国有企业信息化实施效果控制探讨

第一篇：国有企业信息化实施效果控制探讨

国有企业信息化实施效果控制探讨

钱钰

（江苏省盐业集团有限责任公司，江苏 南京 210036）

【摘要】信息化是现代企业管理的重要工具，在国企实施信息化，如何确保实施效果是国有企业信息化建设的最大问题。文章从国有企业信息化失败的原因探讨指出了控制实施效果的一些建议。

【关键词】 信息化实施效果制度

按照理论实践，一个企业成功需要有明确的经营范围、与其竞争对手不同的竞争优势、合理的资源配置模式、从各方面努力的协同作用。经营范围、竞争优势、资源配置都与企业效能有关，协同作用是真正对效率起作用的因素。而效率已经成为国有企业的改革方向。因为相比较私营企业，国企的经营范围、竞争优势、资源配置都比私营企业要好的多，但是效率却是远远落后的。国有企业进行信息化建设能很好的提高效率，大家都意识到了这一点。信息化能带给企业什么，主要的功能就是提高效率。信息化只是管理的工具，说到底是为管理服务的，一个企业信息化水平也体现了一个企业的管理水平。可是很多国有企业信息化建设可以说是失败的，信息化建设没有提高效率反而成了企业的负担。

1．国有企业信息化实施失败原因分析

1.1执行力太差

执行力是什么，通俗的讲是行动力，企业任何一个工作任务，上上下下都不折不扣保质保量完成且保证时间节点。可是在国有企业，所有事情总是要到最后时间才能马马虎虎完成，员工都是为了完成任务而完成，质和量都无从保证。没完成也给自己找一大堆理由，抱怨工作量大。国有企业缺少一种凝聚力向心力,员工都以为自己捧这个金饭碗就无忧虑了等于一张长期饭票，员工的素质导致了执行力太差。第二个原因就是大部分企业都没有建立起科学的管理制度。即使有企业建立了各项企业管理制度，可是制度却总是形同虚设，完全失效。任何制度都是为了解决企业某一方面特定问题，在一定业务范围内通用的流程和规则，它

蕴含的管理思想既体现着管理的科学性，又要与企业实际相匹配。制度只是摆设，员工视而不见，并不一定按照制度办事，这个制度的质量就很差，属于劣质制度的一种。还有一种劣质制度，制度编写目的看似清楚，但到了关键流程环节总是模糊化，“据有关规定办理”、“请相关领导批示”等等简单的词句却直捣黄龙，宣布了制度只是一堆纸而已，因为它实质上在告诉员工“这些制度是无用的，只有领导有用”。在企业现实当中，很多是制度质量非常差，在企业出台制度的时候，都没有像其它管理活动一样对其实施有过详细的规划，制度缺乏科学性，与应用实际脱节，制度缺乏系统性，与结构优化脱节，与管理责任脱节。制度出现失效时，也没有谁追究过管理行为失效的责任。制度的失效是国有企业执行力太差的主要原因。

1.2 决策缺乏科学性且周期太长

企业信息化建设是一项复杂工程，具有相当的专业化。专业化的信息化技术还是有差别的，比如建设信息化系统，通常的技术架构和数据库架构就很会影响信息系统本身的灵活性，而采用哪种架构真正适合企业的实际建设需求，和企业的资源配置能吻合，最先进不一定代表是最好的，落后的技术有时候对某些企业确实相当适合的，这需要决策。而现在国有企业都是为了信息化而信息化，求全求先进求高标准，因为容易出成绩，容易争取上级政策的支持，就比如目前流行的软件技术SAP、JAVA、ASP，SAP无论如何确实是先进的，能使用SAP的上市企业股价都会翻番，因为上了SAP对管理人员的素质要求是很高的水平。可是它需要员工有很强大的IT操作技能，领导有相当高的信息化应用水平，后台要有强大的硬件支撑，花费也是巨大。JAVA对网络速度要求高，ASP对个性流程适应性差，不灵活但是对员工计算机操作水平要求低，而国有企业的经验决策、私利决策、拍脑袋决策大量存在，没有考虑信息化与企业员工素质是否匹配、是否与领导素质相匹配、是否与战略相匹配、是否与企业环境相匹配等等，这就是决策缺乏科学性。还有就是，即使相应技术人员提出了解决方案，可是各个业务部门之间不协调，层层请示，确定某个决策的周期也太长。

1.3 业务流程频繁变化

信息化为管理服务，企业业务流程的固化、标准化与相对稳定是信息化实施的一个重要法则，可是国有企业由于各方面原因，没有相对稳定的业务流程，组

织架构、经营范围、经营理念也频繁变化。财务信息化是全国信息化建设第一个完成的领域，国有企业财务信息化都做的相对稳定，是因为财务遵循全国会计准则，这个准则就是标准，无论什么企业，这个基本准则不允许改变，信息化就相对固定，所以比较成功。大部分国有企业都是领导决策，换一个领导可能就是一个思路，而且领导总想搞出一些与前任领导不一样的业绩来，于是战略调整、机构改革、扩大供应链、深化改革等等成为了国企的重头戏，导致了业务流程的频繁变化，再加上企业信息化没有完整的规划，也最终导致了信息化建设的一改再改到最后面目全非，成为企业的负担。

