改造企业文化 创建一流商业银行

第一篇：改造企业文化 创建一流商业银行

改造企业文化 创建一流商业银行

中国农业银行江苏省分行行长 李志成2013-2-26 5:24:36来源：《 人民日报 》（2013年02月26日 23 版）企业文化是一家企业难以复制的“基因”，是长期实践中形成的良好风貌。优良的企业文化是创建一流商业银行的基础和保障。国有商业银行的战略转型，除了外转造型（事业创新），内转基因（企业文化）也是当务之急。

当前，受传统国有商业银行惯性作用、文化建设力度不够等因素的影响，国有商业银行还存在很多不合时宜的落后文化和陈旧观念，与一流商业银行标准格格不入。因此，必须大力推进企业文化建设，消除陋习，使全员理念更清晰，内部环境更清净，外部形象更清新。简而言之，当前加强企业文化建设要重点抓好以下几个方面。

（一）通过理念的提炼与实施形成共同价值观

建立全面贯彻落实宗旨（使命）、愿景、核心价值观的工作标杆体系。确定愿景、核心价值观和相关理念的参照标杆，这些标杆既是工作目标，也是工作质量要求，所有经营管理活动都应符合这些标准。在全行统一愿景下，各部门（条线）、各分支行、团队也应根据具体情况（不同的发展水平和内外部环境）确定各自的愿景目标，以及管理和服务哲学，并赋予它们实质性的内涵，用理念统一思想认识，凝聚战斗力。

（二）培育独特企业风貌

注重培育独特的企业精神并将之转化为现实生产力。独特企业精神是企业长

期成长过程中形成的风貌和群体意识，是一家企业与众不同的自信、自强、激情与活力。企业精神一旦内化为信念，会极大提高员工主动承担责任和修正个人行为的自觉性，从而为企业前途尽心竭力。

（三）加强企业文化建设的薄弱环节

理顺内部关系。一是各层次的干部由“领导分管”变成“流程经理”，管理人员兼职化。二是支持部门应以前台部门为中心，以服务为己任，在流程各环节建立顺畅的服务和配合机制，以此开拓自己的市场和争取在行内发展的机会。三是所有员工必须把工作当作一项事业去经营，不断提升自己的市场价值。四是建立良好的人际关系。形成彼此信任、诚实、互助、友好、讲礼貌的工作氛围。

保持良好的外部关系。一是实现从卖方市场文化到买方市场文化的转型。二是实现从国有大银行文化到市场竞争一般主体文化的转型，通过定期把绩效与可比银行进行抗争性比较分析，及时发现存在问题，采取有效改进措施，争取同业比较优势。三是重视市场形象建设，特别是品牌建设。四是积极主动开展社区服务。

建设学习型、知识化银行。一是强化人才基础理念，强调员工的学习、发展和进步，增强全行的创新能力。二是建立以周密分析和研究为基础的决策机制。主要的经营管理领域都要组建研究团队，把研究工作视为基础设施建设，通过研究创造价值。三是实行专业化与专家型管理。高度重视专业分工，对每一种产品经营、每一个管理岗位、每一类细分市场和其他所有专业领域，都由专业人员实行专业化管理。四是通过互联网络建立学习和知识交流的通道。全体员工都要在不断的培训和学习中，建立“持续改进”的思维方式，营造学习氛围浓厚的企业

文化。

完善合规管理体系。深化合规文化教育的方式方法创新，持续培育、有效根植浓厚的合规文化氛围。通过加强合规教育，让员工知道什么能做，什么不能做，做了有什么后果。从严治行的核心就是从严管理队伍。

健全激励约束机制。薪酬分配向一线员工和创造价值岗位倾斜，鼓励柜员在岗发展，增强岗位吸引力。按照岗位等级和价值创造能力，实行差别工资和挂钩工资制度。为员工提供长期激励、良好福利、培训学习、职业发展机会等，常态化开展员工关爱活动。实行员工目标责任制，把目标完成情况作为考核和效能审计的依据。

让文明成为生活习惯。在所有场合，都要保证有文明的行为，从内心尊重他人，与人为善。组织各种爱心团队、志愿者团队和业余爱好团队，在为社会服务的同时，不断提升个人综合素质，增强团队凝聚力，培养全员积极向上的优良品德和现代企业员工气质。

（四）创新企业文化改造方法

要把企业文化改造作为系统工程去建设。同时，加强对员工的企业文化教育。所有员工在进入银行时，都必须学习、理解并接受共同价值观。要采取教育培训、榜样效应、机制引导、强制规范及改革等方式，调动全员参与企业文化建设的积极性。

以榜样的力量带动企业文化改造。开展“每个支行树一个明星网点、每个网

点树一名优秀员工”的活动，做到外部有标杆，内部有榜样。

在企业文化改造中加强党建工作。要进一步发挥各级党委的核心领导作用、基层党组织的战斗堡垒作用、广大党员的先锋模范作用、领导干部的骨干带头作用。所有党员都要按照“一个支部一面旗帜、一名党员一颗星”的标准严格要求自己，努力把群众团结在党的周围。

用改革的办法推进企业文化改造。在企业文化建设方面，改革的重点就是要真正打破铁饭碗、大锅饭，建立留得住人才、人尽其才、优胜劣汰的新机制。

第二篇：成功改造企业文化

成功改造企业文化的八项原则

企业文化是企业不可忽视的一个重要组成部分，因此企业在变革过程中都会面临如何改造企业文化的问题。杰克·韦尔奇这样评价改造企业文化的关键作用：“如果想要列车再快10公里，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高十倍的话，那就必须得更换铁轨了。资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”事实上，对许多变革成功的企业进行的调查研究也表明，这些企业之所以成功实现变革，是因为它们把改造企业文化作为企业变革的主要突破口，并采取强有力的措施使企业文化发生了重大变化。时至今日，可以说改造企业文化正受到企业界越来越广泛的重视，正如当代英国著名经济学家L·克拉克在其撰写的《改革》一书中所指出的：“许多企业正在自觉地把企业文化的改变作为改革赖以成功的一种有力武器。”

