企业年金在我国企业薪酬管理中的激励效用分析

第一篇：企业年金在我国企业薪酬管理中的激励效用分析

企业年金在我国企业薪酬管理中的激励效用分析邓嘉政 4093000

2李益东 4093000

3宋朋阳 4093000

4一、企业年金的概述：

企业年金(在国外称为privatepension，employ-er’s pension，employer annuity，occupational pension等)是指在政府强制实施的基本养老保险制度之外，企业在国家政策的指导下，根据自身经济实力和经济状况建立的，旨在为本企业职工提供一定程度退休收入保障的制度。在我国，企业年金“是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。”

二、企业年金的特点

1．延期支取。企业年金实际上是一个长期承诺的、受法律保护的延期支付合同。即由企业与员工按一定比例共同缴费建立的基金，供员工退休后使用。员工在退休前不能动用，不能提前支取，也不能提前消费。

2．激励性。作为一种员工的福利制度，企业年金能够保障员工老有所养。同时，它又是企业与个人劳动关系的延伸，是员工部分薪酬的延期分配。因此，企业年金计划在一定程度上将企业与员工的利益紧密地联系在一起了。针对员工的服务时间长短、忠诚度的高低、贡献大小给予有差别的年金待遇，既能通过激励“奖勤罚懒”，又可以因长期利益的保障增强企业的凝聚力。

3．自主性。尽管很多国家都出台了关于企业年金管理的法规和政策，但这些强制性都是有条件的。企业年金要随企业发展的变化而变化，企业利润状况好可以提高缴纳标准，利润状况不好时，可以降低标准甚至暂停。所以，在企业年金的制定和实施过程中，企业和员工具有较大的自主权，通常是企业和员工协商或谈判共同决定。

4．个人所有。企业年金采用个人账户式管理，是企业为员工提供的退休保障。不管是供款基准制(IX3，defined con．tribution)计划，还是受益基准制(DB，defined benefit)计划，企业年金所有权都应该归属员工个人，而不是企业或国家。企业和员工按比例共同缴纳的份额计人员工个人账户，员工退休后，按其个人账户累积总额(包括投资收益)一次性或定期发放给员工。若员工在退休前死亡，其个人账户的余额应按照《继承法》中的规定由指定受益人或法定继承人享有。若员工出现跨地区流动或换单位的情况，可按照相关规定将个人账户中企业年金积累转移到其他企业年金计划中去。

5．政府指导与市场管理。尽管在企业年金的建立和管理中，政府不直接承担养老金待遇责任，但是政府采取了一系列措施促进企业年金的发展。尤其是在税收方面，政府通过税收优惠或豁免政策加大对企业年金发展的支持力度，这相当于以财政支出的代价换得企业年金的一定程度的增长。所以，政府应高度重视企业年金的发展问题，要通过调控和指导来监督其健康、良性的发展。当然，企业年金的形成和资金来源又决定了其管理具有较强的市场选择倾向，不管是缴费上还

是归集资金的管理上都有很强的自主性，因此，其运用与管理要遵循市场规律，进行市场管理。

三、薪酬管理内容及我国薪酬管理现状

“薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。”薪酬是指员工因其对企业或组织做出的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造而获得的各种形式的酬劳与答谢，其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向组织让渡其劳动及劳务使用权后所获得的报偿。

薪酬不仅仅是工资，还有其它多种支付形式及内容。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬即以现金形式支付的工资(如：基本工资、绩效工资、激励工资、生活水平调整增资等)，间接薪酬主要指通过福利和服务(如：养老金、医疗保险、带薪休假等)支付的薪酬。薪酬的支付方式也有多种，主要包括4种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、福利和服务。

四、企业年金激励效用的经济学分析：

1、完备的资本市场下的企业年金的价值：在完备的资本市场下,即没有税收、没有不确定

性和完善的资本市场,员工的企业年金是员工的现金工资的完美替代品。在完备市场下, 员工可以通过持有资本市场的公开交易的金融资产组合来完美地复制企业年金支付。从边际意义上讲,员工可以精确地评估他们年金的资本市场金融资产组合的价值。因此,若企业年金是企业支付员工作合同报酬的一部分的话,只有在员工认为他们放弃现金工资所得到的企业年金的价值是相等价时员工才会接受该工作合同。另外,若劳工市场是完善的,则企业不原意将企业年金作为报酬支付的一部分给员工,除非员工的边际生产率超过员工的报酬边际增加率。因此,如果企业和员工对年金和现金工资的组合是无差异的话,则企业年金在完备市场下并不能为企业创造额外的价值。

2、不完备的资本市场下企业年金存在着激励效用：⑴税收的影响；企业年金获得收益的所得税比其他薪酬方式的所得税要低，而且企业年金有税收递延的效果。对于大多数员工来说，退休后的工资比退休前的工资要低，因此所交的所得税也会有所下降。⑵金融市场的不确定性（风险性）：市场不完善，使得员工个人很难能够保证个人资产的盈利性，也很难评估他们年金的资产金融组合的价值，因此员工更愿意参加企业年金计划来理财。⑶交易成本过大：员工个人在金融市场上进行交易，成本比较大，信息不对称程度大，道德风险和逆向选择更容易发生。与之相比，企业由于规模效应，交易成本低，信息不对称程度低，因此，从这方面来看员工更人也更加趋向于企业年金计划。

五、企业年金的激励效用（与其他薪酬方式的对比）

企业年金是薪酬体系中福利工资的组成部分．企业在确定人工成本的过程中．必然要对薪酬制度进行通盘考虑． 因此．其应与工资，奖金和其他福利项目等为共同的薪酬管理服务．这就要求企业年金计划的设计要以企业薪酬管理战略为基础

1、企业年金的目标必须反映薪酬管理乃至整个人力资源管理的目标企业年金和

薪酬管理的其他方面工作都有自己的目标，但其以企业整体薪酬战略为基础的性质决定了其计划的目标需服务干薪酬管理的总目标，而薪酬管理又是人力资源管理的一个重要方面，二者同样

