第一篇：全球供应链管理三法则
全球供应链管理三法则
全球供应链管理的渊源并不长。十多年前，只有有限的一些大型跨国企业在整合企业内部信息和资源时，对于供应链进行系统性思考和战略性管理。三年前，麦肯锡在全球开展供应链的调查，大多数受访者已经意识到，其企业的供应链难以实现相应的战略目标，但他们并不清楚如何加强自身的供应链管理，并应对供应链的全球趋势。现在，随着跨国公司在世界各地伸开触角，这种趋势已经得到扭转。牛鞭效应、供应链联盟、协同供应链等术语已渐渐为管理者耳熟能详。
有数据称，供应商的运营成本通常会占到销售额的55%-85%。因此，采购管理、物流配送改善以及供应链改善对提高企业利润和竞争力至关重要。
从整个供应链的角度来看，供应链管理指的是关于在一个复杂的不确定的环境下，如何提供产品满足客户需求的商业问题。对于供应链本身来说，其更简洁或是更复杂，都不是问题所在。只有从整体上重新设计供应链模式，善于做减法、加法甚至乘法，才能使其更有效地运转，企业也才能更有竞争力。上升到全球供应链的层面，更是如此。
减法法则
在全球供应链上做减法，不是简单意义上的削减成本，而是全方位地进行重塑，达到上下游资源的整合。耐克公司便是一个善于做减法的好榜样。
今年3～7月，这家全球著名的体育用品制造商在全球范围的运动鞋和运动装交付订单较上年同期减少10%。继关闭在华唯一自有鞋厂后，今年初耐克表示在未来半年到一年内，将停止对亚洲四家运动鞋代工厂下单。此外，耐克也将终止与数家亚洲服饰代工厂的合作关系。
为了减少成本，耐克进行全面审计，包括简化供应链和减少人员开支。关闭自有工厂和停止向多家工厂下发订单，正是设法将产品生产集中到更少的生产基地的举措。据了解，耐克可能在福建增设部分生产线，逐步把在广东、江苏等地的生产业务转向福建，并将部分生产线向东南亚国家转移。
目前，耐克在亚洲共有640家合作代工厂，其中中国的合作工厂最多，达到180家左右。全球35% 的耐克鞋类在中国制造，同时中国还是耐克服装和装备类产品的重要采购基地。除中国外，耐克在越南、印度尼西亚、泰国和韩国也都有代工厂。
近年来，耐克鞋逐步向功能性、专业性转变，对工厂的技术、工艺要求也比先前提高，相应也就提高了供应商的门槛。为了缩短供应链，耐克单种款式运动鞋的销售期减少到8～9个月，较以往少了一半以上；下单也由从前的每半个月一次，变成每星期一次；鞋型的生命周期则由以往的5～6个月缩短到3个月左右。这就要求代工厂必须缩短生产流程，对供应商来说，其角色在一定程度上开始发生转变，即从单纯制造企业转为服务型制造业。
需要注意的是，要做好减法，意味着企业要具备很好的流程规划能力，而这种能力的锻造并不是朝夕之间就可以完成的。
加法法则
20世纪90年代以来，随着全球经济一体化的不断加强，企业与企业之间的竞争已逐渐转为供应链之间的竞争。企业要想在激烈的商业竞争中生存和发展，必须不断地降低其交易成本、提高利润，否则就会被无情的市场所淘汰。于是，在以美国为代表的西方发达国家中，一种新型的企业组织形式——供应链联盟（Supply Chain Unions）正在蓬勃兴起，并将逐步取代企业集团和战略联盟的位置。
现在很多企业正在从供应链联盟中获得前有未有的竞争优势：一是有相当一部分世界知名的大企业，如IBM、思科（Cisco）、戴尔（Dell）、沃尔玛等公司，通过构建灵活和有效的供应链联盟，极大地提高了经营效率，巩固或确立了自己的领导地位。二是众多具备“专精”特色的中小企业，通过加入供应链联盟、参与国际分工而迅速壮大了自己的力量，从而在很短时间内就成长为某一领域中的“产业巨人”。
思科是一家擅长管理全球供应链的企业，这已成为思科的一大竞争力。在专业评估供应链的研究机构AMR今年评选的供应链全球25强榜单上，思科位列第五。AMR分析师给出的评语是：思科的供应链管理理念高瞻远瞩，执行力强，与客户、供应商之间的深度合作值得称道。
在刚刚结束的思科中国2010财年合作伙伴峰会上，神州数码获得思科颁发的“09财年最佳供应链合作伙伴奖”。思科立志于与供应链上下游实体之间建立长期合作的战略关系。神州数码作为思科在中国最大的IT分销商，也是思科在中国的三家总代理之一，一直以来都和思科保持着紧密联系。思科提供研发和产品开发，神州数码为客户提供产品、解决方案的搭配和物流，并规划订单管理、产品部署以及服务支持。双方通过供应链的整合，得以更加准确地了解和响应客户需求，减少库存和资金方面的压力，节约成本，从而提高运营效率、盈利能力和业务灵活性，并提高了应对变化的能力。同时，神州数码通过与思科的合作，实现了对需求的快速反应，制订更有利的价格定位，避免以折扣价格出售过量存货。