1.4 考核体系的不完善

任何事情都有轻重之分，任何一个人的做事顺序，也肯定是尽全力做好重要之事，那么有考核的事情和无考核的事情哪个重要？肯定是把有考核的与自己切身利益相关的做好，无考核的就随便处理了。现在国有企业领导也知道信息化重要，各级领导也有年薪制考核，可是有多少国有企业把信息化建设作为长期指标列入了考核体系？而且即使有，也只是模糊的一个考核标准，没有全面的量化的易操作的考核标准，在实际操作中考核困难，无法严格执行奖惩制度。

2．信息化建设实施建议

针对上述四个原因，为确保信息化建设实施效果，充分发挥信息化在企业管理中的重要支撑作用，创新信息化建设机制，可以从四个方面抓落实，抓效果。

2.1 建立切实可操作的信息化制度，利用制度的强制力提升执行力

首先，在信息化规划的基础上建立信息化标准。信息化建设第一步，一定要有规划，没有规划就很容易产生信息孤岛问题，规划也是信息化目标与实施步骤，是信息化建设的依据。需要规范基本档案编码标准，权限操作标准，系统接口标准，系统安全标准等等。在信息化规划的基础上要制定信息化制度，完善的信息化管理制度是信息化建设的保障，通过制度约束有关行为。制度不仅要有硬件和网络方面的制度管理，也要有软件、IT流程管理、IT资源的内容管理，例如信息化组织管理制度、计算机机房管理制度、计算机设备管理制度、计算机网站管理制度、计算机网络管理制度、ERP系统使用管理制度、OA系统使用管理制度、计算机网络安全使用管理制度、电子邮件使用管理制度、计算机数据安全、备份管理制度、数据编码管理制度、数据收集管理制度等等。同时制度还必须有明确的目标和责任，要实行奖惩措施，否则制度只是一纸空文，起不到真正的作用。

2.2 建立信息化建设专家库，增强决策的科学性。

现在信息化人才缺乏也是一个重要问题，由于国有企业的用人机制及内部管理问题，再加上信息化高级人才的人力资源成本确实很高，导致信息化人才的极度缺乏。在这种情况下，国有企业实施信息化，可以建立信息化建设专家库，依托外部专家的技术与经验，增强信息化决策的科学性。专家库最主要的作用就是在企业信息化建设重点规划、计划编制、技术方案制定、评审、评估和实施中发挥特长，为信息化管理和决策提供咨询意见和建议，确保信息化建设符合公司实际需求，协助解决信息化建设中的重点难点问题。

2.3 建立信息化建设专项量化考核制度和临时激励制度

制度必须要借助于强制力，就需要严格奖惩，与个体的经济利益挂钩是最好的奖惩。当然，可以采取奖多罚少的办法，制度目的不是为了真正要罚什么，主要的目的是约束作用。为了明确信息化建设责任，企业必须要制定量化考核制度，对信息化建设的每一项都制定可操作的评分标准。还有就是在实施重大信息化项目时，可以考虑临时激励制度，鼓励全体员工积极参与，确保实施效果。但是考核制度一定要有罚则，并且要定期通报考核结果，严格执行奖惩。

2.4 加强员工信息化操作培训，提升员工信息化素质

任何一个信息化项目的实施，一定要注重培训，培训也需要注重实效，通过培训后的考试或者获取社会相应测评证书都是比较好的方法。但是一些基础的信息化操作，比如OFFICE软件的应用、互联网基础知识、计算机硬件原理等基本信息是必须全体员工都要掌握的，这个培训可以通过社会化培训进行。对于重要信息系统的培训，一定要编写分岗位详细操作手册、录制培训视频、相关问题处理课件等，一遍不行两遍，让每个操作人员尽可能的熟练掌握。系统的开发主管部门一定要详细规定问题处理标准流程，以便在出现系统问题时能够在较短时间内帮助解决。

3结语

信息化实施效果控制是信息化项目实施成功的重要保障，这需要从领导到普通员工的全体努力。好的信息化建设目标就是实现企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化，实现计算机管人，节约企业人力资源成本，提高效率。企业通过加强人才培训、技术交流与合作等方式来造就一支既懂技术又懂管理、知识结构合理、技术过硬的“复合型”信息技术人才队伍以及合理的资金利用就一定能促成企业信息化建设的成功。

联系方式：***

联系地址：南京市鼓楼区江东北路江苏省盐业集团企业管理部

第二篇：风险控制效果评价

风险控制效果评价

一、风险控制效果评价范围及目的

评审我部一年来在生产、管理、服务、活动等所有过程中，危险源识别是否全面，是否有遗漏；风险控制措施（方案）是否充分、有效，是否将风险降到可接受水平，在落实控制措施中是否产生新的危险源，是否需要补充完善控制措施，风险控制措施是否已被用于实际工作中，在面对诸如完成工作的压力等情况下是否被忽视。并在此基础上，进一步分析评价，评定危害程度和影响范围，合理划分风险等级，确定优先控制顺序，安全工作计划和隐患治理方案，修订完善运行控制程序、操作规程、应急预案的依据，并采取措施消减风险，将风险控制在可以接受的程度，达到预防事故，确保安全健康的目的。

二、风险控制效果评价组织

部门成立二级单位风险评价小组。要求风险评价人员严格按照《危险源辨识、风险评价及风险控制程序》，认真履行各自的职责,做好风险控制效果评价工作,为预防和控制事故提供可靠依据。

