如何赢得超越欧美的企业文化竞争力（最终5篇）

第一篇：如何赢得超越欧美的企业文化竞争力

如何赢得超越欧美的企业文化竞争力

【课程大纲】

第一讲 企业文化是什么

1、企业文化是什么

2、企业文化不是什么

3、企业文化的真正含义

4、深刻把握企业文化的特征

第二讲 企业为什么需要企业文化

1、企业文化的作用

2、企业文化在企业中的地位

第三讲 企业需要什么样的企业文化

1、企业最需要什么文化

2、传统价值理念的新定位

3、企业也需要心灵解放

第四讲 企业文化的支撑

1、文化应与产业或产品特性有关

2、文化形成的“积累过程”

3、融入思想与行为的“原理”

第五讲 清晰企业文化的塑造主体

1、企业家是企业文化的设计师和倡导者

2、企业英雄是企业文化的火车头

3、企业员工是企业文化塑造的基础

第六讲 企业文化的塑造的“五环”体系

1、核心：企业价值观

2、灵魂：企业精神

3、律尺：企业伦理

4、标志：企业形象

5、统帅：企业哲学

第七讲 企业文化的具体塑造方法

1、企业环境的营造

2、企业制度建设

3、创建学习型组织

第八讲 把握企业文化塑造的关键

1、我们应该深思的问题

2、企业文化究竟是什么

3、文化的两次层次

4、企业文化塑造的三个关键

第九讲 如何塑造企业核心文化――改善与加强

1、案例

（一）：对一个跨国合资公司的企业文化应该加强和完善的建议

2、案例

（二）：加强和完企业文化应该如何切入？

3、企业文化改善和加强必须遵守的两个观念

第十讲：如何塑造企业的变革文化――培养共识

1、什么是共识

2、美日企业共识的变化

3、你知道公司存在危机吗

4、如何面对公司存在的危机

5、公司变革从谁开始

6、老板头痛的五件事

案例分享：变革的理念与经验

第十一讲 企业文化在企业经营过程中的运用

1、企业文化与经营战略

2、企业文化与经营业绩

第十二讲 企业文化在企业管理过程中的运用

1、企业文化与人力资源管理

2、企业文化与质量管理

3、企业文化与成本管理

4、企业文化与营销管理

第二篇：欧美企业文化的特征

一．美国的企业文化

（一）.美国的企业文化的特点

美国的企业文化在本世纪70年代出现，80年代中期走向成熟。企业文化理论的最初实践者是日本企业家，但美国人总结并建立了完善了企业文化理论。100多 年来，美国一直是西方世界企业管理的领路人，泰勒的科学管理、行为科学与管理科学的发展，给美国带来了巨大的财富。但70年代的挫折，日本运用的先进的管 理模式使日本在许多经济领域超过了美国。随着美国学者的研究日本成功的奥秘及对本国的管理研究，在很大程度上改变了美国人过去的管理行为，成为一场影响深 远的管理革命。

50年代以来，美国企业管理的发展趋势是严密化、定量化和硬科学化，在管理技术上倾向于企业的战略计划、组织结构、制度等管理硬件，在管理中注重社会的契 约化、法律化和理性化等。这样，在企业的管理软件方面，如技能、作风、人员、士气、文化背景等没有充分的重视和发展，在实际企业管理中，认为是计划和技术 至上，企业人员在生产经营中是必要的但不是最重要的。

80年代，当日本的许多经济领域如汽车、相机、光学仪器、家电、信息、钢铁、造船、通迅等方面取得领先并超过美国时，美国的企业管理学界纷纷到日本考察研 究其成功的奥秘。最后得出的结论是：企业管理不仅是一门科学、更重要的是一种文化。于是，一声以“软”化管理为特征的管理革命在美国展开了。