但是，改造企业文化并不是件容易的事情，有调查显示，三分之二以上的有计划的企业文化变革由于未能贯彻到底而失败。尽管有较大难度，如果能遵守下述原则，企业还是可以成功地改造自己的文化，至少成功的机会能够提高。

原则之一：市场决定的原则

这是在市场经济条件下改造企业文化的首要原则。哈佛商学院著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明,除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应,否则一种强势的企业文化不能保证企业获得成功。不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。例如,王安电脑公司曾经非常成功,但它死抱着过去成功的思考方式和做事方式不放,没有及时改变自身的文化,以适应变化中的市场需求,这最终导致该公司的衰亡。因此,对外部环境的不适应性是企业改变文化的主要原因。例如,波音在1999年面对严峻的市场形势,便把改变保守的企业文化作为公司所要解决的主要问题;施乐新任总裁安妮·马尔卡希为了清除施乐文化体内的使施乐抵制外来变化的毒瘤,在2001年提出要彻底改变施乐文化。企业早先的辉煌并不意味明天的成功,因为外部环境是复杂多变的,而企业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物,在新的市场环境中它就可能因不适应而成为企业前行的沉重负担。正因为这样,企业应时时关注外部环境的变化趋势,经常分析现有文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文化。改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境的要求,否则将会弊大于利。

尤其值得注意的是,当前我国不少国有企业现有的企业文化仍然是计划经济体制下形成的企业文化的延续,从市场经济对企业的要求来看,这种文化已成为这些企业进一步提高生产力的桎梏.在这个意义上说,重新塑造企业文化正是我国很多国有企业深化改革、摆脱困境的关键所在。在市场经济条件下，企业只有满足顾客、员工、股东和社会等利益相关者的不同需求和要求，同时在质量、成本、速度和灵活性方面取得竞争优势，才能获得持久发展。所以，如何根据市场经济提出的这些要求，确立适合于自身发展的价值观和规范，是我国企业在改造企业文化方面所要思考和解决的着重点。

原则之二：自上而下的原则

科特和赫斯克特在他们合写的《企业文化与经营业绩》一书中说：“通常公司中只有那么

一、两个人在推动企业文化变革中具有极为关键的基础作用。”毋庸置疑，这

一、两个人就是最高管理者。IBM在上世纪80年代末开始陷入困境，1991至1993年间累计亏损额达162亿美元。1993年4月，郭士纳接管公司。令人惊奇的是，仅隔了3年时间，即在1996年IBM就实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。这一奇迹是与郭士纳接管公司后便着手对公司进行重塑，尤其是成功重塑了IBM的企业文化分不开的。而IBM文化的重塑能取得预期的效果，主要是由于郭士纳的亲自推动，用郭士纳自己的话来说，就是“我最重要的工作是推动文化变革。”再如，1999年，卡洛斯·戈恩在连年下滑的困境中出任日产公司新CEO，他一上任就立刻发现日产公司处于混乱中。该公司下属工厂的生产能力超出销售能力100万辆，采购成本比雷诺公司高15－25％，并且由于负债110多亿美元，公司现金短缺。戈恩的诊断是：“日产公司缺乏明确的利润导向，对客户关注不够而过于注重与竞争对手攀比，没有一种跨越职能、国界和等级界限而进行合作的企业文化，缺乏紧迫感，观点不一致。”于是，在接管日产后的第二个星期，戈恩就着手改造日产的企业文化。他的这一大胆举措不久就得到回报：日产公司濒临破产的下滑趋势得以扭转，重新走上了盈利的发展道路。日产的复兴理应归功于戈恩成功地改造了日产的企业文化。正如日产公司执行副总裁、董事会成员松村法雄所说：“戈恩最重要的成就在于他能重塑人们的精神状态。”

几乎所有改造企业文化的成功案例都表明，改造企业文化只能自上而下地进行。这是因为，改造企业文化意味着要提出新的价值观念，确定需要形成的企业文化；也意味着改变那些与新的价值观念不协调的政策和制度，而只有最高管理者才拥有改变价值观念和深层机制的权力。同时，新的价值观念要渗透到整个企业中去，也只有从高层到底层，才会取得实效。没有来自最高管理者的决心和榜样行动，新的价值观念就难以扎下根来，新的企业文化也不可能繁荣兴旺。因此，最高管理者公开表明赞同改造企业文化的坚定态度，并且花费时间和精力致力于推动企业文化变革，是至关重要的。

原则之三：随机制宜的原则

随机制宜原则要求：要成功地改造企业文化，就必须抓住时机，找准突破点．

能否在适合的时机及时推动企业文化变革，对文化变革的成功有很大影响，《公司文化：公司生活的礼节和仪式》的作者特伦斯·迪乐和艾伦·肯尼迪认为，至少在五种情况 下最高管理层就当考虑把重新塑造文化当作与自己最主要使命息息相关的工作。这五种情况是，当企业一贯依靠价值观为动力，而环境正在发生根本变化之际；当企业所处的行业竞争激烈而环境迅速变化之际；当企业业绩平平或每况愈下之际；当企业确实就要成为一家大型企业集团之际；当企业成长十分迅速之际。此外，企业的兼并与重组，也需要对文化进行相应的调整，尤其是兼并方的企业文化与被兼并的企业文化之间有重要差异时。企业遇到这些时机，“乘机而上”推动企业文化的改造，就更有可能取得成功。反之，如果时机不恰当，最高管理者就企图把新文化强加于企业，那么，由于不易被员工们接受，其结果通常是新文化不敌旧文化。所以掌握好改造企业文化的时机十分重要。

所谓找准突破点，就是不同的企业要根据本企业所处的情境，针对某些没有得到正视的问题或挑战，确立企业文化变革的方向和目标。例如英国航空公司为了改变对乘客服务态度差的状况，把企业文化改革的目标确定为将顾客放在第一位。再如，当福特公司买下美州虎汽车公司时，美州虎汽车存在着明显的质量问题，解决这个问题以取得“全面质量”就成为改革美州汽车公司文化的重点。事实上，不存在“最好”的企业文化，只有“适宜”的企业文化。改造企业文化只有与解决企业面临的突出问题结合起来，才会现实可行而更易让人接受。原则之四：机制支持的原则