三、风险控制效果评价情况

一年来，各项风险控制措施得到有效落实，全面实现了职业健康安全目标。具体如下：

（一）以创建安全标准化达标企业为契机，夯实基础工作，规范安全管理，完善企业职业健康安全管理体系。以强化基层基础工作为核心，查出部门各个层面、各个岗位存在的不足，排出整改进度表，按轻重缓急有序进行整改。在规范各种制度、票证、台帐记录的同时，加强监督执行力度，逐步使各级组织和人员把执行规范标准变为一种习惯，并将风险管理日常化，在每项作业前都进行危险源辨识和风险评估，有效防范和避免了事故的发生。

（二）加强生产现场安全管理，强化过程监控。

1、以生产现场为重点，加强作业环节安全管理，落实风险控制措施。企业以生产现场为安全工作的重点，加强现场人、物、环境的管理，认真落实危险作业管理制度，加强关联性作业协调指挥，规范信息沟通联络、跨区域作业监护制度。危险作业前，必须组织进行危险源辨识和风险评价，制定风险控制措施，确定作业方案，经审批后实施；作业过程中若有变更，必须履行变更手续。严格生产现场动火作业、管道设备检修作业、进入设备（有限空间）作业、高处作业审批，并随时进行复查，保证危险作业安全可控。为了确保检修作业安全，加强项目单位与检修单位的沟通和协作，在跨区域作业证的基础上，还必须执行检修作业条件确认和验收制度，项目单位必须保证检修项目达到安全环保要求，具备检修条件；检修单位必须保证检修质量达到安全环保要求，并相互监督和确认。

2、强化对关键装置重点部位和重大危险源的监控和管理。在厂级综合巡查、专业巡查和二、三级监控网络以及视频监控系统的基础上，建立完善关键装置重点部位企业管理人员定点承包机制，完善应急处理方案。

（三）认真组织开展安全生产事故隐患排查治理，防范事故发生。我部二级单位排查出问题和隐患150项。对检查中发现的问题和隐患限期整改，对发现当天就能整改的问题和隐患，均立即整改绝不让其过夜；对暂时不具备整改条件的，均做到责任、措施、资金、时限、预案“五落实”，制定严密的监控措施，杜绝和防范事故发生。期间安全生产平稳运行。

（四）做好安全教育培训，提高全员安全意识和技能。企业在抓安全教育上，严格执行“三级安全教育”，对新进厂的人员按要求进行了厂级教育，同时督促、检查二、三级安全教育，使他们熟悉、掌握必要的安全技术知识和自我防护技能，达到要求后方可上岗操作。对换岗、转产、复工人员，各单位均按要求进行了安全技能和岗位操作法的培训，经考核合格后才能上岗作业。定期组织安全管理人员、特种作业人员培训取证，建立台帐，保证全厂安全管理人员、特种作业人员100％有效持证上岗。利用生产间隙，开展了全员安全教育，包括安全知识、安全规程、岗位操作法、事故案例等内容，同时加强对二、三级教育和复岗、转岗职工的教育，使职工的安全技能和意识不断提高。

（五）开展应急救援演练提高响应能力。6月，企业组织进行重大危险源应急救援演练，对各关键装置重点部位分别于上、下半年进行了应急演练。通过应急演练及效果评价，检验了企业应急准备的充分性，应急预案的适用性和有效性，提高了全员风险意识和应急处置能力。

（六）组织开展风险评审工作，总结提升风险控制水平。通过风险评审，表明各项风险控制措施得到有效落实，经评价重大风险2项（氯气、液氨）、其余为中等、可接受风险。

（四）存在的问题及改进措施

存在的问题：设施腐蚀现象还比较严重，“跑、冒、滴、漏”现象还一定程度存在，习惯性操作现象还未能杜绝。必须加强以下措施，保证安全生产：

1、加强设备、设施的日常维护的定期检测，避免物料跑、冒、滴、漏现象。

2、加强对易燃易爆生产装置、设施、防雷防静电设施的检查，并定期检测。

3、应加强消防设施及器材的维护保养，定期更换灭火器，使其处于完好状态。

4、即时更新安全管理制度、岗位安全操作规程和作业安全规程，按相关的法律、法规的有关规定予与补充和完善，持续改进。严格执行安全监督检查制度。

5、加强对职工的安全、危化品知识、事故应急处理、消防、个人安全卫生防护的培训。

6、继续强化设备管理。各类特种设备、压力容器、压力管道及其安全附件必须严格按照《特种设备安全监察条例》的各项规定，定期检测并合格，经常对设备进行保养、维护。

7、严格执行工艺操作指标、操作规程，严禁超压、超温、超负荷运行。防止快速放料，防止工艺操作错误而引起温度、压力过高，导致事故发生。

8、安全检修必须按检修操作规程作业。采取隔绝、置换、吹扫与清洗等措施后，经取样分析合格，在有人监护的情况下，才可以进行检修作业。

八、结论

全年，我部门无社会灾害性事故，无重大火灾、爆炸事故，无因工死亡和重伤，无轻伤，无职业病发生，发生轻微伤害，完成了企业职业健康安全管理目标。从总体上讲，企业风险控制效果是充分的和有效的；各项风险控制措施得到的落实，取得了较好的安全管理绩效。

