集团信息化建设难点在哪里5篇

第一篇：集团信息化建设难点在哪里

集团信息化建设难点在哪里

时间：2012-08-14 来源： 中国图书商报 作者： 田丽丽字体：[大 中 小]在信息化建设的实际工作中，各集团信息技术部门积累了丰富的实践经验，对于当前的不足之处也有着清醒的认识。由于各集团具体情况不同，信息化建设的目标和侧重点不同，遇到的主要问题也不尽相同。

中国出版集团公司科技与数字出版部主任周清华认为，集团各成员单位信息化水平不一致和信息化标准的不统一是必须解决的主要问题，此外，集团各成员单位的信息化建设人员也较为缺乏，“信息系统建设的关键是人员建设，熟悉业务、精通技术的人员有待于逐步培养”。

长江出版传媒股份有限公司数字出版与信息化部部长程国重也把着眼点放在集团内部，“股份公司成立不久，各子（分）公司系统在信息交换与共享上存在一定的问题。各子（分）公司在系统建设周期、建设范围不太一致，应用程度不深、标准不一，数据分散，系统相互独立，“信息孤岛”与“信息烟囱”情况不同程度地存在，信息化支撑管理与指导经营决策的作用不明显”。通过信息系统运行一段时期后，程国重发现，各子（分）公司对信息系统的后期维护与管理的程度也很不一致，而后期建设过程还会面临因深化改革所带来的信息管理边界不确定、后期经费投入以及人才队伍建设等问题。

管理问题也是集团信息化建设中较为突出的难题。凤凰信息技术有限公司总经理宋吉述认为，主要原因在于管理基础的粗放与信息化管理的精细之间的矛盾。南方出版传媒股份有限公司的信息化建设也有类似的问题，公司产业运营部副总监李师伟表示，集团公司各所属单位的管理水平参差不齐，部分单位滞后于新一代信息技术的要求，他认为，“各所属单位内部管理的制度化、标准化、规范化，是前期必须打好的管理基础，信息化是为管理服务的。只有对内部业务流程进行严格规范，才能产生效果，否则，像小作坊一样的粗放式管理，即使上了信息化系统，也无助于提升业务水平”。山东出版集团明天传媒科技有限公司副总经理林华认为，要解决“小作坊”式的粗放管理问题首先就要做好规划，“信息化建设尤其是集团范围的信息化建设,是一项自上而下的工作,需要在完整、统一的规划下,循序渐进地进行,一定要防止各自为政的现象”。

人才队伍的建设是各家出版集团信息化建设中面临的共同问题，山西出版传媒集团网络信息中心主管范舒阳坦言，传统编辑向数字化新媒体编辑转型困难，新型编辑不仅需要具备传统编辑的“编”、“审”、“校”等基本功，更需要同时掌握先进的计算机网络技术。但“由于出版业和IT 业间的巨大收入差距使两大行业内人才交互流动比较困难，目前无法快速有效地培养和储备拥有综合技能的人才”。黑龙江出版集团办公室主任曲剑飞表示，信息化开发、引进和应用方面的人才普遍不足，信息化意识还有待进一步提高，因此信息化建设工作需要伴随相应大量的培

训教育工作。据了解，黑龙江出版集团正在考虑通过整合、招聘等方式陆续引进相关人才。

此外，缺乏统一的行业信息数据的标准、没有实行cio 机制、信息化建设经费没有机制保障、业务区块没有完全覆盖无法形成全面的信息联动等等多年来一直被业界反映的问题也依然普遍存在。时代出版传媒股份有限公司总经办副主任宋其义建议，在许多问题得不到快速解决的现状下，业界同仁要学会在信息化建设广度和深度上下功夫，“信息化建设应着眼于集团快速收集内部外部信息，为决策作出数据支撑，这就需要不仅在内部流程管理上进行规范，更要系统及时地捕获分析外部信息，加快竞争情报获取与分析的系统建设工作”。而有了数据以后，更要进行挖掘，分析业务趋势、进行系统优化。在深度和广度下功夫的同时，还要在平台选型和建设上下功夫。

他们眼中的ERP

ERP 在出版集团的应用始终伴随着质疑声。几年前，记者曾就是否上马ERP 做过调查，有人认为，ERP 直接关系到出版企业生存或者死亡，也有人认为，业界对于ERP 的作用过分夸大，ERP 并不是信息化建设的“必需品”。时至今日，信息网络技术的发展比数年前有了极大飞跃，越来越多的出版集团在信息化建设中选择了ERP。曾经让多少人“纠结”不已的ERP现在如何被评判？