一旦确定了企业文化变革的目标和方向，就应重新检视现有的政策和制度，并着手改变那些与新的企业文化要求不一致的制度和政策，把它们推到新文化的变革方向上，营造出支持新文化的机制，最重要的是分配机制和晋级提升机制。

例如，戈恩在改造日产文化的时候，为了把日产企业文化改造成关注利润的文化，他就摈弃了一些传统做法，其中包括论资排辈的制度，明确了根据业绩来支付薪水和提拔员工。正是由于有了这种论功行赏的机制，日产的文化才得以成功转变。

美国纽可公司原来是一个濒临破产的公司，肯·艾佛逊用他独创的“70％的文化加30％的技术”的管理之道把它建设成美国第三大钢

铁企业，而受到管理学界的瞩目和重视。总裁肯·艾佛逊认为，纽可的成功，文化至少起了一半以上的作用。纽可之所以能塑造出一种可以形成竞争的优势的文化，一个重要原因是公司改革了分配制度，使其支持公司新的使命和价值观。用肯·艾佛逊的话说，就是“纽可大部分为其它企业所羡慕的东西，如团队精神、超常的生产效率、低成本、应用革新、高昂的士气、爱厂如家的员工，都扎根在我们的工资制度中。”

分配奖励和晋级提升都应以对员工表现的评价机制为基础，评价的基准是员工的行为是否符合新文化的要求。行之有效的评价机制能够把员工个人的行为和企业文化变革的目标有机地联系起来，使之相辅相成，从而有助于现存文化向新文化靠拢。

总之，有效的支持机制能够有力地推动企业文化改造。如果得不到与新文化相适应的机制的支持，企业文化就不可能发生最真实、最持久的改变，最终企业文化的变革就会因流于形式，而走向失败。原则之五：要素匹配的原则

企业文化既影响战略和组织结构，又受战略和组织结构的影响。在改变企业文化的时候，必须考虑目标文化与战略、目标文化与组织结构的匹配性问题。

战略和文化之间必须一致。通常，实现新战略是企业改造文化的主要动力。企业现有的文化往往是与其过去的战略相适应的，当企业采取新的战略的时候，必然会产生文化对战略的不适应。比如，一个企业所采取的战略依赖团队精神，而所采纳的文化却助长内部个人的竞争，其结果就是文化与战略相背，并且妨碍战略的实现。因此，新文化必须要同战略的要求很好地匹配，这样既有助于塑造新文化，又能促进战略的实现。

组织结构和文化必须匹配。英国管理学家查尔斯·汉迪指出，正如有许多不同的组织结构、业务和过程一样，也有许多不同的组织文化。汉迪认为各种类型的组织结构有与它自己相匹配的文化，而不是互不相关的。这两者作用的结果是互相支持，互相印证。但是，当两者并不匹配时，或者一个改变而另一个保持不变时，就会导致冲突。如果组织结构不支持所期望的新文化，那么改造企业文化就会更加困难，甚至走向失败。比如，有一个企业希望把现存的文化改造成一种鼓励员工参与和权力下放的文化，而它的组织结构仍延续过去严格的等级关系，它的管理系统还是强调上下级之间进行详细的请示汇报，在这种情况下，员工们就不会去尝试新文化鼓励的行为，那些与新文化不协调的旧的行为方式也就难以消除。原因就在于它没有在组织结构上进行与新文化要求相配套的改革。所以，在改造企业文化的同时必须调整组织结构，使之与目标文化相匹配，这一点非常重要。

原则之六：专家辅助的原则

荷兰学者吉尔特·霍夫施泰德认为，成功的文化变革必须有一个掌权者和一位专家这两种人的联合作用。在一个企业里掌权者应是董事长或总裁这一级的最高管理者，专家则是来自企业外的。改造企业文化的努力要获得理想的回报，主要取决于最高管理者的理念、意志、勇气和领导能力。但是专家的作用也不容忽视，专家至少可以在三个方面发挥作用：一是帮助分析问题，即对现存文化进行诊断，这一工作必须由外部专家来做，因为企业内部的人员不可能对本企业的文化做清楚的和无偏见的分析；二是帮助寻找对策，即参与拟定企业文化目标模式，指点改造文化的前进方向；三是协助实施改造，据国外的调查，企业文化变革的失败主要是因为实施不当，外来的专家有助于企业在实施改造时避免犯的一些企业曾经犯过的错误，少走一些弯路。

原则之七：累积成果的原则

改造企业文化没有快速的灵丹妙药，而是需要很长的时间，企图在一年之内，或两、三年之内就完成文化改造，是不切实际的，也是不可能的。正因为改造企业文化不是一次完成的事情，所以在改造企业文化的过程中，要力求在短期内取得一些可见的成果，从而使员工们产生信心和希望。凡是需要改变企业文化的企业，一般都存在消极的情绪。如果不扫除这些消极情绪，企业就难以形成不断向新文化靠拢的积极氛围。俗话说：“百论不如一事实”。为了引导员工们朝着新文化的指向努力奋斗，用“小的成果”证明企业正在向新文化靠拢的事实十分重要，这比什么都有说服力。因此，在拟订改造企业文化的计划时，要认真下功夫思考谋划，设立一系列恰当的短期目标，以保证在实际改造企业文化的过程中人们能够不断看到取得的成就，哪怕是小小的成就。这对于使人们对改造企业文化保持一种热情和动力，是非常必要的。更为重要的是，企业文化在一定时限内发生的质上的改变正是来自于这些“小的成果”在量上的累积效果。所以在改造企业文化时不可因“小”而不为，改造企业文化的最终效果取决于“小的成果”总的影响。

原则之八：积极谨慎的原则

积极就是不妥协于旧的做事方式，具有一往无前的坚忍不拔的精神。现存的企业文化具有巨大的惯性，改造企业文化涉及到打破企业中久已存在的定势，也会遇到员工抗拒改变的阻力。在改造企业文化时，如果态度和行动过于消极，没有足够的信心和力量，那么企业的文化可能不会改观。所以，推动企业文化变革，必须满怀热情，积极主动，持之以恒，千万不可遇到困难就退却，否则，一切都会前功尽弃。谨慎就是在改造企业文化的同时，应注意保护企业的优势特色和