二O一0年

第三篇：大型国有企业信息化规划

大型国有企业信息化规划

大型国有企业是一种比较特别的企业形式，其承担了国家建设和经济发展的主要任务，在国民经济生活中占有举足轻重的地位。中国的现代化和强国之路更多的需要这些大企业的进步和发展。在目前市场日益全球化的背景下，如何让我们的大型国有企业在发展过程中参与国际竞争，并取得优势地位是一项非常紧迫和重要的任务。

什么是大型国有企业？所谓大型国有企业集团是指在国内一个行业内占据主导地位，处在相对传统领域的，并具有一定的国际竞争能力的大型综合企业集团。该类企业集团具有如下特征：

1.该企业的经营范围包括完整的产业链，并在产业链中处于主导地位；

2.业务属于传统的产业体系，并具有一定的科技含量；

3.属于上市公司，接受严格的国际标准化财务监管；

4.参与国际竞争，在国际上具有一定的影响力，并有希望成为大型的国际化行业代表陛公司；

5.企业除具有面向市场化的生产、经营和管理等服务功能外，还承担了一定的政治、社会责任；

6.企业除了主业以外，还包括很多相关联的业务公司。

随着市场全球化，特别是我国在2002年加入世界贸易组织之后，为确保可持续发展，并在市场竞争中提高企业竞争力，参与国际竞争，国内众多企业和公司纷纷使出浑身解数，其中普遍而且非常重要的一个“招数”就是实施“信息化”.同样大型国有企业也将提高企业管理效率、优化管理流程和及时掌握企业运行状况的重任寄托在企业的信息化建设上。特别是2002年以来，中国国内掀起了一轮大型国有企业信息化建设的高潮，如中国石化集团相继实施了“天地一体网”工程、与IBM合作建立中国第一个企业应用网格系统，以及依托中关村科技软件公司建立中石化统一信息平台工程等信息化项目;银行业也在2002年的3月成立中国银联，采用先进的信息技术与现代公司经营机制，建立和运营广泛、高效的银行卡跨行信息交换网络系统，制定统一的业务规范和技术标准，实现高效率的银行卡跨行通用及业务的联合发展，并推广普及银联卡，积极改善受理环境，推动我国银行卡产业的迅速发展。

许多人将企业的信息化管理简单地理解为采用先进技术手段来替代传统手工方式的一次技术革命，而对于管理的实质内容并没有什么改变。其实不然，企业信息化管理本质上是一次企业管理理念和管理手段的改革，并将深入到企业内部，影响到企业的各个方面。例如实施企业信息化首先必须进行企业流程的改造和重组，提高企业的管理效率，但业务流程的改造和重组必将涉及到企业内部几乎是全体员工的利益，有些员工可能由于流程的简化而失去工作，有些员工可能会由于业务的变化面临将放弃以前熟悉的工作内容，必须学习新的管理流程。分析大型国有企业信息化建设高潮的原因 ,主要有两点：

第一，是技术条件的成熟，特别是网络技术的发展。依托信息化手段可以轻松实现不受地域限制的一体化、实时化管理，风险控制由事后变为事前，很好地满足了大型国有企业业务复杂，分支机构众多的业务特点。

第二，是由于管理规模和市场化竞争的需要。例如中国石化集团选择德国SAP公司实施企业信息化的战略决策，正是希望通过引入国际企业先进的管理理念，融会企业多年积累的优秀管理成果，实现以信息化促进企业国际化的目标。

二、实施路径分析

一般来说国有大型企业机构都非常庞大，涉及整个产业的上中下游，甚至还有一些非相关行业的经营业务。整个企业内部的业务种类也很复杂，并有着及其复杂的财务和业务关系。对于一般常规的公司或企业，实施信息化不外乎是两条路径，一条是利用信息化模式全盘引进国外同类型企业的管理模式，一步到位，全面提高企业效率，参与国际竞争；另一条是依据中国的特点，利用信息化手段在一些有条件的部门或企业率先实施规范的信息化管理，再逐步推广。通过具体分析可以看出这两条路径对于某些国有大型企业来说都存在问题。第一条虽然实施时间短，成效大，但一方面给企业带来的变革较大，对于像中国石化和中国银联这样的大型企业集团，在这个过程中可能承担的风险也将非常大。另一方面，国有大型企业还是一个国有控股公司，其还承担着巨大的政治、社会责任，追求最大化的市场利益不是其企业唯一宗旨。第二条路，虽然实施风险较小，但实施周期长，作为整个企业范围内的业务整合效益不明显，有可能还会造成企业内部部门之间的不一致和冲突问题。

在充分研究和总结了中国石化和中国银联等大型国有企业的ERP实施的经验之后 ,结合相关大型国有公司的特点，本文提出了一条适合一般性大型国有企业的开发路径。这条路径简要地说就是搭建一个平台，企业在这个统一的系统平台下，根据各自不同的需求选择不同的模块，独立建立相关的业务数据中心。同时由于所有的系统采用同样的编码标准和统一数据处理和交互机制，数据的传输和共享就变得相对简单。集团公司可以实时地调用各类的相关业务数据并进行统计。同时，为了避免不必要的风险，整个实施过程还是本着“先试点，后实施，再推广”的原则，优化模型，逐步推广，最后达到系统“一体化”建设的目的。

