第一篇：浅谈中小型企业(SMEs)的企业文化建设
浅谈中小型企业（ＳＭＥｓ）的企业文化建设
【论文关键词】：中小企业(SME’s)企业文化 企业文化建设
【论文摘要】:中小企业（SMEs）文化建设已成为制约中小企业能否顺利发展的关键因素。鉴于此,本文就我国中小企业的企业文化建设中存在的种种误区进行了剖析,并提出了新世纪中小企业文化建设的基本思路，旨在帮助中小企业树立科学的文化建设观念在激烈的市场竞争中处于不败之地。
改革开放以来,我国的SMEs获得了飞速发展,实力得到不断增强,有力的支持了国民经济持续快速健康发展。但我国大多数中小企业长期以来缺乏对企业文化重要性的认识, 在企业文化建设中也存在很多误区。在瞬息万变的社会中，中小企业要发展不仅仅是提高科学管理水平，还必须用先进的企业文化理念来武装自己，企业只有拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，才能具有获得生存、发展和壮大。所以，中小企业企业文化建设刻不容缓，这也是中小企业发展和我国经济强大的客观需要和必然选择。
一、企业文化的内涵
企业文化是反映现代化生产和市场经济一般规律的新兴的管理理念，是在管理科学和行为科学基础上逐步演变产生的一种现代管理理论，是在科学技术迅速发展，社会化水平不断提高，市场竞争日趋激烈的条件下发展起来的。企业文化可以定义为：在隐含的假设下，企业群体性限制的有选择的排他性。隐含的假设是指企业内为员工所共同认可的并且没有成文的行为准则、道德规范等。
二、中小型企业文化建设的重要性
大企业需要企业文化，中小型企业其实更需要重视企业文化建设。文化是企业发展的深层次推动力，是企业“一只看不见的手”，潜移默化地发挥着巨大作用，甚至决定着企业的兴衰成败。加强企业文化建设，是提高企业核心竞争能力、培育和发展其竞争力的内在要求。优秀的企业文化对内可以增强凝聚力，对外可以树立良好的形象。众多优秀企业的实践证明，谁重视企业文化建设，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。美国《财富》杂志曾指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的管理战略也无法成功。
任何企业，不管是否进行过文化建设工作，在发展过程中都会形成自身的企业作风或者说是风气。这种风气，可能是健康向上的，也可能是不良风气。正如台湾宏基电脑董事长施振荣所认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。
三、当前中小型企业文化建设的现状及问题
(一)忽视企业文化的真正内涵
中小型企业对企业文化建设认识不足。在构建自己的企业文化的时候,会着重偏向与一些虚的东西,如口号，例如我们常看到一些中小企业打出“团结、创新、开拓、进取”的字样，形式雷同，缺乏个性。另外，较注重企业标志、员工服饰与举止等等表象的东西，没有认清企业文化的本质。应付的、盲从的、附和的企业文化建设现象依然存在。
(二)文化建设滞后
随着市场经济的进一步完善和发展以及现代企业制度的建立,大部分中小企业的机制已
经转换，转变为自我约束、责任明确、管理科学的现代企业。但是,相应的文化建设远远没有跟上来。大部分中小型企业忽视了环境和企业的变化未能及时对企业文化进行创新。企业文化建设带有刻板性、随意性和不确定性，因此难以对企业长期发展产生文化的推动力。
(三)狭隘的家族式文化
我国目前80%以上的中小型企业是家族式或泛家族式企业。受企业主自身素质的限制,其企业文化是老板文化，是基于高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式。家族企业的家长制决策文化、任人唯亲文化、随意性文化的不到员工的认同，导致企业成为一个相对封闭的团体，从而制约着中小型企业的发展和壮大。
四)缺乏战略思考和员工参与
诸多中小型企业经营者对于企业文化建设不够重视，没有把企业文化的战略编入企业发展规划的整体战略中,认为文化建设是大企业、大集团的事,中小企业没有必要进行战略方面的考虑。有些管理者对企业文化有所关注，但不能持之以恒，仅凭一时心血来潮，开始轰轰烈烈，后面不了了之。对企业文化建设的认识、探索、推行的重视程度不够导致了员工对企业文化方面的各项措施无法产生认同感，从而使得文化建设没有力度、流于形式。
四、中小型企业文化建设的对策研究
（一）建立有鲜明个性与特色的企业文化中小型企业要想取得持续、稳定的发展，首先必须加强对企业文化建设的地位与作用的正确理解，明确企业文化建设的目标与内容，确定符合自身经营特点的企业理念。丢弃“拿来主义”的信条，在建设企业文化时，结合自己企业的自身特点，创造出具有一定特色、富有个性的企业文化。认清文化的内涵及文化建设对企业的生产经营和可持续发展所起的重要作用,以积极，主动的态度去进行文化建设的各项活动，放弃那些表面的东西，创建企业自身经营的灵魂，只有这样才可以实现长久的发展，促进中小企业发展的强劲动力，使自己不被淹没在企业的丛林里。
（二）重视企业文化的创新，建立适应形势发展需要的企业文化企业之所以要进行企业文化的建设，其根本目的就是要促进企业的发展。企业文化不是一成不变的，它是一个动态的发展过程。我国中小型企业要想在竞争中立于不败之地,不但要立足实际,还要高瞻远瞩,与时俱进。结合新的国际、国内形势, 及现代化进程, 改变思维，用开拓创新的理念去塑造企业文化，不断为企业文化建设注入新鲜血液，建立适应形势发展需要企业文化。这样才能增强企业文化的活力，最大限度的发挥企业文化的推动作用。
（三）不断提高管理者自身素质
我国大多数中小型企业的领导者都是“白手起家”，是靠经验的积累来管理企业，领导者的素质普遍不高。而企业文化有或多或少地体现了企业最高领导者的价值观、经营和领导风格。企业的领导者是企业文化的设计者、倡导者和建设者，他们的每一个决定都可能对企业文化的建设产生重大影响。因此，中小型企业领导必须通过不断地，提高自身综合素质、管理能力、摒弃家长式管理，深化对企业文化重要性的认识，全面深刻理解企业文化的内涵及企业文化各部分的关系，这样才能使企业的文化建设步入良性发展的道路。
（四）着眼企业文化发展战略，提高员工对企业文化建设的参与性企业文化建设不是一朝一夕能够完成的，它是一个持续发展培育的过程。中小型企业在制定自己的经营发展战略时，应该对企业文化的发展有总体的设计，使自己企业的文化发展有一个不间断、连续的发展过程。另外，企业文化的建设不单单是管理层的功课,它应与公众文化有效结合。企业文化建设的主体是员工，中小型企业应该创造各种机会让员工共同探讨企业文化,使员工真正能参与到企业文化的建设中去，了解自己企业的文化，使企业文化深入人心，从而培育员工的团队精神，增强企业的凝聚力。
文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。
企业文化作为一种以加强企业管理,强化企业凝聚力、企业理念、企业精神为核心的文化，对于企业的经营和发展起着愈来愈重要的作用，加强企业文化建设，是提高企业核心竞争能力、培育和发展其竞争力的内在要求。但建立一个良好的企业文化，决不是朝夕之功，它是一项长期系统的工作，关键在于推广和落实。因此在推动企业文化建设的过程中，中小企业应注重全员参与，密切配合，确保该项工作的实际效果，构建一个积极向上的企业文化。
【参考文献】：
[1 ]张英.《新经济时代的企业文化》同济大学出版社, 2003
[2 ]季年芳.企业文化是核心竞争力.甘肃行政学院学报, 2003年第3期
唐书麟.以企业文化建设提升企业核心竞争力.企业经济, 2003年第10期
[4 ]徐常凤.浅谈中小型企业文化的发展大众科技杂志网，2005年第12期
第二篇：中小型企业加强文化建设的必要性
中小型企业加强文化建设的必要性
