制药企业管理之安全文化建设

第一篇：制药企业管理之安全文化建设

制药企业管理之安全文化建设

通过对制药企业管理一个学期的学习，我始终认为能领导一个企业最终走向成功的是一个企业在建立之初所确立的企业文化，它是一个企业的灵魂，是一个企业闯过重重关卡的保证，是企业员工努力奋斗的精神支柱。由于制药企业的特殊性，我认为制药企业应该始终把安全放在第一位，不论是生产安全还是人员安全。所以制药企业应该对安全文化建设加以重视。下面我就结合一些事例简单的向大家阐述一下安全文化建设的必要性，重要性，和如何进行制药企业安全文化建设。先给大家举几个制药企业的相关事故，结合实例向大家介绍。

2009年03月12日15时左右，重庆市一制药企业发生氨气泄漏。据现场抢险人员介绍，事故造成1人死亡1人重伤。记者从参与抢险的重庆南岸消防支队获悉，发生事故的药厂为重庆圣华曦药业有限公司的一处生产基地，该基地位于重庆市南岸区南坪涂山镇仁家湾。事发时，大量氨气从厂内一条管道泄出，造成现场1名工人死亡，另有1人重伤。事发后，当地安监人员及时赶到现场处置，这家药企也组织人员对发生泄漏的管道进行了抢修。目前，事故的具体原因正在进一步调查中。据悉，发生氨气泄漏的重庆圣华曦药业有限公司，2007年9月曾发生过一起爆炸起火事故，造成多人受伤。

6月27日上午，四川山山药业集团有限公司内江山山制药厂发生一起一氧化碳中毒事件，造成两名职工死亡。该公司是专门生产抗生素的医药公司，上班实行两班倒，每班12人。27日上午，值班长陈宏和组员曾庆文像往常一样来到九号固液分离震动筛前，将发酵好的磨料倒入压力机进行冷处理，两人分别在罐中和罐外操作，罐外员工发现罐中员工昏倒，立即进入罐内试图施救，不料，自己也昏倒在罐中，后经查明系一氧化碳中毒。

首先，我们先撇开以上事例，向大家介绍一下什么是企业文化，什么又是企业安全文化。企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。安全文化在企业中的应用即所谓的企业安全文化，企业安全文化是安全文化最重要的组成部分。企业只要有安全生产工作存在，就会有相应的企业安全文化存在。为了更好地促进我国企业安全文化的建设，把企业安全文化落到实处，有必要探讨企业安全文化的评价体系。

接下来，我们说说为什么制药企业会频繁的出现安全事故。重庆圣华曦药业有限公司一年内连续出现两次安全事故不论是氨气的泄露还是爆炸起火，这都是因为该企业对本厂的生产设备监管不力或者没有定期的对设备进行检修。四川山山药业集团有限公司无论是第一名员工的一氧化碳中毒，还是另一名员工的不正当施救行为都说明该厂对生产设备监管、维修不力和员工安全意识不够。国家对制药企业的生产设备有明确的规定：所有设备均应有操作规程，操作人员必须严格遵守，并对设备做到“四懂三会”（懂结构、懂原理、懂性能、懂用途；会使用、会维护保养、会排除故障）企业设备管理部门应与劳资等部门配合对操作人

员定期考核。精密、动力等重要设备的操作者，必须由企业设备管理部门负责进行认真的理论和实际考试，合格者发给操作证，凭证操作，其操作人员要相对稳定。要建立健全设备的维护保养制度，操作工人要切实做好制度规定的维护工作，维护工作完成情况应同生产任务完成情况一样列为考核内容。要推行全员设备管理，开展设备完好、无泄漏等活动，消除跑、滴、漏和脏、松、乱，锈、缺、保持设备完好状态（包括备用及停用设备），搞好现场管理，做到文明生产。对闲置（停用半年以上）封存（停用一年以上）设备也要定期检查，维护保养。如果，制药企业能切实的遵守国家的规定，把安全生产始终放在第一位，加强对设备的维修保护，加强员工的安全生产意识就不可能出现上述的事故，总而言之就是制药企业没有重视对企业安全文化的建设。

最后，为了避免此类安全事故的发生，制药企业应该如何建设本企业的安全文化建设呢？企业文化是创业之初就跟随着企业一直发展成熟起来的。首先，我认为最高领导人应以身作则，给企业文化以魂魄。从企业家自我抓起，企业家要经常思考、学习、自我修炼，提升自己的境界。首先领导者要给企业文化以骨架。建立领导机制，成立安全文化建设领导小组，明确领导和部门在企业安全文化建设中的具体责任。建立运行机制，制定目标，使安全文化建设成为大家齐抓共管抓安全工作的平台，能在这个平台找到自己的位置，同时建立工作制度，定期进行督促检查。建立保障机制，保证人力物力财力的投入，保障安全文化建设的经费。建立评价机制，制定考核办法，纳入安全工作的年度评比表彰中。只有建立各种有效地规章制度才能为安全文化建设提供保障。其次要营造氛围，安全生产人人有责。通过报纸，网络、橱窗、会议、广播、板报等各种媒体做好职工安全思想教育。对职工进行强烈的听觉、视觉冲力，使“安全第一、预防为主”的方针深入到每一位职工心中，让安全文化建设能得到广大职工的基本认同，达到一致的思想共识。各单位可在职工生产工作场所、必经之路、公共场所等地方，建立醒目的安全文化标识，标语、字画、灯箱等形成强烈的氛围，让职工走在哪里都能得到安全文化的熏陶，让安全文化得到广大职工的认同，从而达到人人参与的目的。最后，提高各项防范安全事故的措施，保证设备的安全运行和定期保养。规范员工的操作，提高员工对一起设备的认识，能从容的处理各种紧急情况。

