采油7队责任成本考核细则

第一篇：采油7队责任成本考核细则

采油7队责任成本考核细则

我们用种种严格的考核制度作为保障。为此我们制定了《采油一队成本管理奖惩办法》，使我们的成本指标完成情况能够同干部职工的工资奖金挂钩，同工作岗位挂钩。同时在落实制度上我们坚持严考核，严奖惩，硬兑现，有利的维护了制度的严肃性，从而极大的促进了我们的生产经营与成本管理。办法如下：

为了提高广大职工节约成本意识，最大限度减少成本支出，达到降本增效的目地，故结合我队实际，特制定成本考核办法。本着勤俭节约、杜绝浪费的原则，在我队完成全年生产任务的同时，实现最低成本支出，经队干部及班组长协议形成，全体职工表决通过，制定了如下考核办法：

形成由主管队长负总责，指导员，副队长，技术员负责各单项，班组长对班组负责的成本承包网络，使我队各项成本得以层层落实。各承包人按承包项目不同，与队上签订承包合同，并缴纳一定的风险抵押金，于年底兑现，节奖超罚，且每月根据成本实际执行情况，奖惩兑现。同时，总结往年经验，对不易控制的几个单元项成本：电费、作业费、材料费还制定了具体的考核办法：

（一）用电管理考核办法：

为了有效控制我队全年用电量，本着节能降耗的原则，特制定以下管理规定：

（1）管电人员必须严格执行岗位责任制，对因工作人员不负责任造成电流损失，控制不了全年用电量者，扣除所有风险抵押金。

（2）对单拉井、政策井不按规定，使用电热器，不汇报制止，每发现一次，扣除抄表人员当月奖金。

（3）班组所管区域内的线路和油井如有私拉乱接现象，应及时汇报制止，如经队上查出，每条线路扣除所在班组200元。

（4）油井班组对所管油井定期测平衡率，及时调整不平衡的油井，使油井耗电量降到最低，从而达到节电目的。

（5）队部用电也要本着节约的原则：院内不准出现长明灯，宿舍、办公室、院内照明灯都要做到天亮灯灭。

（6）宿舍、值班室及办公场所不允许使用电炉子、电热器、如被发现，每人每次扣20元。

（二）作业监督管理规定

为提高我队作业监督质量，延长油井免修期，减少作业费用支出，特做如下规定：

（1）、作业井修井前，做好施工准备工作，巡井路不影响车辆行使，符合施工要求，对不符合要求的，要及时通知队上进行整改，如因此耽误施工扣罚班组100元。

(2)、作业井修井前，班组巡井人员必须通知队上，由班长带油水井交接书和环保书到现场交接，并且要配合好作业队上电等，以免延误作业施工，如发现不及时交接或延误施工的，一次罚班组100元。

（3）、作业监督人员必须做好作业进度汇报，每天早、中、晚三次将作业施工情况写在调度值班记录本上，假报、误报、缺报发现一次扣当事人50元。

（4）、班组人员必须了解作业井上作前存在的问题，以及本井的施工目的，所有工序作业监督员要亲自监控，如出现质量问题，扣除作业监督员当月奖金。

（5）、新投井、措施井、扶长停，班长应及时落实路况及所缺配件，积极配合作业开井，如有延误扣班组100-200元。

（6）、作业完井后，班长及班组人员带好开井工具和油水井交接书到现场，配合作业队整改，如衔接不好罚100元。

（7）、作业井开井后，班组人员必须及时向队上汇报作业井生产工具情况，如生产参数、液量等不明确罚班组100元。

（8）、作业监督班在本月内，作业交接无误、监督良好，根据工作量多少奖励班组50-100元。只有做好作业井生产衔接，全面抓作业监督，才能保证作业质量，减少作业返工，降低作业费用的支出。

（三）材料费

（1）材料员每月按配给指标进料，做到不超，并能保证生产用料，如超指标1000元，兑现材料员50元。

（2）应急用材料能及时跑到，决不能延误生产，延误生产扣材料员100元。

（3）保管员凭料单发料，无料单者不发料，否则扣保管员50元。

（4）班组在领料时，交旧领新，不交旧者扣班组50元。

（5）班组长负责班组修旧利废，杜绝浪费现象，如发现浪费扣班组50元。

全年材料费配合指标使用，如超指标1000元，扣材料员、保管员100元，如在控制指标内，给予20%兑现奖。

第二篇：＊＊采油队计量考核细则

阳台采油队计量考核细则（总分70分）一、采油站（30分）（7分）：采油站各项纸质资料（《计量抽查表》、《化验抽查表》、《功图液面登记表》、《电流、电压登记表》）需齐全，每缺少一项扣1分。