周清华：现在出版行业的竞争日趋激烈，管理水平的提高更多地依赖于先进的技术和完善的管理信息系统。构建一套完整、强大、高效的ERP 系统，已经成为集团公司的现实目标。中国出版集团把集约化经营作为集团未来发展的目标，也是成为现代化、大型化、国际化出版传媒集团的必由之路。实现集约化经营一靠制度、管理来保障，二靠完善、高效的信息系统来支撑。依托完善、高效的信息系统的支持，信息才能准确、及时、全面地反馈给集团决策者，同时集团领导集约化经营的思路和科学决策也能准确、及时、全面地贯彻到基层。可以说，高效、完善的信息系统是“上传下达”的便捷、高效的通道。目前，集团规划是以出版业务为龙头，结合集团股改上市后管理要求、管理方式的变化，逐步建立完善的ERP系统。宋吉述：要根据各集团的情况而定，毕竟出版业是创意型产业，不是标准化的制造业，应该说是出版产业信息化解决方案更合适些。

李师伟：已经开展ERP 系统建设。目前已经实施出版社ERP 系统和新华发行ERP 系统，下一步规划是实施报刊ERP 系统和印刷ERP系统。

宋其义：非常有必要。ISO 质量管理体系要求：按写的做，按做的写。业务ERP 其实就是践行ISO 要求的最好工具，避免了“跑冒滴漏”和不规范行为的产生。

已经实施完成综合业务平台建设（包括出版业务ERP、办公自动化、人力资源管理、财务系统等）。在集团战略层面，针对目标做好投资和选型工作。战术层面，基层组织领导要有足够重视，可以说上ERP 重点在推动，难点在财务，但没有一把手的支持，不可能推进顺利。上ERP 要解决很多历史问题。比如有陈年老账问题、组织机构问题、人力资源跟进问题、工作人员思想问题，以上几个问题解决不好，对信息化建设有严重影响。如果信息系统的数据是“垃圾入”，则结果肯定是“垃圾出”，这样的系统实施结果最后就只能是“等于蔽履，视同浮云”了。程国重：目前，股份公司出版板块有一套自行研发、运行多年的ERP 系统，发行板块也有独立运行的ERP 系统，印务板块也有独立的系统管理等等。股份公司开展信息系统的系统升级与优化是必要与迫切的，因为信息系统的建设本来就是一个循序渐进的过程，需要跟业务的匹配、也需要跟公司管理的目标与模式匹配，公司管理制度、管理流程以及管理架构的变化都会带来信息系统的变化。

目前，我们正在开展出版ERP 系统的提升与完善工作，按照出版单位的管理需求，对现有的出版系统进行升级改造，并对各板块的系统进行数据的提炼分析，以构建智能决策分析系统，各项工作进展顺利。

林华：ERP 系统是融入了先进管理思想的信息系统，需要企业有高素质的人才，有相当的管理积淀、完善的制度和规范的工作流程，出版集团上ERP 一般有两个时机，一个是企业发展处于兴盛期，需要ERP 来助力企业生产和管理，一个是企业发展处于呆滞期，通过实施ERP 引进先进的管理理念，用规范化、标准化的管理来提高企业经营效益。

是否上马ERP 系统要进行认真细致的事前评估，对“员工对基于流程的管理思想的接受程度”、“业务工作规范化程度”、“是否有强有力的信息部门”、“如果有老系统，数据的继承性如何”等等问题进行评估后，再决定是否上ERP系统。山东出版集团2006 年就上线了出版业务ERP，一直是在艰难中前进，这里面既有新旧观念的激烈碰撞，又有流程再造所带来的“阵痛”。目前已经走向好转，原因有两个：一是企业管理理念和员工认识和素质的提升需要一个过程，随着系统的实施，员工逐渐认识到了管理流程规范化和核算精细化的重要性；二是集团正在股改上市，对数据规范化、标准化的要求越来越高。在内在动力和外在压力共同作用下，内部管理越来越规范化、标准化，这正是ERP 的实施走向好转最关键的因素。曲剑飞：黑龙江出版集团已经在所属部分单位开展了ERP 建设工作，运作已趋成熟，效果比较明显，即将扩大覆盖范围。

