超市配送作业的流程

第一篇：超市配送作业的流程

超市配送作业的流程基本上是这样一种运动过程：进货→存储→分拣→配货、配装→送货。◎进货作业

进货亦即组织货源。其方式有两种：

(1)采购、订货或购货(表现为超市采购中心向供应商订购货物，由后者供货)。

(2)集货或接货(表现为超市收集货物，或者接收用户所订购的货物)。前者的货物所有权(物权)属于超市，后者的货物所有权属于用户。

◎储存作业

储存即按用户提出的要求并依据配送计划将购到或收集到的各种货物进行检验，然后分门别类地储存在相应的设施或场所中，以备拣选或配货。储存作业一般都包括这样的几道程序：运输→卸货→验收→入库→保管→出库。存储作业依产品性质、形状不同而形式各异。为了提高储存的作业效率及使储存环节合理化，目前，许多超市都普遍采用了先进的储存技术和储存设备。例如，采用“先进先出”的储存方式进行作业，利用贯通式货架、重力式货架和计算机储存系统以及智能化仓库等储存商品。

◎分拣配货作业

分拣和配货是同一个工艺流程中的两项有着紧密关系的经济活动。有时，这两项活动是同时进行和同时完成的(如散装物的分拣和配货)。在进行分拣、配货作业时，少数场合是以手工方式进行操作的，更多的场合是采用机械化或半机械化方式进行操作的。如今，随着一些高新技术的相继开发和广泛应用，自动化的分拣、配货系统已在很多超市的配送中心建立起来，并且发挥了重要作用。◎送货作业

在送货流程中，包括这样几项活动：搬运，配装，运输和交货。其作业程序如下作业：配装→运输→交货。送货是配送的终结，故在送货流程中除了要圆满地完成货物的移交任务以外，还必须及时进行货款(或费用)结算。在送货这道工序中，运输是一项主要的经济活动。据此，在进行送货作业时，选择合理的运输方式和使用先进的运输工具，对于提高送货质量至关重要。就前者而言，应选择直线运输、“配载运输”(即充分利用运输工具的载重量和容积，合理安排装载的货物和载运方式的一种运输方式)方式进行作业。

第二篇：教学设计--配送作业流程

现代物流学

——配送作业流程

一、教材分析及教学目标、内容

1、教材分析及教学目标（1）教材分析

本门课程的教材选用的是东北财经大学出版社的《现代物流学》（第五版），由梁金萍主编。这本教材知识更新及时，采用项目教学法进行编写，课内知识点明确，课后问题有针对性，并适当的加入的实训内容，使学生边学边做，收获丰富。（2）本节内容在课程中的地位和作用

地位：配送在物流活动中，属于重要的中转环节。

作用：配送可以解决企业批量生产和消费者零散消费之间的矛盾，可以实现干线运输与支线运输、末端运输的合理转换。（3）知识点与前后教材的联系

之前：运输、仓储 之后：物流服务（4）教学目标

根据职高教学的特点和教材地位，我把本节教学目标分解以下三方面。知识目标：通过本节课的学习，要求学生掌握配送中心的作业流程。

技能目标：通过课堂实训，要求学生掌握摘果法和播种法的拣选过程，并能根据不同业务特点选择合理的拣选方法。

情感目标：通过课堂提问，集中学生的注意力。通过短小视频，提高他们学习物流的兴趣，并适当留有悬念，激发学生的求知欲望。（5）教学重点与难点

教学重点：掌握拣货作业，摘果法与播种法的优缺点及适用范围。

教学难点：根据不同业务，选择适合的拣货方法。在一些特殊情况下，也可以把摘果法与播种法结合使用，有效的提高拣货作业的效率。这需要学生对知识点和企业业务都非常熟悉后，才能灵活运用，因此是本节的难点。

2、教学内容设计（1）课前提问： 配送中心的功能有哪些？

（2）理论讲授

1、配送中心的作业流程

2、拣货作业方法：摘果法与播种法（3）理论联系实际、适当的扩展补充

操作视频：摘果法视频、电子标签拣选视频

（4）适当提问，抓住学生的注意力，给学生展现自我的机会

二、教学方法、手段与教学过程设计

1、教学方法、手段（1）引导学生自主学习

问题引导、课堂实践、课后讨论（2）教学方法

项目教学：课堂教授、师生互动、案例分析、视频扩展（3）时间分配：不满堂灌、不填鸭式教学（4）应用多媒体、课件教学

图文并茂、丰富知识、增强趣味

2、教学过程设计（1）建立任务，引起兴趣

课堂一开始，让学生复习上节课程的主要内容，配送中心的功能有哪些？然后通过PPT向学生展示完整的配送作业流程，然后给出一个小案例项目让学生思考。

（设计意图：PPT上的图片是配送中心的作业流程，随后给出该中心出库订单，有类似的有分散的，学生一时莫不到头绪，没有解题思路，这时给他们讲授摘果法与播种法，满足他们的好奇心，增加学生吸收知识的深度。）