美国企业管理的企业文化革命开始了，随着企业文化理论专著的出版，管理理论逐渐确立了美国企业文化体系，在美国的企业实践中迅速得到作用。从美国的一些著 名公司的管理上看，企业文化对企业本身的生存与发展的影响是深远的，它们的企业文化与许多相似之处，如：强调以人为中心，注重培养员工；尊重顾客；强调产 品质量与优质服务；鼓励发明创造，不断向市场投放新的产品；领导身体力行，带领公司员工，坚持公司的价值观和哲学观念；都有明确的企业目标和行为准则，全 体员工都共同为之奋斗。具体地说，主要展现在以下几个方面：

1、强调个人主义注重绩效及个人能力的发挥。

美国历史上的“西进运动”使美国人沿承了好动好冒险的民族特点，当时美国西部土地肥沃，富有冒险精神的移民纷纷西进，寻求致富之路，多年以后，大量移民进 入美国，但这一传统特征却被沿袭下来了，美国人明显具有信奉个人能力主义和流动及变动性的特点。所以，在美国人心目中，能白手起家的人是社会上的英雄，美 国的社会文化和社会心态要求个人在社会生活中充分表现自我。美国企业文化学者泰伦斯.迪尔和艾伦.肯尼迪指出，若价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值 的化身和组织机构力量的集中体现。在美国著名企业中，塑造并涌现出了一批“英雄”企业家。他们共同的特点就是通过个人奋斗，在事业中获取最大的成功而被企 业确认为英雄模范式的人物。

美国式的个人主义，引发出美国文化中注重实用和务实以及个人能力的发挥。在美国哲学中，实用主义一度占有绝对优势。任何一项发明或发现能否被美国人接受，关键在于能否在现实中加以应用，能否在社会生活中产生效应。这种务实的特点也反映在企业管理模式及企业文化模式中。美国企业用人不把职工的资历、学历、地 位、职务等作为衡量人才的砝码，只是注重职工的表现和个人对企业贡献及绩效的大小。、重视个人责任和权利。

美国的企业多通过激励员工的个人主义使其与企业合作达到较好的水平，从而获得较高的经济效益。

在美国社会发展中，如前文所述“西进运动”使美国人带有浓厚的个人主义色彩和自信信念、冒险精神和平等观念，倡导自我控制的生活方式。个人主义的平等观念 要求同一个团体中各个分子的地位相同，个人不能侵犯大家的权利，大家也不能剥夺个人的权利，同时，作为个人主义的自我保护，个人作为国家的一个公民，有强 烈的法制观念，它要求团体不能抹杀个人，只能在个人愿意交出的一些权利上控制个人。社会上权利与义务的界限非常明确，而且是客观的、不带有感情色彩的。

美国个人权利倍受重视，是以尊重别人的权利为前提条件的。

由于美国社会是以金钱来衡量个人的实用价值的社会，也是以金钱来推动美国社会和企业运行的，因此在企业文化关系上，表现为企业与员工之间的关系是纯粹金钱雇佣关系,这样在一定的程度上影响了雇员的工作积极性。

3、具有典型的西方价值观。

价值观是一个企业的基本概念和信仰，它为企业员工规定出成功的标准和方向。许多著名的企业在个人主义的前提下，都讲究公私分明、公平合理、自由民主、平等竞争、自觉守法、尊重人权、突出个性、富于进取、讲究实效、不安现状、勇于创新和富于冒险精神等。

4、实施制度化管理。

制度是美国企业的精髓，不论做什么事，一定要先建立好制度及标准化的作业流程，一旦有问题，先考虑是否是制度有弊端，然后在考虑人为因素。一般来说，主要 表现在以下几个方面：如崇尚企业做大，强调规模效益；尽量降低成本；把所有的业务都进行细致的分析；开除扰乱秩序的人，做任何事都要进行控制，认为只要加 薪，给奖金，生产力就会提高，大方重赏表现杰出者，监督品质管制，仔细认真地准备财务报表，等等。强调重视顾客，一切为了顾客的观念。

重视顾客的观念，从某种意义上说，是要在公众心目中树立起企业良好形象。具体做法：尊重顾客，不厌其烦地跟顾客建立长久的联系；企业对顾客负责，树立对质量精益求精的精神等等。

