡的机体，拥有创新和进取的能力，赢在未来。也许我们可以说，培训业的价值不是兵来将挡、水来土掩的危机处理技巧，而是“上兵伐谋”的战略思维，孰轻孰重显而易见，而这正是培训的含金量。

有时候读一个人就如品茶，需要静下心来认真观察，用心思考。

第五篇：成功项目管理案例

成功的项目管理案例

项目背景

中国二十二冶集团有限公司（以下简称二十二冶）的信息化建设从2005年起步，经过几年的努力，信息化系统从无到有，不断完善，信息化工作取得了一定成绩。经过近几年的跨越式发展，公司已构筑起工程承包、资源开发、技术装备制造、房地产开发四大产业结构，尤其施工项目出现了快速扩张。如何进行公司资源的有效管理，如何建立管理创新体系，如何做到有效的风险防范，如何降低工程成本，如何进行精细化管理等等给二十二冶提出了一个崭新的课题。经过反复论证，公司决定建设综合项目管理系统，通过信息化手段提升其综合管理水平。二十二冶技术管理部广泛收集有关单位信息化建设的信息，对一些同行进行了观摩考察，总结和吸取了兄弟单位的经验，根据自身的实际情况，经过广泛的比选和考察供应商以后，决定依托广联达公司在专业上的优势，开展公司第二期信息化工程的建设，项目于2009年5月正式启动。

建设内容

二十二冶的综合项目管理系统包括招投标管理、合同管理、成本管理、物资管理、设备管理、进度管理、质量管理、安全管理、风险管理、竣工管理、技术管理、部门（项目）主页等模块。公司的综合项目管理系统实施范围将涵盖公司机关职能部门、子（分）公司、事业部、各类项目部等公司所属单位。

应用成效

经过数论的业务调研和系统测试，广联达GEPS5.0系统在2010年上半年开始应用，通过四个试点项目的应用验证，统一了项目部之间、二级公司之间的项目成本管理模式，以财务和业务管理统一的成本科目为基础，建立了以成本管理为核心的综合项目管理体系；并使得项目管控的过程清晰可见，对加强公司资源的有效管理，经营风险的有效防范，降低工程成本，进行精细化管理改造提供强大的支撑作用；实现企业信息的积累和共享，构建了强大的学习和培训平台。二十二冶将借助试点项目成功的良好势头，尽快启动综合项目管理信息系统在集团内的全面推广，同时借助系统推广实施，还可以为二十二冶培养一批具备先进项目管理知识和掌握项目管理信息化工具的业务骨干，以及建立起支撑信息系统运行的业务管理和监控检查管理制度，打造以人才为中心，系统为平台，制度为保障的先进项目管理平台，切实落实公司的做强、做大战略！

用户评价

广联达项目管理系统对公司材料业务管理提供了巨大帮助，不但梳理了工作流程，系统的统计分析也简化了繁杂的材料账务管理，提高了工作效率，并且使得公司领导能够及时掌握项目的材料管理各种信息，加大材料信息的透明度，减少不必要的损失。（中国二十二冶集团有限公司材料管理部 部长 徐艳丽）

广联达项目管理系统使得公司领导能够足不出户了解到各项目现场的设备使用情况，提高管理效率，为领导决策提供有力支持。中国二十二冶集团有限公司设备部 部长 王岩 广联达项目管理系统统一了财务和预算管理成本科目，实现了成本管理信息可视化，为公司下一步完善成本管理提供了有效手段。（中国二十二冶集团有限公司造价部 部长 付文东）广联达项目管理系统不仅为公司的施工项目管理提供了强大的信息化平台，同时在合作过程中我们也对广联达公司以客户为中心，务实、创新的工作作风深有感触。（中国二十二冶集团有限公司技术部 部长 项目实施组长 陈雷）