员工的自尊心，不可操之过急。文化变革意味着改变员工们长期固定的态度和观念不可避免地会引发出各种矛盾。如果没有采取情况介绍、讨论、征询意见、培训等措施帮助员工调整心态和改变观念，就强制推行新的企业文化，那么改造企业文化很可能会由于挫伤员工的自尊心，而受到员工们的抵制，某些矛盾可能激化，从而削弱改造的效果。只有员工积极参与，改造企业文化才会畅通无阻，才有可能成功。

第三篇：打造一流团队 尽早组建商业银行

打造一流团队 尽早组建商业银行

2009年，辽源市农村信用社将坚持以省联社年初工作会议精神为指导，以“增强盈利能力、提高资产质量、降低经营成本”为重点，全力吸收低成本存款，加大贷款投放力度，大力清收不良贷款，强化风险管控，打造一流团队，为尽早组建农村商业银行而努力。

主要目标是：存款增加10亿元，增长28%，一季度增加7亿元；年末低成本存款占比46%，一季度占比38%；各项贷款累放30亿元，一季度累放18亿元；各项贷款最高净投放10亿元，增长35.8%，一季度净投放7亿元；不良贷款清收2亿元，其中：表内五级不良清收3500万元；不良率控制10%以下，下降2.8个百分点；中间业务收入500万元；实现利润6600万元；监管口径资本充足率8%以上。

加大资金组织力度，降低资金成本

坚持以吸收低成本存款为重点，改善负债结构，狠抓资金组织。一是组织开展营销低成本存款活动。力争一季度吸收存款7亿元，低成本存款占比38%以上，存款余额达到43亿元，完成全年计划的70%。二是高管人员带头抓低成本资金。在稳定住现有财政性存款的基础上，积极营销对公存款大户。各级高管人员明确营销目标，并将考核结果作为高管人员业绩考核的重要内容。三是充分发挥绩效工资的正向激励作用。把存款绩效工资分配比例重点向低成本存款倾斜，充分调动全员吸收低成本存款的积极性。四是加大“吉卡”营销力度。全面做好农户、个体工商户、社区居民、公务员及中小企业客户营销，力争新发行“吉卡”9万张，卡均余额3,500元以上。五是改造营业网点。在城区改造或新建6个精品网点，改善和提高服务环境。通过上述措施，使年末低成本存款占比达到46%以上，资金成本率降到5%以下，较上年下降1.5个百分点。

加大信贷投放，拓展城乡市场

一是加快信用工程建设，扩大优质信用群体。在城区个体工商户、小企业中培育发展评定信用户、信用企业，进一步扩大城区信用群体。全市增评农户信用户5.8万户，评定信用村40个。全年力争发放信用贷款及联保贷款占新发放贷款的60%以上。二是认真做好农户贷款精细化管理试点工作，积极推行省联社研发的9个农户贷款品种。三是根据辽源地区养殖户多的实际，创新养殖业贷款方式，采取“授信、联保、抵押”相结合的方式，解决养殖大户有贷款需求抵押物不足的问题。四是合理确定贷款利率，简化贷款手续。通过“增加授信额度、调整审批权限、提高信用户担保额度、减少联保户数”等办法，简化贷款手续，加快放贷速度。五是全力拓展中小企业和个体工商户贷款。对个体工商户，积极拓展摊床抵押、商户联保、个体工商信用户担保等贷款；对中小企业，积极拓展小企业联保、仓单抵押、应收款抵押、担保公司担保等贷款，通过城区信用工程建设和创新贷款品种，努力扩大城区信贷市场份额。

加强风险管控，提高资产质量

2009年继续坚持审慎经营，防范风险，加强新增贷款管理，加大不良贷款清收力度，强化综合整治措施，全面提升资产质量。一是认真落实省联社推行的新增贷款不良率控制和不良贷款损失率控制。对县级联社及信用社严格按照省联社规定的标准考核实施。对信用社管理差，还原工作不实，违规问题多以及新增贷款不良率或损失率超过省联社标准的，对信用社高管及信贷人员及时进行撤换，把贷款质量与放款人员工资挂钩。二是加强县级联社贷款管控能力。完善各项规章制度，严格操作流程，上收信用社贷款审批权限，成立公司业务贷款中心，实现非农大额贷款集中管理，有效控制一户多社贷款和顶、冒名垒大户贷款的发生，严格控制大额贷款风险。三是在不良贷款还原的基础上，落实清收计划和清收责任，充分把握好省联社给予的清收政策，实行领导带头清收、信用社任务清收、违规人员责任清收、依法清收和协调政府部门继续帮助清收等措施，加大清收力度，打好“质量年”攻坚战，确保不良贷款实现“双降”。各级高管人员要确定不良贷款清收目标和清收的重点户，办事处、县联社按季对清收情况进行检查，对于清收不力的要给予处罚。对于责任清收已到清收时限、清收效果不佳的，也要加大处罚力度。积极争取各级政府延长帮助清收时限，确保党政机关及公务员不良贷款清收取得明显成效。四是加强高风险社综合整治工作。对省联社确定的辽源地区5家高风险社，实行领导包保、调整人员、政策倾斜、监督检查等措施，促使3家高风险社年底实现摘冒目标。全辖消灭C级社。

落实增收节支措施，实现利润稳步增长

实行目标管理，精细管理，严控费用支出，加大贷款投放力度，扩大贷款规模，消除利率降低所带来的负面影响，实现效益的稳步增长。一是强化按月按季结息制度。全市50万元(含)以上的贷款实行按月结息，10万元(含)至50万元的贷款实行按季结息，农户小额贷款实行利随本清，按月按季下达收息任务，按月通报，按季考核评比，实现利息收入的均匀入账。二是保持利率的相对稳定。三是加强资产管控。设立专职资金调度员，加大资金调度力度，掐好资金头寸，合理调剂使用资金，减少资金闲置带来的损失。加大陈欠贷款及表外置换资产的清收力度，严格压缩库存限额和非业务性占款，加大应收款清理力度和抵债资产变现速度，保证资产利润率在2%以上。四是努力增加中间业务收入。围绕“吉卡”的推广，大力开办结算和代收、代缴、代付等业务。加强与保险公司的合作，扩大代理保险品种和范围。加强与商业银行的合作，开办理财产品业务。五是严格压缩费用开支。对费用开支实行额度和比率双向考核，量化管理，严格执行财务预、决算制度，规范费用审批程序，降低经营成本。