存在前者目标须与后者目标保持一致的关系。因此，企业年金的目标应围绕着企业薪酬管理乃至人力资源管理目标开展。

⑴、一般来讲，新员工普遍漠视养老金计划，而关注养老问题的往往是老员工尤其是年龄超过4 o 岁、任职期较长的员工。对于人员流动比较频繁，经常需要招募新员工的行业，如零售服务业、某些制造业等，如果企业薪酬战略需要激励新员工，采用企业年金的方式往往达不到很好的效果，那么企业年金在这种情况下就无法为薪酬战略目标服务。而另一种情况，大多数高级经理、财务专家和技术主管则对企业年金比较感兴趣，在劳动力市场条款中

为其提供特别优惠的年金方案应该会吸引并留住这类关键性岗位任职人员。⑵、为员工提供何种程度的何种福利支持对企业来说最合适?不同规模和效益 水平的企业能为员工提供的福利待遇是不同的。因此，企业人力资源目标和薪酬管理目标的实现也必须考虑成本收益。如果企业年金计划目标的实现代价过于高昂，那么，成本低廉的其他制度安排将比其能更好地服务于薪酬战略目标。此外，即使企业为员工提供企业年金计划，还涉及到合适比例的选择问题，将在经济分析做具体阐述。

2、企业年金激励效用：

⑴企业年金的建立有利于企业人力资源的稳定

企业年金是一种长期支付计划，是职工为企业服务期间所应获得的报酬，在职工退休后才会得到补偿的部分，并且企业对享受年金待遇的职工在企业的服务年限也有规定。如果职工在规定期限内与企业解除劳动关系，就会中止年金计划，从而对自己未来的年金收益构成损失，甚至完全失去受益权。因此，在实行年金计划的企业中，职工对于是否离开企业就会比较谨慎地考虑，从而有利于企业人才队伍的稳定。

⑵ 年金对生产率的影响：

企业愿意提供年金给员工的一个理由是年金作为一种激励机制可以让员工工作效率更高,从而提高企业生产率。由于上述结论是很难直接观察的,所以目前很少有实证研究直接验证被年金覆盖的员工的生产率比非覆盖的员工生产率高。艾伦的研究从产业层面上不能拒绝年金覆盖与生产率不相关的假设。另外一些研究人员从间接方面开展上述问题研究。他们认为,若员工能理性地评估薪酬价值,则被年金覆盖的员工应比非覆盖的员工生产率更高;在控制工作类型的前提下,年金覆盖的工作应比没有涵盖年金的工作支付较低的现金工资。大部分研究在调查上述议题时惊讶地发现年金覆盖工种的工资比非年金覆盖的工种工资高出29% ,这也意味着被年金覆盖的员工比非覆盖的员工有更高的生产率。

⑶年金对员工退休的影响：退休的,因为他们获得的报酬超出他们的边际生产率。因此,若企业提供一个非常有诱惑力的退休机制,则员工可能会接受提前退休的计划,从而可以帮助企业节约相关成本。

⑷企业年金的建立有利于树立企业形象、增强企业竞争力：企业年金制度的建立，体现了现代人力资源人本化的管理理念，是企业重视人才和勇于承担社会责任的表现，现在我国建立企业年金计划的企业为数不多，因此，建立企业年金计划有

利于企业树立良好的企业形象。在企业年金制度下，企业年金计划是由雇主发起，由企业与职工共同缴费的，因此，企业缴纳得越多，职工享受的未来的福利就越多，福利水平越高的企业，越具有吸引人才的能力。在将人才战略视为企业主要竞争战略的今天，企业年金的建立必然会增强企业的竞争力。

六、04年以前及以后我国企业年金的制度框架1、04年以前企业年金的制度框架

1991年，“国务院关于职工养老保险制度改革的决定”（国发【1991】33号）提出“国家提倡、鼓励企业实行补充养老保险”，首次明确提出建立基本养老保险和职工储蓄性养老保险相结合的社会保障体系。

1994年，国务院国发【1995】6号文《国务院关于深化企业职工养老保险制度改革的通知》第五条规定：“国家在建立基本养老保险，企业按规定缴纳基本养老保险费后，可以再国家政策的指导下，根据本企业经济效益的情况，为职工建立补充养老保险：企业补充养老保险和个人储蓄性养老保险。企业补充养老保险和个人储蓄性养老保险，由企业和工人自主选择经办机构”。表明国家明确鼓励企业建立补充养老补充制度，并认识到补充养老保险应实现社会化经营。

1997年，国发【1997】26号文《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》，要求各地和有关部门在国家政策的指导下，大力发展企业补充养老保险，改革城镇职工养老保险制度。文件要求：“把改革企业职工养老保险制度与建立多层次的社会保障体系紧密集合起来，为使退休人员的生活随着经济与社会发展不断得到改善，体现按老分配预案则和地区发展水平及经济效益的差异，各地区和有关部门要在国家政策的指导下大力发展企业补充养老保险，同时发挥商业保险的补充作用。”

2000年国务院《关于印发完善社会保障体系试点方案的通知》（【2000】42号）明确了四项新政策：一是将补充养老保险名称规范为企业年金，以示与保险的区别；二是确定采用个人账户的管理方式，也即采用缴费确定型计划；三是明确税收优惠政策，规定企业缴费在职工工资总额4%以内部分可以纳入成本，允许税前列支；四是实行市场化运营和管理。