完善的供应链管理为神州数码和思科带来了双赢。良好的供应链伙伴关系极大地降低了成本、缩短了反应时间，同时也为神州数码和思科创造了更多市场价值。
可见，只有像思科这样善于做加法，在全球范围内形成供应链联盟，企业才能将合作伙伴的专业变成自己的专业，把合作伙伴的资源变为自己的资源，集聚各合作伙伴的优势于一身，形成整个供应链的竞争优势。
乘法法则
尽管供应链联盟能很好地提升整条供应链的效率，但很多时候，由于地域等各种因素的限制，信息并不能在整条供应链中顺畅地传递。于是管理全球供应链的更高形式——协同供应链便出现了。协同供应链简称CPFR，它们分别是以下几个单词的首字母：合作（Collaboration）、计划（Planning）、预测（Forecasting）以及补给（Replenishment）。CPFR一般认为是由日用品制造大佬宝洁和零售业翘楚沃尔玛首创。
上世纪80年代，位于美国密苏里州圣路易市的一家沃尔玛超市发现，帮宝适婴儿纸尿布销售旺盛，常常出现断货的情况。他们联络俄亥俄州辛辛那提市的宝洁公司，希望架子上一卖完就能自动补到新货，不必每次经过订货手续，而是月结货款支票。两家公司试验性地将双方计算机联起来，做成一个自动补充纸尿布的系统。此后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿布商品周转率提高了70%，与此相对应，宝洁公司的纸尿布销售额也提高了50%，达到30 亿美元。
到了1987年，宝洁公司时任副总裁拉尔夫〃德赖尔（Ralph Drayer)感到，零售业上下游买卖普遍存在手续过于繁琐的情况，费时耗力，要付出很高的成本，于是决定把纸尿裤系统的模式扩大到覆盖他们所有的下游经销商和日用品销售商。宝洁与沃尔玛建立起产销联盟的关系，并彻底打破当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。自动送货的合作由是产生，与此同时“连续补充”的概念应运而生。
在CPFR提出之前，关于供应链伙伴的合作模式仅限于合计预测与补给(简称AFR)、共同管理库存(简称JMI)和供应商管理库存(简称VMI)等。他们都缺乏集成的供应链计划，难以有效避免高库存或低定单满足率的发生，也不能解决维护成本高的问题。CPFR可以做到从传输销售数据到共建协同计划、预测与补货流程，再到全球数据同步。
具体地，宝洁和沃尔玛两个公司的工作人员共同开发了一套电子数据交换连接系统。通过该系统，宝洁可以从沃尔玛的各零售店中收集其产品销售数据，然后将适量的宝洁产品及时从工厂送到商店。宝洁甚至取消了销售部，设立客户生意发展部，将财务、物流、市场等多个后方支持部门变为一线部门，实现与战略联盟伙伴的信息共享。如此，宝洁和沃尔玛从原来只在销售环节对接变为现在的全方位对接。流程对接方面是在持续补货的基础上启动了CPFR流程。由双方制定共同的商业计划，共同进行市场推广、销售预测、订单预测，共同对市场活动进行评估和总结。沃尔玛分店中的宝洁产品存货最终接近于零，而宝洁产品在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。
供应链协同要求供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力。其核心是统一的信息平台的建立。由于这一平台的建立，在整个供应链中，信息平台充当了乘号的角色，由于它的存在，一旦市场发生变化，信息便能传达到供应链的各个环节，并据此迅速做出响应，产生一加一远远大于二的效果。在日趋白热化的全球化竞争中，跨国公司先行一步，早已锻炼了成熟的全球供应链管理能力。对于国内企业来说，只有学会制订符合自身实际的全球供应链战略，才能主动适应全球化的综合竞争。
（选自《世界经理人》2009年10月期）
质量体系与质量文化
—2 —
文化是潜移默化的规则，文化是不成文的习惯，文化是价值取向，文化是一个组织对成功与失败判据的确定，文化是个集体团队、组织的终极关怀。但不论何种文化，它本身还是一些固化的东西，是阻碍发展的，所以我们今天才会提出先进性文化。
同文化有狭义与广义两种范畴的定义相类似，质量及其质量管理也有着狭义与广义定义的区分。狭义的质量多指实物的质量，而广义的质量则多指工作的效率与成本。