（2）理论重点，主动思维

其中重点讲解摘果法和播种法的拣货方法，并通过短小视频让学生有了直观认识。随后分析两种拣货方法的优缺点和适用范围。当讲解完知识点后，大部分学生能回答出来不同的订单用什么方法去拣选，并立即让学生完成案例项目，检验学生对重点知识的掌握情况。理论联系实际，强化了学生的记忆，增强了课堂的体验感。

（设计意图：本环节随机点名推动学生主动思考，让学生由浅入深的学会对问题的分析和解答，鼓励学生积极发言，主动思考，把摘果法与播种法的优缺点再次强调，强化记忆。）（3）流程设计，图形强化

完成拣选活动后，就是补货作业和出货作业，因为是大一的学生，对操作流程非常陌生，没有参与感，因此把文字解释转换成图形流程，并配上简单的动画增加趣味性。

（设计意图：在这个环节，主要是增加学生的体验感，知识点非常简单，只要操作一遍都能记住。但是课堂没有充足的条件让学生动手操作，所以通过图形、素材、动画模拟等方式给学生再现操作场景，增加学生的参与感，多种形式的加深记忆。）（4）巩固知识，布置作业

对本节课重点知识进行梳理和总结。

课后知识拓展：分析与调查资料：电子标签拣选系统有什么优点？

第三篇：超市盘点作业流程

超市盘点作业流程

说明：超市盘点作业流程包括三种，分别是：“开业盘点作业流程”，“期末全局盘点作业流程”、“期中局部盘点作业流程”。其中，“开业盘点作业”就是“期末全局盘点作业”，只是为了开业时数据的准确性而进行的一次盘点作业。

开业盘点流程：

开业盘点的必要性：

开业盘点主要是确认期初库存，由于开业过程的实际环境比较混乱，人员经验不足，实际库存往往比入库数据有较大误差：档案错误、录入库单错误、上货错误等等。我们一般要求用户处于负责态度，必须进行开业前盘点，对进入系统的数据做最后检验，避免错误的数据一开始就存在，如果在企业正常运行中发现再调整，就必然带来更大的难度和损失—许多是无法弥补的，比如对商品进行的销售或利润分析就不可能通过调整得到过去的实际情况。同时，由于各种环境的作业在开业前都会有出现，只有盘点作业既复杂—容易出错又难于检查，开业前的盘点也使得有机会全面考察系统培训的效果。

开业盘点的保障：对于开业前盘点一般要求盘点之前商品配置表已经确定，商品上货已经完成，商品条码试扫工作已经结束，所有商品都已经录入对应的采购单并审核入库。

盘点流程说明

财务部确定盘点时间，并提前分别通知电脑部、业务部及公司各部门进行盘点准备工作。

财务部要求业务、仓库在盘点的前一天，不得再进行收货入库工作。如果确有收货，所收货物不得进入仓库，电脑部也不能在此期间录进

货入库单；所收货物必须暂留待入库区，不参加盘点，盘点后补办入库手续。同时要求电脑部进行各种单据的记帐工作，盘点前电脑员手中单据必须全部记帐。

盘点前两天，理货人员应按规定的格式抄好《盘点表》。

理货人员盘点前一天统一补充货架商品，保证盘点当日不从仓库提货。盘点当日禁止从仓库提货补充货架！

盘点中途严禁商品销售！

盘点当日，理货员整理好货架上的货物，同种商品放置一处。准备开始盘点。

盘点当日白天，仓库人员盘点仓库商品数量。保证在晚上盘点货架商品前，盘点完仓库内的所有商品。

公司电脑部在盘点当天晚上，所有的单据都记帐的情况下，作完电脑数据的准备工作。

财务部组织盘点工作，超市货架盘点正式开始。

盘点时，建议每两人一组，甲点数、乙记录；点完本组所有商品后，反过来，乙点数、甲记录。如遇两人点数不相符时，两人共同从新清点数量。保证交给收银员录入的盘点数据无水分。

