浅谈“架子作业队”管理模式推进施工生产确保安全,提高效益

第一篇：浅谈“架子作业队”管理模式推进施工生产确保安全,提高效益

浅谈“架子作业队”管理模式推进施工生产确保安全，提高效益。近年来,随着铁路建设的飞速发展，为适应日益扩大的生产规模和激烈的竞争形势和复杂的市场环境，我们在项目施工管理过程中，不断探索劳务用工心途径，努力对“架子作业队”的管理模式进行了实践与探索，取得了一定的成就，也积累了一些经验和教训。

一、呈在早期的施工过程中，把部分工程报给民工队(现在的外协队伍)，如电缆沟的开 挖、电缆敷设、信号设备的搬运，项目部自己只派一名防护员带工人员到现场监管的方式，一开挖就有一两公里的施工范围，一名防护员，一名带工人员，无论如何是无法满足施工过程中的监督管理，存在管理失控，安全质量无法受控，况且民工的素质参差不齐，不听从指挥的情况时有发生，给公司安全生产带来极大的危害，为了扭转不良现象，公司也采取了针对性的措施，由项目部推荐优秀的民工队在公司注册，杜绝项目部使用没有在公司注册的民工队，从此，架子作业队已成为公司劳务用工的发展趋势。

二、在铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》下达前，架子队是公司注册 的劳务队伍，项目部统一管理，在经济上，项目部和架子队是合同关系，劳务单价由公司制定出指导价，签订承包合同，规定双方的权利和义务，按合同计量支付，在行政管理上，项目部按公司授权委托行使行政管理，对架子队进行指导、帮助和监督，在广佛地铁项目的施工中，架子队管理层队长、主管技术、技术、安全、质量防护员、带班员全部由正式职工担任，架子队的作业层是公司注册的外协队伍，同事还要对他们施工纪律和行为规范的培训学习，就其性质上讲，架子队是项目自身人力资源有限的情况下，用过合理组合企业内部员工和充分利用社会劳动力资源，为满足项目施工需要而组成的项目内部的作业层建制。

三、架子队作为一个特殊的经济实体，他们特别关心自己的利益，所以我们在组织管理中，明确地确定了他们的权利，一是与项目部在平等自愿的基础上签订劳动承包合同；二是在确保工程施工质量、安全、工期的前提下，自主协调和管理架子作业队的人力资源配署设备调剂；三是有权自主决定作业队内部利益分配等有关事宜；四是负责对外调和保护架子队劳务作业队员工切身利益；五是参加项目部组织的活动；六是有权对所属员工实施管理，包括考勤考核、批评教育、奖励或违纪处理建议等。

在权利的基础上，同时也明确了架子队的几项义务：一是服从项目部的统一指挥和部署，严格按合同约定确保施工质量、安全和工期；二是建立和完善相应的内部管理制度，遵纪守法，不做损害国家和集体利益的事情，自觉接受与项目有关的各类监督检查；三是抓好内部管理；四是保持一批相对稳定的特种作业人员；五是搞好与其它施工队伍的团结协作。架子队的工休计量与费用支付管理是一个重点，对双方来讲都是生存攸关的，项目部的做法是：实行单项承包，禁止双包，对工程产品的原材料由项目部统一采购，架子队的施工用料实行领用制度，主要施工机械费用不含在劳务单价中，由项目部统一管理。

为了确保工程质量，架子队作业实行技术交底资料归类存档备查，施工负责人在实施作业前对作业人员进行工休和技术安全交底，在施工过程中对关键工序，重要质量控制点，均

由项目部指派专人进行监督指导，对文明施工和劳动保护，我们也按照国家和痛死相关规定进行了统一部署和要求，在广佛地铁项目施工过程中，为把风险降低最小限度，项目部还为架子队作业人员购买了人身意外保险，这样，架子队的施工生产活动都纳入了项目管理活动之中。

广佛地铁是全国第一条跨城市的地铁项目，是为迎接亚运会胜利召开的政治工程，意义重大。其中，首通段近22公里，共计14个站场，施工条件不成熟、难度大、工期紧，是对我们项目部是否能够安全顺利完成施工生产任务是个严峻的考验，针对这种情况，我们主要从以下几个方面实施管理与运作：

第一、选择优秀的架子队作业人员，广佛地铁的施工我们成立了两个架子队，佛山一个、广州一个，并派选有组织指挥能力，施工经验丰富的副经理担任作业队长，并对两个作业的施工内容、工期安全、质量进行了部署，并要求作业队长对所属作业人员实际人数进行考勤，对作业队所用施工材料进行签收和管理，同事，选择有一定威信和号召能力的民工头任副班长，一般来讲一个民工头带七八十个人，也就组成了一个大型综合工班，他就是本工班的副班长。

第二、强化作业队长的现场管理，在架子队伍中，作业队长的作业是十分重要的，在某种程度上讲，他关系施工工期、安全、质量是否顺利实现的成败，其主要职责有：一是根据施工生产及技术安排，负责组织带领、知道作业人员按标准、规范、图纸、作业指导书，分项工程施工实施，环境和职业健康安全管理方案等规定正确施工，认真填写记录。二是负责施工过程中开展工序质量自检、互检、专检等工作，及时处理违章现象。三是负责施工过程中质量、环境、职业健康安全措施落实。四是指导并协助施工负责人组织施工生产。五是加强施工现象安全管理负责落实施工过程中的质量、安全的预防和纠正措施。六是按照优质安全、高效、低耗的要求，合理使用和调配施工生产中所需的资源。

第三、项目部对架子队的管理设置了劳务管理人员，其主要职责是收集劳务作业队人员的身份证，岗前培训，作业上岗证等有效证件，确认其是否符合（劳动法）规定的用工条件，按月按时报送作业人员的考勤，根据派工单所完成的工作量与劳务人员结算工资，保障劳务作业人员劳务所得。