中国石化案例：

中国石化的全面信息化工作开始于2002年，在这之前的信息化大多是一些孤立的信息系统，不光是其下属的不同类型的公司之间存在差异，就是下属的同一类型公司之间也存在信息采集和管理上的不一致。中国石化总部如果要掌握整个企业的情况只能够依靠下属各个公司的上报数据实现，所得的信息既不准确也不及时，对整个集团的战略决策产生重要影响。为了参与国际竞争，在企业内实现全面信息化势在必行。

2002年，中国石化首先选择了国际着名的ERP厂商SAP作为基础平台提供商，并制定统一的编码和数据交换标准。选择了不同类型的四家企业“镇海炼化（炼化企业代表）、仪征化纤（化纤企业代表）、江苏省石油公司（省级销售公司代表）、天津市石油公司（直辖市销售公司代表）”做ERP项目试点，其中镇海炼化ERP项目于2002年10月14日上线，仪征化纤ERP项目于10月18日上线，天津市石油公司ERP项目于12月9日上线。2003年，则选择了7家企业做试点，在这7家试点单位中首次有了油田，管道公司和一家炼油/化工一体化企业，真正将信息化运用到公司的生产中来。2004年，更是选择了14家单位做信息化试点单位，2006年中石化股份公司80%的单位信息化实施完成。具体突破则是从生产、经营入手，从先进控制开始，定位于生产控制优化，在快速带来效益的同时也为ERP提供大量的、准确的基础数据。

三、关键问题与分析

由于企业信息化过程并不仅仅是一个纯粹的技术问题，还涉及管理和社会等诸多方面，所以企业信息化的实施带来的影响和变革需要认真分析。总结大型国有企业ERP系统实施过程中的经验和教训，可以为今后这类大型的结构复杂的公司建设符合中国国情的信息化系统提供很好的借鉴案例。本节从以下几个方面对此类信息化工作的要点进行分析。明确信息化的目标问题

近些年随着有关信息技术的进步，并逐步深入到人们生活的方方面面，信息化在一些企业和机构看来是一件非常时尚的事情。这里我们首先需要确立的是信息化工作并不是一种时尚的变革活动，它必须有清晰的管理思路和明确的目标。对于大型国有企业，还必须从社会和法律层面对信息化可能带来的影响进行分析和评估。明确信息化的目标是信息化工作的开始，对信息化完成后给企业带来的各方面的变革及其影响必须认真分析和评估，切忌为了形象工程搞信息化建设。

信息资源整合问题

各种业务数据如销售、库存、财务状况等对于一个大的企业集团来说是否能够及时掌握非常重要，在瞬息万变的市场中及时准确的决策可以为企业带来巨大的利益。信息化为这些信息的掌握提供了可能，但如何整合规划好这些信息资源是一个非常难且重要的问题。在很多地方纵向的信息还是比较顺畅的，但是横向的信息之间还是阻隔非常大的。怎样在大型国有企业的信息化过程中实现横向的信息整合是关键。

高效的协作核心平台建设问题

大型国有企业的信息化过程建议采用统一平台但不集中管理系统的策略，因此企业核心平台的建设问题将是整个信息化建设的技术难点和要点，既要求核心平台具有一定的通用性和完整性，同时又要求独立平台能够适应不同类型企业的个性化需求。

国际化标准问题

很多大型国有企业都是被美国福布斯杂志评选为世界500强的国际化大公司，但应该说受制于传统国有化公司的背景，这些企业的运营理念和管理方法与国际上的类似机构相比还比较落后，其承担的社会责任也比这些公司大。如何在实行国际化标准管理公司的同时兼具公司本来的一些中国特色，是这次信息化过程中必须认真考虑和研究的重要工作。就以世界各类企业巨头中普遍采用的通过扁平化管理来优化结构、提高效率这一点来说，大型国有企业在管理结构改革这一点上与国际企业巨头们就存在着巨大的不同。因为过度的实施扁平化势必将排挤掉更多的人到社会中，增加社会的就业压力，因此大型国有企业结合信息化过程采取的业务组织重构的首要策略是：更多地强调业务数据的实时透明的掌握和管理，为集团公司的重大决策提供准确可靠的依据。次要的工作才是在社会承受能力允许和企业变动不大的情况下，通过管理结构的优化和重组来提升效率，做到责权利的明细。

数据安全与管理规范化问题

进入网络化社会以来，信息系统的安全性就一直是其得到广泛应用的一个重要障碍。大型国有企业的信息化可以说是将几乎公司内所有最重要的数据都通过网络平台实现了共享，在方便了各类日常业务工作的同时，系统的安全性成为了它最大的一个潜在的危险。一般来说，大型国有企业为了保证系统的可靠运行，在信息化过程中，利用技术手段能够实现的所有安全保护措施几乎都已经采用。但如果要真正做到系统的高可靠性和安全性，系统日常的管理和维护工作是一个非常重要的因素，因此公司内部还必须为各种类型的信息系统的日常管理工作制定详细的操作规范和管理制度，并通过一定的技术手段进行监督。

加强员工信息技术的培训工作

如何让现有的企业领导和员工积极主动地投入到信息化建设的工作中，并在日常工作中积极主动地使用信息系统总结相关经验，也是关系系统成败的一个非常重要的措施。比如加强各层面培训、开展相关信息化工作的意见征集和技能竞赛工作就是一个非常好的鼓励大家参与信息化的手段。