计量数据 1.及时性（3分）：每日下午14：00前将采油日报上传至采油日报群里，一次未按时上传扣0.5分。

2.真实性（7分）：每发现一项资料（库存、含水等）与实际不符的扣0.5分，每发现一项泵油票前尺后尺与采油工报表填写不符的扣0.5分。

每发现一口冲程冲次与上报数据不符的扣0.5分。

3.完整性（5分）：每发现一项资料（含水、液量、油量、库存等）不全不准扣0.5分，共性问题扣1分。每发现采油站一项数据（含电子报表含水率、泵油车车牌号、压车人、分析化验采样人、分析人等）未录入的扣0.5分。每发现一口非正常运行的井无备注原因扣0.5分。

4.(8分)每发现一口井不具备计量或取样条件的扣0.5分。每发现一口井不具备测功图、动液面或电流条件的扣0.5分。

二、泵油站(10分)每发现一项泵油票前尺后尺与采油工报表填写不符的扣1分，扣完为止。

三、技术组（30分）1、（3分）每日及时向数据库上传油水井基础数据（采油井日数据等各项数据），每发现一项数据短缺扣0.5分、迟传扣0.5分；

2、（3分）每日按时向厂生产统计群上传日产液统计表，每发现一次迟传扣0.5分；

2、（5分）按时向数据库上传油水井测试数据，每发现一项数据短缺扣0.5分，未传数据的扣1分；

3、（9分）每发现一项数据库上报数据与采油站上报数据不符的扣0.5分；

4、（7分）每缺少一项《计量抽查表》、《化验抽查表》、《功图液面登记表》、《电流、电压登记表》的纸质资料扣1分。

5、（1分）每月检查考核计量工作1次，缺少扣1分 6、（1分）每月检查采油、注水报表1次，缺少扣1分 7、（1分）每月检查数据库1次，缺少扣1分

第三篇：成本考核补充规定(成本方面)（推荐）

梧桐庄矿

关于《2013年绩效考核成本管理》补充规定

矿属各部门：

为加强成本考核管理，深入挖掘单位潜力，进一步调动广大员工参入成本管理的积极性，增强全员成本管理意识。形成全员、全过程、全方位成本管控体系，不断降低产品成本，确保矿成本目标完成。特制订本补充规定。

一、绩效考核权重划分

1、成本权重由原15%，变更为20%。其中：成本费用指标10%；现场管理5%；日常控制管理5%。

2、党建权重由原20%，变更为15%。

二、成本考核主要内容及依据：

1、主要从成本费用定额指标、现场管理、日常控制管理三个方面进行考核。

2、成本费用定额指标的确定。依据矿每月下达的生产经营计划，充分考虑各种增减因素，在层层分解落实的基础上，依照各单位作业量计划和工作目标测算核定。主要包括：基础材料费、配件费、修理费、自制件费、租赁费、电费、其它非生产性支出费用。每月底矿成本管控中心，要依照单位控费用、线控费用、矿控费用分类下达到各责任单位或部室。

3、现场管理、日常控制指标的确定。依据矿成本管理办法、材料物资管理办法、设备物资管理办法、绩效考核办法等矿相关规定执行。

4、如遇单位生产条件变化，变更修改作业计划，成本费用定额指标，也要做相应调整。每月充许调整一次，调整时间要同作业计划同步，为每月20号。

三、考核标准：

1、成本定额指标。

①材料费按每超计划1%扣0.2分考核。超支在5%以上加倍考核。

②修理费按每超计划1%扣0.1分考核。超支在5%以上加倍考核。

③自制件按每超计划1000元扣1分，超支在5000元以上，加倍考核。④租赁费按每超计划1万元扣0.2分，超支在15万元以上，加倍考核。节支按每降低1万元加0.1分，降低超5万元以上，考核加分加倍。

⑤电费按每超计划1万元扣0.2，超支在5万元以上，加倍考核。节支按每降低1万元加0.1分，降低超5万元以上，考核加分加倍。

二、现场管理指标

①现场使用材料，随意丢弃，造成材料浪费。浪费材料价值在500元以内扣0.5分；价值在3000元以上加倍扣分。

②没有严格按矿规定，材料、设备乱堆乱放、没有挂牌一处扣0.5分。③设备使用维护不当，造成设备损坏，维修费用价值在2000元以内扣0.5分，超过1万元加倍扣分。

④井下发现闲置设备，没有及时升井退租。每发现1处扣0.5分。

三、日常控制指标

①单位对矿下达的月度计划指标没按要求逐渐分解落实的，一项扣0.2分。②单位未按要求进行月度材料对标分析的，每次扣1分。分析质量不高，不能真实反映单位材料使用状况的，每次扣1.5分。材料弄虚作假，数字不真实每次扣2分。

四、执行日期

本考核补充规定自下发之日起执行。

第四篇：责任成本管理制度

责任成本管理制度

第一章 总 则

第一条

根据中铁电气化局集团股份有限公司电经[2014]381(关于印发《中铁电气化局集团工程项目责任成本精细化管理实施操作指南（试行）》的通知)精神，结合项目部实际情况，为加强项目部责任成本管理，明确各部门在成本管理中的职责与分工，规范工程项目经济行为和成本管理业务流程，确保实现公司下达的责任成本管理目标，特制定本制度。