第四、按要求签好劳务承包合同书，承包合同书是按照所实际承担的工种、工序和应控制发生的公费等所签订的承包合同，它是工程计价和费用支付的主要依据。

从对架子队的应用管理实践来看，我个人深深感受到架子作业队这种管理模式是较好的施工生产组织方式和劳务用工管理模式，是企业摆脱长期制约发展因素，推动扩展生产规模，提高管理水平，精干队伍重要措施，是指导基层规范用工，依法用工，与现行（劳动合同法）相适应，规避用工风险的有力保证，是提高劳动工效的方向，提升员工技术水平，促进员工向多技能方向发展，是建设和谐社会，是企业用人由被动变成主动，从理论和实践相结合的角度讲，架子队的用工模式确实是企业当前和今后的科学发展观，实现可持续发展的努力方向。

但是，架子队还有许多需要进一步探索与完善，第一，解决好实际运作中的矛盾；第二，要着力解决劳动力资源问题，目前劳务市场不健全，我们需要的专业劳务人才缺乏；第三，成本问题须要读重视；第四，解决好利益关系问题，经济分配决定了劳务作业人员对包工头的依附关系和稳定性差的双重矛盾，不彻底解决和控制分配问题，企业在使用和分配劳动力方面就不能处于主动地位，要建立实质意义上的架子队，实现企业的市场化用工，就要利用各种方式弱化包工头对劳务作业人员的控制力，人力资源部门和项目部要

建立健全劳务工考核机制，及时全面的掌握劳务工的信息，对表现优秀的劳务工逐步地将其主要力量吸纳于自己的掌握之中，以备新开项目使用，同时也要结合工地实际情况，组织形式多样技能培训，提高劳务作业人员的技能水平，增强企业的吸引力，只要朝着架子队的用工方向走，通过不断的探索，不断完善企业用工梯子，最终将达到包工头退出建筑市场的目的。

信号一分公司2011年10月20日

第二篇：铁路工程架子队管理模式

铁路工程架子队管理模式探索与研究

杨 松 王钦俞

摘 要：为了杜绝铁路建设项目“转包、违法分包”，确保铁路工程的质量和施工安全，强化对施工作业层的管理和控制，创新劳务管理模式，要求积极推广架子队管理模式。自2008年铁道部推行架子队管理模式以来，我项目经理部通过在项目上的推广和实施，对架子队的标准化建设进行探索与研究，指出架子队管理模式中存在的难点及在实施过程中存在的问题，并对架子队管理创新的进行了研究。

关键词：架子队管理 探索 研究 创新

架子队是铁路工程建设项目为规范施工现场管理而组建的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与管控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为主要作业人员的工程队。，以确保大规模铁路又好又快地建设。

1、架子队管理推广与实施及标准化建设

我项目经理部根据承担施工任务及专业特点，在制梁、架梁、无砟轨道板、现浇梁、桥面系、隧道等工程开展试点工作；按照“优选队伍、加强培训、监管到位、过程控制、运作高效”的原则，积极推广架子队模式，并推进“四个标准化”建设，加强架子队管理。

1.1管理制度标准化。我项目经理部制定《合同管理制度》、《劳务管理制度》、《劳务用工管理标准》、《架子队管理标准》等制度，编制了《劳动合同》、《劳务用工合同》、《机械租赁合同》、《内部考核经济责任书》等范本，下发各工区参照执行。根据实际运行情况，坚持持续改进，对管理制度进行修订，并咨询专业商务律师，对合同范本进行了修订，加强风险防范。1.2人员配备标准化。我项目经理部所有架子队的主要管理人员都由企业正式职工担任，在组建架子队时，挑选有一定施工经验和组织能力的人员组成架子队的骨架，并有针对性对架子队管理人员分专业进行培训，提高管控能力。通过优选队伍，挑选有经验的施工队伍与社会青壮年劳动者，通过培训、考核合格、持证上岗、登记造册等标准流程，编入架子队，进行统一管理。

1.3现场管理标准化。我项目经理部对引起劳务作业人员进行三级教育，在班前进行技术交底和安全技术交底。做到每个作业面有工班长带班，有安全员监护。并对劳务队伍进行考核，发现不合格的劳务队伍，严格清退出场。同时，建立合格劳务协作队伍信息库，在标段内实现信息共享，优选合格队伍。

1.4过程控制标准化。在施工过程中实现严格监控，通过技术培训和交底，把高速铁路工程的工艺流程、操作技术、质量标准等灌输到每一个作业人员心中，使劳务人员增强责任意识、质量意识、安全文明施工意识和劳动纪律性，做到“不违规指挥，不违规作业，不违规操作”，达到“质量在心中，标准在脑中，工艺在手中”。

2、架子队管理模式中存在难点

2.1 “架子队”的作业人员主要由劳务企业的劳务人员和与施工单位签订合同的劳动者组成。劳务资质序列较晚，现有劳务公司规模远远不满足铁路大规模建设需求。因此，寻找有丰富施工经验的劳务企业难度比较大。另外，由施工单位直接签订的劳务人员，部分人员为当地农民，不像劳务公司的人员已经职业化，农忙时节，会造成施工现场人员不稳定，尤其工期紧，任务重的情况下，加大了企业的管理难度，也增加了施工企业的“进度风险”。同时，未职业化的劳务人员的操作水平也低，不利于提高工程质量。

2.2近年受物价上涨影响，市场人工费一路飙升，而概预（算）编制办法的“定额人工费”偏低。而定额人工费的单价调整也不到位，造成施工单位的人工费成本偏高。

2.3目前大多数劳务企业属于新成立的企业，按目前的税收政策，每一项工程，总承包企业已经按工程总额缴纳营业税、城市维护建设税、教育附加税，其中工程总额就已经包含了人工费。然而劳务公司作为独立法人的建筑劳务企业，又要交相应的营业税，从而出现了重复交税。不仅如此，目前税务部门把建筑劳务企业归并到服务性行业范围纳税，而服务行业的营业税率一般比建筑行业高，造成了建筑劳务企业的税费标准失当。由此，建筑劳务企业相应提高劳务费，造成整个项目的人工费提高。另外，劳务企业为维持正常经营的管理费、劳务人员社会保障费用及利润等在劳务价格中没有明确规定，不利于劳务企业提升作业人员的整体素质。