（二）IBM公司（国际商用机器公司）的企业文化

IBM公司有20万名员工，是世界上最大的公司之一，在世界上一百多个城市设有分公司，人称日不落公司。其业务牵涉面甚广，生产、制造技术水平居于世界前列。

IBM公司的成就与企业文化密切相关。该公司强调职工应该是有相同的信念和价值观，职工之间讲究友善和民主。IBM公司的企业文化在美国被认为是企业文化的典范。、公司的基本信念

（1）尊重个人，尊重企业中的每一个人的尊严和权利。

（2）为顾客服务，对顾客给予世界上最好的服务。

（3）卓越的工作，在各项工作中卓越的完成目标。、公司的基本原则

（1）对企业界经营管理给予明智的、可信赖的、有才干的指导。

（2）对顾客尽可能地提供有效率的、有效果的服务。

（3）发展技术、改进产品和研制新产品。

（4）通过扩大工作职务的范围，提高职工的工作能力，并给予他们机会，使他们在工作中感到满意。

（5）为所有职工提供平等服务的精神。

（6）确认对股东的义务，向他们提供适当的投资收益。

（7）促进机构所在地区的福利。

（8）尽到作为一个美国公司对公民的职责，并对世界上有业务关系的国家尽到自已的职责。、公司的实际做法

（1）与用户签订契约，不只是机器出售，更包括所有服务项目。

（2）公司的优秀主管助理任期3年，只负责一项工作，就是对任何顾客的抱怨或疑难问题，务必在24小时内解决。

（3）集体服务。若有某公司机器发生问题，IBM公司很可能会从不同的地区派来专家协同解决问题。

第三篇：用企业文化赢得人心

企业文化建设关键在于经营人心，经营人心就是经营事业

用企业文化赢得人心

“这年头，人心散了，队伍就不好带了。”《无下无贼》里黎叔这句经典台词，和孟子提出“得人心者得天下”的观点，有异曲同工之炒。人心所向，无往而不胜。

通过权威机构调查发现。世界是500强有一个共同的特点，就是不断为企业文化注入活力。可以说，企业文化是他们成功的密码，而企业文化建设关键在于经营人心，经营人心就是经营事业。

上下同欲者胜

理想信念是动力之源，它就像插在珠穆朗玛峰上的红旗，激发登山队员不畏艰险、勇攀高峰。当全体员工都相信理想能够实现。这个理想的实现与自己的命运息息相关的时候，此时，众心归一，无论是荆棘丛生，还是深渊峡谷，都义无反顾，勇往直前，夺取最终的胜利。在红军长征时期，中国工农红军在积贫积弱的情况下，依然能冲破国军的层层封锁靠的就是崇高的理想信念。面对前有围堵，后有追兵，缺衣少粮。他们用坚定的理想信念民，一切行动听指挥，上下同心，创造了四渡赤水、飞夺泸定桥等军事奇迹。

在2008年金融危机期间，当很多企业纷纷裁员的时候，一家台资企业的董事长则向广大员工承诺，宁可老板贴钱，也绝不裁员。该公司还举办了大型联欢晚会，在联欢晚会上，董事长向5年、10年、15年以上的老员工颁发了金银铜奖，并承诺08年的年终奖一分不少地发给大家，这是大家辛勤劳动的结果，并激情洋溢地勉励大家，鼓足信心，同心同德，共度难关。在全体员工的努力下，顺利战胜金融危机。而有些企业，不断裁员，导致员工离心离德，企业最终也没有抵御金融风暴的袭击。

其身正，不令而行

企业文化理念的推行，不仅仅是企业文化部的事情有，需要全体员工共同参与，最关键的是要高层的率先垂范，在各种场所宣传这些理念民，更要在实际的工作中践行这些理念。海尔的张瑞敏一有机会就宣传海尔文化，对海尔文化的传播起到不可估量的作用，企业文化也为海尔带来巨大的品牌价值。

子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。身教胜于言传，如果管理者说的一套，做的是另一套，则引起下属的反感，对企业文化的传播有害。