所以，制药企业的安全文化建设不是一天两天的事，也不是一个人两个人的事。它需要全体员工的积极参与，更需要企业领导人的策划与参与。它是一项长期而持久的工作，需要坚持不懈，需要大家共同努力，这样才能将安全隐患降到最低。

第二篇：《制药企业管理》(较完整版)

《制药企业管理》复习思考题

第一章

1.简述医药企业的概念和特点。

医药企业：专门从事药品生产、经营活动以及提供相关的服务的企业。

医药企业的基本特点：①高技术含量；②投入大，增长速度快；③社会效益和经济效益并重，讲求社会道德和社会责任；④对医药产品的生产、经营和使用过程必须依法进行管理；⑤药品过期的回收制度。

2.试述企业管理的职能。

企业管理的四大职能：1）决策与计划职能；2）组织职能；3）领导职能；4）控制职能。

3.企业管理原理有哪些？

①系统管理原理：整体协调1+1﹥2，达到最优化；

②人本管理原理：激励引导人们实现预期目标。对员工态度：尊重、依靠、发展、为了。

③权变管理原理：因时因人因地；

④创新管理原理：库存、直销；

⑤效益管理原理：最小代价生产更多满足社会需求的产品。

4.如何理解医药企业的社会效益和社会责任？

第二章

1.企业组织结构设计的基本原则是什么？

企业组织设计的基本原则：1）统一指挥原则；2）分工协作原则；3）权责一致原则；4）集权与分权相结合原则；5）有效管理幅度原则；6）弹性结构原则；7）经济原则。

2.简述现代企业制度的内涵、特征。

现代企业制度的概念：在现代市场经济条件下，以规范和完善的法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以效益驱动为内在动力，以有限公司为典型，以产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学为特征的一种新型的企业制度。公司制是现代企业制度的主体。

现代企业制度的内容：包括企业产权制度即公司法人产权制度、企业组织制度即公司组织制度、企业管理制度即公司管理制度三个方面的基本内容

3.绩效考核的原则有哪些？如何在企业中真正发挥绩效考核的作用？

明确性，公开性原则。客观考评原则。反馈原则。差别原则。①领导者要重视；②制定明确的标准并且广大员工积极参与；④避免主观；⑤考核结果等级差别、反馈。

第三章

1.战略管理的概念和基本特征。

根据企业所处的环境条件，确定企业发展方向和目标，并给予实施的整个管理过程。

企业战略管理的基本特征：①战略管理是未来导向的；②战略管理着重于较长远的、总体的谋略；③战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程；④战略管理是持续性与循环性的过程；⑤战略管理是前瞻性思考和由外而内的管理哲学。

3.战略分析的内容有哪些？

①企业环境因素分析：宏观环境分析（PEST分析包括政治、经济、社会文化和技术环境）、区域环境分析、行业环境分析、运营环境。

②市场调查与市场预测：市场环境的调查，市场需求调查，市场供给调查，市场营销因素调查：包括产品、价格、渠道和促销的调查，市场竞争情况调查。

③企业内部竞争力分析：包括对企业资源（有形资产、无形资产、人力资源）和企业能力分析（波特价值链，企业的经营活动分为基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产加工、外部后勤、市场营销和售后服务。辅助活动：采购、技术开发、人员资源管理和企业基础设施。）。

4.企业如何选择战略？

答：①波特的三大通用战略：总成本领先战略、差异化战略、专一化（集中化）战略

②成长战略Ⅰ（核心能力企业内扩张）：一体化战略、加强型战略、多元化战略

③成长战略Ⅱ（核心能力企业外扩张：战略联盟、虚拟运作

④防御战略：收缩、剥离、清算

⑤SWOT分析：了解自己组织的优势(Strength)与弱势(weakness)，掌握外部机会(opportunity)，规避威胁(threads)，从而制定良好战略的方法.第四章

1.产品寿命周期及其各阶段的特点是什么？

产品寿命周期：是指产品的经济寿命（不同于产品的自然寿命和使用寿命），也就是指产品从投入市场到退出市场所经历的时间。主要是根据产品的销售量（额）来衡量的。

产品寿命周期一般包括四个阶段：投人期、成长期、成熟期和衰退期。各阶段的特点：

①投入期：在这个阶段，由于产品性能、质量不稳定，销售渠道不够畅通，消费者对产品不太了解，所以销售增长缓慢且不稳定，一般难以提供理想的利润，个别还可能产生亏损。②成长期：新产品开始被消费者接受，销售迅速增长的阶段。单位产品成本下降，产品利润率升高。③成熟期：是产品的主要销售阶段。这时产品已经享有声誉，占有一定市场，企业为开发新产品和推销所支付的投资已全部收回，利润达到最高点。④衰退期：产品逐渐老化，不能适应市场需要的发展，销售量锐减，直至为市场所淘汰，退出市场为止。