第二条 工程项目责任成本管理（以下简称“责任成本管理”）是指项目在履约过程中，确定各级责任层次，按照项目经济责任制的目标要求，对责任范围内的可控成本采取组织、技术、经济等措施，通过预测、控制、考核等手段，完成项目的经济责任目标，实现项目效益最大化的管理活动。

第三条 责任成本管理的基本原则

（一）目标性原则。即公司要求工程项目部实现的利润指标是明确的，并通过绝对数和相对数形式下达项目经理部（以下简称“项目部”）；

（二）适度从紧原则。指根据公司下达项目部的利润指标建立在施工调查和科学的施工组织基础上，通过测算工程项目收入与成本费用税金，合理并从紧确定工程项目利润目标；

（三）现金流（现金流入、流出）为核心原则。指公司下达的利润指标，在施工过程中，须通过现金净流入逐步体现；

（四）责权利相结合的原则。各项成本费用的支出与补偿均应与相关责任主体相结合，建立奖罚激励机制。

第二章 责任成本管理体系建设

第四条 建立项目部二级责任成本管理体系。按照责权利相结合的原则，根据管理层级、责任范围、成本要素的不同，实行分级管理、归口组织、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本管理体系。

第五条 机构设置与人员配备

（一）项目部机构设置与人员配备

项目部必须成立责任成本管理领导小组，项目工经部为项目层责任成本管理主责部门。项目部领导小组主要成员如下：

组 长：郑亚军

副组长：吕威、汪卫国、郭彦海

组 员：徐启修、张胜利、王玉明、郝占光、闫俊、郑家仁 第六条 项目责任成本领导小组及其成员职责

贯彻落实公司责任成本管理各项规章制度，确保完成公司下达的责任成本目标预算；对公司下达的责任成本指标进行分解，并明确各责任中心管理目标；组织责任成本核算，实施项目责任成本的过程控制，并按照要求建立、登记责任成本管理台账、组织经济活动分析工作。

1.项目经理

1.1项目经理是项目责任成本管理的第一责任人，按照项目法要求，组织施工生产，对项目财务收支和经济效益全面负责；

1.2建立健全项目各项成本管理规章制度，按照成本性质，划分责任中心，明确各责任中心职责和管理目标；

1.3组织编制项目施工组织设计、项目生产资源配置方案和项目责任预算，组织制定并实施各种技术革新方案，组织做好变更调概索赔工作，及时办理已完工程的计价确认和资金清收工作，严格控制成本费用支出，确保项目成本管理目标的实现；

1.4组织、协调各部门开展成本控制工作，建立健全责任成本管理台账，定期组织开展月度成本及季度经济活动分析工作。

2.项目书记

2.1协助项目经理开展项目责任成本管理工作； 2.2负责项目的征地拆迁工作；

2.3参与项目部三重问题的决策及生产经营和管理工作； 2.4负责沟通协调与地方的关系，创造一个良好的施工环境。3.项目工程部

3.1审核施工图，编制施组、优选施工方案，计算工程数量，编制施工计划；

3.2监督指导作业班组落实施工方案；

3.3合理应用新技术、新工艺、新材料，努力降低项目施工成本； 3.4负责变更设计的签认；

3.5参与现场计量月收方工作，负责内、外部计量数量的确认工作。

3.6根据施工计划，编制物资需求计划；月末根据收方数量，向物机部提供各单项工程物资消耗数量；

3.7参与开工前的施工调查，组织施工调查报告的编写；

3.8主持施工方案和技术方案的编写并组织贯彻落实； 3.9组织或参与项目责任成本预算的编制；

3.10组织工程部进行施工图工程量计算，并形成工程数量对比分析表；

3.11协同项目物机部、工程（经）部、现场领工员、劳务公司进行月度完成工程量现场计量收方工作；

3.12协同项目物机部、工程(经)部开展成本核算与分析，及时编制和上报责任成本台账。

3.13负责组织项目竣工决算的工作。3.项目工经部

3.1认真分析、研究项目的合同、答疑、报价清单和招标文件，结合公司的合同交底，将投标数量、单价与施工图数量、市场单价、施工数量进行对比，分析项目盈利和亏损点，确定项目变更索赔的重点和方向，编制变更索赔的工作计划；

3.2负责编制项目责任成本预算，建立责任成本控制台账； 3.3参与现场劳务队伍已完工程数量计量收方，办理劳务结算，建立劳务队伍分包计价台账；

3.4根据合同约定按月（季）进行验工计价，建立验工计价台账； 3.5编制新增、变更、索赔项目费用预算，配合工程技术人员完成各项变更、索赔手续，并建立变更设计调概索赔台账；