企业文化的推行，需要自上而下的方式进行。一方面，管理者的权威和威信，让下属不得不按照企业提倡的思想和行为做事；另一方面。管理者的模范带头作用。潜移默化地影响下属。有一家台资企业进行企业文化建设的时候民，本想采用自下而上，逐步渗透的方式建设企业文化，推行一年之后，才发现效果很小，于是采取“自上而上”为主，“自下而上”为辅两种方式并行推广，效果非常显著。

第四篇：光明见证责任拼搏赢得超越

光明见证责任拼搏赢得超越 ——安徽省天长供电公司创建“省一流”企业工作纪实

天长供电公司，现有员工650人，其中正式员工303人，农电员工347人，固定资产3.77亿元，20个营业点和15个农村供电所担负着全市的供电任务。自启动创建“省一流”企业以来，该公司从总体规划、电网建设、经营管理、安全生产、优质服务、精神文明建设等方面制定创建方案，借鉴他山之石，不断细化工作措施，带领全体员工围绕励精图治，奋力拼搏，全面优化经营和服务质量，努力打造现代化一流供电企业，深受社会群众的称赞。

——构建电网，规范管理，实现企业发展又好又快的目标。2006年以来，天长供电公司先后筹措近亿元资金，对城乡电网进行建设和改造。仅2007年新投入改造资金就有5400多万元，新建了3座35千伏变电站，建设 5条35千伏双回输电线路。目前，35千伏变电站全部达到自控化标准，形成110千伏双电源供电、35千伏“手拉手”式坚强的城乡电网，为天长经济快发展和新农村建设奠定了坚实的物质基础。2008年初春，在50年一遇持续低温、冰雪灾害面前，天长电网经受住了严峻考验，公司员工快速抢修、精心维护，确保电网安全稳定运行。该公司以“一流企业”为目标，多措并举，强化管理，着力提升“三率”指标。公司根据不同区域电压波动情况，合理配置电容器，电压监测表安装使用率100%，2007年，电压合格率为98.51%。加强输变配电设备巡检和维护，降低设备故障，2007年供电可靠率城区达99.97%，乡村达99.83%。按照《天长供电公司线损管理办法》，加强线损“四分管理”，即分线、分压、分片、分台区，公司定期召开线损分析会，规范抄表流程，健全计量台帐，严格考核，综合线损率小于9%。加大反窃电力度，2006年以来共查处违章窃电35起，追补电量40多万千瓦时，补收电费20.4万元。全员劳动率21.316%万元/人.年，综合线损8.18%，同比降低1.2个百分点；2007年电费回收率达100%。曾占市供电公司“半壁江山”的下属“多种经营公司”，顺利

进行改革改制，调整产业结构，现已形成以物资、印刷、联通等联合经营格局，2007年实现产值5500万元，国有资产保值增值率达116.4%。

——优化人力资源配置，提高员工综合素质。2006年8月起，天长供电公司相继完成农村供电所合并和农电工队伍整合工作。期间，公司拿出所有供电所长、技安员、核算员等重要岗位，面向全市农电工，实行公开考试、择优录用，全程阳光操作，逐步形成管理规范、人员精干、素质较高、任务饱满、薪酬合理以及全日制工作的农电管理模式，队伍建设达到了“瘦身、健身、强身”的目标。2007年3月，公司坚持“以人为本”原则，采取公开选拔、公平竞争、公正录用方法，实施全员离岗、竞聘上岗，顺利完成300多个岗位竞聘工作，实现了人力资源合理调配和结构优化的目标。