2001年，国函【2001】79号文件规定，有条件的企业可以为职工建立企业年金，并实行市场化运营管理。企业建立企业年金要具备三个条件：一是依法参加基本养老保险并按时足额缴费；二是生产经营比较稳定，经济效益较好；三是企业内部管理制度健全。大型企业、行业可以自办年金，鼓励企业委托有关机构经办企业年金。管理和运营企业年金机构要经国家劳动和社会保障部门与财政部门的认定和批准2、2004年是中国企业年金发展的重要年份，这一年我国颁布了多项有关企业年金的法规。2004年1月6日，劳动与社会保障部颁布了前述的《企业年金试行办法》，2月23日，颁布了《企业年金基金管理的试行办法》。等等很多法规 2005年6月15日，劳动与社会保障部发布了第4号关于第一批企业年金基金管理机构认定数量的通告。通告写明，经研究，决定第一批企业年金基金管理机构资格认定不超过40家。其中，受托人5家，账户管理人12家，托管人6家，投资管理人17家。童年8月1日，劳动和社会保障部发布第5号通告，公布了第1批认定的37家企业年金故那里机构

2005年12月，国务院颁布了《完善企业职工基本养老保险制度的决定》（国发

【2005】38号）特别指出：为建立多层次的养老保险体系，增强企业的人才竞

争能力，更好地保障职工退休后的生活，具备条件的企业可为职工建立企业年金。企业年金实行完全积累，采取市场化的方式进行管理和运营，要切实做好企业年金的监管工作，实现规范运作，积极发展企业年金。

2006年初，国务院工作要点明确指出：要积极发展企业年金，在国务院、有关中央部委积极促进企业年金发展的同时，全国各省市自治区也积极促进企业年金的开展。迄今为止，已经有20多个省市区出台了企业年金试试细则，通过各种政策促进企业年金的发展。

七、影响我国企业年金发展的因素：

1、宏观因素：法律制度不完善；资本市场发展不完全；税收政策不到位；

2、微观因素：

⑴职工对企业年金的需求不足，企业缺乏能力和动力

我国城镇居民对社会保障的需求与对显示生活质量的需求相对较弱。员工往往具有“短视行为”，在未来生活保障与眼前的现金收入之间，他们往往会更加钟爱后者。而员工最迫切的需求往往成为企业决策的依据，使员工福利和满意度最大化，企业又何乐而不为呢？站在企业的角度，我国大部分企业在现存条件下没有足够的能力去建立企业年金制度，由于我国社会保障缴费过高，使本来竞争力不高的企业又如何有能力去建立企业年金制度呢？

⑵目前我国国情决定了企业年金计划完全采用DC制企业年金的计划，但是我国目前的金融市场环境较差，股票证券市场的系统的风险较大，投机炒作风行，年金资产管理公司难以从中获得稳定的收益。DC制计划企业年金计划的很多优势在我国现行情况下难以发挥出来。

⑶平均主义分配问题，缺乏激励机制：企业年金作为企业职工薪酬的组成部分，大多数企业普遍采取按工龄作为分配的主要依据，只考虑工作年限，不重视职工个人贡献的大小，缺乏激励功能。因此，制定企业年金方案必须根据员工的贡献，设计具有差异性的年金计划，建立差异化和企业年金制，打破传统薪酬福利的平均主义原则。

参考文献数目及文献

1、《企业年金方案设计失误》宋效中 王立国 郭进才 刘建文等著 冶金工业出版社 2009年版

2、《企业年金的激励作用研究》 杨胜利

3、《企业年金的价值----基于经济学视角的分析》夏明会 宋光楚

4、《企业年金薪酬体系的效果研究综述》 姚先国 方阳春

5、《浅析企业年金在我国企业薪酬管理中的作用》王冬宁

6、《如何在薪酬体系下建立企业年金计划》王秀珍 赵立民

7、《提升企业竞争优势的薪酬战略研究》顾琴轩

第二篇：绩效管理在企业中的效用分析

绩效管理

在企业中的效用分析

绩效管理在企业中的效用分析

摘要 绩效管理是识别、衡量、传达和奖励员工的重要才能和绩效水平，从而使公司的生产力水平达到最高的一种逐步定位方法。本文它的理念出发，着重分析了绩效管理效用，绩效管理可以有效地帮助企业获取竞争优势。

关键词 绩效管理 效用分析

绩效管理与现代企业的竞争优势之间存在密切关系已成为大多数企业的共识，企业绩效管理的一个最大特点，就是能将个体的绩效与公司整体的战略目标结合起来。企业能够借助绩效管理这个伙伴将组织战略体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。事实上，绩效管理不仅仅是一个管理工具，更是一种思维方式、一种行为习惯。绩效管理给我们提供了一个将企业中每个人的行为与企业的远景战略结合起来的机会，如果所有人在工作过程中都能自觉地去考虑自己的努力如何与公司整体目标结合起来，所有的管理者和员工都习惯于在工作中开放地沟通，每个人的贡献和努力得到认可并且能力得到提升，其结果就不仅仅是企业竞争优势的加强，而且也使组织成为一个更适合人们工作的场所。

一、绩效管理帮助提升企业的执行力

执行一直以来都是企业需要重点解决的问题，如何处理好执行与绩效之间的关系，是企业管理的关键。执行与绩效之间有着千丝万缕的联系，执行是将指令落实，得到的有效回应与结果。绩效是用于提高工作效率。企业运用绩效管理的过程来促进员工朝着战略的方向走，落实具体的工作职责，保障企业的发展与员工个人的成长。通过绩效管理过程来保障任务的有效执行和业绩的增长。（1）保障执行不会偏离轨道

绩效管理首先从工作计划着手，只有具体、可执行、能量化的计划才能被很好的贯彻执行。透过计划来确定基本衡量的指标，员工的方向性问题就有了保障，不至于偏离轨道。企业沿着计划确定的目标前进，员工需要做的就是跟进与调整（如发现市场环境的变化，重点计划变动），衡量与目标的距离，需要以什么样的速度朝着目标走，才能按计划时间达到目标。直接主管在这个过程中需要了解实际的执行情况，是否有大的变动，资源支持方面是否充足，对员工进行全程跟踪并引导其执行。直到达到为止，甚至超越，因为只有超越才能得到更丰厚奖励。