3.6参加经济活动分析会，分析实际成本与预算成本产生差异的原因，提出相应解决方案。

3.7负责项目的竣工决算的资料收集、整理、编制、上报、核对等工作。

3.8负责责任成本日常管理工作；

3.9按照公司下达的指导价，组织制定劳务分包单价，按照施工组织设计和生产资源配置计划，编制工程直接成本控制预算；

3.10按照施工计划，组织编制主要材料需求计划，按照已完工程数量，组织编制主要材料消耗计划；

3.11协同项目物机部、工程部、工经部会同财务部开展成本核算与分析，及时编制和上报责任成本台账；

3.12负责项目变更索赔的策划和日常管理工作；

3.13对业主计价和劳务队伍的结算，参加项目部经济活动分析会。

4.物机部

4.1制定项目物资消耗控制目标，建立物资消耗控制台账； 4.2负责项目物资的采购验收与发放的管理；

4.3根据工程部提交的月物资需求计划和施工安排，编制物资采购和机械设备租赁计划；

4.4严格执行限额发料制度，建立健全必要的物资供应台账，如《分工号物资限（定）额供应台账》和《物资收、发、存台账》；

4.5按月对施工现场存量物资进行盘点，编制物资动态表，及时将物资库存和消耗情况与财务部门进行核对，做到账实相符、账账相符；

4.6按月对各单项工程物资消耗、机械费用的支出进行分析； 4.7月末组织对劳务队伍物资消耗进行考核，按合同约定给予奖罚。

5.财务部

5.1负责进行成本核算，分析并反馈有关成本信息；

5.2编制工程项目责任费用控制预算，建立责任费用经费支出控制台账，严格控制非生产性费用支出；

5.3及时清收工程预付款和进度款，严格执行资金集中管理规定，按时编制资金使用计划，及时上缴公司各项上交款；

5.4严格按照公司规定办理劳务结算、采购结算； 5.5按季组织经济活动分析，并组织撰写分析报告。

5.6组织编制项目现场经费预算和计划，监督指导项目财务部按时编制上报责任成本管理台账；

5.7 开展成本核算，参与项目部重大经济事项的决策； 5.8负责项目工程进度款的回收，资金的集中与上交，对项目资金收支的合法性、合规性负责；

5.9牵头组织开展项目经济活动分析和指导撰写经济活动分析报告。

6.办公室

6.1负责办公费用管理，做好项目部办公用品、低值易耗品的购买、发放和管理；

6.2负责交通工具使用费用管理，建立车辆油料、修理费奖罚考核制度；

6.3负责业务招待费日常管理，建立业务招待费控制指标，健全并及时登记业务招待费使用台账；

6.4建立健全员工考勤制度，严格控制加班工资、假日工资支出； 6.5负责劳务队伍的招标、竞标等优化引入工作；

6.6负责登录劳务队伍各项名录和劳务队伍人员日常考勤工作。

第三章 责任成本管理的过程控制

第七条 项目管理策划

1.工程项目中标后，要立即确定项目部定员编制，组成项目管理团队。在开展深入细致的现场调查、核定实物工程数量、调查确定工料机单价、仔细研析招标文件与合同条款等工作后，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计，编制项目管理策划书报上级审批后组织实施。

2.项目策划书按公司现行规定进行编制和报批。

第八条 施工方案逐级优化

方案优化过程控制是责任成本管理的关键环节。是项目产生效益的源泉，通过强化过程控制，责任到人，确保项目效益得到保证。项目部对实施性施工组织设计进行逐级优化，制订可行的施工方案，通过提出改进方案，评价改进方案，选定技术和经济最优的施工方案。

第九条 工程数量控制

1.建立工程数量台账。项目部必须在开工前，按照施工图纸的到位情况，组织安排项目部有关部门人员分阶段对现场实测，确定项目整体及各预算单元实际工程数量，报项目总工审核，项目经理签批后作为各责任单元承包工程数量，并以此编制准确的责任单元预算。同时应依据经审核无误的施工图数量建立工程数量总账，根据实测的数量建立工程数量明细账。设计、施工方案优化等引起的工程数量增减，应及时调整台账。

2.严格计量。项目部要确保将施工设计图数量与变更数量从业主处全部验回，对分包工程数量要严格控制在分包队伍实际完成的合格工程数量之内，不得超验。

第十条 材料设备招标采购

1、材料、设备集中招标采购，按照公司规定，达到一定数额的物资、设备的采购，必须集中招标采购。

2、材料数量的管理。一是依据中标报价相应的工程量，按预算定额计算汇总的各种材料数量为首次控制数量。二是按照施工图（包括方案优化）和现场施工实际数量，计算汇总的各种材料数量为第二次控制量。三是材料的分解控制，将各种材料数量分解到各单项工程和各施工队，建立台账，进行总量控制。