近年来，为打造与一流现代化供电企业相适应的高素质员工队伍，该公司努力构建“大培训”格局，一方面开展“全员培训，提升素质”活动，着力营造“学习工作化、工作学习化”氛围。2007年，该公司举办各类业务培训和讲座40余期，稳扎稳打，注重实效，使员工业务素质迅速提升，一批优秀的专业技术人才脱颖而出。一方面开展思想教育管理。充分发挥工会等群团组织的民主监督作用，强力推进企务公开，基层“站务公开”、“所务公开”进入制度化、规范化、经常化轨道。围绕社会主义荣辱观和“主人翁”主题教育，开展体验式教育、荣辱故事和建功在岗位演讲竞赛等，激发广大员工的工作热情和主人翁意识。同时，公司还开展“以案释法、以例说理”、“我与企业共成长”征文、“反违章”大讨论及撰写廉洁自律小故事等活动；利用重大节日开展知识竞赛、卡拉OK歌咏和拔河等文体活动，丰富了员工业余文化生活，全系统已形成“讲文明，比奉献，树新风”的浓厚氛围。2007年9月，公司职工积极响应天长市委号召，开展义务献血活动，献血日当天，公司领导和部门负责人挽起袖子走在前头，计划只要50人献血就能完成任务，却有70人踊跃参加，结果56名符合条件的员工献血15050毫升。近年来，不仅公司领导班子成员没有发生违法违纪行为，广大员工也没有发生任何社会治安、影响社会稳定和

企业形象的典型案件，2006、2007年，连续两年被省公司授予 “文明单位”。

——夯实安全生产基础，不断提升管理水平。天长供电公司始终贯彻落实“安全第一，预防为主，综合治理”方针，紧紧围绕“保人身、保设备、保电网”的工作思路，大力开展电力设施保护和安全教育，扎实开展“三化”管理，即现场施工标准化、安全设施规范化、安全评价经常化。该公司每年都要逐层签订安全生产责任书,人人签订安全承诺书。定期召开安全分析会、生产调度会，定期编发《安全简报》；开展安全评价四级查评活动，全面推行“三措一案”及“一票一卡”制度，实行“两票”三级审核制；实施全员安全教育培训考试，持证上岗；坚持不懈开展反违章工作，着力推进“安全风险评估”、“百问百查”，夯实安全基础。该公司强力实施标准化作业,全面开展安全性评价工作。严格执行反违章管理办法，加强现场的违章稽查和记分，将安全防范重点前移到工作现场,使安全生产可控、能控、在控。一系列管理措施到位后，在全系统形成了“目标明确、责任落实、措施有力、全员参与”的安全生产管理的良好氛围和工作状态。截止2008年4月30日，该公司已连续20年达到“七无”目标,实现安全生产7490天。2005年被省公司评为农电基础管理优秀单位及农电安全管理先进单位；2006年被省公司评为农电生产管理先进单位。

——注重行风建设，争创优质服务品牌。近年来，天长供电公司始终坚持以客户为中心，倡导人性化服务。开展窗口人员“五项修炼”，不断提高服务技巧和档次。公司“青年志愿者服务队”利用“五一”、“国庆”、春节等节假日和双休日，走上街头，深入社区、学校、乡镇，开展“优质服务年”、“青春光明行”、“爱心光明行”等活动，同时公司还积极开展“3·15”、“12.4”大型供用电社会宣传活动，现场接受群众咨询，提供报修、报装等服务。农村供电所以创建“人民满意基层站所”为抓手，以“梯收晋阶”为工作重点，认真执行“三公开、四到户、五统一”制度，城乡所有台区电费张榜公布率达100%。该公司主动接受社会监督，多渠道受理客户投诉和举报，做到诚恳接访，限期查处，公布处理结果，让群众满意。公司定期召开供电信息发布会暨

行风监督员和社区信息员座谈会，走访政府机关和大中小企业，征求社会各界的意见和建议。2007年8月份，在行风监督员座谈会上，对行风监督员提出的30多条意见和建议，公司领导极为重视，专门召开班子会议认真研究整改措施，并区分到相关部门和人员，限期落实整改。