（2）绩效评定过程保障执行的成果

在考核期，绩效管理通过对前一段时间的工作进行总结，了解工作的完成情况，工作的完成质量，个人能力的最终评定以及是否胜任职位。在这个过程中，绩效管理根据前期的计划、执行过程、工作结果的考察，对没有完成计划的内容，分析未达到指标的原因，并找出可能的解决方案，最终解决问题。这同时也是保障接下来计划执行的关键，如果企业不能清楚地了解上次执行的过程，就开始下一次的执行，企业就有可能在同一个地方跌倒二次。（3）绩效反馈过程保障接下来的执行

在绩效管理的反馈过程中，企业对各项执行进行对比，与员工进行面对面的交流，搞清楚员工在执行过程中是否遇到问题，如何完成工作的。同时肯定员工的工作成绩以及指出工作中的不足，以促进员工的自身发展。

这是一个相当重要的环节，因为只有交流，才能更清楚的了解员工的工作情况与工作心态，经常性的交流，一方面促进了员工的自我认识，另一方面也能体现出上级对其工作的重视与肯定，交流的越少，你与员工的距离也就越远，不了解具体执行的情况，虚假增多，结果是否真实将可想而知。

企业就像一个金字塔，需要牢固的根基，而你底层的基础如果不扎实，你将很难保证它能长久支撑。（4）结果的应用保障执行人员的利益

这一步是最能体现出成果的一步，在工作之后，需要物质、精神等各方面的肯定，才会有接下来的工作动力。绩效管理的过程是计划的执行过程，通过对任务的完成情况、任务的完成质量的考核，使企业的各级组织得到相应的物质和精神等方面的肯定，保障企业的战策目标得以执行，并为企业的下一阶段目标执行作好准备，这是绩效管理一层非常重要的意义。

二、绩效管理帮助实现企业的经营战略。

首先，绩效管理是一个过程，它帮助公司全体员工确立对于应该实现什么目标以及如何实现他们形成共识，其次，绩效管理是一套方法，它有效地管理员工，使其个人的业绩及职业发展目标与企业的目标有机地结合。

对于企业而言，绩效管理是公司战略落地的载体，是构建和强化公司文化的工具，是公司价值分配的基础，是提升管理水平的有效手段（提高各级管理者的管理水平、暴露公司存在的问题）。绩效管理对于员工也同样具有非常重要的意义，它可以使员工明确公司对自身的期望，清楚地了解如何提高实现目标所需的能力，获得绩效辅导与反馈的机会，取得合理回报和发展提高的机会。从这个意义上说，绩效管理是企业战略实施的重要组成部分，是经营管理工具，而非一般人力资源系统。

企业战略在实施的过程中，经常会出现战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；没有具体的实施计划；公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；财务类指标能达到了，但可能不是以组织希望的方式达到的；一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务；缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略等问题。而透过绩效管理则能够有效地解决上述问题，对于企业的部门而言，绩效管理可以将公司制定的目标分解至部门，并使之细化落实，同时各部门可以提出对其他业务相关部门的期望要求，完成部门使命所形成的指标。对于企业中个体而言，绩效管理通过将部门目标分解至个人，使个体明确职责目标并努力完成。

三、绩效管理是提升企业核心能力的有力手段

企业的绩效管理经历了以人为中心、以工作为中心和以目标为中心的三个阶段。目前在美国，对业绩目标进行考核是评价经营者绩效的主要内容。随着管理实践的不断深入，企业业绩目标的考核内容也发生着深刻变化。美国60年代对公司股票价格进行考核，70年代对公司的每股收益率进行考核，80年代对那些被认为能准确预测股票价格的财务指标（如资产回报率及权益回报率等)进行考核。90年代，注意力转向能反映企业核心竞争力和价值的指标，很多非财务要素成为考核的重要指标，像产品质量、客户服务、研究发展等要素指标。在90年代末，许多美国大公司如苹果电脑公司、罗克沃特公司、高级微设备公司等采用的综合计分法就是一种将财务指标与非财务指标结合起来对公司的业绩进行考核的方法，这种考核方法由财务指标、客户服务指标、创新与学习指标及内部业务指标组成，其目的就是在考核员工业绩的同时提升企业的核心能力，帮助企业建立竞争优势。

在我国已有公司将绩效管理作为培养提升公司核心能力的手段而进行实践，取得了很好的效果。某集团公司以前对下属二级公司考核主要采取财务指标形式，依据二级公司完成的产值、利润情况确定公司经营者的年薪。经过几年的实践后出现了一个问题，就是二级公司只注重上交利润，不顾企业的长远发展，出现了“顺竿爬”现象。为了多交利润，有的企业减少研发费用、教育经费，甚至少提折旧。集团公司发现这种情况后，减少了二级公司每年的上交利润指标，并提高了经营者年薪的标准，想通过这种措施引导经营者消化潜亏，注重企业的长远发展。但实际结果并不理想，二级公司并没有将注意力放到企业的长远发展。在这种情况下，集团公司在周密调查的基础上决定采用综合计分卡方法对二级公司进行绩效评价，并将绩效评价结果与经营者年薪结合起来。该方法的推行对二级公司的触动很大：财务指标不是反映企业绩效的唯一指标，要想取得好的业绩评价就必须全面提升企业的各项管理；提高企业管理水平不单纯是企业经营者的事情，企业的全体员工都有责任，有的二级公司甚至将绩效评价作为公司的一项基本管理制度；企业有了更明确的管理目标，培养提升企业核心能力变成企业全体员工共同的追求。

四、绩效管理提升企业的管理水平

绩效管理在大多数人的概念中就是进行奖金分配。不可否认，这是绩效管理的作用之一。但这绝不是它惟一的作用。事实上绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，贯穿于企业管理的始终。（1）组织与员工的双赢

绩效管理是管理者与员工之间就绩效目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功完成目标的过程。它特别强调沟通、协调和员工参与；以结果为导向，注重计划性和问题的解决；关注的是组织的未来绩效；最终实现组织与员工的双赢。