中小型企业加强文化建设的必要性 时间:2007年02月20日作者:佚名点击: 264加入收藏有效营销
一、中小企业文化建设的必要性
尽管中小企业在规模、产值上无法和大型企业相比，但是大量的中小企业在创造就业、提供创新能力、改善商业环境方面具有大型企业所不可替代的能力，但是在研究企业文化方面却缺少针对中小企业的内容，难道真的像有些中小企业经理所说的那样，文化建设是大型企业才搞的阳春白雪的事情，小企业最重要的首先是求得生存，没有精力去做这样的事情。为了更深入的探讨这个问题，就有必要对企业文化的基本定义有一个深入的理解。
最为普遍接受的一般定义为：企业在长期经营时间中形成的为全体员工所共同拥有的价值观、行为准则、道德标准等。而中小企业的存续时间一般较大型企业为短，人员规模也较小，所以对此问题也未重视，而对于成立不久的小型企业就更是如此。但是通过下面的分析就能看到，企业文化对中小企业的影响要远远大于对大型企业的影响，只是不为社会所关注才没有引起足够的重视。
二、企业文化的不同定义。
为了促进中小企业对企业文化建设的重视，我们试图从企业员工共同行为的角度对企业文化进行定义。企业文化可以定义为：在隐含的假设下，企业群体性限制的有选择的排他性。隐含的假设是指企业内为员工所共同认可的并且没有成文的行为准则、道德规范等。在此，企业文化可以划分为三个层次：习惯、做出合理的解释、全体共享。由此可见，不论企业的规模大小、成立时间的长短都会存在某种形式的企业文化，并对企业的经营产生深远的影响。企业文化没有好坏之分，只要有利于企业的目标达成，就是适合该企业的。企业文化的建设本质就是企业核心价值观念的建立，其中也包括基本的伦理道德的树立。
企业文化的建设包括两个方面的内容：
一、新建立公司的文化建设；
二、破除公司已有的僵硬的文化。企业文化会限制两个文化主体的行为，即限制决策层与员工两个团队的行为。
企业文化是超越战略意义上的，但是就如同企业的组织结构必须与企业战略相协调一致一样，企业文化与企业战略都是为了实现企业的远景目标的，必须相互协调才能发挥最大效用。
企业文化现象从企业的产生起就已经存在了，并非最近才出现的。而企业文化研究则是随着管理研究的发展以及企业内外环境的变化逐步提出的。70年代企业是对一般生产力的追求；80年代随着能源危及的发生，企业管理界提出了品质力概念，大力推行全面质量管理；90年代随着全球化趋势的发展，企业之间的竞争达到了一个前所未有的激烈程度，为此，企业的生存能力也就是适应外部环境的能力成为企业成长发展的基础能力；00年代是知识经济的时代，企业要想在这样的时代发展壮大，除了具备上述三个条件外，还必须具备知识力。正如彼得.圣吉在其名著《第五项修炼》中所说企业必须具备系统的目光，并且成为学习型组织。从其深层次分析，彼得.圣吉的观点也是属于企业文化建设的范畴。企业内的文化是彼得.圣吉五项修炼的以成功实施的基石。所以关于企业文化的研究成为近年来企业管理研究的重要内容，可以说知识经济时代是文化竞争的时代，唯有文化是企业内最不可替代、也最难复制的核心竞争力。即便是个别关键部门的员工流失，也不会被别的企业复制，这也就是所谓的“内部无法复制性”。
三、企业文化是企业制度建设的最佳途径
制度是企业得以正常运行的各种程序、规章制度的总称。随着企业员工受教育程度的不断提升，自我成熟的不断完善，员工参与的不断发展和与之相伴随的集权向分权的转化，制度的建立与完善必须依靠文化作为支撑。文化对高层领导与员工团队具有同样的约束力，特别是可以产生对文化建设的倡导者、维护者的约束力，是制度得以彻底贯彻实施的强有力保证。
四、文化可以填补企业内道德的空白
因为处在一个国家整体经济的特殊转型时期，特别是随着改革力度的不断加大，在经济生活中普遍存在着一些道德问题，如诚信危机、信仰危机等，企业如何在这样的大背景下培育自己的道德规范成为一个重要问题。企业内文化的建设就使企业可以在大、小环境之间有一个缓冲地带，并在企业内部得以建立自己的道德标准。首先，可以在企业范围内统一道德观念。其次，可以树立起用人、育人、留人的观念。最后，可以建立衡量组织成员行为的基本准则。
五、企业文化建设的实践
由以上分析可以看出，企业文化并非是虚无飘渺的东西，而是在企业中可以看得见摸得找的，并对企业的发展会产生至关重要的影响。所以企业文化的建设也同样是必须实实在在的，并要具体行动的支持。
一、最高管层必须怀有修齐治平的理想，并将之付诸行动。
二、要有意识的建设企业的文化，不能指望适应企业目标与战略的文化会自动产生。作为企业最高管理层应该下大力气去建设本企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。
三、要考虑如何使企业文化产生强烈的文化力，也就是能对全体员工的观念、态度、行为产生使之符合本企业文化的约束力，并能在本企业内造就公平的环境，这就首先要求本企业的文化要获得全体员工的认可；如何才能认可？要求高层管理者的经常的宣讲，才能深入人心。
四、要认识到任何的企业文化都不是最完美的，很有可能是双刃剑，只有当其成本大于其收益时，它才是合适本企业的。这也就是企业文化无法复制的根本原因。
五、企业文化的建设要求所有的信息共享，能够将企业内的隐性知识通过共享而显性化。
六、创建学习型组织是企业文化建设与发展的保证。由以上分析可以看出，企业不论其大小、所处生命周期的阶段都不仅存在着企业文化，而且都必须重视企业文化的建设与发展，这关系到企业的生存与发展，中小企业更不应该忽视这个问题。
第三篇：关于我国中小型企业企业文化建设的研究
摘 要
本文通过对中小型企业和企业文化进行界定，引出企业文化建设的涵义，说明企业文化建设对我国中小型企业的发展具有多重意义。文章重点对我国当代中小型企业的企业文化建设现状进行分析，指出目前中小型企业企业文化建设存在的问题：如企业管理者缺乏对企业文化建设正确的理解与认识；企业缺乏与自身融合的企业文化；企业文化不能体现＂以人为本＂；不能使员工有归属感。并针对目前存在的问题，制定具体的企业文化建设策略，有效解决中小企业企业文化建设问题，既丰富了这一领域的理论研究，又能为广大的中小企业经营者提供有益的参考和建议。
关键词：中小型企业 ；企业文化 ；建设
目 录 中小型企业的界定与企业文化的涵义.......................................1 1.1中小型企业的界定......................................................1 1.2企业文化的涵义........................................................1 2 建设企业文化对中小型企业发展的意义.....................................2 2.1为员工营造良好的工作环境..............................................2 2.2满足员工的精神需求，具有激励作用......................................2 2.3增强员工有归属感，进一步吸引人才......................................2 2.4提高中小型企业效益使其适应市场竞争....................................3 3 我国当代中小型企业企业文化建设存在的问题...............................3 3.1中小型企业管理者缺乏对企业文化建设正确的理解与认识....................3 3.2模仿与生搬硬套造成无法与企业真正的融合................................4 3.3不以人为本，不能体现人文关怀..........................................4 