3、建立材料的“逐日登记”制度。项目部所有购入的材料，必须在发生业务的当天收齐发料单据并登记入账，做到日清月结。日清是指当日收发领用的材料必须通过帐表及时地反映出来。月结是指项目部按月结清每个劳务队伍已完的工程材料数量，月末进行材料盘点，结清每个劳务队伍的实际消耗数量，按月进行材料成本节超考核。

4、项目设备控制。按照施组，合理安排配套的机械设备投入。加强现场机械设备的维修保养，定人定机，明确责任。最大限度的提高设备的完好率和使用率。建立机械设备使用管理核算台账，合理安排完好机械设备转场。已经完成施工任务的机械设备，应维修好，及时转场，避免造成停机浪费，加大成本。

第十一条 项目部管理费用控制

1、项目部管理费用主要包括：项目管理人员的工资及附加费，各种保险，奖金，固定置产购置、折旧、修理费，办公费用，交通费用、差旅费用、招待费、劳动保护费、住房公积金、投标及经营费用、临时房屋费、工程交验费、竣工资料费等。

2、项目部经费控制。编制责任成本预算时，应按照工期要求，宏观分配到各，进行计划指标控制。

3、项目部经费调整。如果责任成本预算中的项目部经费在实施中有缺口，可通过变更索赔等在创效中提取一定比例，作为调整控制的目标。

第十二条 责任成本预算编制方法

责任成本预算原则上依据建设施工合同；项目管理目标责任书；施工图及相关技术标准、规范以及业主计量支付的相关规定；集团公司成本核算内控标准指导标准和子分公司、项目部成本控制内控标准及核算标准；项目部根据现场调查等方式分析并经上级管理机构审核确认的工料机、设备等内控价格；项目现场调查等预控管理成果资料；《项目管理策划书》和集团公司（子分公司）相关管控建议；主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价；公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等；经审批的施工组织和施工方案；以及施工组织设计和施工方案确定的措施数量；成本责任中心和成本核算单元的划分预控成果、集团公司、子分公司相关管理规定等；工程数量采用施工图数量；工、料、机消耗量根据内控标准确定；定额缺项时，根据施工图和施工规范要求进行分析补充，结合现场实际进行

调整；各种资源单价在施工调查的基础上结合企业价格体系限价确定的规定进行编制。

各成本要素单价按下述原则确定：

1.劳务分包限价依次采用公司下达的分包限价、测算价、市场信息价、调查价；

2.材料成本单价是依据公司核定的材料损耗系数，按公司物机部提供的现场调查价或中标单价综合计算所得的单价；

3.周转料摊销成本单价为摊销在单位工程项目上周转材料使用费用；

4.机械费用成本单价是摊销在单位工程项目上机械使用费用或单位工程消耗机械台班数量与公司机械租赁限价之乘积（分包单价中含机械费的除外）；

5.对于采用新技术施工的项目，可参考行业类似预算定额或通过现场测定、分析来确定其预算成本；

6.责任费用预算按照公司机构令、人事令、相关费用控制文件进行计算汇总。

第十三条

项目部责任成本控制预算编制

（一）项目部责任成本控制预算编制工作由项目经理主持，工经部牵头，工程部、财务部、物机部、办公室等部门配合，按照381号规定，结合公司审批的实施性施工组织设计、劳务分包模式、工程所在地的生产资料价格编制，项目部责任控制预算需要上报公司工经部审批备案，原则上项目部责任成本控制预算不得大于公司下达的责任成本目标预算，时间要求在项目部组建通知下达后的一个半月内完成，图纸未到的，在单项工程图纸达到后10日内完成；

（二）责任成本核算对象划分原则

1.按单项工程和工序结合劳务队伍划分责任成本核算对象；

（三）责任成本控制预算编制 1.工程数量的计算复核与对比分析

1.1工程部根据施工图纸，计算各单项工程的施工图数量； 1.2工程部将施工图数量与投标预算数量对比；根据测量结果，计算施工图数量与施工数量的差异，制定变更签证的方案和措施；

2.责任成本控制预算编制

2.1财务部门根据施组、机构设置和人员、工期安排编制现场经费预算；

2.2工经部门按照工程的分包模式和施工组织，将单项工程责任成本要素主要分为：劳务（分包）成本（如为专业分包则包括材料成本）、材料成本、措施费成本（主要指周转材料和机械费成本）；