在盘点完后，及时上缴《盘点表》由收银员在POS机上进行盘点数据的录入（也可以直接汇总交给电脑部，由电脑部在今后几天内进行录入。）。

收银员录入完所有的《盘点表》后（或电脑部录入完所有的盘点表后），电脑部应把前台盘点结果上传到后台服务器，进行电脑盘点单汇总工

作。电脑生成首次盘点汇总结果，并将首次盘点结果上报财务部进行审核。

财务部根据盘点结果决定是否进行复盘工作，如果需要进行复盘，则电脑打印出盘点盈亏表交由柜组进行复盘工作。

在复盘后，财务部最后进行盘点结果的最后确认工作，决定本次盘点是否有效，若有效，则通知电脑部进行盘点汇总结果的记帐工作，并同时打印出最终的盘点盈亏表给财务部做帐，电脑部进入盘点汇总记帐后，系统自动修改电脑内商品库存数量。把实盘数量作为本期的期初库存。

盘点结束。

盘点注意事项

盘点数据采集方式：

盘点数据采集工作采用手工抄写《盘点表》的方式进行：

超市卖场货架及垛位商品由营业员点清数量后填写《盘点表》上的实盘数量；

仓库内库存的商品由仓库人员抄写《盘点表》，并盘点。盘点准备：

盘点前，各组须进行人员分工，每个货架的盘点责任必须落实到人，各架位指定专人负责商品盘点数据的正确性，并在盘点表上签名。做好货品整理归位工作，同一商品尽量集中摆放，注意库房及卖场外商品的统计工作，盘点日前凡属仓库验收入库的商品均应盘点，严格杜绝“重盘，漏盘”现象。

应贴店内条码的商品均应在盘点前贴上条码，同一种商品为不同供应商进货的情况下，不同的条码是区分不同供应商货物的标志，此时应根据不同的条码归类商品。

超市盘点注意事项：

盘点开始后，营业员按货架顺序清点数量，并在盘点相应商品时应遵循以下原则：

以条码（商品编码）为划分商品标志,点清数量。条码（商品编码）不同视为不同商品。

如同一商品上既有店内条码，又有自带条码，以店内条码为准。同一种商品如果使用的条码不同，应该分别清点数量，抄写。

理货员或仓库人员抄写《盘点表》时，“商品编码”填写商品货号。理货员或仓库人员盘点时，应注意商品保质期是否到期，若有商品还有一个月到期，应即时向业务汇报。

理货员或仓库人员盘点时，发现多余店内条码（贴剩的），应交还电脑室同意销毁。

理货员或仓库人员盘点时，应从货架开端逐一抄写点验，并逐一解决问题，不得滞留有问题商品，不得漏盘货架、商品。营业员点清商品数量后认真填写《盘点表》各项条款：商品编码，店内码、名称、规格、计量单位、数量。填写《盘点表》后，不得在卖场盘点期间将商品上架。

营业员在《盘点表》实盘数据填写完毕以后，由相应的货架责任人在盘点表上签字并交录入人员录入商品盘点数据。

第四篇：好乐迪超市作业流程教案

好乐迪量贩式教材

超市作业

课程编号：000

目 录

壹、超市管理制度

第一节 超市产品摆放……………………………………………2 第二节 物品验收……………………………………………………2

贰、收款机操作课程

第一节 名词解释……………………………………………………3 第二节 快捷方式……………………………………………………3 第三节 设置流程……………………………………………………4

叁、收款机软件培训资料

第一节 收银员每日工作事项………………………………………4 2 3 4 开机流程……………………………………………………4 交班流程……………………………………………………5 盘点流程……………………………………………………5 5 关机流程……………………………………………………5

肆、行政助理每日工作事项 2 3 4 5 收货单………………………………………………………6 退货单………………………………………………………7 调拨单………………………………………………………8 退舱单………………………………………………………8 注意事项……………………………………………………9