2.4 “铁打的营盘，流水的兵”，建筑行业的特殊性，项目管理机构的临时性，注定建筑劳务人员的流动性。在社会保障方面受区域限制，给劳务人员和施工单位带来极大不便。如果社会保障机制改革，能达到“社会保障一卡通”，不受区域限制，就能更好地保障劳务人员的社会保障。

2.5每一个架子队的主要管理人员必须是施工单位的正式员工担任，如果架子队数量多了，需要的管理人员就比较多，这不利于打造智力型、管理型企业，同时，增加了项目的管理成本和难度。也与国家总承包、专业承包、劳务分包等资质安排和产业规划不符。

3、架子队管理模式实施中普遍存在的问题

3.1架子队管理人员素质不足，影响架子队生产效率

近年来，国家4万亿投资拉动内需，主要投资领域为基础设施建设。因此，各施工单位的施工任务大幅度增长，其管理人员的素质及发展跟不上企业发展趋势，部分单位利用工作经验有限或新招聘的大学生担任架子队管理人员，其现场施工经验有限，管理经验不足，协调能力不足，造成架子队管理散乱，影响架子队生产效率。

3.2架子队管理模式推广流于形式

部分单位把专业分包、切块分包的施工承包合同，改为劳务合同，把专业承包企业的管理人员编为架子队管理人员，施工结算依然按照综合单价方式结算。其实只是形式上变化了，但本质仍然是专业承包。

3.3 “包工头”隐匿易于架子队 个别没有劳务公司的包工队，直接编入架子队，其施工企业聘任“包工头”担任架子队管理人员，其劳务费的结算主要以包工头直接结算，劳务费未直接发送到劳务人员手中，存在“包工头”不按时发放工资，或许克扣工资的风险，同时也加大了企业劳务纠纷风险。

3.4高素质劳务人员匮乏

据统计，目前中国建筑劳务人员有3000多万人，但是通过正式培训，具有职业资格证书的人员不足15%。而新技术、新材料、新工艺的工程逐渐增多，熟练的劳务人员较少，要寻找高素质的劳务人员难度较大。、架子队管理创新研究

4.1一级管理，一级核算”扁平化管理

目前，项目经理部工区的主要管理模式有一下几种：

1）工程局成立工区项目部，分局成立施工处，施工处设架子队；

2）工程局分局成立工区项目部，其他分局配合，直接管理架子队；

3）工程局成立工区项目部，分局抽调管理人员，直接管理架子队；

根据架子队管理模式，主要管理人员由企业正式职工担任，如果采用设工区项目部——施工处——架子队，管理层次太多，核算层次太多，管理链条太长，利益主体较多，管理难度较大。从人力资源方面，施工处与架子队管理基本交叉较多，浪费人力资源，降低管理效率，增加管理费用。因此，如果全面推行架子队管理模式，较适合的管理模式 “一级管理，一级核算”的扁平化管理。

4.2把劳务企业管理人员纳入架子队管理人员编制，共同协管架子队。

根据目前对工区调研，目前架子队作业人员主要由劳务公司的劳务人员和社会劳动者构成，尤其在管理劳务公司劳务人员，由企业正式职工直接管理，在安排生产任务时难度较大。因此，架子队主要管理人员按照要求全部由正式职工担任，但可把劳务企业主要管理人员纳入架子队管理人员，担任副职，共同管理作业队伍，能更好地调动积极性。4.3对架子队主要管理人员进行强制性资格审查条件

通过调研，因为部分工区管理层次较多，架子队需要一定的管理人员，在人力资源比较匮乏的情况下，工区把刚分配的大学生编入架子队主要管理人员，担任施工队队长及技术负责人，实质上完全不具备管理架子队的能力，不能发挥架子队管理模式的优势。因此，建议主要管理人员制定一定的强制性资格审查，以工作经验和执业资格为主要考核指标。

4.4制定架子队主要管理人员管理办法。架子队主要管理人员是架子队的核心，是组织基层作业队伍实施的关键人员，需要具备一定的组织能力、协调能力、技术知识、管理能力。有针对性的培养，选用，留住架子队主要管理人员是推广架子队管理模式，创新基层作业组织方式的关键。因此，需制定架子队管理人员的管理办法，包括岗位职责，任职资格，激励约束，绩效考核等，使有能力的人愿意担任架子队主要管理人员。

4.5制定架子队内部经济责任制及考核制度。架子队是项目经理部、施工处下面的作业机构，可从质量、安全文明施工、进度、成本、完成投资等方面制定考核指标，形成完整的考核体系，使架子队主要管理人员和作业人员收入与业绩直接挂钩，以便调动架子队的主动性、积极性，发挥架子队的潜力，又好又快的完成施工任务。

4.6、建立良好履约信誉协作队伍信息库。在京沪高铁施工的劳务人员和作业人员不但了解了高速铁路施工技术，并与企业相互配合了一定时期，并已认同和融入本企业的企业文化和管理模式，对于好的协作队伍，要建立战略合作伙伴关系。因此，要建立良好履约信誉协作队伍信息库，为中国水电集团后续中标的铁路项目推荐队伍，减少因新队伍造成的磨合时间，也减小履约风险。

5、架子队管理取得成效和经验

5.1规范劳务用工管理，加强了劳务人员的进场审批、技术培训、过程考核、退场审签等全过程管理，真正实现以人为本、共创和谐社会。

5.2成本管理得到明显加强。采用架子队模式管理后，取消了包工头，消除了中间环节，降低了因工程施工中部分施工队伍单方中途退场造成工期、经济损失的风险；通过制定各项成本考核指标，使架子队能够充分挖掘潜力，降低损耗，减少费用支出，节约了施工成本。5.3加强了项目整体管控能力。采用架子队管理模式后，质量、工期、安全、成本管理能得到完全掌控，现场管理水平明显提高。