新产品开发策略 主要是针对产品的寿命周期，研究产品的不同发展阶段的新产品开发的规律，以指导新产品的开发。

2.试述企业新产品开发的程序。

新产品构思——新产品构思筛选——形成产品概念——制定市场营销计划——商业分析——产品开发——市场试销——批量上市——上市管理

3.新产品开发的策略。

企业的新产品开发策略可以有以下的方式可供参考：

1.抢先策略。即是抢在其他企业之前，将新产品开发出来并投放到市场中去，从而使企业处于领先地位。采用抢先策略的企业，必须要有较强的研究与开发能力，要有一定的试制与生产能力，还要有足够的人力、物理和资金，要有勇于承担风险的决心。

2.紧跟策略。即企业发现市场上的畅销产品，就不失时机地进行仿制进而投放市场。采用紧跟策略的企业，必须要对市场信息收集、处理和反应迅速，而且具有较强的、高效率的研究与开发能力。大多数中小型企业都可以采取这一策略。

3.引进策略。即把专利和技术买过来，组织力量消化、吸收和创新，变成自己的技术，并迅速转变为生产力。它可以分为三种情况：(1)将小企业整个买下;(2)购买现成的技术;(3)引进掌握专利技术和关键技术的人才。

4.产品线广度策略。先解释何为产品系列。产品系列是指与生产技术密切相关的一组产品。而一个企业拥有的产品系列的数目，称为产品系列的广度。产品线广度策略按选择宽窄程度，分为宽产品系列策略和窄产品系列策略。前者指企业生产多个产品系列，每个系列又有多个品种，它是一种多样化经营策略，许多大型跨国公司和企业集团一般采用这一策略。后者指企业只生产一、二个产品系列，每个产品系列也只有一、二种产品。市场补缺者往往采用这一策略。宽产品系列策略是一种多样化经营策略，产品多样化经营，不仅分散了市场营销过程的种种风险，而且也避免了单一产品生产单一化的风险。

第五章

1.生产与运作管理，生产作业控制，精益生产的概念。

生产与运作管理是指对企业生产与企业运作过程过程所进行的规划，设计，组织和控制的活动。生产作业控制是生产计划的具体实施计划。精益生产是运用多种现代管理方法和手段、以社会需要为依据、充分发挥人的作用为根本的新型生产方式。2.影响企业设施选址的因素有哪些及其要求是什么？

影响因素：劳动力，原材料供应，产品销售，交通运输，基础设施，科技依托，气候和生活条件，和环境保护。

要求：充分接近市场，接近原材料产地，交通运输和通讯联系方便，水电气等基础设施完备，气候条件能满足生产条件的技术要求，有利于三废处理。

3.企业车间布置的原则有哪些？

工艺专业化原则

对象专业化原则

混合布置原则

4.简述精益生产的特点。

以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动。强调人的作用，充分发挥人的潜力。

采用适度自动化，提高生产系统的柔性。不断改进，以追求完美为最终目标。

第六章

我国GMP的主要内容是什么？

我国GMP的内容体系：1）从专业性管理的角度包括：①质量控制：对原材料、中间品、产品的系统质量控制，主要办法是对这些物质的质量进行检验，并随之产生的一系列工作质量管理。②质量保证：对影响药品质量的，生产过程中易产生的人为差错和污物异物引入，进行系统严格管理，以保证生产合格药品。2）从硬件和软件系统的角度包括：①硬件系统：主要包括人员、厂房、设施、设备等的目标要求，涉及必需的人财物的投入和标准化管理。②软件系统：主要包括组织机构、组织工作、生产工艺、记录、制度、方法、文件化程序、培训等，是以智力为主的投入产出。用硬件和软件划分GMP内容，有利于GMP的实施。

3）2.什么是全面质量管理？特征是什么？

以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而到达长期成功的管理途径。特征：全过程，全员，全方位，多样化的质量管理。质量管理的执行要贯穿到自始至终的全过程；涉及到整个系统的各方面；需要组织中每一层次员工的共同积极参与；在不同情况下，质量管理方法应多样化。

3.简述全面质量管理的实施原则。

管理者重视并参与

把握思想，目标及体系等要点

打牢基础，搞好组织协调工作

讲求综合效率，摆好质量和成本的关系

4.简述PDCA循环的四阶段八步骤。

1）P计划阶段：①分析质量现状，找出存在问题；②分析造成质量问题的各种影响原因或因素；③从各种影响原因或因素中找出主要原因或主要因素；④针对主要原因或因素制定对策。2）D实施阶段：执行计划，记录结果。3）C检查阶段：检查结果，发现问题。4）A 处理阶段：①总结经验、纳入标准；②遗留问题，转入下一轮的PDCA循环继续解决。