3.4中小型企业的企业文化难以实现员工对企业的归属感........................5 4 改进我国中小型企业企业文化建设的措施...................................5 4.1不断提高管理者素质，加强对企业文化的正确理解和认识....................5 4.2提高员工素质培育团队精神，增强企业凝聚力..............................6 4.3要真正做到“以人为本”，提高员工的归属感...............................6 4.4建立适合中小型企业的企业文化..........................................7 结 语...................................................................8 致 谢...................................................................9 参考文献................................................错误！未定义书签。
中小型企业的界定与企业文化的涵义
在现代经济中，中小型企业在我国国民经济发展中占有很大的比重，企业文化已经上升为企业的核心竞争力，推动我国中小企业的企业文化建设，对我国中小型企业的发展和推动国民经济的发展具有重大的现实意义。企业文化不仅反应出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色，更反映企业在生产经营活动中的战略目标，群体意识，价值观念和群体规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文明的生长点。在我国企业中，中小型企业无论是在数量、地位还是规模等各方面都日益成为我国国民经济发展的重要力量。正确的企业文化构建能够为我国中小型企业的长期发展奠定了基础，赋予企业浓郁的文化气息，使得自身的竞争力和经济实力大大提高，为自身的发展壮大提供了可靠的保证。研究企业文化理论，推进我国中小型企业文化建设，对我国中小型企业的发展具有重大的现实意义和深远意义。
在我国企业中，中小企业是一支不容忽视的力量。2007年《中国工业经济统计年鉴》的有关数据显示，2006年我国中小企业单位数为1802多个，占总数的93.22%；他们创造的工业产值是48578.61亿元，占总产值的49.82%。[1]同时，中小企业还为解决我国就业问题做出了巨大贡献。而且，随着科技水平的不断提高，社会分工越来越细，社会经济活动逐步社会化、虚拟化、网络化、电子化，这必将更有利于中小企业的发展。因此在我国21世纪企业文化建设的研究中，加强中小企业文化建设是非常必要的。
1.1中小型企业的界定
中小企业是相对于大企业而言生产规模较小的企业。国际上，有的学者从统计的需要出发，依据企业雇拥员工的多寡，提出了划分大、中、小企业的相应参考标准:雇员在1-9名之间者为微型企业;雇员在10-99名之间者为小型企业；雇员在100-499名之间者为中型企业；雇员在500名以上者为大型企业。然而，在实际操作上，中小企业在不同的国家或地区有着不同的标准，在同一国家或地区不同的历史时期，也有着不同的标准。另外，企业所处的行业不同，其规模在划型上差距也会很大，各国中小企业在规模上往往不完全具有可比性，1999年我国对《大中型工业企业划分标准》进行了修改，以销售收入和资产总额为主要指标，将企业划分为特大型、大型、中型和小型四大类。其中，年销售收入和资产总额均在5亿元以下、5000万元以上的为中型企业，5000万以下的为小型企业。[2]
1.2企业文化的涵义
从广义来说，企业文化既包括一个企业的物质文化，也包括一个企业的精神文化，正是因为对企业文化涉及范围理解的差异，在企业文化学界出现了不同的流派，有人认为企业文化应包括物质文化、制度文化和精神文化三个层次；有人把企业文化细分为生产文化、技术文化、经营文化、管理文化、服务文化、福利文化、文娱活动文化、环境文化等若干分支；也有人把企业文化定位在精神和行为方式层面。
笔者认为，企业文化作为管理范畴的一个概念，不可能面面俱到，如定义过宽，不利于问题研究的深入，只能以企业的精神文化为研究对象。从企业文化的理论奠基者和倡导者的有关论述看，他们尽管对企业文化的表述不尽一致，但基本上是从狭义的角度定义企业文化的内涵的。可见，企业文化作为特定的管理概念应专指以价值观念为核心的企业价值体系及由此决定的行为方式。这些价值体系和行为方式渗透并体现在企业的一切经营管理活动中，构成企业的精神支柱，形成企业的惯例、传统。综上所述，可以对企业文化作如下定义: 企业文化是指在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同、实践与创新所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。[3]
企业文化建设就是在科学理论的指导下，通过管理思想的发展与创新，确立具有自己企业特色的、符合人性发展规律和企业运作规律的价值形态，并把这种理念转化为具体工作行为的管理措施。[4] 建设企业文化对中小型企业发展的意义
企业文化建设是中国特色社会主义文化建设的一个重要组成部分，不仅是社会主义精神文明建设的必然要求，也是企业学习、贯彻和实践“三个代表”重要思想的重要内容。建设先进的企业文化不仅有利于企业职工队伍思想道德和科学文化素质的提高，也有助于提高企业核心竞争力。目前，我国中小企业从整体上看企业文化建设水平还相当低，抓好中小企业的企业文化建设，对促进企业的进步和发展以及提高企业竞争能力具有十分重要的意义。
2.1为员工营造良好的工作环境
如果一个组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。[5]员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，激励效果显著。
2.2满足员工的精神需求，具有激励作用
只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。对员工来说，优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。[6]例如，企业文化能够综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而激发出企业内部各部门和所有员工的积极性，而这种积极性同时也成为企业发展的无穷力量。
2.3增强员工有归属感，进一步吸引人才
企业的人才争夺战中，真正起关键作用的企业文化。企业对人才的争夺真正体现在不同企业文化的竞争上。各种人才通过对公司的企业文化的了解，认识，选择适合自己发展的公司。很多人才都是因为青睐一个公司的企业文化而选择进入该公司的。[6]
对于知识型员工来说，物质不再是非常重要的东西。他们不全是经济人。根据马斯诺的需求层次可知，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我实现的需要。物质需求是最底层的需求，当物质满足了之后，就会有高层次的需求。此时物质利益对他的吸引力就非常小了。因此，作为企业，单纯靠高薪，高待遇是不容易网罗人才、留住人才的。因为只凭借高薪是无法满足他们高层次需求的。只有企业文化才会对他们起到很强的吸引作用，使他们产生强烈的归属感。
有归属感的员工往往工作更加努力，他们的稳定性更高，更容易让客户感到满意，能够对企业的表现和长期发展作出更大的贡献。
2.4提高中小型企业效益使其适应市场竞争