5.4劳资纠纷明显减少。我项目经理部各工区积极采用工资卡和现金相结合的方式兑现劳务用工工资，做到足额、及时发放。同时，建立了农民工工资保证金制度，监督和促进劳务公司及时发放劳务工工资，确保了劳务人员的合法权益。

5.5拉近了企业职工与劳务人员的关系，便于创建和谐施工环境，有利于培育长期合作战略伙伴，达到与企业“荣辱与共”，增强民工的主人翁感和责任意识，同时，通过激励方式，提高了架子队主要管理人员及劳务人员的积极性，为创优质工程打下了良好基础。

结束语

架子队是一种经实践证明较好的施工生产组织方式、较为理想的劳动用工管理模式。采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动资源，实现施工企业管理层与作业层的有机衔接和有效运行，防止施工现场质量安全保证体统流于形式，对确保建设工程质量和施工安全有重大意义。同时也是施工单位推进劳动用工制度改革、强基固本的最有效途径，是深入作业层、取消包工头、保障农民工合法权益的一种根本方法。但是，一项政策执行和一项措施的推广，是要相应的配套政策和措施来保障的，否则就会存在一定的难度，而且会被扭曲。

第三篇：推行架子队管理模式 实施现场精确化作业

推行架子队管理模式 实施现场精确化作业——钱江铁路新桥架子队管理模式探讨 为了认真贯彻铁道部加强标准化建设和“六位一体”管理的新要求，按照上海铁路局和业主公司推行架子队管理模式的工作要求和具体部署，自去年六月份以来，项目部积极开展了架子队管理模式的学习、宣贯和落实，把架子队管理模式与标准化管理相结合，全面实施现场精确化作业管理。经过半年多的实践证明，推行架子队管理有利于现场安全质量的控制，有利于提高现场精确化作业水平，有利于标准化管理的落实，同时也进一步规范了劳务用工的管理。

一、认真学习，深刻领会架子队管理模式的重要意义 当前铁路工程建设规模不断扩大，施工任务饱满，企业劳动力资源明显不足，有选择性地吸收优秀的劳务队伍和作业人员是干好项目的必然前提，但如何管好作业队伍，如何保证安全和质量，是项目管理面临的主要课题。架子队管理模式的推行有效解决了这一根本性问题。针对这一深刻的内涵，项目部全面宣传架子队管理模式的重要意义，通过编制宣贯资料、召开专题会议、集中培训等方式，组织全体参建员工认真学习铁道部《关于推进建设单位标准化管理工作的指导意见》、《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》和《上海铁路局铁路建设项目架子队标准化管理办法》等相关文件精神，通过宣传学习，把推行架子队管理模式重要意义贯彻到每位参建员工的思想认识中，把现场管理的各项工作与架子队管理模式主动结合起来。

二、组建架子队，优配骨干人员，选好协力队伍

项目部按照铁道部提出的“管理有效、监控有力、运作高效”的原则并结合钱江铁路新桥施工特点组建架子队。在充分调研和论证的基础上将原“两级”管理模式（项目部－工区－作业队），改建成架子队管理模式，由项目部直接管理架子队。全桥共设置了南北岸两个架子队，架子

队管理层严格按照上海局“1152”的标准配置组成，设专职队长和技术负责人各一名，设技术员、安全员、质检员、试验员、材料员及领工员和工班长各一名，为加强架子队管理力量，还增设了架子队支部书记一名。在组建架子队时项目部严格把好三关：一是把好型式关，对重要工序采取由公司内部职工带劳务组进行工序单价承包模式的架子队，对普通工序采取派内部职工到与项目部签订了合同的、具有资质的外协队伍内部，重点抓好安全、质量、进度和外部劳务管理模式的架子队;二是把好外协队伍的选用关，严格按照公司的有关程序操作，对外协队伍的选用做好准入、招标、合同、结算、考核五个环节的管理工作，保证架子队的有效进行。三是把好架子队骨干的素质关，专职队长由项目部生产副经理担任、技术负责人、五大员和领工员、工班长均从有丰富经验的技术干部中挑选，原劳务作业队的负责人担任副队长。由于架子队组建模式适应施工、协力队伍选用得当，架子队骨干素质较高，大桥开工至今安全、质量、进度等满足业主要求，阶段性地实现了各项建设目标。

三、规范运作架子队，安全、质量、进度可控

项目部把架子队定位为是加强项目内部管理的一种手段，是项目管理的延伸。从架子队的组建到运行管理，项目部不但制定了架子队管理层的职责和岗位职责，而且还制定了项目部对架子队的考核办法，以及对协力队伍的约束机制，保证了项目部的各项措施真正落到实处，做到了管理层与作业层、机关与现场管理的有机衔接和有效运行，防止了管理流于形式，例如协力队伍在计价、结算中明确要求各作业面的计价必须要有架子队负责人签字认可，项目部才能结算，真正发挥了架子队的管理作用和有效的管理协力队伍;同时架子队对工班长也实行奖励制度，调动工班长的积极性，制订了一套奖励标准，由作业点负责人（内部职工）对他们进行考核和发放，调动工班长的积极性，有效进行了劳务人员的管理及工效的提高。架子

队的管理模式现场认为是有效的，工程安全、质量、进度是处于可控状态的。对架子队管理项目部还注重于从生产过程进行控制。架子队管理层骨干在施工过程中保持相对稳定和完整，作业人员、工班组根据施工组织、进度等适时调整、统筹安排。班组作业人员在领工员和工班长的带领下进行作业，确保每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员等跟班作业。架子队实行技术交底制度，技术负责人就工程作业工序和环节向领工员、工班长技术交底，交底资料存档备查。技术员、领工员、工班长应在实施作业前对班组作业人员进行作业流程、施工安全和质量的班前交底，确保了安全、质量、进度过程有效控制。