壹、超市管理制度

第一节、超市产品摆放

1、根据不同

2、商品所需的不同

3、养护条件安排合适的储藏场所，4、应离地面10公分以上。

5、商品摆放时，6、应按产品的类别摆放，同

7、类性质产品摆放在一起。

8、货架上的物品，9、需陈列、丰富、美观，10、且要有单价。

11、售完的商品，12、应及时补足，13、并按上架标

14、准数量，15、产品摆放整齐。

16、商品按先进先出原则，17、制造日期越晚的摆放在后面，18、确保商品之销售品质。

第二节、物品验收

1、采购验收单日期、店别、物料名

2、称入部门是否相符。

3、验收时规格须区分清楚，4、以实收数量为依据，5、若与验收单数量不同，6、或送错品项时，7、应注记原因于备

8、注栏，9、品质不

10、良者，11、应退还厂商，12、并反应给该区总务人员。

13、厂商送货时，14、切

15、勿把食物直接摆入在地板，16、以免造成食物的污染。

17、若送货时效有延误，18、需于当日电话与总务联系及填写【问题反应处理交接本】做反应，19、以利作业。

20、收货完毕，21、将第三联给厂商，22、采购验收单再次确认日期、厂商名

23、称、实收数量、部门、验收人与当班管查核签名，24、店铺保留请购验收单第四联，25、待后续将单据上数量填入库存盘点表，26、再将验收单依第四联进货。

贰、收款机操作课程

第一节、名词解释 1 收据走纸：打印机走纸键,每按一次,打印机走纸一行。2 出金：用于确认从钱箱中取出现金。3 入金：用于确认向钱箱中加入备用金。4 方式锁：用于选择收款机操作方式。5 非销售：在无交易状态下,打开钱箱。有交易状态下,作为号码打印键。6 收款员：用于收款员登录。7 金额折让：小计金额折扣确认键,按该键即确认前面输入金额。8 取消：交易过程中,取消刚刚输入的商品项.(即及时更正)。9 更改：在交易结束以前,取消交易过程中的任意一笔输入商品项.(即过时更正)。交易取消：消除当前输入的全部交易,使交易重新开始。11 退货：退货确认键,按下该键,即确认输入的交易项为退货。第二节、快捷方式 1 方式锁+1

正常销售状态

收款档 2 方式锁+2

经理档 3 方式锁+3

X报表文件

X文件不会清除数据 4 方式锁+4

Z报表文件

Z文件当天销售数据清除 5 方式锁+7

设置档

如添加商品等,设除定义等 6 方式锁+0

断开 第三节、设置流程

添加PLU(设置档或Z档)

方式锁+7+密码+%+1+入金+%+(屏显PASS)+PLU代码

屏显：

DELETE?(已经存在商品)+%删除商品

ADD?(增加商品)+% 增加商品屏显

输入区位码代码+%+%(显示DPT)+类别(归属部类)+%+%屏显PRI,此时输入PLU价格(以分为单位)+%+%+方式锁+1

叁、收款机软件培训资料

第一节、收银员的每日工作事项： 2 3 1

选择K3销售系统 →选择收银员 → 输入密码 零售管理 → 零售单 即可收银

开显示器 → 开主机 →按鍵CTRL+ALT+DEL → 确定 第二节、开机流程

第三节、交班流程

一、K3零售系统界面：

1.关闭 商品零售单 的界面； 2.零售管理 → 交班 → 交班成功

3.数据传送→ 单据上传→ 选择班次表（注意应全选）→ 重设→ 发送→连接→ 连接检查→ 下载→ 下载数据完成→ 完成→ 关闭

二、K3主控台界面：

1.K3主控台界面→ 供应链→ 销售管理→ 零售单→ 零售单转换→ 过滤条件→ 选择零售单未转换→ 确定→ 选择未转换的单据→转换

2.报表分析→销售日报表→过滤条件→选择日期选择 和 班次→引出→选择PUBLIC 位于K3-SERVER上‘X’”→盘点表→输入文件名（2004/XX/XX 早班或晚班销售报表）→ 保存→ 确定

第四节、盘点流程

一、K3主控台：

1.K3主控台→ 供应链→ 仓存管理→ 盘点→ 盘点进程新建

2.选择 超市 → 确定

3.盘点进程 →选择当天的日期→出现商品盘点的界面→引出→选择PUBLIC 位于K3-SERVER上‘X’→ 盘点表→ 输入文件名（2004/XX/XX 早班或晚班盘点表）→保存 →确定

第五节、关机流程

开始 → 关机 → 确定

附注：K3名词说明

新建:Ctrl+n

挂单:Ctrl+H

新建退款:Ctrl+u

提单:Ctrl+L 新建收款:Ctrl+g

项目查询:F7 暂停收银:F2

库存查询:F8 单据保存:Ctrl+S

查看下一张单据:F4 册行:Ctrl+R

查看上一张单据:F3 打印预览:Ctrl+V

退此收银界面:Ctrl+x 打印:Ctrl+P

全屏显示:Ctrl+F5 肆、行政助理每日工作事项

第一节、收货单

K3主控台 → 供应链 → 采购管理 → 采购收货 → 采购收货 单新增→录入相应的内容

一、录入内容如下：

1.供货单位：厂商名2.称；

3.日期（业务日期）：当前日期； 4.单据编号：采购验收单的号码； 5.采购部门：总务部（002）； 6.业务员：验收人 7.商品代码； 8.实收数量；

9.单位成本：采购单价； 10.收入仓位：仓库（01）； 11..经办人：录入人员； 12.仓管员：当月管理仓库人员

第二节、退货单

K3主控台 → 供应链 → 采购管理 → 采购收货 → 采购收货 单新增 → 录入相应的内容

一、录入内容如下：

1.供货单位：厂商名2.称； 3.日期（业务日期）：当前日期； 4.单据编号：采购验收单的号码； 5.采购部门：总务部（002）； 6.业务员：验收人； 7.商品代码；