简述企业资金筹集的原则。

最低需求量原则

及时性原则 低成本原则 结构合理的原则 2.简述企业利润的分配顺序。

利润的分配顺序分为税前利润调整，企业所得税的计算域缴纳 和税后利润分配

税后利润分配顺序为： 弥补以前亏损 提取法定盈余公积金 提取公益金 想投资者分配利润 1.3.产品成本包括哪些方面？、（一）产品的制作成本 直接材料

直接工资 其他直接工资 制造费用

（二）期间费用

管理费用 财务费用 销售费用

第八章

1.市场营销的概念。

市场营销是关于构思劳务和产品的概念，以及定价，促销和分销的策划和实施的全过程，即为了实现个人和组织的目标而进行的交换过程。

2.简述市场营销策略。

4P策略

产品策略 定价策略

分销渠道策略

促销策略

第九章

1.简述企业文化的特征。

企业文化的特征：①从企业文化形成原因和作用机理来看：民族性、独特性、稳定性、人文性、可塑性。

②从作为一种新的管理学理论和方法来看：市场与企业，企业与员工、管理者与员工沟通的桥梁和一种规范。

2.如何理解企业文化的含义和结构？

1、企业文化的概念：在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同与实践所形成的整体价值观念、信仰追求、行为准则，经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。

企业文化的结构层次：1）精神层（核心），包括企业价值观、企业精神、企业道德与风尚；2）制度层，包括领导体制、组织结构、管理制度； 3）行为、物质层包括管理者、员工等各种行为和文化现象。

3.结合实际，谈谈你对如何加强医药企业文化建设的认识

首先要遵循特殊性原则、统一性原则、体现社会责任原则、创新原则、群众参与原则，对健康的重视，对生命的关爱。其次要坚持以人为本的价值观，参与、协作、奉献的企业精神，以市场为导向的经营哲学，企业行为的规范，服务行为规范以及使顾客愉悦的品质。

第三篇：企业管理之生产管理

如何拟订生产计划?

在讨论生产管理技术性的工作之前，最好先了解生产管理人员所要执行的管理功能，虽然每一组织结构不同，将会引起管理人员所负管理功能的程度差异，然而要达成企业目标，则有必要有效的执行这些一般性的管理功能。

生产管理的一般功能包括：

1.计划

2.组织

3.资源组合4.指导

5.控制

计划是做好管理的基础，生产人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就劳工、资产、土地与物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想，一切都有了概念才能开始拟定计划。

消费者所期望的是，令人满意的产品价格，良好的品质，准时交运到其手中而无延误。生产者必须先知道完成一件产品所需的时间，才能拟定生产的进度，要拟定各种可行的生产进度，就要考虑劳工的稳定程度、机器的产量、能存货的水准、设备的可用性等。

拟定计划必须考虑它的适用性，特别是它的时间面，生产经理常常面临一个问题：计划应该是多远的，很显然，计划循环越长，决策资料越不可靠。

短程计划的拟定较为容易，因为资料容易获得而且可靠，但有时常常因为易作而忽略这些日常工作计划或中程的计划。通常长程的计划由较高阶层的管理人员拟定，其要求的资料比较精简；中程的计划交由中级以上的管理人员来承办，而短期的计划则交由工头或类似层次的人来负责。

设计拟定的准则包括下列数点：

(一)设定目标

目标是由总经理与董事会共同制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。

(二)拟定政策

政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。

(三)确立行动方案

行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使

能达成组织目标。

(四)制订程序

包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。

存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者，越是比较低的组织层次。

(五)各种法规

在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。

□ 如何进行生产组织?

良好的组织，要善用各种各样的人，将其安排在最适当的位置，发挥集体的功能，组织工作实际是计划功能之一，因为组织工作要不断的审核并修正公司的结构，才能改善组织的效率。

(一)要有健全的组织结构

---要按目标来组织，才是具体的，因为只有目标，才需要有者的共同结合。---基于人与事的适当配合为前提，通盘考虑相互关连的条件。

---要考虑适当的控制幅度，每一个经理应当监督多少个下属才会有效率，必须审慎安排。控制的幅度越小，则需要的经理人员越多，管理费用也就随之增加；控制的幅度越大，则需要的组

织层次就越少。

---每一操作员上面的监督人员越多，效率就越小，因此尽量使每一个操作员只对一个主管负责。

---必须有一份组织系统表，以显示其各部门组织情形及其有关指挥系统。

(二)必须适当授权

---因为授权能使权责分明，主从关系明确，并使部属建立自信，克服心理上的障碍。---要明确表明工作范围，授权后仍作适当的控制。

(三)要建立良好工作关系与工作环境

组织中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。任何从事生产和销售的人员都是直线人员。

人事管理、检验或产品管理、采购、存货控制、产品设计、过程设计、市场调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制，都是属于管理层次的功能。