四、全方位多渠道培训，构建和谐架子队

架子队组建前，工区层面的工作侧重于指挥和协调，只关注作业结果，对作业过程中的操作细节过问不多，而作业队习惯于按照自己以往的经验开展工作，这些习惯和经验有些是有悖于施工规范和操作标准，组建架子队以后，把原工区和作业队的相关人员重新整合后，观念和做法并没有完全融合统一，为了解决这一根本性的问题，项目部采取了全方位多渠道的培训。培训的重点对象是架子队的一线操作人员和工班长，只有他们这些人的安全意识和操作技能得到提高，现场的安全和质量才能得到保证。项目部利用休息时间集中为务工人员和工班长上技术、安全课，专门聘请了浙江交通职业技术学院的教授来工地讲授施工技术、安全防护，既有线施工等知识，通过典型案列的讲解和分析，让每位务工人员深深地认识到项目部抓安全管安全是出于保护他们的切身利益，不听指挥的蛮干最终自己也要受损失。另外，为了强化安全技能的培训，项目部生产经理、总工程师等领导，利用饭后时间深入到务工人员食堂去讲授安全知识和操作技能，深受广大务工人员的欢迎和好评。通过请过来、走进去这两种方式的培训，一线操作人员的安全生产和自我防护意识明显提高，现场不顾安全后果的蛮干行为得到遏止。

此外，项目部还组织了岗前培训和电工、吊车司机等的专项培训。截止到2009年8月份，项目部共举办培训班42次，累计培训2505人次。

实行架子队管理模式后，项目部把部、局标准化管理的要求贯穿到架子队管理的各项工作中去，通过架子队骨干人员把施工安全和工程质量方面的标准化要求落实到每一道工序和每一个作业面。在质量管理方面，强化过程和操作细节的控制，实行技术交底制度，技术负责人就作业工序和环节向领工员、工班长进行书面交底，每天班前十分钟由工班长或领工员向操作人员进行交底，确保质量管理工作的可追溯性。在安全管理方面，全面推行安全岗位责任制和安全风险抵押金制度，安全员必须在作业前向操作人员进行安全交底。对钻孔桩、钢围堰等各个作业环节必须在领工员和工班长的带领下作业，确保每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员跟班作业，做到职责明确，责任到位。同时为了保证既有线营运安全，项目部安排专人在既有线旁全天侯全过程看护。

五、抓好检查落实环节，实施精确化作业

全面推行架子队管理模式后，项目部针对架子队管理的实施性要求，每周由项目部架子队推进工作办公室带队，安全、质量等相关部门参加，针对现场安全质量的主要控制点，对钻孔桩、水中围堰、栈桥、施工用电等重点作业的安全隐患进行排查和操作标准的检查落实，对存在的问题坚决予以制止整改。总结以往事故的教训，现场的安全质量事故往往产生于一丝一毫的差距之中，为此，项目部提出了实施精确化作业的理念，要求架子队把主要精力放在提高操作人员的作业精确化程度上来。通过近一阶段的推行和管理，现场吊机的挂钩起吊、模板螺栓的施拧、脚手板铺设牢固程度、钢结构焊接质量、砼振捣等操作细节的精确程度明显提高，标准化作业得到了全面落实，现场施工管理得到了业主、监理人员的充分认可。

六、存在的不足和下一步打算

通过一年多的运作，我们在体会架子队管理模式给项目管理带来好处的同时，也深刻认识到存在以下不足：一是部分人员对架子队管理模式的认识还不到位，架子队模式和以往管理方式的有机融合还有待优化和提高；三是一线操作人员的流动性和操作技能偏低加大了架子队管理的难度。

今后，项目部将在现有架子队管理模式的基础上，进一步研究探索架子队管理模式的有效方法和途径，为全面落实架子队管理模式作出积极的努力。

第四篇：铁路施工架子队管理办法

架子队管理办法

第一章 总则

为适应哈佳铁路客货共线的建设施工需要，按照原铁道部 《关于推进建设单位标准化管理工作的指导意见》(铁建设〔2008〕45 号)、《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》(铁建设〔2008〕51 号)、《关于转发中铁总公司<铁路工程项目实行架子队管理模式的指导意见>和<铁路工程项目实行架子队管理模式操作指南>的通知》(办建设发〔2009〕57)、《关于印发<哈尔滨铁路局铁路工程项目实行架子队管理模式的实施意见>的通知》(哈铁建设函 〔2010〕 59)、哈佳公司制定的 《哈佳铁路客运专线有限责任公司架子队管理办法》，结合本项目的实际情况制订本办法。

第二章 组织机构及职责

一、各工区的架子队管理组织机构

各工区成立以工区经理任组长，工区书记、工区总工程师、工区副经理为副组长，计财部、工程管理部、物资设备部、安全质量环保部、综合管理部负责人任组员的架子队管理领导小组。

二、组织机构职责

1、根据工程实际情况，架子队由各所属工区统一管理，结合各区段工程实际情况设置架子队，下设班组由工区结合实际情况和现场施工生产设定。架子队按要求由工区配足相应管理、技术人员。

2、签订劳务引入合同；

3、小组内各部门应经常对架子队管理人员的工作进行监督指导，保证架子队的各项工作有序高效运行。

4、明确每个架子队在所属工区所承担的管理范围和责任，签订责任包保责任状；

5、制定架子队管理制度、办法，规范架子队管理行为，定期或不定期检查考核架子队工作。

第三章 架子队的构成

一、架子队人员基本要求

1、架子队主要人员基本配置：按照“管理有效，监控有力，运作高效”的原则，管理与监控层人员由项目部下设工区的正式员工担任，配置包括：施工队长、技术负责人、领工员、技术员、质检员、安全员、测量员、试验员、材料员和工班长等岗位。架子队主要人员岗位要明确职责，落实责任。