8.实收数量（用负数表示）； 9.单位成本：采购单价； 10.收入仓位：仓库（01）； 11..经办人：录入员； 12.仓管员：当月管理仓库人员

第三节、调拨单

K3主控台 → 供应链 → 仓存管理 → 调拨 → 调拨单新增

→ 录入相应的内容

一、录入内容如下：

1.日期（业务日期）：当前日期； 2..单据编号：采购验收单的号码； 3.采购部门：总务部（002）； 4.业务员：验收人； 5.商品代码； 6.实领数量；

7.单位成本：采购单价（调拨价格为采购单价）； 8.收入仓位：超市（02）； 9.发出仓位：仓库（01）； 10..经办人：录入人员； 11.仓管员：当月管理仓库人员

第四节、退仓单 K3主控台 → 供应链 → 仓存管理 → 调拨 → 调拨单新增

→ 录入相应的内容

录入内容如下：

1.日期（业务日期）：当前日期； 2.单据编号：采购验收单的号码； 3.采购部门：总务部（002）； 4..业务员：验收人； 5.商品代码； 6.实退数量；

7.单位成本：采购单价（调拨价格为采购单价）； 8.收入仓位：仓库（01）； 9.发出仓位：超市（02）； 10.经办人：录入员；

11.仓管员：当月管理仓库人员

第五节、注意事项： 5 F7是万能键（如有商品或其它事项不明白，可用此键选择）；

除水吧的商品不必输入金蝶K3中，其它的商品必须全部输入（卡带，好乐迪欢乐牌，CD，背包，纯银项链，公仔也要输入金蝶K3）； 6 7 8 在调拨单中，商品的调拨价格必须与单位成本相等； 在调拨单中，商品的收入仓位与发出仓位必须明确；

在输入完入库单后，必须与采购入库单核对（核对的项目包括：每种商品的单位成本，总成本，合计的总成本）； 9

如商品是整箱入仓的应按箱价计算（如啤酒）

第五篇：连锁超市配送 演讲稿

B09321班第一组 组长 张洪娟 组员 杨洁 赵海英 武婷婷 赵珊珊 张雅丽

流通产业发展到今天已经历了多次变革，而最新的一次变革则体现在连锁店的出现。在20世纪70年代后，连锁经营逐渐占据了零售业的主流地位，以它强劲的态势，风靡全球。走入21世纪的中国，也走上了转入现代流通体制之路。

一、连锁超市配送行业特点

凡是商业，无论营销策略和技巧怎么变化，都万变不离其宗--成本控制。连锁店正是通过整体联系观，实现了对物流、商流、信息流、资金流、人流（以下简称“五流”）的合理的分解和整合，形成了一套能控制成本至盈利水平的有效的营运和管理机制，达到了“整体计划，整体协作，整体管理和整体效益”的目标。具体表现在以下方面：

（一）统一化。成功的连锁店都采用了统一经营的思想。它在采购，配送，销售，价格，服务，环境，广告等等环节上采取了集中统一的营运方式，使其具有强大的议价能力，批发功能和规模效益。以此避免了人财物的交叉重叠，分散经营，减少了成本，提高了其对市场的反应速度和工作效率。

（二）一体化。一体化经营是连锁店成本驱动的产物。连锁经营把外部企业交易市场纳入了企业内部，实现了最小费用、最少环节、最少风险、最少库存、最高效率的目标，从而实现了薄利多销的策略。一体化还使连锁店与供应商的联系更为密切，使双方能更准确、更迅速地把握信息，求得共同发展。

（三）计划化和制度化。连锁店的成功离不开“五流”的合理化。计划化和制度化是统一化和一体化的实现方式。有计划的管理使连锁店将琐细零乱的商品流动变为井井有条的流水作业过程。做到购物有序、出货有序、资金流动有序。比如，美国的沃尔玛、麦当劳、西尔斯等连锁店都有计划决策中心，对公司的每一步经营都有周密的计划和备有工作手册。据估计，沃尔玛因为预先计划，每年可节省成本30多亿美元。