2.3工经部门将单项工程各成本要素的预算成本计算汇总后为单项工程成本控制预算；各单项工程成本控制预算、工程项目经费预算加总后为项目责任成本控制预算。

（四）工经部在完成责任成本控制预算编制工作后3日内，工程部向项目部物机部、财务部提供工程项目物资消耗总量计划和各单项工程物资消耗计划。

第十四条 责任成本施工过程中的管理

（一）与业主的计量管理

1.工经部或预算主管人员要收集项目的招投标文件、合同书以及业主关于验工计价的其他相关规定，明确验工计价的程序和方法。

2.工程部要积极配合工经部或预算主管人员按时做好验工计价

工作，按照业主的规定，及时提供每期验工计价所需的经业主和监理签认的已完工程数量等原始资料,包括设计变更资料。

3.工经部或预算主管人员要积极同业主和监理沟通，在规定的时间内上报验工计价资料，并积极跟踪落实验工计价审批情况，不允许出现滞后计价，确保验工计价及时得以批复。

（二）责任成本计价管理

1.自公司下达责任成本预算之日起，对项目实行内部责任成本验工计价。

2.项目责任成本计价每季度办理一次，每季度末次月10之前办理完毕。

3.工程部核定每季度完成的工程数量，做到不漏算、不重算。于每季度末次月5日之前完成。

4.工经部根据工程部核定的工程量进行计价，同时核定项目每个季度的责任费用。责任成本计价将做为季度经济活动分析收入的依据。

（三）劳务管理

1.项目部劳务管理遵照集团公司及建筑公司的规定执行； 2.选用和引进的劳务队伍必须通过劳务招标，严禁使用局、公司和股份公司发布的不合格名录中的劳务队伍，劳务队伍的单位名称、法人代表和联系人有任一条件与不合格名录信息相符的，严禁使用。所选用的劳务队伍必须是经审查合格后签发《准入证》的劳务队伍。

3.劳务队伍必须先签订合同，后进场施工，劳务合同必须报公司评审，评审通过后方能与劳务队伍签订合同。

4.项目部劳务分包单价确定遵照中铁电气化局集团有关规定执行；

5.项目劳务分包结算严格按公司评审后的合同执行，项目部不得以任何补充协议或补充合同增加结算数量或提高结算单价。施工过程中若情况发生变化，需要修改合同的，必须上报公司审批同意后，才能按修改的数量或单价进行结算。

5.1项目部必须坚持对劳务队伍按月进行收方和结算。工经部负责审核结算的项目和数量，安质部负责质量评价、物机部负责组织对劳务队伍消耗的材料进行考核，并按合同约定给予奖罚，工经部负责按合同约定单价进行结算，项目经理负责最终审核。但对于出现以下情形的，项目工程（经）部门坚决不予结算：一是未签订劳务合同或无公司评审的劳务分包合同；二是结算单价超过合同单价；三是结算数量超过当月实际完成数量；四是不符合公司劳务管理办法规定。

5.2项目部劳务结算严禁使用临时用工，要严格按计件结算。5.3劳务队伍施工完毕后退场前应于15日内办理末次结算，竣工结算应有劳务队伍负责人和项目部职能部门及规定的领导签字，并上报公司工经部于十天内审核后，由项目部与劳务分包单位办理末次结算，双方必须签订“末次结算封账协议”，进行合同封闭，减少事后经济纠纷。

（四）物资及机械设备管理

项目部物资管理遵照建筑公司物资管理办法的规定执行。

（五）安全质量管理

1.执行公司安全质量管理的制度，切实做好安全质量管理工作；

2.保证安全生产费用的投入，建立安全费用专项台帐，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。

（六）变更设计及调概索赔管理

1、变更设计及调概索赔是项目降低经营风险、创造效益的重要途径，项目部要认真学习、分析、研究项目的合同、答疑、报价清单和招标文件，找出利润项目和亏损项目，确定项目变更和索赔的重点和方向，编制变更和索赔的工作计划，并落实到部门和个人。

2、制订变更索赔计划。依据合同，结合现场实际，制订变更索赔计划，定人定责，进行资料收集，为变更索赔提供充分的资料支撑。

3、编报变更索赔资料，必须进行技术经济比较。提出的变更设计，必须保证安全、质量为前提，同时进行方案的经济比较避免盲目运作。

4、变更索赔工作应形成制度化。项目部每月至少召开一次变更索赔的专题会议，集思广益寻找变更索赔理由，总结变更索赔情况，布置新的变更索赔计划。

（七）应交公司管理费和现场经费的管理 1.应交公司各项费用（资金）管理

①项目部根据每季度确定的收入和公司下达的管理费用上交比例，计提上交公司管理费用；

②项目部应遵照集团公司及建筑公司有关的规定，确保项目资金集中和应上交管理费、内部设备租赁费、社保费用等资金的足额上交。

2.现场经费的管理

2.1建立精干高效的项目管理层，项目部人员配备严格按公司文件执行，人员管理坚持“一人多岗，动态管理”的原则，严格控制使用外聘非生产人员；

2.2工资、奖金、津贴的支付标准，严格按公司文件执行； 2.3对办公设备和办公设施，项目必须上报购置计划，待公司批准后，项目办公室统一采购报销；

2.4手机费用、差旅费以及探亲路费的报销标准严格按公司文件规定执行；

2.5业务招待费用集团公司及建筑公司的规定执行；

2.6临时设施费用按照公司文件规定的标准进行控制，采取先报批后建设。

第十五条 责任成本的核算

（一）责任成本核算应严格按照《施工企业会计制度》所规定的内容逐月进行,项目部每月要进行项目成本分析，并于次月10日前上报公司工经部和财务部。

（二）责任成本核算应遵循权责发生制原则、收入与成本配比原则，坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，真实、准确、及时地反映责任成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本严禁弄虚作假，虚列收入或成本费用。