通过绩效管理，从公司层面来说，公司的使命被具体化为公司战略，细化为组织目标，再被有效分解至各个业务单元和各个员工，各个分目标的实现最终成就组织的使命；从管理者层面来说，管理者作为中间层。担任着信息的传达、目标的分解、发现问题、解决问题的角色，需要及时了解信息，掌握计划、目标执行情况及员工态度，把问题解决在萌芽状态；从员工层面来说，员工明确自己需要做什么、如何做以及结果如何。绩效管理的根本目的是帮助员工、部门及公司提高绩效，表面上关注业绩低下问题，却旨在促进员工进步，避免了“风险的雪球”越滚越大。（2）成为公司战略的一部分

绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标实现服务的，这就将员工与公司的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略性地制订绩效管理的策略并执行策略。

通过绩效考核，管理者可以全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地给予相应的工作指导和激励，有助于员工发现自己前一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点。（3）推动和促进企业管理

通过分析绩效考核结果，找出员工与公司要求的差距，及时组织相关的培训。工作技能不足的，组织实施有针对性的技能培训课程，不断开发员工潜能。工作态度不力的，组织进行企业文化、职业生涯规划方面的培训，让员工重塑自我。绩效管理涉及公司管理的各个部门、各个层面，绩效管理有利于促进公司基础管理的健全和完善，对公司管理具有推动和促进作用。

第三篇：企业年金管理分析

【摘 要】企业年金是现代多支柱养老社会保障体系的重要支柱。实施企业年金制度具有重要的社会意义，在宏观上，企业年金是国家基本养老保险的补充；在微观上，企业年金是市场经济条件下企业人力资源管理工具之一，通过阐述企业年金的制度建设的必要性，分析企业年金制度建设现状，对企业年金管理进行分析。

【关键词】企业年金；社会保险；激励

中图分类号：f27

文献标识码：a

文章编号：1006-0278（2015）05-018-02

企业年金是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业职工所建立的一种辅助性的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层次，由国家宏观指导、企业内部决策执行。企业年金与基本养老保险既有区别又有联系。其区别主要体现在两种养老保险的层次和功能上的不同，其联系主要体现在两种养老保险的政策和水平相互联系、密不可分。随着我国老龄化速度的不断加快，科学推行企业年金是企业科学发展、和谐发展的重要内容。

一、建立企业年金制度的积极作用

（一）建立企业年金制度是政府完善社会保障体系的需要

政府通过优惠的税收政策鼓励企业年金计划的发展，推动市场提供更多的年金产品，有利于健全我国社会保障体系，解决基本养老金替代率走低的问题，为老年人的生活提供更多的保障。同时，年金基金的发展能够促进资本市场的成熟和健康发展，推动经济增长。从长远和综合效应看，发展企业年金计划，于国于民都是有利的，这正是政府对企业年金的需求动因。

（二）建立企业年金制度是企业和谐发展的需要

企业年金的建立本身就叠现了企业的一种社会责任。企业所获得的利润，并不只是单纯来白企业经营的结果，其中有一部分更是来自员工的努力付出所获得的。因此，对于员工长期努力的贡献不可抹煞。企业通过年金计划不仅补偿了员工当前的贡献，也补偿了员工未来的风险：不仅补偿了员工当前最佳状态的价值.也补偿了员工人力资本的折旧，为企业员工将来年老之后，建立了合理的“退出保险机制”，提高职工的劳动积极性和对企业的忠诚度。

（三）建立企业年金制度是职工福利增长的需要

根据人的生命周期假说，劳动者需要把自己的劳动收入均衡分配在整个生命周期，工作期间收入高时储蓄一些，可以为退休后准各更多的养老金。因此，职工参加年金计划是一项长远投资，自己缴纳一部分费用，单位补充一部分费用，不但可以获得储蓄的税收优惠，还能得到稳定的退休生活收入保障。同时，年金计划也是员工干好工作和进行投资的一种有效激励。

二、企业年金建设的现状

（一）税收优惠力度不大

政府鼓励发展企业年金，但税收优惠政策单一，优惠限额较低，迄今为止，我国企业年金税收优惠政策只明确了企业缴费在工资总额5%以内的部分可税前扣除，远远低于人保部《企业年金试行办法》规定的“企业缴费不超过本企业上职工工资总额的1/12”的比例。而在个人数费方而，《关于企业年金个人所得税征收管理有关问题的通知》（国税函（2009）694号）规定，企业年金对于个人没有税收优惠，职工为自己的未来养老而缴纳的企业年金须全额从税后支付，且明确要求对以前未扣缴的个人所得税必须补数。这种单一的、低优惠额的税收优惠政策，使得企业在年金计划制定和实施的过程中，难以真正激励企业为职工建立年金计划，导致企业为职工建立年金计划的动力或积极性不高。

（二）企业社会保险负担导致企业年金制度难以快速发展

企业年金是非强制性的，而现在企业内部各项保险费则是强制性的，截止2014年底，企业缴纳养老保险比例为20%，个人缴纳养老保险比例为8%；企业缴纳失业保险费比例为1%，个人缴纳失业保险费比例为0 5%；企业缴纳医疗保险费比例为7%，个人缴纳医疗保险费比例为2%；工伤保险职工个人不缴费，企业缴纳比例为0.5%；企业住房公积金缴纳比例为10%，个人缴纳比例为10%。社会保险和住房公积金企业缴纳比例总计己达38.5%。个人缴纳比例己达20.5%，企业的负担和职工的负担已经很重，职工本人可支配货币急剧下降，徼费空间已经不高，如果再想大幅度提高企业年金，势必加剧企业的成本，严重影响企业的竞争力。

（三）企业年基金面临的投资资本市场不成熟

国际经验表明，一个成熟的资本市场是企业年金得以健康发展，获得保值增值，最终能满足参与员工养老需求的重要前提。我国的资本市场还处子新兴加转轨的阶段，不确定性大，市场波动剧烈，给企业年金的长期投资带来了困难。我国企业年金大部分是按“5、3、2”的比例进行投资的，即债券投资不高于50%，权益类不高于20%，现金、票据等流动性资产不低手30%。这种投资比例是根据目前的投资环境和居民风险承受能力制定的。但目前这种年金基金的投资方式不仅受宏观经济环境的影响，而且也受到资本市场投资的限制。目前的年金基金投资方式己不能有效防范通货膨胀，收益增长空间也比较有限。企业年金投资是一项长期的过程，通货膨胀对企业年金基金购买力的影响不容忽视。