（四）标准化和专业化。当《第三次浪潮》的作者托夫勒把标准化和专业化描述成“像两个巨人并肩前进”时，这样两个“巨人”实际上已领导着连锁经营大踏步前进了。连锁经营从决策计划、采购配送、经营管理、库存销售，到商品陈列、卫生清洁等等方面都表现出了标准化和专业化的趋势。

（五）科学技术化。现代科技不仅使连锁店很容易地处理各种各样的业务和信息，还使计划化也变为可能。POS、ECR、MIS等系统和卫星通信、电脑电话互联网的应用大大提高了连锁店自动化的水平和整体联系的水平，大大提高了效率和效益。据美国连锁店统计，单单POS系统就可节省成本22％，增加资金流54％，减少坏账45％。

总之，连锁店内部整体联系的生成能力，使连锁店具有强大的竞争力，这是因为经营成本得到了适当控制。

二、我国连锁超市配送行业特点

要理解我国该行业的特点，首先必须从我国该行业的发展现状着手，我国连锁超市配送行业的发展体现在以下两方面:

（一）现有配送方案存在的局限性。主要表现在以下几个方面：

1、配送效率低下。

建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本，实现销售利润的最大化，因而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。我国连锁超市的配送中心有很多都是由原来的仓库改建而成，或者只是换了个名字，缺乏与物流运作配套的技术与管理。从目前看，没有一家超市的配送中心能够对分店经营的商品达到100%的配送，平均配送效率只有60%-70%，这一配送效率仅局限于中心城市或某一个地区，如果市场范围扩大，其配送效率会明显降低，即我国的零售业配送能力有限。而国外无论在什么情况下其配送效率一般都在80%-90%，足见差距所在。

2、没有价格优势。

由于我国现有的一些配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道，即通过一些国有大批发企业进货，然后再分配给二级或基层的分店，配送中心实际上形成了批发与零售之间的又一个批发环节，自己特有的厂家――连锁超市并没有形成。对于分店来说，进货环节不仅没有减少反而增加了，导致成本上升。根据国外的经验，配送中心应属于连锁超市中技术含量最高的部门，建立前期投入较大，运行成本较高，配送中心有一个达到盈亏平衡点的配送规模，只有当配送的店铺数和经营规模超过盈亏平衡点时，才能够盈利。日本的连锁超市配送中心一般要负责配送70多个店铺，而我国的配送中心平均配送20几个店铺，有的只能配送5-6个，不能形成规模经营，成本降不下来，连锁超市在价格上的优势也就难以体现。

3、功能不齐全，现代化程度低。

我国连锁超市的配送中心由于很多是在原有仓库的基础上改造的，所以功能很不齐全，仅限于原有的存储、保管等功能，有的连基本的分拣设备都没有，管理和配送效率极低。随着高科技的发展，国外的连锁超市配送中心普遍采用了机械化和自动化作业，装卸搬运由吊车、电动叉车和传送带完成，设有高层货架的立体仓库，充分利用储存空间。而且各种先进的电子信息系统也分别应用于配送中心的各个方面。

4、资金缺乏，形成恶性循环。

我国连锁超市普遍资金缺乏，因而网点一般较少，难以实现集中和大批量进货带来的成本降低和价格优势，必然会影响配送中心职能的实现和作用的发挥，限制其进一步发展。同时，建设现代化的配送中心需要大量的投资，而我国目前的连锁超市资金短缺问题一时又难以解决，于是造成了连锁超市的配送中心设施落后，功能不全，实际是名不副实。因此，制约了连锁超市获得规模效应。结果就形成了连锁超市没有规模效益，无力投资建设配送中心的恶性循环。

5、专业人员缺乏，员工素质低。

连锁超市的配送中心是与现代化相联系的一个概念，我国配送中心的起步比较晚，参与研究的专业人员不多，在制定物流方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都十分欠缺专业人才，而且，从行业的整体情况看，就业人员素质普遍较低，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上，还没有上升到物流服务的理念，这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。

（二）机遇和挑战并存。

机遇主要表现在国内政策上：国家相关部门明确表示，今后要大力推广连锁经营这种现代流通组织形式和经营方式，力争经过５年的努力，初步确定连锁经营在商业和服务业中的主体地位，使连锁经营销售额、连锁企业店铺数有较大幅度的增长。到“十五”末期，计划全国连锁企业店铺数发展到１０万个，销售额７０００亿元，年递增约３５％，占社会批发零售贸易和餐饮业零售总额的比重达到２０％左右，争取培育５－１０家拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强、初步具有国际竞争力的大型连锁企业集团。挑战则表现在国际形势上，主要表现在以下两个方面： 1.产业集中度呈越来越高趋势。