第十六条 经济活动分析

项目部严格按照建筑公司有关的规定，开展经济活动分析。

第四章 责任成本台账管理

第十七条 项目责任成本台账由以下台账组成：

（一）《验工计价台帐》；

（二）《劳务分包结算台账》；

（三）《物资消耗控制台账》；

（四）《现场经费支出控制台账》；

（五）《项目设计变更索赔台账》；

（六）《工程项目经济效益分析台账》。第十八条 责任成本管理台账的编制及审核。

（一）《验工计价台账》的编制及审核

1.《验工计价台账》的编制主责部门为项目工经部，由项目工经部根据现场完成进度、合同单价及设计变更情况向建设单位进行计量，报请监理审核、业主审批。

2．《计价申报表》中验工计价内容应分本月/本季、本年和开累分别填写。

4．项目部根据对业主批复的计价要进行分析，列出超前计价、滞后计价数量及金额，得出与现场实际情况相符合的验工计价。

5.各项目经理部应在每季末次月18日前向公司工经部各分管工程师上报业主批复的季度验工计价（原件或复印件）。不能按时上报季度验工计价的单位，需以书面形式向公司工经部陈述原因，否则按公司相关检查办法的规定给予责任人处罚。

（二）《劳务分包结算台账》的编制及审核

1.《劳务分包结算台账》编制主责部门为项目工经部。2.劳务分包计价台账设置要求：

2.1单项工程由多家劳务队伍施工的，台账按劳务队伍设置； 2.2同一家劳务队伍施工多个项目，台账按项目设置。

3.每月25日由项目副经理（或项目总工）组织，工程技术人员、工经人员、物资人员、机械管理人员、劳务管理人员、劳务队伍负责人参加，对当月完成的工程数量进行收方，工程部计算当月已完工程数量，工经部根据合同单价和当月已完工程数量结算劳务费用、机械租赁费用、专业分包费用，物机部负责考核劳务队伍材料消耗，报项目经理、总工审核，劳务队伍负责人签字确认并据此登记劳务分包结算台账；

4.台账与劳务结算单每月上报一次，上报时间为当月28日。

（三）《物资消耗控制台账》编制及审核

1.《材料消耗控制台账》编制主责部门为项目物机部，辅责部门为项目工程部。公司负责接收和审核《物资消耗控制台账》的主责部门为公司物机部，辅责部门为公司工经部。

2.台账编制程序：

2.1项目工程部月末根据当月实际完成的工程量，计算各责任成本核算对象应消耗材料的数量，以书面通知的形式于当月28日前提供给项目物机部；

2.2每月25日项目物机部对当月材料库存进行盘点，严格区分已做计价收入材料和已发出未计价材料的界限，将已发出未计价材料作为当月的库存材料处理，确定当月材料的消耗数量，即当月材料消耗数量=上月库存数量+本月购入数量+本月调入数量-本月调出数量-本月库存数量；

2.3物机部结合以上数据按月编制物资消耗控制台账，按月和季度进行分析。

3.台账次月10日之前上报公司物机部和工经部进行审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。

（四）《现场经费支出控制台账》编制及审核

1.《现场经费支出控制台账》编制的主责部门为项目财务部。2.项目财务部根据每月现场经费实际发生金额编制台账。3.台账编制完成时间为次月10日前，编制完成后报项目经理审阅。

4.台账要求次月10日之前上报公司财务部审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。

（五）《项目设计变更索赔台账》的编制及审核

1.《项目设计变更索赔台账》编制的主责部门为项目工经部，公司负责接收和审核的主责部门为公司工经部。

2.项目项目工经部根据每月上报业主的变更设计调概索赔编制台账。

3.台账要求次月10日前编制完成并上报公司工经部进行审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。

（六）《工程项目经济效益分析台账》编制及审核

1.《工程项目经济效益分析台账》编制的主责部门为项目工经部，辅责部门为项目物机部和财务部, 公司负责接收和审核《工程项目经济效益分析台账》的主责部门为公司工经部，辅责部门为公司物机部和财务部。

2.台账编制程序：

2.1项目工经人员月末根据当月实际完成的工程量和责任控制预算单价编制当月责任成本计划；

2.2结合当月《劳务分包结算台账》、《物资消耗控制台账》、各责任成本核算对象的责任预算和投标预算编制各责任成本核算对象的《工程项目经济效益分析台账》；

2.3台账编制完成时间为次月5日前，次月10日之前上报公司工经部、物机部和财务部进行审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。