四、总结和展望

总结大型国有企业全面实现管理信息化的成功经验，不难看出不盲目依从国外的模式，而是采用国外标准和中国国情相结合的模式是关键。在这样一个基本思想指导下，信息化工作的重点在于解决如下几个问题：统一平台，统一编码，实现信息系统的标准化；完善信息化管理制度的制定，加强信息化的管理工作；对组织结构进行适当的调整，不以减员增效的方式为目的，对相关人员进行信息化工作的培训，引导他们投入到信息化的工作中。应该说这8年来，大型国有企业开展的规模空前的全面信息化，投入的人力和物力也都是空前的，目前取得的成果也是显着的。

未来的计算平台都在向X计算一代发展，当然这类计算平台目前相对来说还不是特别成熟，大型国有企业的信息化工作，选择相对成熟的集中和分布式相结合的企业中心平台模式是非常正确的。但随着新平台的成熟，如何将现有模式改造成与新模式相结合的体系还是未来非常值得研究的一个方向。

第四篇：国有企业成本控制

国有企业成本控制 来自: 作者: 匿名 发布时间:2006-7-31 0:34:51成本控制是根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制的主体在其责权范围内，于生产经营发生之前和企业成本形成过程之中，对各种影响因素和条件采取 主动及时的预防和调节措施，以保证成本管理目标的实现和成本补偿的一种管理行为。它贯穿于产品生产、原材料供应、产品销售的各个领域；贯穿于项目建设、产 品设计、投产、销售等各个阶段。据有关部门对上千家国有亏损企业的调查表明，81.7％的国有亏损企业都是因财务管理不善造成亏损的，而这些国有企业的亏 损，很大程度上是“费用亏损”、“成本亏损”。本文从分析国有企业在成本控制工作方面已有的经验和存在的问题入手，谈谈如何加强成本控制。

一、存在问题

（一）成本意识淡化，成本管理弱化。成本控制主体“人”的积极性和主动性没有充分发挥出来，企业成本控制缺乏内部动力机制。传统成本管理在控制上主要是以成本计划和各项定额为中心去制约生产中的耗费情况。它具有很强的指令性和强制性，但却忽视了人的主观能动性。

（二）实施成本控制时，往往只注重成本的事中控制，而对决定成本高低起关键作用的事前因素如何控制，则未予以足够的重视。从发展生产的角度来看，企业应当 首先把影响成本的决定性因素——项目的规模、生产技术的装备、产品设计等控制住，否则产品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一 些弥补却无法改变事前成本已成定局的事实。

（三）基础管理工作薄弱。以冶金行业为例，工序间的半成品，水、电、风、汽等供应量大，对成本的影 响也大。有些原材料消耗无法计量，每月就采用实地盘点法倒算，随意性较大。“假账真算”，对各生产单位的内部成本指标很难考核。各生产单位主观上认为“消 耗指标都是你们算出来的，我无法控制”，当然也就谈不上加强成本控制。

（四）成本控制工作缺乏强有力的机制作为保障，使得企业往往放松成本控制力度。否而不决，各项制度执行不到位，不彻底，其结果可想而知。

二、应吸收的先进经验

邯钢率先在全行业推行“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制。几年挖潜增效三十亿元，成为国有企业降成本、增效益、促发展的典范。模拟市场核算是指在市 场经济体制下，依据客观价值规律所进行的模拟市场价格的核算。成本否决是指如果成本完不成，别的工作干得再好，也要否决全部奖金。分析邯钢机制，着重在成 本上抓了以下三个方面的工作：第一、突出一个“效”字。反复进行测算，确定合理先进、效果最佳的单位产品目标成本。本着“亏损产品不亏损，盈 利产品多盈利”这样一个原则，按当时的市场行情，采取“倒推”的办法，按“高进高出”的方式核定出全厂53个主要产品的内部成本和内部利润，从而将过去留 在总厂而分厂压力不大的涨价因素下放到各个生产单位和生产环节。

第二、落实一个“责”字。层层分解指标，形成责任共同体。如二炼钢厂分厂按× 年市场行情要求他们吨钢成本必须下降×元。面对这一似乎高不可攀的指标，分厂领导班子几次找总厂要求下调指标。但当他们明白这一指标是根据市场行情“倒 推”出来的，再下调就意味着邯钢都要出现亏损时，压力就变成了动力。他们将总厂下达的新成本同样采取“倒推”的办法测算出各项费用，横向分解落实到科室，纵向分解落实到工段、班组和个人，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。

第三、把握一个“严”字。严格奖惩考核，强化对新的经营机制的操作 与管理。为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，防止可能出现“上有政策、下有对策”等弄虚作假现象，总厂制订并坚持了四条原则：一是按“高进高出”核定 的所有产品成本加税金总额必须低于市场销售价，其利润起码要等于零；二是经过预测和努力仍然赔钱的产品，在完成国家指令性计

划后停产整顿；三是在全厂实行 成本否决制度，凡完不成成本、费用指标的单位，不讲客观，一律免发当月的全部奖金，但累计完成后可补发，这一条旨在保全各单位以丰补歉，确保全年成本指标 的完成；四是为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，总厂每月进行一次全厂性的物料总平衡。推行以上机制，促进了产品成本的降低和经济效益的提高，扭转 了企业成本连年上升的局面。

三、强化成本控制

邯钢经验在冶金行业推广的当年，冶金行业当年降低成本60亿元。实践证明：只要国有企业抓住成本控制住这个牛鼻子不放，分析企业在成本控制方面存在的问题，并采取切实可行的有效对策，就一定能促进其自身发展。