加大责任追究力度，促进依法合规经营

加大稽核检查力度，严厉查处打击违规违纪行为，保证依法合规经营。一是加强内控制度建设。在建立健全各项内控制度基础上，重点是在制度执行上和落实上下功夫。今年对制度落实执行情况要按季进行检查，用制度去约束和管理员工。二是加大检查力度。在全面落实好省联社组织安排的各项检查工作的基础上，结合实际，组织开展不良贷款还原认责、大额贷款、新发放贷款和非生息资产等专项检查工作，充分发挥稽核检查监督作用，查处隐患，防控风险。对2008年经营管理排在后面的5家信用社进行全面检查和剖析，总结经验教训，查找在经营管理上存在的问题。三是进一步加大问责、处罚和整改工作力度。特别是对整改不到位的，要加重处罚。对于2008年末由于主观责任导致贷款未收回的进行全面问责，该包赔的包赔，该处分的处分，该移交的移交，决不姑息。四是加强警示教育。通过开展“讲操守，反违规”警示教育活动，提高员工风险意识和执行意识，树立正确 的风险观，营造合规经营氛围。

深化各项改革，增强发展动力

积极推进各项改革工作，进一步转换经营机制，提高经营管理水平。一是做好干部人事改革。建立基层信用社主任考核评价体系，选准配强基层信用社主任。加大对大学生的任用与培养，为大学生提供发展锻炼的平台，改变信用社高管的文化结构和年龄结构，提高信用社管理能力，为改革发展夯实组织基础。二是做好薪酬制度改革。在省联社规定的框架内，合理制定绩效工资分配办法。在绩效工资分配上重点要向一线员工，向组织低成本存款，向提高贷款质量倾斜，充分发挥好绩效工资的正向激励作用。三是落实好产权改革达标规划。抓好股本金、不良贷款、资本充足率、拨备等指标达标工作，优化资产质量，增强盈利水平。东辽联社到年底要达到组建商业银行标准，郊区联社要在2010年达到组建标准，东丰联社要在2011年达到组建标准。

深入推广企业文化，提高凝聚力

按照省联社党委的统一部署，积极创新工作载体，在提升企业文化建设的层次和水平上下功夫，努力打造极具吉林农信特色的本土文化。一是强化理念灌输。组织全体员工认真学习《企业文化读本》，培养“忠诚胜于能力”的诚信文化、“一念之差，终生后悔”的风险文化、“一本经念到底，一件事抓出头”的执行文化，并使其成为全体员工的共同行为准则。二是强化行为约束。通过制定和完善相关管理办法、加强检查、建立评比机制、设立阶段性目标、建立监督举报制度等，保证企业文化真正得到践行。三是努力营造舆论氛围。结合全省开展的“庆祝省联社成立五周年活动”，认真组织开展文艺汇演、演讲比赛、趣味运动会等活动，振奋人心，鼓舞士气，彰显吉林农信企业文化形象。

以能力建设为重点，加强干部员工队伍建设

一是结合县级联社班子换届调整，配合省联社选好配强县级联社班子。二是适应新形势、新任务要求，围绕农村信用社长远发展的核心指标，加强市场拓展、质量提升、风险管控、薪酬分配、成本降低、利润增加等重点问题的专题讨论，切实提高各级高管人员的经营管理能力。三是切实提高全体员工服务技能和水平。有计划地组织开展综合业务系统操作技能培训和信贷人员计算机操作演练，提高员工操作技能和工作效率。四是坚持“效益和效率”原则。认真落实省联社关于机构人员整合的要求，整合城区低效网点，合理进行农村网点定岗定员工作，改善员工队伍结构，提高员工整体素质。

第四篇：创建企业文化

创建企业文化、促进公司发展

－中科公司管理和发展的思考

目 录

一 企业文化的概念及内容

二 创建中科企业文化的意义和作用

三 创建中科企业文化的基础和有利条件

四 怎样创建中科企业文化

五 优秀的企业家创造优秀的企业文化

六 中科企业文化的概括和表述

七 中科之鹰，飞向辉煌

现代企业管理经历了从经验管理－科学管理－文化管理的两次飞跃。创建企业文化，进行文化管理是企业管理的更高境界。

一企业文化的概念及内容所谓企业文化，就是企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风，表现为企业员工的整体精神，共同的价值标准，合乎时代的道德规范和追求发展的文化素质。企业文化的内容主要包括企业精神文化、企业物质文化、企业制度文化和企业行为文化。

1）企业精神文化是企业文化的核心，主要包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业目标。

（1）企业哲学是企业在长期生产经营活动中形成的世界观和方法论，也就是企业领导层的经营理念。

（2）企业价值观是人们对社会事物和现象在思想感情、信念、观念上的取向准则，是企业员工共同的价值观，是企业文化的实质和核心。

（3）企业精神，是企业的精神支柱和灵魂。是企业在生产经营活动中逐渐形成培养的、建立在共同信仰和共同价值观基础上的并为全体成员认同和接爱的一种群体意识，成为凝聚组织成员无形的共同信念和精神力量。

（4）企业目标是企业要达到的目的和标准，是企业员工努力争取的期望值，它体现了企业的执着追求，同时又是企业员工理想和信念的具体化。

2）企业物质文化，包括企业产品、工程（质量、造型）、厂房，工作环境、技术、设备（先进、完好、整洁度）。企业形象策划，企业标识、商标、品牌，群众文体活动及专业队。企业物质文化是企业深层文化的反映。

3）企业制度文化，企业制度是企业及其成员共同的行为规范，是企业协调员工的行为，实现企业目标的基本手段。企业规章制度即是企业文化规范化的反映，也是企业文化得以强化和发展的重要保证。