企业文化能够满足员工精神的需要，为员工营造良好的工作环境，增加员工的归属感，这样，直接能够提高员工的工作效率，从而提高企业效益；企业文化热的兴起，是市场激烈竞争的必然结果，企业文化的营造，是树立良好的企业形象、适应市场激烈竞争的需要。企业的知名度、商业信誉、品牌等企业形象因素在市场竞争重发挥着十分重要的作用。[5]知名度高、信誉卓著、品牌影响大的企业，总是能够在竞争中占据独特的优势，获得其他企业望尘莫及的销售业绩。中小企业靠什么形成与竞争对手不同的良好形象呢?这取决于企业是否具有独具特色的企业文化，先进的企业理念决定企业形成良好的理念形象，先进的企业文化制度层必然培育出良好的行为形象，而优秀的企业文化物质层则对塑造良好的企业视觉形象起着举足轻重的作用。因此，建设充满个性、积极向上的企业文化，是企业在激烈的市场获取并保持竞争优势的重要因素。我国当代中小型企业企业文化建设存在的问题
改革开放30年以来，我国企业文化建设获得了长足的发展，取得了丰硕的成果，涌现了一大批优秀企业文化的知名企业，如海尔、联想、华为、福田等。他们在企业文化建设方面形成了自己独特的文化理念和核心价值观。尽管如此，由于我国各个企业历史发展状况不一致，企业文化建设发展不平衡，大多数中小企业文化建设尚在起步阶段，在企业文化建设方面存在许多问题和不足。
3.1中小型企业管理者缺乏对企业文化建设正确的理解与认识
很多企业将企业文化等同于企业外在形象设计。[7]我国很多中小型企业的领导者在这方面存在对企业文化理解上的误区。他们认为所谓的企业文化就是企业的外在表现形象，所以就把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计上。例如，有些企业从办公楼到生产园区，从厂部到班组，到处都张贴或悬挂着诸如“开拓创新”、“拼搏进取”之类的标语口号；还有很多企业设计了精致的厂徽、统一的厂服、僚亮的厂歌、鲜艳的厂旗，企业的外在形象可谓被设计得淋漓尽致，但他们只简单地将企业文化等同于形象设计，并没有采取有力的措施把企业文化的核心——企业精神体现在企业的经营活动中，也没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。
多数中小型企业将企业文化。等同于企业文体活动。这种观点具有相当的普遍性，很多企业认为企业文化建设就是丰富多彩的文体活动，寄希望于通过举办几场球类比赛，搞几次文艺演出，放几场电影，组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。事实上，文体活动的开展只是企业文化建设的一个表层活动，在一定程度上可以增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些表层活动，而不进行企业文化的渗透，不用企业精神塑造员工，企业文化建设是不会得到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供文化支持。
有些企业把企业文化建设和我国传统的政治思想工作混淆起来，认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育，是宣传部门、工会的事情，这种观点在国有中小企业中尤其普遍。[8]另外，由于中小型企业规模不大，机构设置较少，经常将思想政治工作和文化建设归属于同一部门管理，但是由于许多管理者对企业文化内涵理解不深刻，经常 将二者混为一谈，这对企业文化建设非常不利。
有些中小企业的管理者认为企业文化就是企业规章制度，只要制定出企业的规章制度，组织员工学习、了解并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业精神也就可以培育起来了，企业的文化氛围也会逐步地形成。尽管企业规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面，是企业文化建设的制度保障，但规章制度的制定并不是文化建设的全部，绝不能将二者等同。[8]
3.2模仿与生搬硬套造成无法与企业真正的融合
我国中小型企业一般是在计划经济时期或在由计划经济向市场经济转变时期创立的,她所建立起来的企业文化,在当时的政治、经济环境下对企业的发展和进步起了不可磨灭的作用。但是随着我国市场经济的进一步完善,特别是成功加入WTO,原有的企业文化在内容上、形式上已经跟不上时代发展的步伐,对企业的发展、进步显示出了滞后和阻碍作用。
在内容上表现出千篇一律、众口一词，“团结”、“求实”、“奉献”、“创新”、“开拓”、“进步”等等，既无时代特色，又无企业特色。尤其突出的是在企业文化建设的核心问题即企业精神的塑造和培育上，出现的“八字方针”或称为“八字经”的现象。如许多企业的企业精神大都是“团结、求实、开拓、创新”。有的企业有些变化也仅将其中个别词变换一下，比如将“开拓”换成“拼搏”、“创新”改为“进取”之类。“求大同，存小异”。据调查资料表明,仅“团结”，“求实”一词的使用频率就超过51%。企业精神是企业个性特征具体生动的反映，如此“八字方针”、“八字经”的企业精神，一笔抹煞了企业的个性和特色。不是说“团结、求实、开拓、创新”不好，或其它的8个字不好，而是说形成了“八字方针”、“八字经”的僵化模式，导致“雷同化”不好。这样的企业精神、企业文化建设还有什么实际意义呢？
3.3不以人为本，不能体现人文关怀
当科学技术成为第一生产力时，“人”在现代管理中的地位和作用便日益突出，人自身的价值和潜力也就越来越被重视。管理的中心由对物的管理转移到对人的开发和管理上，“以人为本”成为管理理念，人们开始真正认识到:人是最宝贵的资源。
现代企业文化强调人性管理的方法，强调企业以人为本，强调科学的管理方法要符
[9]合人性,有助于人性的发展。然而，在中小企业生产管理中都没有体现出这种人性管理。第一，中小企业大都为个人所有,经理人把员工与企业之间的关系视为员工与自己简单的劳资关系,一切以自我为中心。第二，中小企业推行的是“家长制”，员工仅被视为企业经营中的一个环节,在企业内部,一切都是企业所有者说了算。第三，中小企业以“个人主义”价值作为中心，在用人及对人的判断上，往往是企业所有者随心所欲，凭个人喜好，凭远近亲疏，因而难免失去客观与公正。而且对于白手起家的中小企业来说，企业家表现出强烈的“英雄主义”，视自己为企业的“英雄”，以牺牲员工的正常发展来满足“英雄主义的心理”。
“以人为本”是在管理中相对于“以物为本”而提出来的，它要回答的问题是人在各种资源中的地位和作用；‘以人为本”则要回答如何挖掘个人和集体的潜能，调动个人和集体的主动性和创造性。也就是说，“以人为本”提出了目标和任务，“以文化人”则要解决过河的船或桥，二者缺一不可，相辅相成。“以人为本”是管理观念的根本变革，也是检验企业是否形成了现代管理的一个重要标志。然而我国大多中小型企业只顾效益的提升，不顾员工的利益，忽视员工的内心感受，并不能做到以人为本，不能够在“以人为本”的核心思想指导下建设企业文化。3.4中小型企业的企业文化难以实现员工对企业的归属感
归属感是企业凝聚力的核心。那种被企业需要、尊重的感觉会不断激发员工的创新意识；当企业有经营困难时，有归属感的员工更能不离不弃、共渡难关。一旦员工对企业产生了“依恋心”、“归属感”，就会撂不下手中的工作，离不开合作的团队，舍不得未完的事业。如果员工对企业不信任、欠缺对团队的归属感，他们就不可能会以在团队中工作为傲，工作的热情和实力都不会被完全激发，只是为“工作”而工作，只会“做完”工作而不是 “完成”工作；为了确保竞争和发展，就会有另一种情况随之产生，那就是企业的流动性会相对增大，企业的稳定和长期发展就得不到保障。
现代企业的企业文化强调以共同的价值观念与优良的企业环境实现员工对企业的归属感。归属感是企业凝聚力的来源，是企业战斗力的保障。对于我国大多数中小企业来说，企业经营管理大多以家属成员为核心，而对于外来成员，很难获得相应机会，因