（一）增强全员成本意识，充分调动广大职工在成本控制中的积极性、创造性。

1、转变观念，增强全员成本意识，加强教育，提高全员成本素质。根据全员成本控制原则，需要我们企业的每一个成员了解和掌握这方面的知识，认识成本控制的重要 性。对经营管理人员要不断加强对成本控制的专业培训，要从提高经济效益出发，不断树立经济观念、效益观念，并将它作为指导自己本职工作的方针。在条件允许 的情况下，组织人员进行经济理论、价值工程理论的学习，教育要经常化、全面化、系统化。

2、落实责任制，实行责任成本核算。同时，强化利益机制，坚持考核，兑现奖惩。

（1）重构成本控制内在动力的核心是构建成本责任体系。现代企业的一个主要特征，是资产所有者与资产经营者的分离，并通过资产的委托受托关系，确立一种责任经营关系，这种关系对国有企业来说表现更明显。

（2）指标层层分解、落实，建立分级控制和归口控制责任制度。这包括两个方面：一是总厂、分厂、车间及生产班组在成本控制中的关系，明确各管理部门在成本 控制中的责权，在总厂、分厂的统一指导下，明确生产班组成本控制的范围，并且把三级成本控制有效的结合起来，这是纵向成本控制。二是正确处理财务部门和其 他管理部门在成本控制中的关系，建立电子化动态指标数据库，将成本总体指标按年、半年、季、月先分解到各有关的分厂、车间，在由车间将所承担的目标成本和 目标利润分解到有关的班组和个人。

（3）责权利合理配置与自我平衡是成本责任动力机制有效运行的根本保证。责权利合理配置是指在落实成本责任 制时要以责任为核心，做到责权、责利的有效匹配和相对平衡。具体说要做到责任落实，权限明确，得奖挂钩，联利计酬，改变过去单纯“以产计酬”的办法，改为 完成成本目标和目标利润才发酬金，否则按同比例扣发酬金。在成本考核上要敢于硬碰硬，坚决不讲客观，同时注重保护职工的积极性，贯彻奖惩并重的原则。

（二）实施目标成本控制，建立新型成本控制模式。所谓目标成本控制，是指在企业生产经营过程中，按照预先制定的成本计划来调节影响成本费用的各种因素，以达到企业内部各部门各种耗费控制在计划范围内，从而达到使企业降低成本费用，提高经济效益的目的。

1、成本费用目标的制定。企业的成本费用计划是企业根据企业当年生产经营状况及生产车间的实际情况制定的。计划制定后，各生产车间就基本上按照这个成本费用目标无条件执行。在分解过程中，还要考虑一些不可预见的费用支出。

2、成本费用目标的分解。根据成本费用管理的要求，将内部单位按成本费用核算的需要，划分成若干责权利相结合的相对独立的核算对象，并按目标成本费用管理责任 制的要求，逐级分解成本费用指标。成本费用的分目标管理是确保目标实现的基础。因此，对于分目标还要进行分阶段预测分析，发现目标值偏离度较大时，就 要进行目标值修正，以确保目标的可行性。

3、建立成本目标实施的保证体系。为了实现成本费用的目标管理，首先要建立成本费用目标管理体系。这 个体系是由领导层、管理层、控制层、执行层所组成，并明确各部门的成本费用管理范围和责任者。其次就是抓厂部、车间、班组三级核算的质量和效率，成本费用

资料的真实与否，是成分费用控制的前提，是衡量成本费用目标兑现程度的依据。

4、成本费用目标的控制方式。主要是通过企业对各职能部门的成本 费用目标的约束，达到对各部门进行成本干预，使其指标趋于合理，同时又防止成本费用控制出现过分集中或“以包代管”、“以转代管”的现象。在成本费用目标 管理中要按以下方法进行：在确定成本费用目标值时，参考上计划完成情况，结合本计划，预测当年生产实际支出状况，确定分目标的目标值；结合历年费 用支出和本年的生产实际，找出实现分目标存在的问题，并制定出相应的对策及控制措施。

5、管理中应注意的问题。（1）成本费用目标的制定要有 科学根据，并结合实际情况。可以说，制定先进合理的成本管理目标，是开展成本目标管理的先决条件。（2）在目标管理制定过程中，注意抓好各项工作的落实，特别是把目标责任分解到最基本单元。（3）对成本费用目标的诊断、检查要实事求是。（4）在目标实施过程中一定要通过定期和不定期的经济活动分析，对成本 费用目标进行检查和剖析。

（三）实施全过程成本控制。要使成本管理目标得以实现，就必须建立完备的成本控制体系，尤其是加大事前和事后成本控制的力度，建立从项目可行研究到项目成立，从产品设计、项目建立、产品制造到销售等各环节的全过程，全方位的成本控制网络。

1、事前控制。它又分为成本预测、成本决策、成本计划等三部分，新一开始前搞好成本预测，成本决策和成本计划，这是成本控制的第一步。其内容包括：预测市 场对本企业产品需求量，了解市场资源供应条件，供应渠道和运输方式，了解企业所需材料和本企业产品市场能够接受的价格，对内要了解产品、产量计划指标，各 项经济技术指标，物料消耗指标和大中小开支计划等内容，经财务部门将上述材料整理后上报厂部，厂部根据所掌握的市场预测情况，作出经营决策，财务部门 根据厂部决策，编制成本计划和财务收支计划，同时对成本计划和费用开支计划进行分解、落实到各分厂和有关部门，各二级单位将承担的指标作为目标责 任成本，再层层分解，落实到各个生产工序、工段、班组和个人。形成一个人人肩上有指标的成本控制体系，并逐级制订落实可操作的措施，防止先天不足。