同时，企业年金的领取也有着严格的规定，呼吁在企业年金制度修订过程中，应考虑适当放宽企业年金的领取条件，增加重大疾病等的领取条件，使得企业年金制度与职工现实需求更加吻合，更加体现以人为本的设计理念。

三、企业年金管理的建议

（一）健全相关的法律法规

通过各项立法，规范和完善资本市场，加快金融领域调整、改革和监管的步伐，促进企业年金产品的创新，增强企业年金保值增值的能力。建立有中国特色的企业年金税收政策，针对参加企业年金的中小企业，在经营过程中给予一定的税收优惠政策，特别对偏远地区的中小企业，优惠力度要酌情加大。这种“个人+企业”的双重税收优惠，不仅可以提高个人的参保积极性，也会提高中小企业发展企业年金计划的意愿度，增强企业年金发展的源动力，缩小企业年金发展的行业差距和地域差距。

（二）完善税收优惠制度

税收优惠政策是政府对企业建立企业年金计划最有效、最直接的支持、鼓励手段。企业年金的税收优惠主要存在于缴费、投资收益和待遇支付3个环节，执行得好将会大力促进企业年金的发展，执行得不好将会造成税制扭曲、财政流失和加剧社会不公平的负而效应，由于目前开展企业年金的企业大多是效益较好的大型国有企业，税收优惠仅仅局限在“企业数费在职工工资总额4%以内的部分，可以从成本中列支，个人数费个人所得税根本就不免税。

税收的优意政策始终贯穿在企业年金的征集、运营和福利分配的整个过程当中。运用减税、免税、延迟纳税等优惠政策可激励企业和员工双方积极建立企业年金。同时也是政府间接介入企业年金领域、引导企业年金发展的重要手段之一。

（三）大力发展资本市场

企业年金作为退休人员的一项待遇保障，是企业员工的养命钱，员工从缴费到待遇再支付一般要经过20-30年的时间，在这样长时间内要保障安全、有需要有效益，是非常不容易的，根据我国理财规划师的预测，未来的20年通胀应该在5%左右，如果我们的投资收益跑不赢通胀，那么就等于购买力的丧失，而我们年金的投资品种国家又作了严格的限制。从国际经验来看，养老金投资于固定收益的债券市场是比较安全稳妥的选择。而我国股票市场波动较大，债券市场规模偏小，内部结构也不均衡，债券品种选择小，很多券种存在流动性问题或交易对手选择的问题，企业年金的债券投资灵活性不够。建议构建企业年金行业协会，增加谈判的话语权和选择权，促进企业年金的科学发展。

第四篇：企业人才激励与薪酬管理

企业人才激励与薪酬管理

识经济时代。人已成为决定企业竞争能力的关键性资源。抢占人才和科技的制禹点，就能把握经济发展的主动权。而薪酬管理在现代市场经济中则是各国企业人力资源管理的重要环节对企业的竞争能力有巨大影响。文章通过对激励和薪酬理论的分析。提出了当前企业薪酬管理中存在的问题和解决措施。

现代经济增长理论表明，一定区域的经济发展一般要经历“劳动密集型即劳动力和初级要素推动的发展阶段”向资金密集型即“依靠大规模投资推动的发展阶段”转变，最终向“知识密集型即依靠人才和科技创新推动的发展阶段”转化这样3个发展时期。

面对激烈竞争，面对知识经济的来临，激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。

一激励与薪酬管理

激励(motivation)是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。第一论文范文网编辑。

这个定义中的3个关键因素是:努力、组织目标和需要。

企业薪酬管理是指企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理实质是评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的构成及配比、与薪酬相挂钩的业绩指标选择、薪酬数量确定标准。

加强企业的薪酬管理是企业文化建设中人事工作的重要方面，是企业形成吸引力、凝聚力的强有力的支柱。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度，向员工表明企业追求的目标，有效地影响员工的行为和态度，而员工的行为和态度又反过来影响企业战略目标的实施。

二企业人才激励与薪酬管理的理论撼础

1翻要理论

根据亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Mallow)的需要层次理论(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg)的激励一保健理论(motivation-hygiene)，克莱顿·爱尔德弗(Clayton Alderfer)的ERG理论和戴维，麦克莱兰德(David McClelland)的需要理论(theory of needs)，人们都有对物质追求的需要，无论它是作为基本的生理需要还是成就需要，薪酬在对人才的激励中都起着不可替代的作用。

2强化理论

强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为。它把行为看成是由环境引起的，认为控制行为的因素是外部强化物，行为结果之后如果马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。根据强化理论的观点，薪酬就是对员工努力行为的强化物，如果员工的努力的结果跟随的是薪酬的提高，则员工就会加强努力的程度。

2.3公平理论

公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。企业员工会把自己的投人和产出比与其他相关人员的投人产出比进行比较。如果自己的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就是公平状态。公平极为重要，当员工感到比率不相等时，就会经历公平紧张。史坦斯·亚当斯(J ’ Stancy Adams)认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。

2.4期望理论

维克多·弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力;良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪等;组织奖励会满足员工的个人目标。

三企业薪酬管理中存在的问题

.1观念落后，对薪酬管理，票性的认识不到位

许多企业的领导者对人力资源管理没

有予以足够的重视，尤其是对薪酬管理职能。薪酬管理是人力资源管理的重要环节之一，企业领导者应当认识到它是人力资源管理的第一资源，必须改革以适应竞争的要求。

3.2绩效评价体系不完善，错误评估员工行为

归因理论(attribution theory)认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的，而我们对个体活动的知觉和判断又在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响。要合理地分配薪水，管理者就需要对员工的行为和绩效进行评估，而