质量文化就是在一个组织内对质量的认识。现行质量文化的狭义理解就是文件的形式或内容、质量宣传的广度与深度。其实，质量文化是人们在内心深处对质量及其相关的活动的认知的程度。自从ISO9000在国内推行以来，给人以这是一个文本性东西的印象，其实这是本末倒置的。在全面质量管理的发起国日本的企业中，他们认为质量管理在很大程度上是一种责任心。如果一个人、小组、部门的责任心在，那么讲出的话即可成为结果，也承担相应的责任，因此也就不需要什么文件来确认了，所需要的只是一个保证可追溯的问题。但在质量管理的初级阶段，这一点就不行了，就一定要有规定，有监督，有检查，甚至还有奖罚。
五、六十年代没有质量管理这套体系，能说那时的产品质量不好吗？就是那时大家的责任心强，大家有很好的道德水准，大家的终极关怀是做好自己的工作，甚至不是简单的做好，而是要做得更好，做到最好。
质量体系的建设是质量文化建设的一部分，但质量文化的建设的范畴却远大于体系的建设。
文化上差异是巨大的，从而质量文化的建设也应该是相迥异的。而现在或空谈哲学意义上的质量文化，或狭义质量文化的定义，或不谈质量文化的差异，不能静下心来实实在在的为质量文化的建立做一点有益的事情，这一点本身就不能说是先进文化的行为。质量文化建设如果不同组织的实际相结合，那是无法生根、开花和结果的。
第二篇：应熟知的法律法规——“三法七规
应熟知的法律法规——“三法七规”
招标投标法
• 政府采购法
• 合同法
• 评标委员会和评标办法暂行规定（七部委01年12号令）
• 政府采购货物和服务招标投标管理办法（财政部04年18号令）
• 机电产品国际招标投标实施办法（商务部04年13号令）
• 工程建设项目施工招标投标办法（七部委03年30号令）
• 工程建设项目勘察设计招标投标办法（八部委03年2号令）
• 工程建设项目货物招标投标办法（七部委05年27号令）
• 宁夏回族自治区招标投标管理办法（主席09年第12号令）
• 受国务院委托，国家发改委正在研究起草《招标投标法实施条例》，应予关注。作为管理人员应了解的四个“办法”——对应着四个资质 中央投资项目招标代理机构资格认定管理办法（发改05年36号令）工程建设项目招标代理机构资格认定办法（建设部07年154号令）政府采购代理机构资格认定办法（财政部05年31号令）机电产品国际招标机构资格审定办法（商务部05年6号令）
第三篇：营销团队激励十三法管理
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营销团队激励十三法管理
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一、领导的作用
火车跑得快，全靠车头带。
“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果绝对不一样。《亮剑》中“野狼”一样的团长李云龙，带领原本不太突出的弟兄，很快下面的人个个都成了精兵强将。一个平庸的领导，只会将下面的人全部变为平庸者。所以销售团队领导人的管理艺术、技巧、专业技能、性格、人格魅力是一个团队是否有战斗力的关键。
二、分工明确，职责清晰
管理的首要工作就是科学分工。只有每个团队成员都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
所以必须制定清晰的岗位职责说明书，让团队各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其它职位的相互关联等信息，以指导团队人员的工作。
不但上岗时要求必须首先学会解读岗位职责的说明书，并且定期或不定期的通过沟通和促动让他们能为自己的工作职责努力，那么他们会认识到自己工作的价值。同时员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。
三、建立层阶管理秩序
每个人的精力都是有限的，每层阶的职能也不同，所以有“一个人最多管10个人”之说。如果销售团队的每个人不管大小事都向团队的最高领导请示、汇报，团队的最高领导基本上就变成了救火队长，琐事缠身。同时团队的各层阶主管基本上成了摆设，即没积极性，也没责任心。所以为了为了提高各级主管的责任心和管理能力、确保整个销售管理链的良性运转。同时也提升基层销售员globrand.com工的团队归属感和向心力。必须在销售团队内实行逐级汇报、逐级负责的层阶管理秩序。
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除非你想换掉某位主管，或者你今后真的想亲自抓该工作，否则千万别让员工/客户觉得他的主管在你面前没“份量”，甚至被你“架空”。