(四)阐明每一员工的职责

在详细阐明每一员工的特定职责之前，必须先对整个工厂的工作加以布置。

(五)组织须具有效率

1.机器物料置放在适当地点，便于使用操作。

2.指派适当的人及适当的机器，按适当的工作顺序(或方法)执行。

3.人员工作的配合要达成均衡。

4.工资制度的设计须能满足劳资双方的要求。

5.维护适当的工厂纪律。

6.随时作人力审计，以防止人员缺乏。

(六)生产组织的设计须先作准备工作

研究生产的要件与资源能否两相配合，一个均衡的生产组织系统，管理中必须考虑下述几点：

1.画出流程图表明产品的工作步骤，比较能源的可供性，各项设备的耗能。

2.研究转换的可行性。

3.各种可能的行动方针，在研究其所需的人力，并比较设备的产能。

4.对可用空间作生产的布置。

5.编制多个可行的生产进度表。

6.研查所需材料供应与库存的情况，竞争的供应来源、可替用的材料。

7.分析每一工作任务的细节。

8.确定维护、材料处理、控制程序、运输等所需要的劳务。

(七)员工工作态度的重视

要能有效指挥工人，善用机器，必须重视工人的工作态度。重视生产过程之内的人性面，组织才具有效率。

□ 如何制定生产管理图表?

生产管理的图表体制:

对于一企业的整个管理图表体制而言，生产管理的图表体制仅是一小部分，或称为子系统，此一体制又可分为若干个子系统，诸如程度控制、工业工程、绩效控制、品质管制等等。各企业的经营项目不同，经营环境不同，经营观念不同，因此几乎没有两家企业的图表体制完全相同。

生产形态:

工厂的生产形态:一般包括订货生产(订产)，计划生产(量产)两方式。

生产管理与生产管理图表体制:

生产管理具有生产计划、生产作业管理、监督与生产控制的功能，以其功能大致可划分为制造管理、成本管理、用料管理(即物料管理)、品质管理、效率管理与产销配合等六项。

生产管理图表设计的原则：

生产管理图表设计与一般管理图表相似，但因考虑：

(1)企业生产类型为订货生产或计划生产。

(2)企业生产产品的性质，产品种类的多少，订单的多少。

(3)企业的规模。

(4)企业的经营、管理习惯。

生产管理图表设计的步骤:

生产图表设计也按照一般管理图表的步骤进行，以下步骤则仅针对生产管理图表而列：

(1)确定图表体制的功能及管理需要。

(2)分析企业的生产类型，决定所要采行的图表制度，并决定图表的简化与详尽程序。

(3)决定图表所需具备的资料，并研究其来源。

(4)制定表格的格式。

(5)研究图表资料的提供单位，使用单位与应通知人员。

(6)决定图表填制，审核人员。

(7)订定图表的流程。

(8)研究图表的联系、管理方法等。

(9)公布会议施行。

(三)工程标准图表

产品的工程标准主要包括产品的规范说明、制造程序、工时、品质标准等项目，具体见标准文案。

□ 如何制定生产管理图表?

生产管理的图表体制:

对于一企业的整个管理图表体制而言，生产管理的图表体制仅是一小部分，或称为子系统，此一体制又可分为若干个子系统，诸如程度控制、工业工程、绩效控制、品质管制等等。各企业的经营项目不同，经营环境不同，经营观念不同，因此几乎没有两家企业的图表体制完全相同。

生产形态:

工厂的生产形态:一般包括订货生产(订产)，计划生产(量产)两方式。

生产管理与生产管理图表体制:

生产管理具有生产计划、生产作业管理、监督与生产控制的功能，以其功能大致可划分为制造管理、成本管理、用料管理(即物料管理)、品质管理、效率管理与产销配合等六项。

生产管理图表设计的原则：

生产管理图表设计与一般管理图表相似，但因考虑：

(1)企业生产类型为订货生产或计划生产。

(2)企业生产产品的性质，产品种类的多少，订单的多少。

(3)企业的规模。

(4)企业的经营、管理习惯。

生产管理图表设计的步骤:

生产图表设计也按照一般管理图表的步骤进行，以下步骤则仅针对生产管理图表而列：

(1)确定图表体制的功能及管理需要。

(2)分析企业的生产类型，决定所要采行的图表制度，并决定图表的简化与详尽程序。

(3)决定图表所需具备的资料，并研究其来源。

(4)制定表格的格式。

(5)研究图表资料的提供单位，使用单位与应通知人员。

(6)决定图表填制，审核人员。

(7)订定图表的流程。

(8)研究图表的联系、管理方法等。

(9)公布会议施行。

(三)工程标准图表

产品的工程标准主要包括产品的规范说明、制造程序、工时、品质标准等项目，具体见标准文案。

第四篇：建设企业文化,加强企业管理

建设企业文化，加强企业管理

企业管理是企业发展的关键，而文化因素是影响企业管理的重要因素之一。伴随着改革开放的深入进行，企业之间的竞争也愈演愈烈，是否成功和如何持续发展显得越发重要。而企业文化之所以会对企业发展产生如此深远的影响，根本原因在于其给企业的可持续发展注入了不竭的推动力，在于其给企业的战略性规划带来了经济和社会、有形和无形的双重效益。