2007年7、8月间，天长先后5次遭受龙卷风和强风雹袭击，城乡电网严重损坏，直接经济损失达600多万元。全体供电员工以高度的“主人翁”责任感，发扬特别能吃苦、特别能战斗、特别能忍耐、特别能奉献的精神，顽强战胜天灾，最大限度地保安全、保供电，一桩桩一件件感人事迹被多家媒体采用，塑造了新时期供电人良好形象。6年来，该公司从未发生违反行风建设规定和供电服务质量投诉。真诚服务赢得了客户的广泛认可和赞誉，所有供电所和营业点连续4年被天长市人民政府评为“人民满意基层站所”； 2006年，获得安徽省消费者协会授予的“诚信标兵单位”；在天长市组织的行风评议中，该公司连续3年位居前列。

近年来，天长供电公司紧紧围绕“一强三优”发展目标和“三抓一创”工作思路，坚持农电“三步走”的发展战略，加快了推进“两个转变”的步伐，当好排头兵，站好先锋岗，强化企业管理，服务地方经济，公司经济社会效益逐年稳步提升，2007，实现供电量6.43亿千瓦时，同比增长18.14%；销售净收入完成3.09亿元，同比增长20.22%；销售利润1238万元，同比增长67.45％。连续5年荣获全国总工会组织的“安康杯”竞赛优胜单位；连续14年被省公司评为电力设施保护和内部治安管理先进单位；荣获第六、七、八届安徽省“文明单位”称号。

第五篇：企业文化和核心竞争力

人力资源

企业文化与核心竞争力

上海理工大学吕淑金

摘要院随着企业的发展和扩张，企业文化扮演着越来越重要的作用。企业文化对企业生存发展有着非常

重要的作用, 支撑企业长期持续发展的动力来自于企业核心竞争力, 而核心竞争力根植于良好的企业文化。

中国著名企业和世界一流企业核心竞争力的差距，从某种意义上是企业文化的差距。关键词院企业文化核心竞争力

最早提出企业文化概念的人是美国的管理学家威廉窑大内遥他于

1981 年出版了自己对日本企业的研究成果袁书名为叶z 理论-美国企 业如何迎接日本的挑战曳遥在这本书里袁他提出院日本企业成功的关键 因素是它们独特的企业文化遥这一观点引起了管理学界的广泛重视袁 吸引了更多的人从事企业文化的研究遥本世纪八十年代初袁日本经济 持续多年的高速增长引起了全世界的瞩目袁而支撑经济增长的关键 是企业的竞争力遥在日本经济高速增长时期袁日本企业的国际竟竞争 力迅速提高袁到八十年代初袁日本企业大量进入美国市场袁抢走了美 国企业在本土的市场份额遥为了迎接日本企业的挑战袁美国企业界开 始研究日本企业的管理方式遥企业文化理论就是这种研究的一项重 大成果遥

日本企业和管理学界在美国企业文化理论研究的基础上袁对日

本企业管理的实践进行系统的研究袁认为企业文化是野静悄悄的企业 革命冶和野现代管理的成功之道冶遥东西方企业管理界的学者通过对七 十年代末尧八十年代初世界排名前500 名的大企业进行研究发现袁这 些企业到现在有近三分之一破产或衰落了袁著名大企业的平均寿命 不足四十年袁大大低于人的平均寿命遥这些大企业早亡的原因很大程 度上是没有培养和形成适合自身发展特点的企业文化遥诚如美国管

理学者汤姆.彼得斯袁南希.奥斯汀在叶寻求优势曳中所说院野一个伟大组 织能够长久生存下来袁最主要的条件并非结构形式或管理技能袁而是 我们称之为信念的那种精神力量袁以及这种信念对于组织全体成员 所具有的感召力遥冶

作为管理哲学的企业文化袁它是管理实践的结晶袁又是管理科学 的发展袁其基点是以人为本遥它强调管理以人为中心袁充分尊重员工 的价值袁重视人的需求的多样性袁运用共同的价值观尧信念尧和谐的人 际关系尧积极进取的企业精神等文化观念袁来营造整体的企业人生袁 使管理从技术上升为艺术遥中外企业在各个不同的历史发展阶段袁都 自觉不自觉地运用了非经济因素袁尤其是文化因素袁来调动员工的积 极性和创造性袁凝聚企业的向心力遥 企业文化对企业生聚功能尧导向功能尧激励功能尧约束功能尧协调功能尧维系功能尧教化功 能尧优化功能和增誉功能等方面遥通过群体意识的体现袁可以把员工 个人的追求与企业的追求紧紧联系在一起袁将一盘散沙聚合成团队 的整体力量曰通过对企业价值观的引导袁使全体员工形成共识袁按照 企业整体价值取向行事袁使自己的行为基本符合企业目标的要求袁）自觉遵守群体道德规范和行为准则遥优秀的企业文化一旦形成袁就会