[10]而也就难以对企业有归属感。在市场机制尚不健全,企业之间的外部交易无规则可循，企业与企业的交易通常转化成企业与个人之间的交易时，一旦员工掌管业务，与供应商或者客户之间建立起牢固的私人关系，他就具有控制和要挟企业的能力。由于企业的外部交易变成企业与个人之间的往来必然存在交易过程中所有者与经办人员之间信息不对称问题，具体经办人员徇私舞弊，谋取个人私利的行为不可避免。而对于丝毫没有归属感的员工，一旦拥有关系资源，往往另立山头，抢走客户，使企业蒙受损失。改进我国中小型企业企业文化建设的措施
一种优秀的企业文化的构建不像制定一项制度、提出一个宣传口号那样简单，它需要企业有意识、有目的、有组织地进行长期的总结、提炼、倡导和强化。[11]社会主义企业文化建设在其发展过程中自觉地运用马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义.继承和发扬中国传统文化的精华，同时又实事求是地借鉴了西方企业文化，初步形成了具有中国特色的企业文化，对搞好精神文明建设和物质文明建设产生巨大的影响。认真抓好企业文化建设已成共识。我国中小型企业必须针对自身现状，抓好企业文化建设。
4.1不断提高管理者素质，加强对企业文化的正确理解和认识
企业高层人员对弘扬企业文化发挥着重大的作用，任何先进的意识和行为总是先在少数人身上表现出来，然后通过他们带动基层的职工，逐渐成为大家自觉的意识和行为规则，这就是企业文化。有很多优秀企业文化的诞生都缘于一位杰出的企业创始人或高层管理者。[12]著名学者埃德加·沙因在《企业文化与领导》一书中认为：“组织创建者的假设是组织文化产生的来源之一，领导者在企业文化的形成方面起领导作用；企业的高级成员会通过日常的谈话，企业的特殊庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念；企业高级成员的更迭会削弱企业文化力量，甚至改变企业的文化。” [13]
我国大多数中小型企业的领导者都是“白手起家”，从小作坊发展起来的，并且是靠经验的积累来管理企业，领导者的素质普遍不高，而企业的领导者又是企业文化的设计者、倡导者和建设者，对企业文化的建设起着举足轻重的作用，而企业文化又或多或少地体现了企业最高领导者的价值观、经营哲学和领导风格。因此，企业领导必须通过不断地学习，提高自己的素质，提高自己的科学管理能力以及深化对企业文化重要性的认识，全面深刻理解企业文化的内涵及企业文化各部分内容的关系，这样才能使企业的文化建设步人良性发展的道路。4.2提高员工素质培育团队精神，增强企业凝聚力
提高员工素质，培育团队精神应该注重员工对企业文化建设的参与性，在上面的论述中强调了领导者在企业文化建设上的巨大作用，但不是说企业的文化建设靠领导者自己是能够完成的，这是绝对不可能的，企业文化建设的幸体是员工。所以企业文化建设必须要有员工的广泛参与，只有这样才能使每一位员工了解自己企业的文化，逐步使企业文化深人人心。一般来说中小型企业员工的素质会比其他大型企业的员工素质低，这是中小型企业的先天来决定的，但是企业一定要注重培养和提高员工的素质，而不是任
[14]其发展，不管不问，否则企业文化建设是无法持续推进的。在员工广泛参与的前提下，不断推进文化建设的深人，通过文化建设地不断推进，逐渐培育员工的团队精神，增强企业的凝聚力，使企业文化建设走上“全民参与”与“全民互动”的良性发展轨道。
4.3要真正做到“以人为本”，提高员工的归属感
人创造文化，文化也改造人。企业员工不仅是企业文化创造的主体，而且也是企业文化的载体，是企业文化的承载者和实践者。企业文化的实质就是以人为主体的人本文化，而在实施学习型组织战略的过程中，学习的核心也是人。[15]因而只有坚持“以人为本”，把人作为企业管理的根本出发点，在制定决策时优先考虑人的因素；充分重视人的价值，把人放在积极、主动的位置上，承认人的主观能动性；最大限度地关心人、依靠人、培养人和造就人，才能充分激发员工的热情和进取心，使之从内心深处产生对企业强烈的归属感和责任感，并真正把个人的前途和企业的命运联系在一起。
同时，一个优秀的企业文化的建设，要以人的需求为出发点，因为需求是人的行动的 动力源泉。只有这样才能使企业文化被广大员工真正的了解和接受，并内化为自己的价值观、道德准则和行为准绳；企业文化的建设也必须围绕提高员工素质来进行，才能充分发挥企业文化对员工的导向、教育和约束等功能，从而使得员工具有归属感。
在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工作，她19岁的时候走进海尔集团，这个姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海尔文化的洗礼，3年之后得了疾病，被诊断为白血病。就在她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望：她要最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让她的灵车在海尔的大门口整整停了15分钟。[16]这说明了什么呢？只有一点，就是海尔文化的魅力使得海尔人这样热爱这个集体。
在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他的信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。[16]
通过第一个案例，我们可以看到，优秀的企业文化使员工产生了强烈的归属感，以致于那名女工在临死前都要再看一眼自己工作的海尔。由此可见企业文化的魅力是非常大的，它的力量确实超出想象。案例二中的那个大学生只在海尔工作了一段短暂的时间，他通过对比最终发现了海尔文化的真正的魅力。他虽然在大企业做了部门经理，收入很高，但他却还对海尔的文化念念不忘。在海尔那个文化氛围中，员工的离职率是非常低的，这全得益于海尔优秀的企业文化。
我国中小型企业应该向成功建设企业文化的大企业学习，借鉴他们的优点，学习他们“以人为本”的精神，经过与企业自身的融合，真正做到以人为本，使得员工真正感受到满足，真正具有归属感，从而才能够为企业真正的奉献自己。4.4建立适合中小型企业的企业文化
企业文化的建设有多种类型，如服务型企业文化、学习型企业文化，家庭型企业文化、科技型企业文化、参与型企业文化等，每种企业文化都有各自的特点。[17]中小型企业应该根据自己的特点，主动借鉴大型企业企业文化的优点，选择适合中小型企业的企业文化类型。
相对于大型企业来讲，中小型企业没有强大的资金做后盾，效益也没有大型企业好，由于我国中小型企业由于规模小，所具有的员工少，家庭氛围的营造可以达到很好的效果，“家庭型”企业文化很适合中小型企业；“学习型”企业文化也以其独特的优厚的学习氛围，员工可以得到培训，同样适合我国中小型企业。
“快乐工作，创意人生”是SAS作为对其“家庭式”企业文化的诠释，这不仅表现在SAS企业内部建设中，还贯穿于SAS市场拓展的整个过程。在SAS公司，公司上下始终致力于塑造家庭式的办公氛围，通过制度与文化的不断完善，为员工打造舒适、人性、有广阔施展空间的工作环境，保障每个人都能寻找到工作与生活的最佳平衡点。为了确保员工的满意度，SAS首席执行官Jim Goodnight博士成立了一个覆盖全公司各个主要部门的员工委员会，目的是帮助管理层更加了解员工。在人才管理上，SAS公司从不以短期业绩作为员工的惟一考核标准，而是专注于长期的目标，并且在团队组织的调整中，也是将市场变化、公司发展以及员工个人职业生涯发展三者相统一。SAS公司认为：尊重员工的个人意愿和选择，并为其提供必要的培训支持，让员工快乐地工作，才能创造更大的价值，才能使公司和员工达到双赢。