企业文化塑造最根本的作用就是升华企业员工的思想境界，使企业的管理层次得以升级。没有企业文化塑造的企业管理主要依各级领导的检查、监督、督促、内部冲突处理等，使企业的领导者陷身与繁忙的琐事当中。而企业文化塑造优异的企业实现各级了员工发展目标和价值取向的一致，内部冲突会大大减少，其管理更多的是依靠员工的自我管理，领导者可以集中精力于企业的长远发展。

企业文化对企业管理的推动作用是多方面的：第一，使用共同的价值标准培养企业意识的一种手段，可以统一员工的思想，增强企业的凝聚力，加强员工的自我控制；第二，能激发员工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业的原动力；第三，是一个企业改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业的环境适应能力；第四，有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的影响。第五，有利于改善人际管理，使组织产生极大的协同力。有效的管理是提高施工生产效率的重要环节，重视对作业层的现场管理是企业经营管理体系的根基。企业文化的好坏对企业管理的高效性同样有着至关重要的影响，如果企业员工对企业管理的标准化操作规程形成统一的认识和内心认同，企业有优秀的文化氛围，从企业新员工参加工作起，就进行岗前培训和企业文化培训，让员工统一对企业发展前景、发展目标、发展战略、价值观的认识，明确员工的责、权、利的关系，才能为企业规范管理奠定良好的基础。

企业文化的形成是一个渐进的过程，是管理者和员工承认、接受并真心实意自觉实行的过程。建设企业文化、加强企业管理的途径和方法是综合的。

第一，高层管理者的支持

高层管理者的行为和能力对企业文化的影响力的发挥起着重要作用。企业家不仅是企业文化的塑造者，也是企业文化的管理者、倡导者和变革者。缔造优秀的文化，一方面，企业家要起到表率作用，做到身体力行，另一

方面，也离不开企业高层管理者的积极倡导和精心培育。管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

第二，完善文化管理制度

企业文化的一个重要的内涵就是企业制度文化。企业法规和企业经营制度影响和制约着企业文化发展的总趋势，同时也促使不同企业的企业文化朝着个性化的方向发展。因此，真正影响企业文化差异性的原因是企业内部的管理制度。企业制度是企业文化的集中体现。员工做什么、怎么做，在企业制度中都有规定。可以说，企业文化建设的过程，也是企业制度健全、规范、落实的过程；企业制度落实的过程，也就是企业文化建设的过程。所以，在建设企业文化时，必须按照企业文化的精神，建立健全必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。

第三，塑造良好的企业形象

企业形象是企业综合能力的体现，是企业一项重要的无形资产。塑造良好的企业形象，首先要完善企业文化的硬件设施，包括企业面貌、工作环境、生产设施以及员工服饰等，体现企业的管理水平和经济实力，展现企业的风采。良好的企业面貌、舒适的工作环境和整齐的员工着装能给人良好的感官印象，不仅使员工产生一种归属感和集体荣誉感，继而形成向心力和团队精神，而且能够吸引顾客、获取意想不到的效果，从而使企业形象大为增色。其次要加强对外宣传，通过各种媒体及企业自身的对外宣传活动，宣传企业文化，推广企业理念，反映企业整体面貌，树立良好的企业形象，进一步提高品牌知名度和美誉度。

许多中国企业通过加强文化建设来促进企业管理，最终实现企业的壮大和持续的良性发展。同仁堂多年来良好的声誉都要得益于它始终坚持不懈“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的祖训，文化的传承和发扬使得同仁堂在激烈的竞争中始终能永葆青春。根植于中华民族五千多年历史文化，“百年老店”的梦想定能在优秀的企业管理中绽放。

第五篇：企业管理之十大用人之道

严介和：企业管理之十大用人之道

如何用人才算成功？也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。只要做到这五句话，想不成功都不行.2011年，对中国的中小企业来说，无疑是“多事之秋”，融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩……中小企业不堪重负。2012年开年，中小企业的压力丝毫没有减轻，尤其是用工问题，很多企业都存在严重的人才流失的现象。企业家很头疼，政府也在想方设法解决这个矛盾。企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去？我谈谈我十多年用人、育人的心得。用人标准：

基层看才能、中层看德行、高层看胸怀

如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！

对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！

对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！

而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。万万千不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。

才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。

才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。一流的人：品格为方毅刚勇，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。这就是德行。

用人理念：

讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格

用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。

一般的企业在用人理念这块，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。而在我这里的体会则不然，这些东西对我来说，不是完全正确。这些也要讲，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。

所谓的文凭，就是学历，现在的教育背景下，很多人都为了学历而历学，好不容易大学毕业了，再问问小学的课本，早就不记得了！当今出来的本科生，连一个适合的工作都找不到了，还谈什么知识改变命运？理性想想，水平是不是比文凭更重要？

再说说职称。财会专业的本科生稍加复习就能考上堂堂的注册会计师，真让他去大公司，连个出纳都做不好。而真正称职的财务大总管，什么财务方面的事情都能理顺做好，您放心，让他去考注册会计师，他不一定考得上！这就跟真正的美国人考不过中国的英语6级考试一个道理。所以说有职称不能代表能称职！