四、制定工作标准，并让团队成员清楚工作标准
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
五、责、权、利相统一，并公正公开
当年英国政府把国内的重型囚犯流放到澳大利亚，并雇佣一船运公司负责运输。囚犯在船上病死、饿死、虐待死、自杀的不计其数，真真活则抵达澳大利亚的寥寥无几。后来政府按活着到达澳大利亚的囚犯人头数付费给船运公司。游戏规则改变后，在船运途中死亡的囚犯几乎为零，所有的囚犯基本能安全抵达澳大利亚。
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“活着到达澳大利亚的囚犯人头数付费”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司管理混乱，进而衰退;缺乏权利，管理者的执行就变成废纸;缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
当公司把某职位当成“荣誉称号”授予团队的不同员工时，由于享受了利益，但没有承担相应的责任，销售团队内部的不公平感就出来了，正所谓“不患寡而患不公”。我付出的比他多，我的销售回款比他多，但他的收入却比我多，郁闷呀。
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内部的不公平感必将导致团队士气低落，效率低下，战斗力减弱。
六、以身作则，做团队的表率
小时候看电影，每到关键时候，共产党的部队领导收一挥，“同志们，跟我上”，而国民党的却躲在后面大喊，“兄弟们，给我冲”。这里无意评论国共两党，但却可以看出两种风格。
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则，并勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。示范的力量是惊人的，一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
七、内部实行竞争，优胜劣汰的机制
人天生具有惰性。
任何一个有团队，其中的20%是上进的，优秀的，20%是落后的，另外的60%是中性的，摇摆的。当我们在团队中倡导向优秀学习，并对优秀者进行奖励，并对落后的进行惩处，那中间的60%向20%的优秀者靠拢，整个团队的风气是积极向上的。否则这60%向20%的落后靠拢，最终形成优秀的人才留不住，整个团队风气萎靡不振。
如果在销售团队内经常进行各种营销竞赛，并对优胜者进行奖励，对落后者进行惩罚，甚至淘汰(奖要奖的心动，罚要发的心痛)。那团队中间的60%必定跟随优秀的20%，同时团队成员之间充满竞争，整个团队就会形成比学赶帮积极向上的良好风气，极大地调动营销人员的工作激情。整个团队就成波浪式的向前发展。
八、抓典型，树榜样，学榜样
1963年3月5日，毛泽东亲笔题词：“向雷锋同志学习”，“学雷锋运动”随即在全国范围内开展起来，雷锋精神激励了无数的成长中的青少年。
榜样的力量是无穷的，同理销售团队管理中也要树立榜样，包括销售过程中的典型人物、典型事例、典型操作等，以此为参照物引领和规范销售工作，激发销售人员释放激情，更好的完成工作任务。
因此我们在销售团队管理中要抓典型，树榜样，学榜样。
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九、主动与团队成员沟通，并对团队成员以诚相待
很多领导认为，下属会主动的找机会与他沟通。或者习惯性地用自己的权威打断手下的语言。在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。积极主动的与团队成员沟通，与团队成员保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
打虎亲兄弟，上阵父子兵。
十、不与团队成员争权、争利、争功，并及时的及时兑现营销考核的承诺
对于团队人员的工资、奖励、提成、职位晋升、保险、福利、培训等各项承诺，团队领导都应说到做到及时兑现，如果不及时兑现承诺，团队成员就会失去工作的激情。
同时不与团队成员争权、争利、争功，否则最终团队将人心尽失，谁也不愿意跟随如此不堪的领导卖命。
十一、不仅自己会做，更应该指导团队做
提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。