“家庭型”企业文化的突出表现在于营造家庭氛围。因此，无论是企业的经营思想，还是组织的规章制度，特别是激励与约束机制，都应以员工为核心，实行人本管理。只要把员工当作家庭主人，员工也会把企业当作自己的家。有人以为这说起来容易，做起来难，其实并非如此。“家庭型”企业文化建设的关键在于企业决策者的经营动机和长远战略目标。如果企业的经营宗旨是唯利是图，把市场当“赌场”，把员工当“赌具”，那么企业就不可能长期发展，也就谈不上建立“家庭型”企业文化了。反之，如果把员工当作企业主人，把企业的前途与员工的个人命运看成是一个有机统一体，那么企业不仅能长远发展下去，而且还会激发员工的智慧和热情，产生一种不可阻挡的力量。实践证明，“家庭型”企业文化具有非同一般的魅力。目前，在人才管理方面，SAS公司目前已经拥有一支一流的管理团队和专业的本土人才，并拥有众多高端咨询、技术、行业性人才。随着SAS业绩的不断增长，SAS公司相继在全世界的51个国家开设了400多家办事处，几乎每一行业中均可见到SAS的身影，SAS独特的企业文化也随着其商业智能的普及被引入到各个角落。[18]
学习型企业是一种全新的现代企业管理模式，它是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，是一个对客户负责的扁平化的横向管理网络系统；它强调学习加激励，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人更聪明地工作；它强调更大程度的人文化管理，通过学习提高群体智商，使每个员工活出生命的意义；它最终目的是通过不断创新来实现自我超越，从而实现团体能力及利益的迅速提升。[19]
“家庭型”企业文化和“学习型”企业文化都有其各自的特点，前者以其温馨的家庭氛围和对员工的无限关爱是的员工团结有爱，共同奋进；后者则强调学习和激励，提高员工的文化和技术水平，能够很好的留住人才和提高企业效益，是适合中小型企业比较理想的企业文化类型。
结 语
企业文化具有一种强大的力量，是一种信念的力量、道德的力量、心理的力量。这三种力量相互融通、促进，形成了企业文化优势，这是企业战胜困难，取得战略决策胜利的无形力量。特别是在当它的力量十分雄厚的时候，能够产生较强有力的经营结果，无论是在市场上的竞争，还是为客户提供服务，或是激励职工共同奋斗，企业文化均可以成为企业的指导思想。企业文化建设是一项系统工程，关系到企业的又快又好发展前景，需要企业上下的关注和参与。我国中下型企业必须根据自身的特点，借鉴大型企业的优点，通过企业文化的建设，做到企业和企业文化的互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，我们相信，我国中小型企业一定能够在未来的竞争中取得优势,获得经济效益、社会效益的双丰收。
致 谢
感谢我的导师，在她一丝不苟、严谨细致的指导下，我的论文才得以完成，她循循善诱的教导和冷静开阔的思维方式给了我很大的启迪；论文的完成也离不开众多同学和亲友的帮助，在此，谨向他们表示最真诚的谢意。参考文献
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第四篇：中小型企业文化建设问题与对策探讨
中小型企业文化建设问题与对策探讨
摘要
企业文化是以企业整体价值观为核心的行为文化系统、视觉文化系统和理念文化系统的总和，对于中小型企业来说，企业文化建设是企业生存和发展的关键。本文阐述了中小型企业为什么要建设企业文化，以及建设中出现的问题，并针对问题提出了中小型企业文化建设的方法。
关键词:中小型企业，企业文化，文化建设
一、引言
随着社会的发展，企业软实力对企业的发展起到越来越大的作用，人们对企业软实力中的重要组成部分——企业文化的关注也与日俱增。何为企业文化？被广泛接受的是沙因教授提出的概念：企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。
二、中小型企业文化建设的必要性
（一）企业文化是企业发展的源动力。企业文化中核心价值观指导战略形成，对企业战略管理具有引领作用；企业的价值观念和思维方式影响员工，对人力资源管理具有导向作用；企业文化能够消除品质问题，培养顾客忠诚，加深顾客对品牌的理解，对品牌管理具有推动作用。中小型企业的发展必须在战略、人力资源及品牌建设上作出突破，因而，中小型企业的发展离不开企业文化的建设和发展。例如：海尔的创新、效率的企业文化就是海尔迅速扩张的助推器。
（二）企业文化是企业的软实力，是一种无形的资产和形象力。首先、根据马斯洛需求层次理论，人们的低层次需求满足后会追求更高层次的需求，而企业文化的建设能够弥补产品在更深层次需求上的不足。其次、企业文化从用户的关切点考虑企业的经营和服务, 把用户的利益融入到企业的利益中。因此, 企业的产品和服务具有很强的市场亲和力，能使顾客迅速认可产品并提升其对企业的忠诚度。例如：沃尔玛的“服务顾客”、“顾客就是老板”的文化。
（三）企业文化是企业区别于其竞争者的独特个性。在企业的竞争中要想长
期的占有优势，必须具有他人不能模仿的核心竞争力。在知识、信息网络和经济技术飞速发展，不断更新换代的趋势下，企业在研发、制造、营销和服务上的优势很难持续保证。而植根于企业独特的环境、条件、发展历程、管理方式和文化传统的企业文化具有着难于模仿的独特个性，将是未来支撑企业发展的主要力量。例如：维珍的“叛逆”文化，以叛逆的精神融入企业，使其品牌成为“叛逆、时尚、廉价、优质”的代表。
（四）企业文化能增强企业内部的凝聚力和对外的适应力。企业文化是一个群体的概念，成熟的企业文化都经过了一个落地的过程，即从老板文化向群体文化的过渡。从丹尼森组织文化模型我们不难发现，企业文化形成后，员工具有共同信奉的核心价值观、愿景，以及强烈的主人翁意识、责任感和认同感，会使各部门协调发展、密切配合，形成强大的凝聚力。而创造变革、客户至上和组织学习的文化氛围会使企业能对外部环境的各种信号作出迅速反应。
（五）企业文化与企业的管理竞争力和经营绩效有密切联系。根据瑞士洛桑管理学院的研究，企业文化和企业管理竞争力之间的相关系数高达0.946。而科特和赫斯克特11年对207家公司的调研显示企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，有正确企业文化支撑的公司的总收入增长682%，而没有企业文化支撑的仅提高166%，有正确的文化支撑的比没有文化支撑的公司的三倍。因而中小型企业要想做大做强离不开企业文化的建设。
三、中小型企业文化建设中存在的问题
（一）一些中小型企业对企业文化的认识不够，不够重视。中小企业现在面临的主要问题是生存，因而会侧重于关注企业自身的赢利能力，精神领域的文化建设往往被忽视，或者搁置延后。而没有企业文化作为支撑的中小型企业往往会在市场竞争中处于不利的地位，形成中小型企业举步维艰，有文化支撑的大型企业继续壮大的恶性循环。
（二）部分中小型企业的文化建设时间短，尚未经过“落地”的过程。企业文化的落地是一个从价值观导入到文化演变再到文化推动的过程，也是一个由老板文化向群体文化转变的过程。而中小型企业企业文化建设时间普遍较短，公司依旧是以老板的意识为主，尚未形成群体主导的文化。松下公司从早期的佛教文化到后来“顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利”的变化是成功
落地的一个典型。
（三）许多中小型企业文化建设结构不完善。企业文化的建设分为四个层面：物质层、行为层、制度层、理念层。中小型企业的在文化的建设中经常会只注重产品、行为和公司的制度，忽视作为核心的理念层，从而导致了理念层的缺失或者错误。这种不完善的结构会导致企业文化的虚化，使之无法转化为企业的管理行为。