说到阅历，确实很重要，但阅历相对能力来说，阅历是无力的。很多人以自己的阅历自豪，却忘了阅历只是过去，并不代表现在，更不能说明将来！企业是做出来的，是需要实际行动落地的，一切的辉煌仅代表过去，未来永远是空白。所以，可以用阅历去壮志凌云的想，但必须用能力脚踏实地的做！

很多地方论资排辈，那是短缺经济的年代，过剩经济的今天，有资历的人需要讲的是奉献，要学会奉献，把机会、荣誉、掌声多让给年轻人，这才是成熟的表现——稻子成熟了，就该低头了。何不将阳光和雨露多奉献给年轻人，让他们茁壮成长呢？搞企业切勿出现鞠躬尽瘁却死而不后已的人，有了资历更要奉献！

最后说到道德。什么是道德？以至诚为道，以至仁为德，方为道德。道德是做人必须具备的，而做企业的人除了道德之外，更讲风格。

我的用人理念可以归结为：“讲文凭更讲水平、讲职称更讲称职、讲阅历更讲能力、讲资历更讲奉献、讲道德更讲风格。”

用人心态：

我的第一上帝是赏识的部下、我的第二上帝是尊敬的领导、我的第三上帝是忠实的顾客

说到心态，不只是对下属，而是作为企业来说，面对所有人的时候，应该用什么心态。企业不是政府，不是做学术研究，更不是慈善机构，所以在企业里的任何一个人，面对的人群大体上可以分为三类：第一是部下，第二是领导，第三是客户。

很多人说“您是我的上帝”，说客户是上帝，客户是衣食父母；这是改革开放初期的声音，随着与时俱进的今天，在企业家的内心深处，是否反思过，真正第一的上帝到底是谁？我告诉大家，真正的第一上帝不是别人而是自己赏识的部下。我一直提厚侍员工，为什么要这样做？因为我的第一上帝就是我赏识的部下。

真正想把人用好，就是把你想用的人当上帝！要说出来，更要做出来。我负责任地说，想要培养下属，先给下属做好下属，想要锻炼秘书，先给秘书当好秘书，想要有称职的部下，先给部下当好部下，想要下属做好服务，先给下属做好服务！不要摆谱，可以讲资格老，但绝对不能讲老资格！

作为一个企业的管理层，对部下，都须从思想到行为都表露出这么一个心态：“我能为您做点什么？我还能为您做点什么？您能让我为您做点什么？”这样的心态，才能符合企业的需求！举个例子，和团队一起吃饭，会有下属给你敬酒，而作为领导的你，能不能先给下属敬酒？能不能用实际行动为团队服务一次？

我做企业这么多年以来，都是把我赏识的部下作为我的第一上帝！只有这样，从内心出发，然后用实际行动去赏识你的部下，这样你的部下会为了这份赏识更加努力。必须用实际行动让部下做到“两袋”（口袋和脑袋）丰收！也就是物质文明和精神文明双丰收。

第二上帝就是我尊敬的领导！领导咋说我咋办，用脚踏实地去落实领导的壮志凌云。举例，太平洋建设的领导是政府，那么政府的领导发话，我们就必须把好的事情做得更好，麻烦的事情也做得尽善尽美。具体落地怎么做？定标准一丝不苟，树品牌十全十美，做项目百璧无瑕，抢进度千方百计，保安全万无一失！

我忠实的客户是我的第三上帝！做为决策层，外树一面醒目旗帜，内敛一支精英团队，做到最后，买方市场变为卖方市场，做到大精强优或专特精美，把第一上帝（赏识的部下）和第二上帝（尊敬的领导）服务好，第三上帝（忠实的客户）就自然有了。需要说明的是，客户虽然排在第三，但同样是上帝！

如何用人才算成功？也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。只要做到这五句话，想不成功都不行.用人风尚：

六分人才，八分使用，十分待遇

很多老板在用人方面都有一个定式，就是“你干多少活我给你多少钱”，这样的下属会是什么样的呢？下属只会“你给多少钱我干多少活”。到最后，企业不是做烂就是做死。心胸不够，风尚不行，如何能用好人？又如何能成就大企业？

你为什么不能厚侍员工？说白了就是太抠门！我曾说过“啥骄傲？牛呗！啥谦虚？装呗！啥节俭，抠呗！”抠抠搜搜连员工工资都舍不得发，待遇都不愿意涨，还做什么企业？为什么有人称我是华人企业厚侍员工第一人？为什么要发这么高的待遇？因为我的用人风尚就是：“六分人才，八分使用，十分待遇！”

你只有让六分的人，做八分的事情，给他十分的待遇，让他不断地在企业里用犯错（因为能力不相配）去进步，你才能真正锻炼出你适合的人才！我们企业犯错一次提拔一次，而员工由于做不称职的事情，而又给了超出希望的工资，他一定会倍感珍惜，一定会加倍努力的做好每件事情，做到“做事无私也有畏”。