4）企业行为文化是以人的行为为形态的企业文化，它反映着全体人员的品德、风格、习俗、人际交往、工作生活方式乃至语言、仪表等。

二 创建中科企业文化的意义和作用创建中科企业文化的意义

1）中科公司继续向前发展的需要

大家看到了中科公司几年来快速发展的喜人形势，这是公司领导有方和全体中科人努力的结果。今年公司又不断有新员工加盟，扩建了新基地，建立了质量管理体系。公司的施工设备和市场潜力很大。但是，我们并没有充分利用和发挥这些潜力，还存在着资源浪费的现象。是什么因素制约着公司更快地发展呢？是人的因素。具有敬业、团队、创新精神，掌握先进技术和善打硬仗的中科人是公司发展的根本力量。创建企业文化，就能塑造出更多更好这样的“中科人”。

2）提升企业管理水平的需要

公司已建立了质量管理体系。但只靠建立硬性的规章制度是不够的。还需要借助员工的价值观念、道德观念、行为准则这些文化因素的力量达到管理的更高境界。优秀的企业文化能够造就优秀的员工。公司成员在其企业文化的熏陶下，具有更坚定的信心、更饱满的热情、更健康的情绪、更自由的人性，成员之间有着良好的人际关系和更为民主的氛围。这是比硬性管理更为有效的柔性管理，它以无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力。

2企业文化的作用

1）导向作用

由于有共同的价值观和企业文化基础，企业目标就会成为全体员工认同的、为之共同努力的目标。

2）凝聚作用

企业文化能增强企业的向心力和凝聚力，树立以企业为家的一体感,使集体意识形成向心合力，最大限度地发挥企业的资源效能。

3）协调作用

企业文化是群体意识，因而增加了员工间的共同语言，能更有效地沟通信息、交流感情，形成团结和谐的氛围。

4）激励作用

企业文化的中心内容是尊重人、相信人、强调感情因素在企业管理中的重要作用，因而能最大限度地激发员工的积极性。

5）展示作用

企业文化向社会展示出企业良好的管理风格、精神风貌、企业形象，树立良好的市场信誉，赢得顾客和社会的承认与信赖。

6）互益作用（企业和社会）

企业文化能引导经营者和管理者把眼光由企业转向社会，转向更崇高的目标。企业的生存取决于社会的需要，企业完成社会赋予它的使命与责任，为社会提供所需的产品和服务，才能获得生存的权力。利润无非是企业为社会做出贡献后所获得的奖赏而已。

三 创建中科企业文化的基础和有利条件公司有优秀的领导者和高素质的员工。

2公司有独立经营、自主创新的优越体制。

3公司有先进的技术设备、较好的经济效益和物质基础。建立了质量管理体系并有效运行。西部大开发中的朝阳产业，西安大发展的有利市场环境。

四 怎样创建中科企业文化选择价值标准，确定企业目标。

1)中科公司中期目标（到2010年）：技术国内领先；市场省内为首；公司实力增强；员工待遇优厚；树立中科品牌。

（1）技术国内领先

要善于学习和勇于创新，及时采用新技术、新方法、新设备，使非开挖技术达到和保持国内领先水平。培养一支事业心强、技术过硬的技术队伍。

（2）市场省内为首

近几年内，公司仍以非开挖工程和管道安装为主，但要进一步挖掘内部潜力和开发省内市场。除巩固和发展西安市场外，还可以发展外域市场。重点可放在咸阳－宝鸡一线。因为咸阳的发展会与西安一体化，宝鸡是仅次于西安的省内第二大城市，市场潜力很大，公司可投入力量进行调研。要占据省内非开挖市场的排头地位。

（3）企业实力增强

通过几年的快速发展，到2010年，公司非开挖产值可达3000万元，利润300万元的目标。到那时，企业可积累更多的资金更新先进仪器设备，培养和吸引优秀的管理和技术人才，企业文化深入人心，企业综合实力得到全面提升，自我发展、自主创新的能力增强。

（4）员工待遇优厚

到2010年，在公司产值、利润目标实现的前提下，员工工资平均增长1/3以上，全面办理员工社会统筹保险，员工的生活福利待遇有明显改善。

（5）树立中科品牌

五年之后，中科公司在西安市、陕西省乃至国内同行业中树立起他的品牌，具有相当的知名度和美誉度。当然，这是中科公司对顾客的优质服务和对社会作出贡献所赢得的。

2）中科公司长远发展目标

（1）在企业实力不断增强的基础上，引进新技术、新设备，吸引和培养一批高水平的管理和技术人才，逐步建成能够进行大管径、长距离、复杂地质条件下的非开挖施工以及各种管道的安装、修复、更换的大型安装和非开挖企业。

（2）建成多元化经营的企业集团。到那时，中科公司将出现亿万富翁和一批中产阶级。2 建设企业利益共同体（命运共同体）

在企业利益不断发展的司时，实现个体利益的共同发展。企业总目标应包括和满足个体的需要和原望，使个体目标在企业内得以实现。建成企业利益共同体（命运共同体）是企业文化建设

所必须的物质条件和保证。以人为本，进行人性化管理

人是动力之本，活力之源。员工是企业中最宝贵的资源和财富。我们的管理是以人为本的，是为全体员工服务的，是为了实现人的发展。经管者和管理者不能视下属和员工为单纯的雇佣关系，而应视为中科团队的一员，中科大家庭的兄弟姐妹，都是中科的主人。因此，企业要充分重视人的价值，最大限度地尊重人、依靠人、理解人、相信人、关心人、培养人。中科公司的员工大多是青年人，要关心他们的成长（包括教育和管理），关心他们的生活和健康。关心一线工人的施工安全和生活。在生活基地逐步建立起文化活动室、浴室、食堂等设施。组织开展群众文体活动，活跃员工生活。创造一个大家畅所欲言，充分展现自己聪明才智的民主氛围，使员工有一种温暖、和谐、舒心的亲近感。形成一个“事业留人、待遇留人、感情留人”的吸引人才的有利环境。加强员工培训和教育