大多数企业工作绩效评价标准不明确，导致工作绩效评价工具失效;领导者以主观方式进行评价，从而导致选择性知觉、晕轮效应、对比效应、投射和刻板印象等，这就造成了评估的失真，从而导致薪酬分配不合理。

3薪酬设计不科学

首先，薪酬缺乏竞争力。在市场经济和新经济条件及环境下，薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。其次，没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定职级职位等。第三，企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别。企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性。

3.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

首先，薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。薪资与员工工作行为和努力程度相关联，并具有导向性。企业发展到一定阶段就会做新的战略调整。其次，企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。

4对策

4.1更新薪酬管理观念，视人力资本效应

要实现薪酬管理的创新必须要转变传统的薪酬观念。薪酬管理必须树立“能本管理”思想，对薪酬的内涵要作广义化理解，并树立以“可比价值”为基础的新的薪酬公平观念。能级制、长效激励、公开化是现代薪酬管理的三大基本原则。传统的以岗位和职务为基础的薪资体系应逐步转变为业绩工资体系和技能工资体系。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，通过薪酬激励实现企业与员工个人的“双赢”。

4.2充分考虑企业发展战略，制定企业的薪酬制度

企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

4.3坚持公平性原理

无论是薪酬数量的确定，还是薪酬类型的选择，都应遵循一个最基本的原则—公平性原理。从事同一具体工作的人应公平地付给同样工资，员工希望分配制度能让他们觉得公正、明确，并与他们的期望一致。当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满意。

4.4制定科学合理的薪酬政策

首先，进行职位分析和职位评价。为保证企业薪酬分配的公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。根据业务发展的需要，在调整组织结构的基础上，明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容、工作职责、工作量、职位数、权利关系、考核要求进行清晰的描述，为岗位人员的配置、培训及业绩考核提供依据。

其次，我们可以利用最优化决策模型来确定最佳的薪酬水平，如图2所示。

4.5选择适当的薪资决定方式

常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等，企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工，如核心员工，或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式能够适应环境变化，具有一定的灵活性，但只可作为企业薪资决定的补充方式。具体来说，我们可以采用以下方式:实行股票期权和期股制度;设置以绩效

为导向的薪资结构;实行绩点薪酬制;实行团队薪酬制度;实行分享经济制度;实行纯收益分享制度;实行技能工资制;实行浮动工资方案。

4.6设置正常的薪资晋升梁道

设置正常的薪资晋升机制，使员工的整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收人水平的增长、企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个明确的预期，强化薪资的激励效应。

4.7坚持薪酬管理的“能级制”原则

所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系，对组织成员的能力进行客观评定，并给予合理的岗位定级，从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯，使组织成员各尽所能、各尽其才，然后据此设计薪酬体系，实施薪酬管理。首先，测评能力。然后，配置与使用能力。测评能力的目的是有效使用能力，更好地实现组织目标。第一论文范文网 整理。

一个组织内部，使用能力与配置能力是紧密相关的，它们是同一个问题的两个不同侧面，对员工能力的使用，就是对其能力进行优化配置和组合的过程，是重视能力和充分发挥能力的过程。最后，按能力付酬。在能级区划的基础上设计薪酬体系，并在能力测评与使用的过程中实施薪酬管理。

4.8建立灵活福利制度

灵活福利是指组织为每个员工建立一个灵活的、通常以他们工资的一定百分比为基础的消费帐目，并为每种福利标明价格，允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们需要和情况的福利。员工所享有的福利应该和工作业绩密切相连，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。设计一套积极有效的员工福利制度可以起到很好的激励作用

第五篇：企业激励机制的效用分析

企业激励机制的效用分析

[摘 要] 企业的激励机制建设是一个系统而又复杂的庞大工程,它始终贯穿于企业的引才、留才、用才和人才培养的全过程的始终,并应该注意保证企业激励机制的连续性和长期性。而激励机制对企业的效用问题一直是企业关注的焦点。本文首先通过一些大企业的成功经验,说明了激励机制在现代企业中有重要的应用,之后从四个方面详细阐述了激励机制在企业中的效用,最后提出了针对我国企业激励机制的看法和对策,从而为建立符合我国国情的激励机制提供依据,为企业的健康发展提供有益的借鉴和探索。

[关键词] 激励机制 应用 效用分析

激励机制是企业为了完善现代企业制度和提高企业运作水平而采取的一项重要举措,并已在实践中进行了积极的运用和探索。

在现代企业中,人已经成为企业发展最为重要的因素,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,而企业能否成功地从奖励、制度和文化三个层面对员工实施激励机制,从而充分发挥员工的积极性和创造性,直接决定其未来的市场竞争地位。企业要根据实际情况,建立和运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使得企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、激励机制在企业中的应用

好的激励机制对企业的发展非常重要,“两军相遇勇者胜”,“勇”者,胆识、士气也。在企业激烈的市场竞争中,一个士气低落的团队是无法取得成功的。著名管理顾问尼尔森提出:未来企业经营的重要趋势之一,使企业经营者不再像过去那样扮演权威角色,而是要设法以更有效的方法,激发员工士气,间接引爆员工潜力,创造企业最高效益。以激发士气为目的的激励,需要全新的理念。通用、海尔等这些企业激励机制给我们带来启示。

GE每个部门都有一个反映每个员工工作情况的图表,这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%,他们是顶尖人才;次一些的是第二类,占15%;第三类是中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大;接下来占15%的是第四类,需要对他们敲醒警钟,督促他们上劲;第五类是最差的,占10%,公司只能辞退他们。根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样没有人会抱怨得不到赏识。按照这个评估制度,第一类员工会得到股票期权,第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权,第四类员工没有奖励。图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些人应该打道回府,一目了然。