当员工被你锻炼的称职了，你又给他更高的岗位，给他更多的待遇，允许他犯更大的错，让他又一次成长、成熟，这样反复锻炼，最终只要是人物，就能打造出来！而其他的事你也就不用烦了。到最后，你拥有的团队是你一手打造出来而并非空降兵的时代，这都已经成为了你忠心的干将，同样也是你最忠诚的部下，能够和你在事业的道路上走到终点，那你的企业何谈不能做大、做精、做强、做优？对自己的部下在用人风尚这方面多厚侍一些吧！要说明的是，不只是厚待，而是厚侍！用厚博之举去侍奉员工！

用人方法：

用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用

“用人不疑疑人不用”那是短缺经济的年代，在过剩经济的今天是行不通的，在用人方法上，记住只要是人物，就都是有争议的，只要是人才，就都是个性的。很多国家在历届选举的时候，最后选出的总统，票数都不会过半，这就证明了领袖，都是有争议的。企业用人也应如此。

在用人上，只要有能力，人品没问题，就大胆的用！有能力的往往是有个性的，翻开历史的篇章，大家可以留意一下，有名的丞相、能干的将领，哪个不是有个性的？作为大企业，在用人上应该“关爱个性，尊重个性，保护个性”，要容得下能人，只要这个人心中是一个中心（一个中心为中，两个中心为患）。

人才难于用好，说什么“用人不疑疑人不用”？这是哪个年代说的话啊？那个时代早就一去不复返了！当今做企业，“用人不疑”是对企业不负责任，“疑人不用”是对企业最大的犯罪！在我这里则是“用人疑、疑人用；理性疑、感性用；公开疑、透明用。”这就是做企业最好的用人方法!

我风风雨雨走过来，也有过用人不当，下面的人多了，难免有人有经济问题，处分、开除、坐牢的人也是有的，而多少年过去了，只要是人才，在走过这段岁月后，我依然会让

他们回来，让他们继续受到重用；在企业最困难的时候，也有人才离开了我们，而今企业做好了，他们想回来，我也让他们回来了。

好马能吃回头草，这对企业来说，不是好事吗？这证明人才在走了一圈后，最终还是认为这个企业才是自己的家，那我们为什么不给予他们归属感？只要做到“用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用。”这样，下面的人才会做到“做人无私则无畏，做事无私也有畏”，最终既维护了企业又保护了人才。

只要企业（指一定规模的企业）采取这几个交叉式管理“董事会与监事会交，人性化与制度化交叉，家族化与社会化交叉”，那么就能做到真正的“公平，公正，公开”，这样才有可能基业长青。

用人技巧：

善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用

首先发现能人的长处，然后呵护他们的观念，包容他们的个性，最后大胆给权，让他们拥有自己的舞台。这样的人才不仅能留住，更能把企业当家，把事情当事业做，这样的人才到最后，就能说主人话、办主人事、尽主人职。

用人胸怀：

多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心

要知道赏识使人成长，谴责使人成熟。一流的企业是一流的商学院，如何让企业的员工能迅速成长？不断的赏识、表扬，让他们的脚步跟上心灵。而当到了需要员工成熟的阶段，就要用“刀子嘴、豆腐心”的态度去谴责他们，让他们的心灵等一等脚步。怎样算成熟？——“稻子熟了，就该低头了”。

用人境界：

对基层——待遇留人、对中层——情感留人、对高层——事业留人

如何留住人？在我这里，理顺为三个层面。对基层的人员，方式是用待遇留人，因为基层心地纯朴且待遇少，他们需要钱，能多厚待他们就尽量的厚待他们；人不能把钱带进棺材，那为什么不能多用之于民呢？让基层的人过更好的生活，使得基层人更努力的工作，这不是双赢吗？

对中层的人员，方式是用情感留人。单纯的物质文明已经满足不了他们的需要。只有用真感情去交往，把这些人当成家人对待，可以严厉，也可以宽容，可以赏识，也可以谴责。做到真正以员工为家人，这样，这个层面的员工才会以公司为家，会为了这个自己的家而投入更多的忠诚和心血。

对高层的人员，方式是用事业留人。这个层面的人往往都能独挡一面，也确实想有番作为，闯出自己的天空。待遇和情感的投入，还不能满足这类人。他们需要什么呢？他们需要的是一份事业的尊严！给他们平台和施展的空间，给他们财力和物力的支持，甚至让他们成为你的合伙人，又有何不可？

用人哲学：

成长型，成熟型，成功型

只要一说起哲学，很多人就会讲一大堆正确的废话，其实优秀的都是简单的，但简单的并不代表都优秀。我的用人哲学也很简单，还是分三个层面，即：成长型、成熟型、成功型。当今社会不能把“失败乃成功之母”一概而论，这是不理性的，也是不负责任的。对于成长型：既讲失败乃成功之母；对于成熟型：又讲成功乃失败之母；对于成功型：优劣鲜明乃母中之母。这就是我的用人哲学。

成功用人：

敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零

如何用人才算成功？也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。只要做到这五句话，想不成功都不行！