2、事中控制。必须采取紧缩对策，加强事中控制，即生产经营过程控制。（1）物料采购成本控制。由于物料消耗是制造成本的核心，库存物资占用的多少，直接关系 到资金的浪费和节约。（2）生产过程的目标成本控制。就是投入与产出的控制，以直接材料、直接人工、制造费用为主要对象进行有效控制。（3）期间费用的目 标控制。主要有实行经费预算，控制管理费用；量力而行举债，控制财务费用；更新市场营销理念，控制销售费用。

3、事后反馈控制。成本事后控制 是在事前、事中成本控制的基础上，定期总结各责任成本中心在成本控制上的业绩或存在的问题，为下一个成本控制循环提出新的控制目标的过程。重要的有两点： 一是考察产品是否符合社会需要，以分析单位成本升降与产品产量的关系；二是考察成本与利润关系，分析企业是否“节约增利”。

考察成本与利润的 关系，再考虑价格变化和生产条件等因素后，企业的利润大致可分为基本利润、增资利润、节约增利和客观（因素）增利四大部分。基本利润是指企业在简单再生产 条件下，销售成本C＋V的个别劳动，等于销售收入C＋V的社会平均必要劳动，如果价格等于价值，则销售收入减去销售成本后的利润就是“基本利润”，这是企 业在再生产过程中成本控制的最低要求。增资利润是指在单纯外延扩大再生产条件下，因增资增产所获得的“基本利润”。这是企业新增投资后的基本投资报酬，也 是成本控制的最低要求。节约增利是指由于内涵扩大再生产而获得的“超额剩余产品”，一部分表现为“主观降低成本而增利”，另一部分表现为“节约增产”而增 利。这两部分利润是企业成本控制的结果。客观增利是指价格提高或原有生产条件改善等客观因素影响到利润的增加，从某种意义上讲，这部分利润与成本控制并无 多大关系，它实质上只是不同企业间的利润转移而已。

从成本和利润的关系来看，对事后成本的反馈控制，应着重对各责任成本中心“节约增利”，只有真正做到“节约增利”，才能算是“成本控制出效益”。

（四）抓住成本控制的核心，实行成本否决。成本否决，它是一项权利，有权对已经制定通过的涉及成本问题的经营方案、办法、奖励分配制度及实绩评价进行否 决；它是一个论证过程，凭借充分的技术数据和相关的成本数据，果断地否定一些市场滞销、出现亏损、得不偿失的产品，肯定一些优质高效产品，坚定不移地走质 量效益型道路；它是一种硬化的成本控制手段，能在整个生产经营过程中起到激励、约束、导向等作用，迅速形成控制成本，效益优先的权威地位。

成本否决的基础是确定科学合理的指标体系，否决的实质是集约经营对立面的否定，否决的关键是领导班子的决心和毅力以及广大职工的理解和支持。

根据成本控制的一般程序，成本否决分为三个实施阶段：第一是成本事前否决，即成本预测期的否决。在经营计划的预测期，成本可成为前馈否决的主要因素，以避 免计划失控。第二是事中控制否决，即成本执行过程的否决。要求产品生产过程中，按照一定的原则，对将要发生或者已经发生的实际消耗，实际费用进行严格的计 量、核算，并与目标成本、责任成本进行比较，发现差异，分析原因，采取有效措施进行纠正，或予以否决。第三是事后否决，即重视成本指标完成情况的评价与考 核。要在成本奖励的政策导向、奖励手段上进行正确引导，避免形形色色的单项奖，而应把各种单项奖纳入统一管理，实行成本否决体系，形成市场压力——成本否 决——集约经营——提高效益的良性循环。

（五）加强基础管理，为完善成本控制创造条件。成本控制涉及的面广量大，贯穿于企业生产经营活动的全过程，是个系统工程，而企业内部的基础管理又是该系统工程的关键。

1、加强计量管理。建立健全计量收发制度，为细化成本核算及控制打下良好的基础，要克服“肉烂在锅里”的思路，要像重视进出厂物资那样重视工序间的计量。

2、加强检验管理。工序间的检验关系到成本数据的准确，要强化人员的培训和教育，严格工艺流程并对检验人员进行定期轮换培训制度。

3、建立健全原始数据记录管理体系。实现原始记录规范化，统计台账标准化，并建立电子化数据库和成本控制模块，为开展班组经济核算和落实目标成本提供准确依据。

4、加强考核管理工作，正确评价和考核职工劳动效率和效益。

5、建立健全内部全面经济核算制度，开展车间、班组经济核算及责任成本核算。

6、根据成本管理条例，建立健全企业内部成本管理制度，将先进成果制度化。

第五篇：P6实施情况及效果总结

保山市棚户区改造建设项目青阳片区青阳二期II标 P6实施情况及效果总结

保山市中心城市棚户区改造项目

青阳片区青阳二期II标

P6实施情况及效果总结

云南工程建设总承包公司第三直属部 保山青阳二期II标项目经理部

二O一六年六月二十六日