而海尔的首席执行官张瑞敏则提出了“赛马”而非“相马”。即身为“千里马”的人不再寄希望于伯乐的出现,而将命运的缰绳紧紧地握在自己的手里,海尔坚持用竞争上岗的办法选拔人才,在“赛场上挑骏马”,实行管理人员公开招聘,每个月由干部部门公布一次空岗情况和招聘条件,经过严格实际考核,笔试面试。使人尽其才,使一批好学上进,有实践经验的一线员工进入管理,一批年轻大学毕业生经过基层锻炼走上了领导岗位,干部新陈代谢的良性循环得以运行。新鲜的血液不断的补充到海尔身上,造就了一个平均年龄近二十多岁的管理层,使企业充满了开拓进取闯天下的热烈气氛。

二、激励机制的效用分析

1.由注重物质激励到注重精神激励

作为企业和企业的管理者,仅仅知道员工的内心愿望是不够的,不要以为多发奖金,多说好话就能调动员工的积极性。人是一种很复杂的东西,要让他们为你卖命工作,需要你施展更细微的手段。有几个方法可以让下属的需求得到充分满足,同时又能激发他们的热情和干劲,提高工作效率:

第一是向他们描绘远景。领导者要让下属了解工作计划的全貌和看到他们自己努力的成果,员工愈了解公司目标,对公司的向心力愈高,也会更愿意充实自己,以配合公司的发展需要。所以领导要清楚自己在讲什么,不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。

第二是授予他们权利。授予不仅仅是封官任命,领导者在向下属分派工作时,也要授予他们权利,否则就不算授予,所以,要帮被授权者清除心理障碍,让他们觉得自己是在“独挑大梁”,肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责;另一个要点是,一旦授权之后,就不再干涉。

第三是给他们好的评价。有些员工总是会抱怨说,领导只有在员工出错的时候才会注意到他们的存在。身为企业的领导者最好尽量给予下属公开的赞美,至于负面的批评可在私下里进行。

第四是听他们诉苦。不要打断下属的汇报,不要急于下结论,不要随便诊断,除非对方需要,否则不要随便提供建议,以免流于,瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作,你的职责应该是协助下属发觉他的问题。所以,你只要提供信息和情绪上的支持,并避免说出类似像“你一向都做得不错,不要搞砸了”之类的话。

第五是奖励他们的成就。认可下属的努力和成就,不但可以提高工作效率和士气,同时也可以有效建立其信心。

第六是提供必要的培训。支持员工参加职业培训,如参加学习班或公司付费的各种研讨会等,不但可以提胜下四鼓士气,也可以提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无耻情绪,降低工作压力,提高员工的创造力。

2.由注重组织激励到注重自我激励

改变一个人需要花太多的时间和精力,而激励一个人有时候只需一句话,人才不是笨狗熊,不是只会懒洋洋的躺在路边晒太阳的波斯猫,人才是只虎,天生就有在旷野山林里成就一番事业的雄心,每位人才都有自我激励的本能,他们都希望能够自主,希望自己的能力得以施展,希望得到认可,希望自己的工作富有意义,一个聪明的组织或领导如果能够利用他们的这一本能去激励人才,甚至可能不需花费分文。要利用人才的自我激励本能,就要发觉真正的激励因素。利用员工的内在欲望,促使他们实现最大的激励度和生产率。不要费劲去试图一个一个地改变人才,而应该努力去改变你的组织,减少不利用澈励的消极因素,从而充分调动人才实现自我激励的本能,激励是一把双刃剑,用得好,就会促使人才留下来,用不好,就会伤害人才的自尊心,起到适得其反的作用。每位人才都有希望别把自己看成是“自尊人”、价值人”和“自我实现人”。因此,激励当代人才的重点应该放在“肯定”上,正如哈佛大学教授康特所说:“薪资报酬是一种权利,只有肯定才是一个礼物。”负激励尽量少用。

3.由注重形式到注重效果

企业领导人要想让激励方式达到最大效果,需掌握及时、明确和量身定做等要领,并赋予员工工作的使命感和充分自主权,才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。

4.由“马后炮式”激励到未雨绸缪式激励

一般是激励措施都是在员工有了好的表现后,公司再哈予奖励。事实上,公司还可以抢先一步,激励员工产生好表现,实际做法包括:第一是设定清楚的目标,以及公平评估体系。英国《人事管理》(People Management)杂志指出,最能激励员工的目标必须兼具挑战性(与他人比赛,或者设定标准等)与达成性,并且设有达成的期限。此外,公司必须建立员工认为所有员工的奖励都一致,便做到了公平。事实上,针对不同贡献的员工,应该有不同的奖励。

第二是赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献,可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如,当一个以清理污水卫生的员工,认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时,他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感,即使在高薪的工作,可能也只是另一份忙碌的工作。

第三是给予员工自主权。研究证明,即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度,这种小权力都会让他们更有工作动力。

第四是满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源,还要进一步满足员工的私人要求,让员工在上班时,不需为日常生产的琐事烦心。

第五是提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评,事实上恰恰相反,只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工,有时候主管必须做到的是帮助他们建立自信心,给予他们较小、较容易的任务,让他们尝到成功的滋味,并给予他们正面的回馈。之后再给他们较重要的任务,以逐渐引导出好表现。第六是表彰个人的贡献。企业顾问史密斯(Gregory Smith)于《CEORefrerher》杂志指出,每名员工再小的好表现,若能得到认可,都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀,写张简短的感谢纸条,这类非正式的小小表彰,比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会效果可能更好。

三、对我国企业激励机制建设的启示

国内外有关专家曾说过激励机制是中国企业的一块“软肋”,专家的话道出了我国企业激励机制的缺陷,它严重制约着企业员工生产积极性和创造性的发挥,不仅要在有良好的经济激励和精神激励,而且要在法律、法规上给予支持。这样才能不断完善企业的激励机制,持续提高企业的竞争力。

首先,要确立企业愿景,激励员工以共同的价值观为实现企业战略而努力工作。着力打造学习型企业,建立“学习加激励”的管理模式,为提高企业竞争力提供保证。其次,运用公正杠杆,使激励机制真正起到激励的作用,同时建立科学合理的考核制度,完善约束机制,建立建全有关激励机制的法律法规。■