２０世纪９０年代开始的国际兼并浪潮在传统的零售业领域表现突出。比如：著名连锁零售企业沃尔玛超市集团近年就以并购形式先后收购了德国、英国和日本的一些连锁零售企业，增强了实力，拓展了市场。法国两大著名连锁超市集团家乐福和普洛莫代斯宣布了其合作计划，组成世界上仅次于沃尔玛集团的第二大连锁超市。显然，以收购的形式进行国际扩张可以降低成本和风险。目前，中国已经成为世界零售巨头收购兼并的重要目标。2．竞争在国内外市场都日趋激烈。

美国凯玛特、日本大荣等零售巨人的灾难尽管有经济衰退、管理不善等方面的原因，但激烈的市场竞争也是加剧其垮台的重要因素。在我国，２０００年百强连锁企业中有２０名没有进入２００１年百强，足见连锁经营领域竞争的残酷性。

三、解决对策

连锁的纽带是配送。配送中心的功能是，汇集连锁门店的订货信息进行采购，从供货商手中接受多品种的大量商品，并进行储存保管、配货、分拣、流通加工、信息处理；按众多门店的要求，配齐商品，进行补货。以令人满意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本进行配送。那么，到底应该怎么做呢？下面分别从配送中心设计和配送作业具体环节两个方面来进行阐述。配送中心设计主要包括：

（一）把配送中心建成多功能的供货枢纽。具体措施如下：

（1）实现一头进货、衔接产销两端。

（2）强化储存功能。配送中心不是“以储存为目的”的，但必须保持一定的库存。

(3)合理、经济地组织商品运输。由于超市经营的商品品种不断增加，涉及到的供应商不断增多，因此，必须尽可能减少工厂直送，避免送货车辆对门店销售的影响。同时还要建立起配送中心与配送分中心的配送网络体系；合理组织物流系统，以避免迂回运输，从而实现“六个最”：最少环节、最短运距、最低费用、最高效率、最大效益、最佳服务。

(4)加强环境保护意识，做好废弃物物流如废旧纸板箱回收工作。

(5)做好物料供应的配送化。

（二）建立有效的信息管理系统。

（1）拣货方式由摘果式改为播种法，可大大减轻配货工作量、缩短配货时间、压缩配货费用成本。

（2）实现单品管理，寻求压缩库存和降低商品缺货率的最佳点。

（3）运用计算机对卡车实行单车经济核算，提高运输效率。

（4）实现生产、物流、销售（即产供销）一体化，把订货信息、库存信息反馈给供应商，把“超市公司补货”变为“供应商补货”。

（三）控制配送中心的物流成本。

（1）降低物流的总成本，是连锁超市“盈利”的有力支撑。在连锁经营中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重：美日欧发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4－6％；冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。华联超市公司1999年的销售额为42亿元，纯利润为5000万元，利润率为1.19％。而仅配送中心的物流成本就是销售额的1％。如果不抓好配送中心的物流成本核算，将会给企业带来严重的后果。

（2）物流成本分析。所谓物流成本是指商品实物在运动过程中，如装卸、搬运、运输、储存、流通加工、信息处理等各个环节所支出的人力、物力和财力的总和。而降低物流成本的责任不仅仅在物流部门，很大程度上决定于“经营策略的制定”。例如，上海某超市公司配送中心主要物流费用分析：

物流费（总计）： 1325.4万元

其中 房 租： 365.0万元 占27.54％

运输费： 242.2万元 占18.27％

人工费： 557.2万元 占42.04％

办公费： 80.0万元 占 6.04%

杂 费： 81.0万元 占6.11％

从中我们可以看到，控制物流成本的主要措施是：

1）运输调度合理化；

2）人员管理合理化（劳动力调配、劳动定额管理、减少作业环节）；

3）仓库管理合理化（合理安排仓位、减少装卸搬运作业量、机动库和高峰库设置）；

4）合理进货，尽可能提高商品周转率。

（四）建设现代化的配送中心

配送中心一旦建成就很难再改变，所以，在规划设计时，必须切实掌握以下原则。

（1）系统工程原则：配送中心的工作，包括收验货、搬运、储存、装卸、分拣、配货、送货、信息处理以及与供应商、连锁门店的连接，如何使它们之间十分均衡、协调地运转，是极为重要的。其关键是做好物流量的分析和预测，把握物流的最合理流程。由于运输的线路和物流据点交织成网络，配送中心的选址也非常重要。