但太多的中小企业有个共性，在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做。
所以团队领导不仅自己会做，更应该指导团队做。
笔者多年的经验得出，对我最感激的人是那些认为跟着我学到东西获得成长的人。
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十二、给团队成员锻炼与发挥的机会
每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，团队成员也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。
事必躬亲，是对团队成员智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，团队成员容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给团队领导。情况严重者，会导致成员产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向领导提出。
在合适的机会给团队成员锻炼和发挥的机会吧，他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。
他们的成长，将促使你更进一步。
十三、给“罗卜”的同时，别忘了“大棒”
拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。
对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。
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第四篇：冷链管理操作程序
冷链管理程序
一．目的：
为规范冷藏药品在储存、流通中的操作，确保药品质量，特制订本程序。二．依据：
《药品经营质量管理规范》（卫生部令第90号）及其附录。三．适用范围：
本程序适用于冷藏药品物流链过程中的收货、验收、储存、养护、发货、运输、温度控制和检测等管理全过程。四．责任：
质量管理部、储运部对本程序的实施负责。五．冷链管理设备：
1.冷库：符合国家《GB50072冷库设计规范》，具双制冷机系统，配备备用发电机。2.冷藏车：符合国家QC/T 450-2000标准。3.保温箱。
4.自动温湿度监测、报警设备。5.手持式红外温度测量仪。
以上冷链管理设备需依照《设施设备的验证和校准管理制度》的规定，经过验证，才可投入使用。六．冷藏药品的收货：
1.保管员负责冷藏药品的收货。
2.检查运输药品的冷藏车、冷藏箱或保温箱是否符合规定。
3.查看并记录冷藏车、冷藏箱或保温箱到货时温度数据，导出、保存并查验运输过程的温度记录，确认运输全过程温度状态是否符合规定。
4.将药品从泡沫包装箱或冷藏箱、保温箱中拿出，放入冷库中的待验区。5.上述到货温度检查符合规定的，药品放置在冷库待验区中正常待验。
6.到货温度检查不符合规定的，将药品隔离存放在冷库待验区，挂“待处理”标识，报质量管理部，同时由采购部联系供应厂商处理。供应厂商应抽样送至广东省药品检验所等法定药品检验机构检验，检验合格，我公司可以办理正式入库手续，正常销售；检验不合格，应通知当地药品监督管理部门，监督销毁。7.冷库开门，货物入库的过程应在14分钟以内完成。
七．冷藏药品的验收：
1.验收员负责冷藏药品的验收。
2.按照公司《药品收货与验收管理程序》，在冷库内对冷藏药品进行验收。八．冷藏药品的存储、养护：
1.验收合格的冷藏药品应移入冷库中绿色合格区存放。
2.冷库的存储温度应设置在2-8℃，温度超出此范围时，自动温湿度监控系统会发出报警，养护员应指导保管员及时采取有效措施进行调控，防止温度超标对药品质量造成影响。
3.冷库内的堆垛、药品与地面、墙壁、库顶部的间距要符合《仓库管理程序》的要求；冷库内制冷机组出风口100厘米范围内，以及高于冷风机出风口的位置，不得码放药品。
4.冷藏药品均属于重点养护品种，养护员应定期养护检查。九．冷藏药品的发货、包装：
1.冷藏药品的装箱发货、复核、包装应在冷库内完成。
2.装箱前将干冰等蓄冷剂在小冰箱内预冷至符合药品包装标示的温度范围。3.使用保温箱运送药品时，按照验证确定的条件，在保温箱内合理配备适当数量的蓄冷剂。箱内应使用隔热装置将药品与低温蓄冷剂进行隔离。