2、架子队的队长、技术负责人、质量员、安全员、试验员、材料员、领工员、工班长等主要人员一般不得调整，确需调整的，新配备的人员要必须符合任职条件。

3、施工现场所有劳务作业人员应纳入架子队统一集中管理，由架子队按照施工组织统筹安排作业任务。班组劳务作业人员在领工员和工班长的带领下进行作业，每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员和质量员跟班作业，确保工程项目施工的安全和质量。

4、按照“精干高效、培育壮大、专业化分工”的要求，保证“架子队” 的质量。担任架子队的主要组成人员应具有相应的岗位技能； 领工员、工班长还应具有相应的组织能力和丰富的施工实践经验，其人数应能满足施工现场生产管理、各施工环节和过程不间断监督的需要。

二、作业层人员的组建

1、劳务企业的选择：在选用劳务企业前，首先应对劳务企业进行考察，考察内容包括劳务企业资质等级，营业范围、社会信誉、工程业绩、履约能力，工人熟练程度及持证状况等内容。择优选择能力强、有经验、信誉好、工人熟练程度高的劳务企业。

2、劳务企业人员的选择：劳务人员必须与劳务企业签订劳动合同，合同内容应包括劳务人员的基本情况，工种、岗前培训情况、持证情况、五金缴纳等信息。必须选择熟练程度高、具有岗前培训记录，技术工种要具有相关的职业资格证书，特殊工种要具有特殊作业证书的劳务人员。

3、劳务引入合同的签订：项目部应与劳务企业签订劳务引入合同。合同内容包括劳务企业资质情况；用工组织方式；用工工种、数量、期限和工作内容；双方责任与义务；劳务管理费标准和支付以及经济合同所具备的其他内容。

4、劳务队由项目部根据施工队所承担的作业任务统筹安排。施工队对劳务企业作业人员进行登记造册，记录其身份证号、职业资格证书号、劳动合同编号等基本信息。

第四章 工区各部门对架子队的管理职责

1、综合管理部

配备专职劳务管理人员，对劳务作业人员严格实行实名制管理，登记造册，建立档案，记录其身份证号、职业资格证书号、劳动合同编号以及业绩和信用等情况。牵头制定架子队薪酬管理及绩效考核办法，劳资员应监控架子队薪酬发放情况。

2、商务合约部

制定出合理的内部定额，据此对分工序项目单价进行详细测算，制定出合理单价；牵头拟定架子队内部承包协议及施工责任书，定期考核；对现场签证项目进行核查，每月及时对架子队进行计价结算。

3、物资设备部 采购或租赁主导性机械设备提供给架子队保管使用，按采购计划保障甲供、甲控及自购物资的供应，指导、检查架子队材料的进、存、发管理，每月底盘点架子队库存材料，向商务及财务部门提供材料节超情况。

4、财务资金部

每月根据商务合约部提供的验工计价对架子队办理工程款支付；每月核算架子队的盈亏情况，做出成本分析；在开户银行设立劳务作业人员工资基金专户，为每一位劳务人员办理工资卡，按照劳资员提供的工资表及时发放劳务人员工资。

5、工程管理部

依据图纸及规范对架子队进行技术交底，检查施工日志及内业资料填写是否规范，根据现场实际进度及图纸工程量，核准架子队上报的验工数量，按时提交商务合约部进行验工计价。

6、安全质量环保部

对架子队进行安全环保技术交底，与架子队签订安全责任书，检查架子队是否按照安全操作规程施工，安全防护措施及标志是否符合要求，施工质量是否符合规范要求，内业资料填写是否规范，施工排污等是否符合环保要求，依照现场标准化管理要求对架子队进行安全质量环保检查和考核。

第五章 架子队管理人员岗位职责

一、架子队队长

1、架子队队长受工区经理委托，对工区经理负责，组织实施现场施工生产。

2、统筹架子队所承担工程项目质量计划编制及落实，开展质量安全教育，保证各项制度的正常进行，协调和处理好各部门之间的关系。

3、负责组织对所承担的工程项目检查，进行分项、分部工程检查和评定。

4、深入现场解决问题，及时处理施工中的质量问题和其它难题。

5、负责安全标准化工地的建设，搞好安全生产，对安全生产及文明施工负主要责任。

6、负责项目宣传教育工作，搞好后勤保障工作，定期组织检查项目的安全、质量、进度、文明施工，搞好评比奖罚工作。

7、主持、安排好生产任务，保证施工进度按计划进行。

8、完成领导交办的其它工作。

二、技术负责人

1、贯彻执行国家有关技术政策及上级技术管理制度，对所承担的工程项目的技术工作全面负责。

2、组织施工技术人员学习并贯彻执行各项技术政策、技术规程、范、标准和技术管理制度、技术交底、安、质、环保交底，熟悉施工图纸、组织施工和指导各项技术工作。

3、负责制定架子队的施工方案、编制施工组织设计并实施。

4、协助项目部工区做好变更设计报告、索赔意向报告及索赔资料等基础资料的积累工作。

5、参加项目部工区组织的各种施工生产、协调会。

6、实施作业前就作业工序和环节向工班长进行书面技术交底，并将交底资料归类存档。

7、检查、监督、纠正施工中存在的质量、安全等方面的问题，参加工程质量问题、安全隐患的调查分析。

三、领工员

1、参加开工交底会，并向劳务队提出具体要求。

2、对劳务队的用工进行监督管理，根据劳务队花名册核查用工人员，及时发现并制止私自换人和私招乱雇等违反用工规定的现象。

3、协助安全员对劳务队的安全生产进行监督管理，参与每周一次的安全活动，在施工作业中纠正违章现象，发现不安全隐患及时反映，制止冒险作业，监督劳动保护用品的佩戴、使用。