（2）价值工程原则：在激烈的市场竞争中，对配送准确、及时和缺货率低等方面的要求越来越高；而在满足服务高质量的同时，又必须考虑物流成本。特别是建造配送中心耗资巨大，必须对建设项目进行可行性研究，并作多方案的技术性、经济性比较，以求得最大的企业效益和社会效益。

（3）实现工艺、设备、管理科学化的原则：近年来，配送中心均广泛采用计算机进行物流管理和信息处理，大大加速了商品的流转，提高了经济效益和现代化管理水平。同时，要合理地选择、组织、使用各种先进的物流机械化、自动化设备，以充分发挥配送中心多功能、高效率的特点。

（4）发展的原则：规划配送中心时，无论是建筑物、信息处理系统的设计，还是机械设备的选用，都要考虑到有较强的应变能力，以适应未来物流量的扩大和经营范围的拓展。在规划设计第一期工程时，应将第二期工程纳入总体规划，并充分考虑到扩建时业务工作的需要。

对配送作业具体环节的要求则主要包括：

（一）选择合适的物流配送模式,重视第三方物流。

连锁企业利用自己的物流配送体系进行商品配送,除非有相当大的的规模效应,否则巨大的投资必定化为巨大的沉没成本。因此,我国连锁企业应当根据自己的实际情况选择适合自己的物流配送模式。连锁企业在利用自己的物流资源积极建设物流配送体系的同时,还应利用专业的第三方物流提供的物流服务加以弥补,达到集约化经营,节省物流成本。

（二）建立畅通高效的信息系统,积极运用电子商务。

物流配送中心作为联系供货商与销售商的纽带,具有订单处理、仓库管理、流通加工、捡货配送等功能,是流通过程中的重要结点。而畅通、高效的信息系统是连锁企业物流配送中心快速正常运转的支撑和保障,是物流配送中心发挥作用的关键所在。随着国家信息化的加强,企业信息化的提高,电子商务在企业中运用广泛,在连锁企业中既可降低成本节约大量的时间,增强时效性,提高服务水平,加强管理制度。

（三）在物流配送过程中应重视逆向物流。

逆向物流是通过分销网络系统将所销售的产品进行回收,处理的过程。越来越多的企业认识到处理逆向物流能为企业带来经济效益,良好的逆向物流过程能提高客户服务水平、提高客户忠实度、缩短处理周期、降低企业成本、提升企业形象、改进产品设计、促使产品质量不断提高。

（四）加强供应链的管理,实现与供应商的战略合作。

为了更好的提高物流配送效率,连锁企业对物流配送中心的物流管理不能只局限于本企业内部的管理,而应延伸到整个供应链的管理。早在20世纪90年代初,沃尔玛就已经实现了快速反应的供应链管理库存,沃尔玛的数据中心通过与供应商的连接,实现与供应商的协同合作,供应商通过这一系统可以随时了解到自己供应的商品在沃尔玛的销售和库存情况,从而帮助供应商安排生产和供货,进而实现了缩短配送时间、提高物流效率的目的。

（五）推进社会化的物流配送。

具有自有物流配送中心的连锁企业开始利用自身较强的物流配送能力,进行社会化的配送,扩大配送服务对象,开展商品配销业务。连锁企业物流配送的发展水平明显高于商业企业的平均水平,一些连锁超市企业如上海华联、杭州家友等,开始利用自身较强的物流配送能力,进行社会化的配送。

（六）加强冷冻生鲜食品的配送功能

随着零售市场的竞争加剧,居民生活水平的提高,人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求增加,连锁超市的竞争关键往往体现在新鲜品上,大型零售企业设立食品加工中心和配送中心是物流配送的一个趋势。

总之，随着我国加入WTO及全球经济一体化,我国连锁企业的发展将势不可挡,连锁业的竞争逐步由前台转移到了后台,企业物流配送环节作为连锁业的核心,为连锁经营提供了强大的后台支持,连锁企业的核心竞争力并不在于其资金的实力,而恰恰是其连锁经营方式以及物流配送能力。目前我国连锁企业物流还处于初级阶段,仍有许多的不足,所以,我国连锁企业要想在竞争中立于不败之地,则必须借鉴国外企业先进管理经验与技术,并结合我国实际情况,尽快加强和改进物流配送的体系中的不足之处,增加市场竞争力。