4.使用冷藏车运送整件药品时，采用药品供应厂商提供的冷藏泡沫箱进行包装，在箱内按照供应厂商的标准放入适当的冰袋，不得随意减少数量。十．冷藏药品的运输：
1.冷藏车运送药品时，应提前15分钟后打开温度调控和监测设备，将车厢预冷至规定的温度。
2.开始装车/卸车时关闭温度调控设备，尽快完成药品装车。
3.药品装车/卸车完毕，及时关闭车厢厢门，检查厢门密闭情况，并上锁。4.启动温度调控设备，检查温度调控和检测设备运行状况，运行正常后方可启运。5.运输过程中，要随时查看温度记录显示仪，如出现异常情况，应及时启动《冷链管理紧急预案程序》。
6.药品运送结束，冷藏车、保温箱返回公司后，应导出温度记录，由养护员存档。7.冷藏药品运输时应当做好运输记录，内容包括运输工具和启运时间、到达时间等。十一．冷藏药品的销后退回：
1.对于销后退回的冷藏药品，首先应核实其批号、数量，以确认确实是我公司销售
的药品。
2.应检查退货单位提供的温度控制说明文件和售出期间温度控制的相关数据。对不能提供文件、数据或温度控制不符合规定的，应当拒收，做好记录并报质量管理部门处理。
3.对于符合规定的退货，应按验收程序，验收合格后重新办理入库。十二．冷藏药品的温度控制和监测：
1.制冷设备的启停温度设置在2-8℃。
2.冷藏药品应进行24小时连续、自动温度记录和监控，温度记录间隔时间设置不超过30分钟/次。
3.冷藏车、保温箱在运输途中要使用自动监测、自动调控、自动记录及报警装置，对运输过程中进行温度的实时监测并记录，温度记录时间间隔设置不超过10分钟，数据可读取。
4.应按规定对自动温度记录设备、温度自动监控及报警装置等设备进行校验，保持准确完好。
第五篇：区块链-风险管理
区块链
分布式数据库和集中式数据库
计量最基本的就是一张表，我们叫二维表。所有表都有1个表头，我们叫它每个字段。比如说学生就是姓名，然后年龄成绩等。如果我们是一个购物的表，表头就变了。它可能不是你的姓名，可能是你的代号，后边你在交易的时候，那我是一个账本，要有1个基本的比值的量有多少，然后如果是交易的商品，假设就是商品的名称，有价格，在这个表就会记录你的交易。这个表构成了最简单的数据库。数据库有两种，一种是集中式的，一种是分布式。
集中式
集中式有一个中心，所有的库都在中心上，比如淘宝购物都是集中式的，我们每一个人都登陆数据库，比如说我们购物，秒杀的吹风机，秒杀的库假设有2个，大家都会秒，一秒进去啪就没了，然后就会减一减到第二。大家可能偶然的情况下，你秒的时候还有，回头你付款的时候就没了，这个是什么，大家同时进入这个中心库的时候，他是每减少1个就会减一减一，但是大家在瞬间，速度特别快的时候，你觉得买到的时候，其实没有买到，然后在后边延迟支付的时候，他就会计算到了，就会按时间排，第一个人就会买到，第二个人买的，后边的人开始说买到其实没买到，这个有误的瞬间，这是集中式的。
优势
1.数据库的好处是不太会发生这种乱，他会按照顺序来的。2.集中式数据库必须有一个中心的管理者，这就叫集中式或者中心式的，或者我们叫它中心化。
集中式等于同时集中操作这个库，但是往里写数据的时候不是同时操作，实际是有时间间隔的，这个时间间隔非常非常快，但是计算机采取的时间来算，也许你比他快，但我先采集到他，你可能网速慢了点等等，可能就这一瞬间你就没有抢到
分布式
分布式出现的背景
1970年代，那个时候的存储容量非常小，一个库在加上存储的速度很慢——就是分布式数据库。我把数据分布在所以的点上，每一个人的机器上都有你的一个数据库，这样数据分散了，这个中心库的压力就小了然后我存取的时候就往我自己的库里边存取，别人也存取。
问题
同样是称重机，是两个，那我在我的库中有两，他的两，就是我同时取，最后他还要集中在这个数据库的时候，怎么处理同时相互的状态，因为是每个的数据库，单独的调取，去写的话就非常慢，如果同时的情况下呢，他就会有冲突，这么多人，肯定有冲突。所有这种实时的功能就很弱，这样在分布式数据库现在就有一个解决不了的问题，就是并发控制（并发控制就是同时操作的时候怎么去控制这些数据库），并发控制就是现在不能解决的问题
但是他也有一些应用，有些数据我采集了放在那里不需要实时的控制，然后我们也没有很多人同时要去操作，他还是有用的。
这样曾经在六七十年代，八十年代，数据库快速发展起来的时候，他有一段热潮的时期，你突然出现了可以解决原来集中式数据库问题，就炒作了一段。他应用有，但仅局限这样的局面，他的并发控制是无法解决的，再有一个效率比较差。
未来的现状