全体员工文化素质的提高，是企业文化建设的基础。要把经常性、有计划地员工培训作为一项重要工作来抓。学习的形式是多样的：送出去培训、请专家讲课，结合工作实践的内部培训，举办专题讲座、讨论会、演讲会等。学习内容有：1）企业倡导的企业文化，使全体员工接受和认同企业精神和价值观。2）结合工作需要学习。3）个人发展所需要的基础理论知识和技能。公司对学有成就的员工给予物质奖励。塑造中科形象

公司形象，是社会对公司的评价和印象。除了做好对顾客和社会的服务以外，还要善于包装和宣传自已。工作、生活、施工环境要达到文明施工标准。生活（库房）基地要干净整洁，搞点绿化。每个员工都要文明礼貌、服务热情，在言谈、举止、仪表方面表现出中科人高雅的气质和朴实的风范。逐步实现管理人员和工人统一工装，佩带胸卡。要有中科旗帜、中科微标、中科之歌。在施工现场悬挂标语、标牌。举办板报、专刊、文艺演出等多种宣传活动。办好公司电子网站，鼓励员工撰写文章在报刊上发表，以扩大公司知明度，提高美誉度。长期坚持，逐步积累

中科企业文化，是在继承中华传统文化、吸收外来文化、结合公司特点，由领导倡导，全体员工集体创造的。是在长期的经营活动中逐渐形成的，在公司不断实现经营目标、发展壮大的过程中成熟的。千里之行，始于足下，我们要从目前一点一滴的事情作起。立足当前，展望未来

中科公司目前尚处于幼年期，但是我们已经看到他强大的生命力。一个有光辉未来的企业，才能建设起绚丽的企业文化。中科领导审时度势，不断研究市场动向，适时调整经营战略，始终正确把握公司前进的方向，把企业做大做强，不断增强自主创新和抵御风险的能力。公司的发展为中科企业文化建设和员工的个人发展提供了广阔的空间。

五 优秀的企业家创造优秀的企业文化

企业文化是靠企业家来创立、倡导和培育的。在企业文化的建设中，企业家起着创造者、培育者、倡导者、组织者、指导者、示范者和激励者的作用。企业家的文化素质、个人的理想、道

德和观念，决定着企业文化的发展方向。因为企业家对企业有充分的权力，能发挥企业家个性影响力，组织和指导企业文化的建设。

企业家群体是同企业家一起管理企业的一批思想政治家、协调组织家、战略经营家、创新实干家的人才群体。他们以企业家的气质和魅力来赢得人们的追随，企业文化才能潜移默化地融入员工的精神之中。这是时代赋予企业家们的历史使命，他们必须具有远大的理想和抱负，必须具有对国家、民族、顾客和员工的高度责任感，必须具有企业家精神，富有脚踏实地、开拓创新的崭新风貌和精神状态，才能无形地给企业员工以鲜明的信赖感、可靠感，产生无形的感染力、向心力和凝聚力，有效地把企业员工吸引并团结在自已的周围，才能适应激烈竞争的市场环境，肩负起创建企业文化的重任。

特别是在企业由小到大的发展过程中，要勇于克服和修正不适应现代企业管理要求的思想观念和行为方式。

员工们总是根据自身的感受来认识企业。他们从工资报酬分配、企业红利分配、管理者工作态度和作风、管理者对劳动者权益的关心程度来判定是否把自已的命运托付给企业。

一个创建了优秀企业文化的企业，员工不再把企业看做是单纯追求生存的场所，而是实现生命价值的所在。员工一生最宝贵的年华在企业里度过，企业决定了一个人的生活水平、社会地位、生活兴趣、思维方式、生活信念，可以说，企业塑造了一个人。企业成为员工施展才华的场所，要为员工提供施展才华的机会，使每一位员工生活得有意义。

企业如何为员工建立一种希望？要回答他们：能让他赚线吗？能让他进步吗？能让他体现价值、实现价值吗？能让他感觉被尊重吗？企业的进步和发展能让他感到骄傲吗？

六 中科企业文化的概括和表述

要用言简意赅的语言，表述出中科企业文化的内涵。企业宗旨

“为员工创造机会，为社会创造效益。”企业目标

“要持续稳定发展，把中科做大做强。”（详见四.1）经菅理念

“精心施工、优质高效、诚信守约、持续改进。”管理理念

“公司的问题，员工来解决；员工的问题，公司来解决。”企业精神

“敬业、团队、创新、善打硬仗。”

七 中科之鹰，飞向辉煌

中科公司是采用最新非开挖技术的新兴企业，中科员工是朝气蓬勃的青年员工，充满生机和活力。让我们听一听员工的声音：“全家一条心，黄土变成金，如果我们上上下下一条心，中科就一定会有金碧辉煌的明天。”（李爱芳）“我相信有我们这样的领导和员工，公司的明天会更辉煌。”（陈贯雷）“我为中科雄鹰这个团队而骄傲，为团队每一个优秀的伙伴而感动。”（陈立文）“在今后的人生道路中，我能不断地拓展自已，超越自己，尽自己的所能为团队贡献力量，为公司增添光彩。”（王太波）“在工程施工中，服从领导指挥，发扬不怕苦不怕累的精神，时刻与同事沟通，发扬中科人善打硬仗的精神。”（何建刚）“企业理念，不是写在纸上，而是融入每个人的心中。”（李卫朝）“中科人永远充满激情，我们是一支充满激情的团队。有了激情，我们就战无不胜，中科雄鹰就绝对能飞向辉煌……”（景宁涛）

中科人发自肺腑的话语，无不体现着中科企业文化的精神。中科企业文化就在我们心中，中科企业文化培育的中科雄鹰，一定会飞向辉煌！

高勇

2006.6.6

第五篇：如何创建企业文化

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如何创建企业文化

企业文化是企业创造竞争力的最重要的管理平台。这个台子扎不好，唱什么戏都可能塌棚。联想柳传志在谈如何创办成功企业时说得好：管理是房屋，企业文化是地基。那么，创业企业如何创建自己的企业文化呢？