产生一种无形力量袁对企业经营管理的方方面面起到优化作用曰同时 也是一项巨大的无形资产袁能为企业带来高美誉度和高生产力遥价值 规律是只野看不见的手冶袁企业活动受价值规律导向遥实际上袁还有一 只野看不见的手冶袁就是企业文化遥这种导向和影响作用更间接尧更持 久尧更深远袁更加根深蒂固遥因此袁企业文化绝不是可有可无的装饰 品袁而是企业成熟的标志遥

那么企业文化怎样影响一个企业的成长尧发展遥一般来说袁企业 能否持续地发展袁取决于企业有无核心竞争力遥1997 年英国经济学 家情报社等所做的叶展望2010 年曳调查报告显示袁当前全球67% 的公 司是基于核心竞争力来推动竞争优势的袁到2010 年这一比例将达到 85% 遥那么什么是企业的核心竞争力钥我认为核心竞争力是别人所不 具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力袁是企业的价值核心袁 是贯穿于组织中的DNA 遥核心竞争力根植于企业良好的企业文化袁 即企业的文化各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用遥

核心竞争力与企业文化密切相关袁技术只有扎根于组织文化之

中才能体现出价值遥不仅如此袁相同的技术在不同的组织文化中会体 现出不同的价值,所以说企业文化决定着核心竞争力积累的方向遥企 业的持续发展靠核心竞争力袁核心竞争力来自于管理袁而管理靠的是 企业文化遥企业要根据环境条件和自身的努力确定自己的经营范围 和短期目标袁并根据形势的发展变化不断进行调整袁逐渐形成自己的 核心竞争力袁这种能力是对应于企业价值观的袁是企业实现理想的手 段遥由此可见袁企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代 的基础性作用遥

支撑企业长期持续发展的动力来自于企业核心竞争力院

1援核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强 大遥

2援核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产遥

3援核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优 势遥 核心竞争力根植于企业良好的企业文化袁针对公司长久发展的

秘密拉斯出版了叶基业常青曳袁通过对世界性大公司CEO 的问卷调查和筛 选袁确定了18 家最具有高瞻远瞩性质的公司袁这些公司中包括大家

非常熟悉的IBM 尧波音尧通用电气尧沃尔玛尧索尼尧摩托罗拉尧可口可乐 等行业领袖遥他们的研究结果认为袁那些基业长青的公司袁之所以能 够在长期的竞争中处于摇摇领先的地位袁具有九方面的共同特点遥而

万方数据

165

2009 年5 月总第193 期

中国外资

其中大部分特点和优秀的企业文化密切相关遥

纵观世界优秀企业袁我们会发现袁几乎所有的世界优秀公司都将

它的理念渊企业文化冤视为支撑企业长期持续的源泉袁当作企业的立

身之本遥2002 年的叶商业周刊曳将可口可乐列为世界的品牌之冠袁紧

接着的是微软遥可口可乐与微软并列在品牌之巅是件很值得业界去

品味的事情遥如果说微软凭借无人能及的高科技成为霸主的话袁那么

可口可乐又是凭什么超过微软成为第一品牌钥作为消费类企业的表

率可口可乐公司袁是企业文化作为野内在不变的动力源冶去适应百年 的时代变迁遥同样袁惠普公司的发展历程与骄人业绩从实践上证明

了院强有力的企业文化是企业取得成功的新的野金科玉律冶遥约翰窑科

特认为院野惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略

适应的文化体系遥这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好袁它 的短期经营业绩虽有波折也令人较为乐观遥冶