4、协助施工人员监督劳务队遵守操作规程，把好工程质量关，搞好文明施工。

5、监督劳务队按照有关规定搞好驻点饮食卫生、治安消防管理工作。

6、坚守工作岗位，不得无故脱岗，每日按时、准确填写工作日志。

四、技术员

1、在队长和施工技术负责人领导下，负责所承担的作业区、段内的施工组织安排和施工管理工作。

2、负责管段内的技术、测量工作，协助试验室报检验收工作。

3、跟班作业，协助技术负责人进行技术交底，履行签认手续，监督检查规程、措施、技术交底的落实情况，参与工程质量问题的调查分析。随时纠正违章作业，做好施工队伍技术指导。

4、严格过程控制，随时掌握各工班或作业组在施工过程中的操作方法。

5、按工程质量评定验收标准，经常检查所管辖施工队或作业组的施工质量，并搞好自检、互检和工序交接检。

6、负责分管区、段内的施工准备，严格监督施工人员，保护好测量标志。

7、严格监督、检查、验收进入施工区、段的材料、半成品是否合格，堆码、装卸、运输方法是否合理，防止损坏和影响工程质量。

8、按时填写各种有关施工原始记录、隐蔽工程检查记录和工程日志，做到准确无误。

9、定时收方计量。积累原始资料，提供变更、调概索赔依据。

五、质检员

1、认真贯彻执行合同文件，贯彻执行国家和铁道部颁布的各项技术规程、施工规范，负责项目工程质量的核定工作，并对其工作质量负责，保证其准确率。

2、对施工项目进行隐蔽工程预检及主体结构验收并签证，纠正违章作业及施工工序工艺方面可能影响工程质量的问题，必要时下达临时停工指令并及时报主管领导处理。

3、参加施工项目工程质量的定期检查、施工中间检查以及工序间的交接检查。督促检查“三检制”的落实，负责隐蔽工程自检、报检。

4、负责做管区内的质量总结和统计报表工作。建立分项、分部、单位工程质量台帐。

5、检查工程材料质量，制止使用不合格材料。

6、熟悉工程设计图纸及各类规范评定标准。

7、参加工程质量事故的处理，参加工程质量问题的调查分析，并制定相应的预防保证措施

8、保证工程质量评定的真实、准确和及时性。

六、安全员

1、贯彻执行有关安全生产的方针、政策，各种规章制度及各项标准。

2、贯彻执行《安全生产操作规程》、《施工生产管理标准》。

3、经常督促、检查技术操作规程执行情况，对违章作业监督改进。参加相关事故的调查、分析，并保护好事发现场。

4、跟班作业，进行施工安全巡视，制止违章作业，发现不安全行为坚决制止，不听劝阻者，立即报告，并做好巡察记录。

5、负责上报有关安全生产、劳动保护工作的各项统计报表。

6、负责对工班安全员进行业务指导，对作业人员进行安全教育，接受上级安全人员的业务检查与指导，并对重点工种进行日常组织管理工作。

7、按时填写安全台帐，做好事故分析记录及安全资料的管理工作。

8、负责架子队安全器材、用具、设施的维修保养与标识。

七、测量员

1、进行工程测量中控制点的选点和埋设，操作测量仪器，进行工程建设施工放样、施工测量、变形沉降观测等

2、根据施工图纸和技术交底进行测量工作，对测量的准确性负责。

3、做好测量记录，并整理归档。

4、维护保养测量仪器、工具。

八、材料员

1、在队长和项目部物设部的领导下，负责架子队材料管理工作，认真贯彻执行ISO9002质量标准。

2、了解掌握施工过程和形象进度，掌握所需要的主要材料的品名、规格、数量、质量。做好收料工作，并对入库数量和消耗数量进行分析，做好台帐。

3、参加架子队生产计划会议，分析考核物资工作的经济技术指标，并提出改进意见。限额发料，对工班组的材料消耗做好统计，并定期考核,搞好经济分析以及各班组点、段材料消耗的节、超情况，向队长及项目部物资部门提供分析资料。

4、做好现场材料到场的计量收方工作。协助试验员做好原材料的送检。

5、搞好对内、对外结算，建立各种台帐，账面整洁、清晰，帐物相符，盈亏有原因是，损坏有报告，记帐有凭证，调整有依据。

6、负责各种材料原始凭证、计量凭证、核算凭证质量证明书等资料收集，按程度准确及时地传递和反馈，并装订成册，专项保管。

7、忠于职守，实事求是，全面、准确上报统计资料，为改善管理，提高经济效益提供依据。

8、完成领导交办的其它工作。

九、试验员

1、热爱试验岗位，工作认真负责、一丝不苟，努力钻研业务，不断提高业务素质。

2、严格按照有关试验规程和试验方法做好各项试验，及时填写试验记录和试验报告。试验记录不得随意涂改，试验报告必须经试验室负责人审核、签字后报送相关部门。

3、对试验报告出具的各种数据负责，所出的各项试验数据要经监理工程师签字认可，并经常与监理工程师保持联系。

4、试验人员应详细观察和记录试验过程中出现的各种情况，当发现有异常现象和试验结果不符合设计要求时，应立即向试验负责人报告。收集原材料、半成品的合格证和出厂检验报告，送中心试验室存档。

5、爱护试验仪器设备，做到定期维修保养并妥善保管，确保试验仪器正常完好、量值准确。

6、负责原材料、半成品、检查试件抽取、制作、标识、防护和送样。试验人员接到现场试验任务后应积极行动，优质、高效完成，不得拖拉延误。

7、试验结束后，清扫场地，整理安放好试验仪器及试验资料，保持整洁文明的工作环境，做到干净卫生、安全可靠。

8、严守企业秘密，不得将试验技术资料随意外传。

十、工班长

1、带领工班全体劳务人员完成内部下达的施工生产任务。

2、根据技术负责人下达的技术交底对作业人员二次交底，保证作业人员按技术交底施工。

3、协助队长对工班施工质量、安全、进度、环保、劳务作业人员和文明施工进行管理。

4、在技术员、安全员巡视离岗期间，代行技术员、安全员职责。

第六章 架子队日常管理制度

一、人员培训和持证上岗制度

各架子队对参与施工的人员要进行岗前专业技能、安全质量和基本素质的培训，培训合格后方可上岗，培训情况应记录在教育培训档案中。从事技术工种的，上岗前必须取得相关职业资格证书；从事特殊工种的，还应取得特种作业证书。