现在随着半导体的发展，使得我们的存储器，外存的存储器如优盘、可移动硬盘发展越来越快，速度也越来越快，所有这种问题就越来越小了。再加上现在有什么云空间（云空间其实是远程的一个服务器的存储空间，通过网络传过去的），我们看到数据库的发展，从最开始的数据库，到后来的数据仓库等等一些概念的发展，我们现在就不谈这个了。
区块链 原理
刚才我们讲了发展这么多年的过程中基本上是集中式的数据库逐渐的发展，这样带来的金融的发展变化都是中心式的。区块链了出来了，区块就是我们前面分布式数据库的一个想法，所有有人说他就是一个账本，刚才我们讲的数据库其实就是各种各样的账本，最开始区块链是应用在这个币上，也可以用在其他一些方面，就有了这样的一个表。单一的表形成不了区块，一个一定是很多很多人，那我出来一个币孤零零是没有用的，所有大家都要参与到这个网上来，这个区块来，这个，这样就形成了一个分布式的一个表，有第一个第二个，第三个第四个，最后构成了一个区块，一个区块。
比特币应用
这个区块有很多很多的应用，最初的应用是比特币的应用，比特币他用了一个算法，算法挖矿机，所有人都去下载这个程序，你下载这个程序就加入到了队列中去，或者说是一个区块里去，然后大家都在这个链条上待着，就等于每一个人都有一个表格，这个表格有你的ID，你随便起了一个名，你的币的数量，当然还有其他一些东西在里边，可能你挖了一半天也没有，就是0，然后你从别人那里买了一个，后面你就有了交易，买了一个1,然后机器就做了苦力，他就要做你就挖到了。那么他怎么解决你挖到了就要记录在里面，这就跟刚才吹风机一样的，你我的机器都在同样挖，我挖到了，你挖到了，可能我们两挖出来的是同一块，因为同样的算法生成的字符串可能是同样的。那我这个叫A*，你也有个ID，你那个叫A*1，A*和A*1是同样的，怎样算是你挖到的还是我挖到的呢？他叫工作量证明，（工作量证明就是将所有的链条块去搜索一遍，看一下是谁先挖到的，这个算法有一个机制，如果我先挖到的，我向网上去传播去，让现在有点这个表加上一个字段有我的，然后你挖到的你也有传播，最后他以传播的数量来做判断，如果你传播的量比我大，你就赢了。这个我白挖了，但是这个记录在库里还是存在，但是在我的币的数量不会增加，我还是0，你就增了一个，现在是1个），他就是以这样一个来计算，所有的变利与变突破了之前我们共同去弄那个库打开的问题。
问题
但是带来了新的问题，效率问题，尤其是这个区块参与的人越多，效能就越差。因为他需要把整个的去散播完才行，然后他还要比较，这个产币是这样，我们交易也是一样的。比如说ID1和ID2做了一笔交易，做了交易之后我要付你一个比特币，付给你一个比特币之后跟刚才生成一个币的过程是一样的，他要把这个交易向网上整个区传播去，传播到所有的人员，防止后面的被篡改，他让每个人的表格之间都新增加了一个新的字段，这个新的字段就是我们刚才的交易，这样我们万一比如说我们伪造了我们自己的库，一个小子表，一查别人的都有这样一个交易，你不可抵赖，这是比特币他赖以证明的东西，这个机制他设计的强，能想出来很不容易，但是他还是有些问题，效能就是很差，所有当网络无限大的时候，他就会出现问题的，但是比特币的创造者他非常聪明，一个他的币的非常有限的，有限的在他初期运行的时候不会有太大的问题，但是也有，一个交易要7分钟去结算，他还是在早期，他也不在意有交易，他出币就是为了炒作的，他就是让1美元涨到现在的1万多了，就是炒作的，他就是不想让你交易的，这样就可以解释上次我讲的不适合于支付，效率太慢。
可应用的环节
下面我简单的解释支付的环节为什么不合适。我们讲现在支付的发展，区块链是颠覆金融式的，我觉得他不是颠覆，他是XX旧社会的，无论是在支付，还是在证券交易环节，都是这样的。
第一个谈支付，最早的支付就是区中心化的，因为各自有各自的银行，A银行有A银行的客户，B银行有B银行的客户，下面有很多很多的企业和个人中转企业。那么肯定都是就近的，随着贸易的发展，先是平衡贸易，A跟B之前不可能跑更远去开户，所有你会跟自己的银行去交单，早期你们学过本票汇票等等就是这样的。你会把这种支付载体给予银行，银行跟银行之间他们去？？，当时肯定不能实时，比如说你交一个支票，去银行借贷后慢慢还款，所有支票的问题就是支票退单的问题，这完全就没有中心。未必，如果有个C，C跟A之前，再有个D，大家都各自的，彼此联络的，这是没有中心的。这样开始是相安无事的，做了很多很多年，后来随着贸易的范围越来越大，特别是有了跨洲的，跨城市的、跨国的，这样的非常不方便。因为在做结算的时候，A与B之前需要把所有的票证运到B的，以前是通过车，甚至直升飞机的，好贵，甚至马车也很贵，成本就很贵。