一、解决观念问题，形成共识。要积极倡导和鼓动，弄清

企业文化的概念、特征、作用等基本理论，统一大家的思想，形成树立企业文化的共识。这一步非常重要。如果一开始就有抵触或者大家盲目地服从，就会造成文化与管理的脱节。

二、团队的运作。需要对团队每个人进行调查，说是调查，其实是一项能提升人气的管理沟通。要弄清大家对创业的思路和前景的看法，有哪些期望，有没有差异，共同的利益观是什么，价值观是什么等等，了解的越细越好。不要轻信“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”而忽视调查，这句话的前提是三个臭皮匠必须目标一致，否则各想各的，加起来还不如半个臭皮匠呢。

三﹑梳理筛选。调查反映出来的东西应该是不统一的，复

杂的。比如企业核心价值观，就会冒出：客户价值、质量价值、服务价值、创新价值等很多价值观念。那么什么才是企业价值体系中最核心最重要的价值，这就有个结合企业自身和经营环境，运用国际化的企业文化分析工具，对企业文化诸要素进行

1归纳分析的梳理过程。头发再好，也要梳理，梳理了才能定型，才能有平头、分头、板寸的分别，才能塑造个性的“酷”头。

四﹑定位企业愿景。创业便有目标，这个都知道，也容易

做。但发展目标除了数字化的远景（远景规划本身便是企业文化中最具感召力的东西）外，还要有企业的奋斗使命和价值追求，它体现了个性化的群体价值。也就是对企业是干什么的、怎么干和干到什么地步的一种定位。

五、提炼提升，形成体系。创业期企业文化的提炼过程应

该是简捷科学的。就是在梳理发掘的基础上，以创造性的思维方式对企业文化进行系统规划设计。这里就不仅仅是归纳，还要结合企业的经营环境和发展战略进行提升。在企划中可以采用头脑风暴法、形态分析法、类比法等办法进行创意提炼，最后形成一个文本。文本可以是一摞文件，也可以是一本手册，创业期间甚至可以是几张纸。但其内容基本差不多。

企业文化体系除了以上讲到的企业使命和价值观，主要有

以下几个部分：

1、企业使命。表述企业存在的意义（为什么存在？为谁创造价值）。是企业进行所有活动的最根本的原因。

2、价值观。是对如何完成使命和愿景的行为准则的确定，告诉大家怎么做才能获得成功。企业使命、愿景和价值观是企业文化的核心。树立了这个核心，才能定位相关的管理理念。

3、相关理念部分：

●企业精神。这是企业的最高思想境界，体现了企业核心的价值观念。创业企业在树立自己的企业精神时千万不要排列那些看了让人打瞌睡的泛政治化的空洞词语（比如：团结、求实、协调等等，或者什么“创一流”、“争一流”之类），精神要有个性。

●工作作风（行动口号）。工作作风是对全体人员的工作

态度要求，是企业行为的个性表达。如一家广告公司创业之初的行动口号是“努力就有机会”，一眼便看出了企业的鲜明个性。

●客户观。不同于原来的服务观念，而是一种由注重企业

内部资源转向注重客户资源

●诚信观。真诚守信是立业之本，创业企业极易因时利而

背离此道，最后把企业带入死胡同。树立诚信形象观是沟通员工，赢得商誉的法宝。

●质量观。树立质量就是生命的观念。

●学习观。树立团队学习观念，建立学习型组织是21世纪创业企业快速抢占先机，营造整体竞争优势的必由之路。这一点往往被千头万绪、忙得不可开交的创业者所忽视。

●道德规范。受社会道德观念的影响，但应有自己鲜明的特点。

●领导者代表语。即提炼创业者的经营睿语，使之成为企

业文化体系中的闪光点。金塔王在创立时，提炼出的总裁话语“企业发展必须保持三个统一：思想理念统一、管理行为统一、文化形象统一”已经成为公司运作的原则之一。

4、行为部分：

● 关键行为准则。创业企业一般制订基本的准则即可。

● 员工行为规范。

● 员工形象规范。可以统一形象识别，但未必一定要统一着装，要视自己的产业定位而定。

● 体现企业经营哲学的基本规章制度和工作流程。

5、表层形象部分。

主要有象征物、英雄、故事、视觉识别等。

六、执行（贯彻与传播）

建设企业文化，三分设计，七分执行。执行是一个沟通传

播的过程。分对内贯彻和对外传播。创业企业在贯彻企业文化时应当做好：

●领导带头，身体力行。领导本身就是企业文化的代表，所以必须在每项工作中通过自己的言行向员工宣贯企业文化。

●培训灌输。“从每一位新的咨询顾问加入麦肯锡公司的那一刻起，MECE（相互独立，完全穷尽）便被灌输进了他们的脑海。”（《麦肯锡方法》）

●强化措施。不要指望潜移默化和约定俗成，这是一种消极观点。为了尽快树立自己的文化个性，必须配合经济的、行政的、纪律的措施加以保障。如每天（或每周一）集中员工背诵企业精神、工作作风，使企业快捷地统合员工的各种思想。

●活动。有意义的活动，是非常好的传播方式，像征文、演讲、酒会等等。

●内部媒体。要充分发挥企业内部媒体的作用。像网站、宣传栏等。还可以设置公司内部BBS交流板，让员工在上面讨论企业发展问题，互动沟通，寓教于趣。

●树企业文化偶像，树旗帜。就是我们平常说的抓典型。

七、维护、坚持和提升。

企业文化可以较快地树立起来，但要坚持不懈，保持一段时间的稳定。在企业发展过程中也会有一万种可以改变经营思想的理由，所以作为企业应当时刻防止因一时之利而支离扭曲

甚至抛弃已经树立的企业文化的现象，应该把企业文化作为一种管理制度确立下来。

当然，企业文化在确保稳定持久的同时，也应当在形成和壮大后进行补充、变革或提升。环境会变，市场会变，竞争的方式也在变，企业文化作为企业经营战略的一面旗帜，也要应时而变。尤其在企业发展壮大时，企业极易产生傲慢的病态文化，更应该进行企业文化的变革和提升。新的管理工具也对企业文化变革产生助推作用。比如客户关系管理（CRM）工程，便是对传统企业管理的冲击。CE舵主韦尔奇说得好：如果你想让列车再快10公里，只需要加一马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要换铁轨了。所以，任何企业都有企业文化，只是优劣、强弱、作用力不同，我们所说的，是建立优秀的强势企业文化，是提高企业经营业绩的企业文化。