主题词： 成本 管理制度

抄送：工程部，工经部，物机部，财务部，安质部，办公室。2014年11月4日印发

第五篇：责任成本分析

1、分解指标。根据中标价格，由处经济管理办公室和段计核部门根据优化的施工组织设计，倒排工序，采用“正算法”和“倒算法”，合理测定了段包干产值。处、段分割确定后，段计核、物资、财务、技术等部门与项目部一起，按项目工序，结合市场价格，测定编制了《工序单价责任成本测定表》，并较科学地测定了段对该项工程的费用提取比例。这流各项目部预算成本组成均为可控费用，在上场之前就把指标分解到各工序，突出了可控原则。

2、控制成本。（1）节约人工费。项目部本着“既保证工程进度，又保证工费控制”的原则，对参建人员工资分三类执行：①项目部管理，暂按档案工资发放。此项费用编入项目部本级开支预算。②对一线职工和技术测算人员，根据工程进度和本人实际技能通过绩效考核，每季度核发一次效益工资。③严格考勤制度，加大管理力度，既保证了工程不窝工、不返工，又防止了因出工不出力而虚增成本的现象。（2）控制材料费。首先严把进货关。经过市场调查和精心筛选，他们从厂家直接进货，减少中间环节。这样节约材料差价：钢筋200元／吨，水泥40元/吨，沙子8.64元／吨。其次实行近似零库存管理，降低库存积压，基本做到工停料清。在现场管理中，实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费。（3）控制机械施工费用。根据工程进度需要、原则上使用本单位机械，对机械实行单位承包，单台核算。对确需租用外部机械的，在确定台班单价时与内部的一视同仁，由司机与项目部签定合同，并根据实际完成作业量考核结算，促使机械功率尽量满负荷运转，同时提高机械利用率。你压减本级开支费。根据工期和项目部本级预算开支数，项目部领导会同财务人员编制了《本级开支预算表》，对项目部人员工资、福利费、低值易耗品、业务招待费采取了总额控制。分季考核的办法。对费用开支及时归集、统计分析，最大限度控制非生产性开支。（5）节省临时设施费。

中铁程局在推行责任成本管理方法的过程中，首先确立责任成本核算体系。（1）明确指挥（项目）部在责任成本核算中的地位。一是健全组织，成立责任成本核算领导小组，切实加强对成本核算工作的领导。二是明确职能分工，制定相应的工作标准，并将其作为考核的依据。三是建立和完善有关责任成本核算的规定、办法和制度，对每一个责任中心的可控成本加强控制。（2）明确队级单位的可控范围。控制原则：工料机按合同价的60％左右作为依据，分解到队，作为队级责任成本。（3）划分责任的核算单元。在完善工班（个人）、单机、单车和按工作性质划分的工项、工序为责任主体核算单元的同时，根据施工组织设计安排和前期工作重点，分别划分各核算单元，具体界定每个核算单元的工作内容，规定工作标准，测算分析责任成本费用，使责任成本的分解指标落实到班组或每一位职工。（4）实行内部合同管理。指挥（项目）部与队分别签定经济合同，用合同约束经营行为。

其次，编制责任预算，明确承包价格。一是注重抓基础工作的配套完善，制定劳动定额及材料配件标准单价，从而为责任成本预算的编制奠定了基础。在劳动定额方面，局。处先后做了大量的调查研究工作，制定和完善了比较严密的劳动定额管理办法，并按照工序划分和工作内容确定了比较合理的劳动定员。在材料配件标准单价的制定方面，上场开始就着手这项工作，编制工点工程材料标准单价执行表和工程机械配件标准单价执行表，把好价格关。二是优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理的责任预算创造条件。三是做到上下兼顾。在责任预算编制上，按照既保证整体利益，又保证职工基本收入的原则，结合中标价、投入的人、财、物情况及现场需求三因素进行综合考虑。四是具体确定可控成本责任预算。

第三、抓住过程控制，努力降低成本。（1）搞好工资分配，调动职工的劳动积极性。一是精简管理机构，减少管理人员，在减员增效上做文章。二是强化定额管理，开展劳动竞赛，提高生产效率，降低生产成本。三是实行“包工期、包质量、包效益、包安全”的四包责任制，向工期、质量、安全要效益。四是大力开展“新技术、新材料、新设备、新工艺”的推广应用活动，在技术革新中挖潜增效。五是鼓励职工多学技术。（2）强化现场材料的采购和管理。把占工程成本60％左右的材料费控制住是控制成本的关键。一是严把进料关。二是严把材料验收关，实行材料验收的两签一章制。三是严把材料发放和保管关，主要材料和专用材料实行限额发料卡管理。（3）切实加强机械设备的维修保管，努力提高设备的利用率和完好率。各级分别制定了设备管理规定、车辆派遣规定和设备、车辆的维修保养规定。（4）严格控制非生产费用开支。采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法加以控制，有效遏制了管理费用的逐年增加。