后来大家就想，大家都是银行，银行之间就出现了清算所的机制，其实就是一个中心化的机制，那么在这个之间就出现了新的机构，就叫清算所，那么他就是一个中心，现在我们把彼此之间的支付、交易的信息都传给他、票据传给他就可以了。然后他来给我们做结算。所有这就是非中心化到中心化的转变。效率明显提高了，而且所动用的资金也少了，再付现金也少了。这还是最初的非电子化的阶段，当时非电子化结算需要一周，后来变为1天，到现在，特别是在中国，全球最快的，基本是实时的。美国、欧洲都没有那么快，也不是说这不对，从安全考虑，这也不是完全是错的，因为实时对安全的要求会更高。所以说中心化带来了整个效率的提高，如果去中心化像比特币这种，最后又回到最原始的状况，如果是非实时交易，是可以的，其实中心化的效率是最高的，这是我们谈到了的支付的问题。这就解释了上次我所说的支付环节是最不合适用区块链的，区块链有很多应用，支付环节又回到了去中心化的。支付最主要就是安全性和效率。我们讲区块链在安全性上没有问题，但是他比现在的中心化的安全性高到哪，其实不好说。因为同样加密的原理差不多，区块链的原理也是非对称性的，我们现在的银行加密的原理也是非对称的，当然他用了更复杂的，现在银行用的加密稍微简单一点，但是简单一点不见得安全性就低，因为也是非对称的。比特币安全性未必就高。第二个效率问题，效率在区块链实时的长宏义是很差的，刚才我们已证明，详细的数学证明感兴趣的同学可以去证。
第二个，证券交易很多人说通过，我认为也是倒退。为什么，我们证券类的交易（包括股票、股票本身的衍生品）其实可以分为两大类，一类是金融衍生品，现在对于股票基本上是场内交易，衍生品类的呢是大量的场外交易。对于实时的场内交易，其实也是演变过来的。场内交易其实都是电子类的场内交易，并且更多的都是撮合交易，撮合交易就是我保单你也报单，自动撮合成交，有没有做实商其实不受影响。对于股票交易这种场内交易，我们同时去报价，这是现在的机制，如果是区块链的情况下，就是说不需要场内报价了，不需要撮合了，你们私下去交易，大家都进入这种股票的区块了，像一开始一样，我下面彼此去交易，当然安全性我们默认没有问题，交易也是无可抵赖的，但是效率依然很差。效率很低，不透明。这个的价格跟以前场外交易差不多，我们在做股票的时候是需要知道共有价或者说是时价的，是想知道第三方的报价的。这就是我觉得区块链在在做场内交易的时候是没有必要，他就是回到了非电子化时代。我们为什么要去做区块去做这个交易，现在的交易场所效率又高有透明，又便于监管，又便于投资者监督所有的市场，比起这种东西没有什么不好，虽然他是可以做，但是他第一没有颠覆，第二效率极差。
第二应用在衍生品上，要比在这个市场上要好一些。至少他可以使交易透明。因为我们现在的场外交易基本是不透明的。愿不愿意透明其实是做市商的选择，如果是坐在场外交易上，我们可以讲区块链可能会有一些改革，一些创新等等。但是谈到颠覆用不上。他可以使场外交易透明，对于监管者是好的，带来的是整个的交易透明了，然后后面的欺诈不好说，至少会好一点。但是他有一个实现的难度，实践的可行性比较差，一般的场外交易、衍生品交易流动性特别差，比如期货彼此配对其实很难，这就是做市商存在的原因。所以在衍生品交易里边，专门去设计一个机构去透明化，成本比较高，就目前而言可行性、成本问题。好处是便于管理，缺点就是成本比较高。如果监管者要求透明也是可行的。其实有很多交易并不是有很多人参与，要单独去做一个区块链表，有意义在于保留记录，便于监管，但是意义有多大，带来的成本问题。这就是我们讲区块链在整个证券市场的应用。
区块链在什么上应用最好，再保险机制上，跟担保的机制是最好的应用。但是也没有什么颠覆性质。所以现在我们用到最好是信用证，以前有很多单位骗保，现在可以去用区块链。但是区块链都不是去中心化的，其实都是中心化的，区块链是很好的，但是去中心化在整个金融的管理的效率是比较差的。举例，信用证平台发起人，平台的维护跟管理不可能是去中心化的，谁管理就形成了中心，要有一套机制来管理，这是不可能去中心化，但是这依然是区块链，区块链并不是区中心化的代名词。比如说我们区块链做了一个信用担保的信用证区块链，区块链的参与方主要的是大银行，大银行就会形成联盟，联盟做的是区块链的中心化的一个管理者，其他人来登陆上管理，这种模式跟我们现在的跨国结算模式基本是一致的。好，我们这个东西就讲到这儿。
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