著名的德勤会计师事务所对全球500 多家持续增长的企业袁进

行了20 年的追踪研究袁最后得出了三个结论院一尧创业时期的成功因

素是企业家独到的思路袁独到的策略曰二尧高速增长的成功因素是独

特的战略实施能力曰三尧持续的关键成功因素是制度规范与独特的成

长文化遥那么中国著名企业在构筑企业文化方面做得如何钥中国名牌

企业离世界一流企业有多远钥企业的成功是谁的成功钥中国大多数的

成功企业袁实质上是一个产品尧一个项目的成功袁或者说是某个人的 成功袁而不是企业文化的成功袁这种成功的背后孕含着很大的危机袁

一旦产品的生命周期走到了尽头袁或者某位老板或能人离开了企业

掌舵的位置袁企业也就迅速地垮下来遥比较著名的飞龙尧巨人尧秦池等

莫不如此遥

国内许多优秀企业非常关注企业文化的建设袁也投入了相当大 的人力尧物力和财力去策划企业文化遥但在企业文化建设过程中却存

在着一些误区遥第一尧重视企业文化的物质层建设袁而忽略企业核心

价值

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特等风能配套企业的新增长点袁大力扶持常减总厂引进装备投入风

力发电齿轮项目袁力争明年全区风能发电产业产值增长200% 以上遥

另外加快做强光伏产业袁主要解决企业融资难的问题袁积极鼓励顺风

光电尧东君光能尧中弘光伏尧灵晶尧鑫和泰等企业新增扩能技改袁延伸

产业链袁增强效益空间袁重点扶持格林保尔光电科技袁力争全区明年

光伏产业增长150% 曰二是放大优势袁抢占市场遥利用国家实行增值税

转型的机遇袁以新瑞机械尧康德盈安精密机械为依托袁全力推进建成

国内一流的数控机床生产基地袁尽早形成年产各类精密数控机床

2000 台渊套冤的规模袁从而带动全区相关机械配件企业调优产品结

构曰同时积极鼓励卡尔迈耶尧润源经编尧五洋纺机等企业充分发挥自

主知识产权的核心技术和品牌效应袁进一步拓展市场袁抢占份额袁促

使产品做精尧企业做强遥全力推进新型农业机械装备拓展新市场袁增

强科技创新能力袁不断开发新产品袁力争明年全区机械装备尧新型纺

织机械装备和新型农业机械装备三大类装备制造业产值增长22% 以

上曰三是狠抓新兴产业袁形成新的拉动力遥加快推进不锈钢管和长海

玻纤为龙头的二个新材料产品群基地建设袁延伸产业链袁扩大高性能

纤维制品品种袁尽快形成规模化生产曰同时袁加大对生物医药尧绿色照

业文化只是花瓶袁无法获得员工的认同曰第二尧企业文化千篇一律袁缺 乏个性袁重视文字的工整袁忽略企业特性的表达等等曰第三尧将企业文 化理念当成竞争的工具袁作为像奖金一样可以激励员工的野胡萝卜 素冶袁而不是支撑企业持续发展的野立足点冶动力源袁这种做法在中国 大部分企业家身上可以视为常例遥当然袁还有相当一批企业仍没有进 行企业文化建设袁没有企业的核心价值观袁这些都对企业应对未来环 境和企业员工潜力的发挥不利遥企业文化渗透于企业的一切活动之 中袁又超脱于企业的一切活动之上遥塑造起健康向上的企业文化袁企 业就有了源源不断的发展动力遥创建属于自己的卓越的企业文化袁已 成为中国企业发展不可逾越的重大课题遥企业培育企业文化袁是个长 期的艰苦过程袁必须有新的思路尧新的方法袁做富有成效的工作袁才能 经过长期努力取得效果遥

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明新型高效能量转换及储存和高分子材料等新兴高新技术产品的规 模化生产扶持力度袁力争明年全区新材料产业尧医疗器材产业和新型 在 过

环保设备三大产业产值增长30% 遥中

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