二、技术交底制度

架子队技术负责人就作业工序和环节向工班长进行书面技术交底，书面交底资料要归类存档备查；工班长在实施作业前要对班组作业人员进行培训和安全交底。

三、跟班作业制度

每道工序和作业面必须有技术员、安全员及工班长跟班作业，确保施工全过程得到不间断的监督。

四、考勤登记制度

现场作业人员实行日统计、月报表的制度，由工班长提供班组出勤情况，项目部劳务管理人员进行收集、汇总，建立台帐、编制报表。

五、劳务人员工资代发制度

每月末由施工队管理层会同劳务企业现场负责人根据劳务人员的工作时间、工作质量、工资标准等编制工资表，经劳务企业签字确认后，由工区财务部门核实汇总项目部统一代为发放，工资总额从劳务企业当月计费总额中扣除。

六、生产生活保障制度

架子队要按照有关规定及标准为劳务作业人员提供符合安全、卫生标准的生产环境、生活设施、居住条件、作业条件、机械设备和安全防护用具，不得歧视劳务作业人员。

七、安全质量管理制度

架子队要成立安全质量组织机构，明确管理职责，建立质量安全保证体系，健全安全质量生产管理制度，落实安全质量保证措施，做好安全质量应急救援方案。

八、人员稳定制度

架子队管理人员在施工过程中应保持稳定和完整。作业班组人员可根据施工组织安排及工程进度，实行弹性用工的原则，确保过程需要。

九、星级劳务企业制度

项目部建立劳务企业资源库，各工区对易管理、劳动熟练程度高的劳务人员所在的劳务企业实行星级评比制度，定期公布“黑名单”，对连续评为五星级的劳务企业，上报项目部，作为中建总公司的长期合作队伍。

第七章 架子队责任包保合同

为提高架子队管理团队的积极性，由项目部与工区长，工区长与架子队签订责任包保合同。责任包保合同内容包括：管段施工范围、工作内容；双方责任与义务；工期、质量、安全目标；材料设备供应和管理；结算周期与支付等内容。

第八章 架子队核算方法及成本控制措施

一、人工费

工费采用计时工资或计件工资的结算方式，以完成工时或完成工作量为作业人员发放的依据。

工费成本控制措施主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

二、材料费

工程所需全部材料由项目部各工区统一采购，集中结算，限额领料。费用列入架子队成本。

材料费成本控制措施包括：改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环 节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限 额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

三、机械费

施工所需机械由项目部所属工区负责提供，列入架子队工程机械使用成本。

架子队应合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高 机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

第九章 附则

1、架子队全体人员要严格遵守项目部及各工区的各项规章制度，服从项目部的统一调配和工作安排，自觉遵守劳动纪律，主动维护企业形象。

2、各工区应定期对架子队的运行情况进行检查，对管理与监控层管理监控不力的要限期整改，对劳务人员违反规定的要坚决制止，屡教不改的要坚决清退。

第五篇：施工作业队安全生产责任书（范文）

施工作业队安全生产责任书

为了全面贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，确保本项目部在工程建设活动中的职业健康安全，确保各种施工机械、国家财产、集体财产、的安全及社会公众利益不受损害。保证安全文明施工目标的实现，依据《安全生产法》、《建设工程安全管理条例》及《施工承包合同》，特签订本责任书。

一、工作原则：

1、坚持贯彻落实《安全生产法》、《电力建设安全管理规定》及项目部安全文明施工相关管理制度，明确各方的安全管理职责，实行各负其责的原则。

2、充分发挥安全生产保证体系和监督体系的作用，做好所有参建人员的安全培训、教育，保证作业人员掌握所需的生产技能和安全知识，培养严谨的工作作风。

3、工作理念：通过坚持不懈的努力，积极预防各类事故（除不可抗拒的自然灾害外），积极预防各种隐患。

二、安全目标：

人身死亡事故为零；人身重伤事故为零；群伤事故为零；重大机械设备事故为零；火灾事故为零；交通事故为零；垮塌事故为零；职业卫生伤害事故为零；轻伤事故率小于1‰。

三、安全责任的处罚与奖励要求：

项目部安全领导小组将依据以下标准对责任单位是否实现安全文明目标和落实部门安全责任制情况进行检查、考核、评价，并提出奖励或处罚的建议。

安全保证金抵押人民币伍万元（从工程款中分二次扣押）。

考核期内发生事故时，按以下标准考核安全保证金：

1、发生人身死亡事故和交通死亡事故，扣100%。

2、发生一起人身重伤事故，扣80%。

3、发生一起重大设备事故（包括重大施工机械事故），扣60%。

4、发生一起较大设备事故（包括重大施工机械事故），扣40%。

5、发生一起重大火灾事故，扣60%。

6、发生一起较大火灾事故，扣40%。

7、发生一起群伤事故，扣30%。

8、发生一起重大交通事故，扣40%。

9、发生一起一般交通事故，扣30%。

10、发生重大垮塌事故，扣40%。

11、发生较大垮塌事故，扣30%。

12、发生轻伤率高于1‰，扣30%

13、发生隐瞒事故，发现一起不论轻重，扣50%。

14、实现安全目标、施工中及时发现并积极处理本责任区或其它单位安全隐患及安全事故的，根据考评结果报安全委会研究奖励，额度视情况而定。

四、本责任书一式二份，双方各执一份，经双方签字后生效，本责任书有效期自签订之日起至工程结束止。

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作业队队长：年月日