（四）很多中小型企业的文化生搬硬套、流于形式。一方面，企业文化的推进是一个由内而外的过程，即价值观—行为规范—制度—形象逐步推进的过程。而很多中小型企业在学习中，往往是一个由外而内的学习过程，有的甚至只学习外部。另一方面，许多企业在学习中生搬硬套或者全盘西化，丧失了自身优秀的传统，并且没有在学习中去粗取精，也不考虑自身实际；这种借鉴偏离了企业文化形成的模式，会出现核心价值观的偏离和经营理念的错误。所形成的文化不仅没有新意，不能被企业员工认同、被社会公众所接受,也不能达到凝聚人心、团结斗志的效果。
（五）多数中小型企业忽视了企业文化的创新和个性化。企业文化是在某一特定文化背景下企业独具特色的管理模式，是企业个性化的表现。然而纵观国内的企业，方方面面都大体相同，缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。每个企业的发展历程各不相同，面对的竞争对手以及所处的商业环境也不相同，所以在遇到各种事件时所做出的反应也不相同。企业应该要有属于自身的独具特色的企业文化，企业文化的建设应综合考虑自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素，只有这样才能构成企业文化的个性化特色。
（六）中小型企业未能将企业利益、消费者利益和社会责任相结合。多数中小型企业只关注企业自身利益，忽视了社会责任和顾客的利益，从而导致了企业的发展后劲不足，顾客的忠诚度不高。企业文化建设应该将个人利益、企业利益和社会责任相结合，也只有将个人动机、企业意识、社会责任完美融合才会得到更多的认同，从而形成自己独特的企业文化，良好的企业形象。例如：中国移动的“正德厚生，臻于至善”以责任和卓越为核心内涵。正是将企业与顾客、社会结合的典型案例。
四、中小型企业文化建设的对策
（一）加强企业文化的研究。发达国家从企业文化的发现到企业文化研究已有二十多年，而国内中小型企业对于企业文化的研究还处在摸索阶段。中国企业文化的研究应该坚持理论研究与实践研究相结合的原则，紧密地联系中国文化背景，探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化、企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系，提出具有中国特色的企业文化理论。
（二）树立正确的企业价值观。泰伦斯·狄尔和艾伦·甘乃迪曾指出“价值观是企业文化的基石”，他不仅规定了企业的发展方向，还决定着企业的特征。大凡成功的企业都有一个共性——非常注重价值观的作用，而根据彼斯特和沃特曼的研究，出色的美国公司几乎都是寥寥几条的主要价值观作为驱动力。因而树立正确的价值观是中小型企业发展壮大的第一步，首先它应该是共同意识的产物，其次它应该是一个长期性的导向，最后它应该立足人本、鼓励创新。
（三）集思广益、共同参与，将老板文化转化为群体文化。企业文化是一个群体的概念，只有将企业高层战略意识、企业经营行为和经营成果结合起来，将企业企业老板意识和企业员工意识结合起来，才能建设出具有生命力的企业文化，才能充分调动企业员工的积极性和活力，才能形成形成普遍的认同感，起到激励人心，引发共鸣的作用。
（四）注重变革与创新，明确自己的选择，形成自己鲜明的个性。每个企业的发展都有自己独特的环境和历史，只有找出自己企业优于其他企业的部分，并形成自己专属的特色，才能为企业在消费者心目中占有一席之地。而创新始终是知识经济时代不变的主题，只有保持不断发展、创新的活力才能跟上时代发展的步伐；穷则变，变则通，在变革中企业文化才能发现不足，弥补不足，不断的完善。
（五）企业文化建设要深入浅出、广泛宣传，长期维护。许多中小型企业文化晦涩难懂，认为简单易懂的是没有底蕴的。这种做法只会束缚企业文化的发展，只有简单易懂的文化才能让员工更好的领会，让顾客更容易铭记，也只有简单易懂的核心文化才能更好的让员工发展外延，不断丰富充实。而且企业文化的建设是一个长期的过程，只有长期的宣传和维护才能保证其活力，保证其不断的发展、完善。
（六）企业文化要能转化为行动力。如果企业的文化不能转化为推进企业发展的行动力，那它就只是空洞的口号。只有领导以身作则，按企业文化的要求做事，引导员工遵守企业文化准则，才能将企业文化落到实处，才能做到理论与实践的结合，也才能在实践中得到检验和发展。中小型企业文化建设更应该将行为与企业文化结合，形成其独特的执行文化。
（七）创建学习型组织，形成学习型文化。在知识经济的时代，科技的更新换代周期缩短，信息流通速度加快，市场竞争日益激烈，学习型文化已成为中小型企业发展的客观要求。学习型文化不仅是产品技术的学习，更是业务流程和经营管理理念的与时俱进。中小型企业可以依赖某项资源优势，在特定时间获得成功，但不能长久；一旦这项资源的优势丧失，企业就会出现危机。只有不断的学习才能形成富有行业特色的独有竞争力。
五、总结
总之，中小型企业的发展离不开企业文化的建设，中小型企业一定要注重企业文化建设的方法，只有结合实际，发扬特色，批判性学习才能建设出有独特性的企业文化。中小型企业在经济全球化的趋势下，只有牢记“创新、坚持、简约、人本”的理念才能在知识经济的时代浪潮中不断发展，才能少走弯路，制定出适合自己的独具特色的企业文化。
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第五篇：中小型企业人才培养
中小型企业人才培养
王月芳湖南科鑫电力设计有限公司
摘要：中小型企业在发展过程中，面临人才缺乏，人才引进难的问题，如何进行有效地自我培养是值得我们去探讨的问题。本文通过对中小企业有关人才培养现状的分析，说明中小企业人才培养的必要性，重点阐述了中小企业在日常人力资源管理过程中如何构建以人为本的人才培养机制，构建过程中哪些注意事项，保证机制的有效实施。
关键词：人才培养；培养机制；培训；中小企业
人才兴企，人才强邦，市场经济新挑战下，人才争夺甚为激烈，中小型企业必须着眼未来，构建企业人才培养机制，全面提高员工职业素养，真正用育人、用人、留人来增强企业竞争力。中小企业人才培养的必要性
随着人才市场机制的逐步健全，中小企业在获得人才方面具有了很大的自由度，但是在当前这个充满竞争的市场环境下，各种人才缺乏，尤其是高级管理人才、技能人才的缺乏，迫使中小企业不得不结合自身特点建立培养机制，将人才培养作为企业的根本。
虽然，有些企业为实现特定的培养目标，根据组织运行变化的规律，采用了相应的管理方法，进行合理配置资源，加强员工的自我管理，激发员工自我效能，有效地培养了员工岗位胜任能力。但是，由于培养本身和实践的“缺位”，企业辛苦培养出来的所谓人才却不能满足企业发展的战略、战术要求，究其原因，主要有：
1.1观念落后，认为人才培养是为他人作嫁衣裳
有些中小型企业认识上存在片面性，认为经过培养员工能力提升后就会跳槽，培养员工是为他人作嫁衣裳。
1.2 重视当前的使用、轻视长远的培养
有些中小型企业由于缺乏人才培养能力，当企业出现岗位空缺时，为了更好开展工作，直接外聘有同岗工作经历的人员，对内部员工不加考虑，员工缺乏提升的机会。
1.3市场多变化，企业难跟上
中小型企业往往实力不强，人员素质水平不高，多是一味模仿，以成熟技术为主来生存。而现今市场经营环境多变，中小型企业常以市场追随者，甚至落伍者的地位存在，随时可能被淘汰。
1.4经验管理盛行，科学管理不被重视
中小型企业常常缺乏企业发展战略、组织结构松散、职能划分模糊、机制不健全等，管理工作凭借经验，不做科学的分析决策，运营资源的筹集上往往没有目的性，造成投放分散或错误。日常管理工作的不合理，造成员工队伍不稳定，管理绩效不高，制约企业高速发展。
1.5培养体系不健全，培养形式、内容单一，培训迁移难度大
由于培养体系不健全，事前没有培养需求调查，事中没有培养计划的监督落实，事后缺
乏有效的评估和反馈机制，员工培训听命于行政，没有与绩效效用挂勾。培训大多采用讲授的形式，对职工操作能力的培训力度，深度和广度不够，缺乏课程体系系统性，内容方面也仅限于专业知识，师资大多数从本企业技术人员中抽调，缺乏新知识新理念，培训内容与实际工作结合不紧密，不能最短时间转化为员工工作技能，不能有针对性地解决员工和企业真正成长需求。
2以人为本的人才培养机制的构建
员工个人能力高效发挥离不开科学管理的有效机制，没有一套健全的以人为本的培养机制，不但不能让培养产生效果，而且还有可能导致员工士气低落，甚至直接流失。为了企业远期发展需要，只有进行个性化培养，让培养跟上企业发展、员工成长的需要，人才培养机制跟上激烈市场竞争格局的变化需要，才能真正实现人才的企业战略地位。如何构建以人为本的人才培养机制？
2.1确立“以人为本”的理念
确立“以人为本”的管理理念，是搞好企业经营工作的前提。
中小型企业部分创业者随着企业的快速发展，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，居功自傲，不愿学习，在企业内部耍老资格，这种“在位者优势”形成了对新进人员的排挤，导致新人无法施展自己的才华。
人才培养机制的构建必须理念先行，建立价值观念培养为基础、实战技能培养为重点、良好的培养环境做保障、个人生涯规划促发展这样一种人才培养机制，才是真正有效的机制。
2.2重视并加大对人才培养的资源投入
人才培养的投入不单是经费问题，还是企业发展战略问题。人才培养资源投入是投资回报率很高的项目，短期内并不能直接创造赢利，需要企业持续的投入，促进员工素质提升，给员工提供适宜发展的平台，这样才能吸引人才，促进员工队伍的稳定，使员工对企业的回报更高，真正实现人力资本增值。
2.3总体培养目标与企业发展战略有机结合人才队伍培养不是一朝一夕能够完成的，是一个长期的过程，要求培养目标必须与企业的发展战略有机结合，使个人发展目标与企业发展战略目标相一致，让员工随着企业发展而成长，有的放矢地进行培养计划的拟定和实施。企业战略实现重在用人，员工培养重在应用，只有将二者有机结合起来，才能真正做到“人尽其用”。
2.4建立完善的人才队伍培养体系
2.4.1 建立培养制度
制度建立是保障体系运行的基础，它包括培养的服务制度、考核评估制度、奖惩制度、激励制度、风险管理制度等。
2.4.2掌握培养需求信息
通过对企业组织、任务、人员层次的分析，确定组织需要解决哪些问题，员工需要进行哪些知识、技能培训，如何将个人的需求与组织的需求达成一致，为培养计划的制定提供可
靠依据。
2.4.3确定对象、制定培养计划、预算经费
依据需求信息，进行对象和阶段分析，确定培养对象，制订完善的培养计划。预算培训经费，在满足需求的基础上尽量选择节约培养经费的培养形式。
制定计划时需注意：
（1）培养计划必须服从企业发展的战略，协调企业组织目标和员工个人目标，兼顾员工个人职业生涯的发展，建立在培养需求预测的基础上，谨防盲目性；
（2）注重短期、长期培养之间要互补；
（3）形式要多样化，可采取讲授、轮岗、兼职、个别指导、商业游戏、专题研讨、行动学习、竞聘会、e-leaning等多种培养方式；
（4）内容要结合实际工作有一定的深度和广度，从价值层面到操作技能面都要适宜。
2.4.4实施培养计划
计划要在实践中充分显示其意义。培养计划的实施也不例外，要想收到好的培养效果，领导支持和重视、组织者负责协调、培训师认真到位，学员管理都必不可少。
2.4.5评价培养效果
可以将即时评价与滞后评价相结合，通过考核与指标的分析，达到学习、行为、结果层次的评价。通过对受训者受训前后的绩效评价，人力资源部可根据评价的结果及时完善培训方案，逐步提高培训成效，降低培训成本。
2.5建立完善激励制约保障机制
对员工培养一方面利于企业发展，另一方面有利于员工个人价值实现。培养本身就是企业激励员工积极向上的一种有效手段，是实现员工自我管理必不可少的一项管理职能。
首先，企业对员工进行培养，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得培养的机会。把培养激励机制与企业劳资制度挂勾，让培养的效用得到充分发挥。在职称评定、干部选拔、岗位晋升、工作分配等方面把培养效果作为参考条件。考虑到长期战略需要，还可以用期权或股权激励的方式来留住关键人才，促使关键人才与企业共同发展，降低人员流失。除了物质激励之外，还要给与员工更多精神方面的激励，提高员工对组织的归属感以及员工个人自我价值实现的成就感，使企业内部形成不断学习、不断提高的良性循环系统。
其次，企业要广搭台子，让各类人才来唱戏、唱好戏，真正发挥人力资本的增值作用，打破论资排辈，建立以绩效为标准的工作评价和晋升机制，促使各类人才脱颖而出，为企业提供强大的智力支持和人才保证。
最后，通过建立以绩效为主的评价体系，依据 SMART原则制定工作计划，事前约定目标、时限、评价标准，事后进行客观评价。将正激励和负激励结合使用，以正激励为主，负激励为辅。建立企业集成知识库，让每个成员通过网络平台共享信息，结合个人拥有的知识、资料和信息提高组织的竞争能力。
构建以人为本的人才培养机制，需要组织保障，领导支持推进机制的建立和运行，需要企业内部拥有强有力的人才队伍培养管理团队以及得力的培养工作执行团队，更需要文化保障，需要有人才培育文化，企业内人人争当核心人才的氛围。
3人才培养机制建设中需要注意的问题
3.1加大内部选拔
人才的来源无非两种渠道，一种是外部招聘，一种是内部选拔。由于内部员工对企业文化、机构以及人员相对熟悉，内部选拔有利于员工更快地适应新的岗位，既降低招聘成本，又可为员工提供更多职业发展的机会，让员工将培养所学知识转化成操作技能，借助工作平台充分发挥，实现自己的成长价值，也可增强员工工作积极性及对企业的忠诚度。
3.2关注高辞职率
企业投入大量资源对员工进行培养，在获取高额回报的同时，也给企业带来风险。目前关键人才辞职率很高，虽然员工辞职的原因很多，但如果我们能及时关注还是可以有效降低辞职率。据调查，与薪酬相比员工更渴望获得尊重，表扬、认可以及工作绩效的反馈。因此，我们可以在日常管理中，加强职场沟通，定期进行绩效反馈，肯定工作成果，指出不足之处，使员工在心理上真正融入企业文化，与企业共生共荣。
3.3协调员工工作和生活的平衡。
现代企业员工，倾向于将工作与私人生活分开，希望生活轻松，拥有工作和生活相协调，相平衡的生活方式。可以考虑营造轻松宽松的工作环境；提供弹性的上下班时间；根据员工的兴趣组织各种文化娱乐活动等。
3.4配套体系要跟上员工需求
各种管理体系的建立会对员工行为产生引导作用，同时员工需求也是建立管理体系时必须要考虑的方面。员工需求因人而异。既便是同一个人，他的需求也会随着岗位、年龄、工作能力等方面因素发生改变。因此，在人才培养机制构建时，相关配套的人力资源体系一定要将公司的需求与员工个人当期需求有机结合起来。
现代企业部分员工追求一种自我风格，强调个性化。在薪酬设计方面可采用自助式薪酬方案。这种有别于传统的薪酬方案，包含更多的薪酬元素，允许员工建立自己的薪酬体系，随着兴趣爱好和需求的变化定期做出相应的变更，来满足员工的个性化需求。
4结束语
“士欲善其事，必先利其器”。企业要实现持续稳定发展，必须解决人的问题。倡导员工自我管理，充分发挥员工主动能动性，营造一种尊重、诚信、友好的工作氛围，构建以人为本的培养机制，使企业和员工间形成心理契约，共同成长，共同发展。
参考文献
[1]刘劲聪,范益成.人才培养—日本中小企业成功之道[J]．时代金融，2005（1）
[2] 顾英伟,杨春晖.人力资源培训与开发.北京:电子工业出版社,2008(2)
[3]肖鸣政.人力资源开发之我见.中国人力资源开发,1997（11）
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