范舒阳：出版集团上马ERP 是非常有必要的。原因有三，一是适应建立现代企业制度，使管理更加科学化、规范化、高效化。ERP 系统的建设和应用，提高了企业工作效率、改善了企业业务流程、降低了行政成本，提升了企业管理水平，ERP 是企业在信息时代生存、发展的基石。二是适应出版企业上市的需要。实施ERP 系统是所有上市公司一个前提条件。三是适应出版转型的迫切需要。信息网络技术的发展，加速出版业资本和市场的融合，打通信息技术与内容的屏障，是数字化时代出版业必须努力实现的又一大转型。

山西出版传媒集团实施ERP 贯彻“整体规划下分块进行”的建设要求，以此

来避免因一次性投入过大导致可操作性不强的问题。目前实施完成的独立模块有：财务集中管理系统、发行管理系统和OA自动化办公系统，三个系统分期独立实施，并预留了数据接口和扩展空间，这样既保证各系统可以相对独立运行，又能保证ERP 系统建设的整体性，且整个ERP项目建设的可操作性也大大提高。

目标与规划

未来信息化建设的着重点在哪里？突破点在哪里？全景图怎样？从各集团信息化建设的目标与规划中，我们可以一探究竟。

周清华：根据中国出版集团公司打造成为现代化、大型化、国际化出版传媒集团的战略发展目标，提出“以信息化带动企业管理提升”的信息化发展战略，利用先进技术手段，实施科技兴业战略，通过合理规划、有效管理、积极引导、努力扶持、全面促进中国出版集团公司数字出版产业快速发展。

通过政策、资金对集团成员单位的信息化工作进行指导和协调，通过共享集团优质资源和跨越式发展，推动集团公司信息化建设的均衡发展。

对集团公司信息化工作进行全过程梳理和提升，加强基础设施的统一规划与建设。并在统一规划的基础上，充分发挥各成员单位的积极性，不断丰富和完善公用平台建设，充分满足用户的要求。继续挖掘已有信息系统的潜力，不断开发新的信息系统，在推广和应用方面力争实现全覆盖。在数字出版等新领域的信息化建设要扎实推进，力求有所突破。

宋吉述：使凤凰出版传媒管理向着协同化、平台化、一体化的方向发展。重点建设协同办公平台、财务管理平台、人力资源管理平台、决策支持与商务智能平台、核心业务管理平台。

李师伟：为南方出版传媒所属的图书及报刊出版、印刷和发行单位实现全流程的信息化管理，从公司内各出版印刷和发行单位的选题策划、内容编辑、生产制作，到介质发布、版权管理、销售服务，以及企业内部的财务管理、办公自动化管理等，打造基础性的综合信息化管理平台。各出版单位通过对内容的统一加工、多渠道发布，实现真正意义的跨媒体出版，完成由传统出版向数字出版的产业升级。

宋其义：建立各生产、管理环节信息交换顺畅、平滑，信息共享充分、有效的综合业务处理系统，可以及时收集和反映企业的运营数据，为各类业务人员提供一个方便、实用的业务处理系统，为各级领导的决策提供准确的信息，进而从总体上提升时代出版集团公司核心竞争力。未来将根据信息化建设目标，不断升级系统，改造平台，让企业尽早享受信息化带来的经济增长红利。

程国重：长江出版传媒的目标是：

一、建立一体化的信息管理平台。实现财务一体化、业务一体化、人力资源一体化及综合信息一体化管理，提升股份公司整体管理效率。

二、构筑流程化的风险管控体系。解决横向业务集成，纵向管理深度延伸，加强风险防控，构建流程管控体系，为股份公司财务管控、战略管控、经营管

控的需要提供可靠的保障。

三、构建智能化的决策分析系统。整体规划部署，分步解决各层面软件系统的升级和完善，进行数据集成，消除“信息孤岛”，实现全流程的信息共通。制定标准，构建数据交换平台，形成数据仓库，建立数据模型，为智能化决策分析打好基础。

股份公司系统建设分三个阶段进行，第一阶段为系统建设与整合阶段，重点解决出版板块与报刊板块的系统建设；第二阶段为系统完善与提升阶段，股份公司基本形成全面信息化体系，实现信息管理由“职能导向”向“流程导向”的升级，并完成公司管理平台建设；第三阶段为优化升级阶段，主要根据以出版为主、相关多元化业务拓展的需要，补充深化系统应用。

陈钢（山东出版集团明天传媒科技有限公司副总经理）：如果说集团以前信息化建设定位于后台的业务支撑，今后的信息化建设应该定位于前台的引领创新。从支撑到引领是一个质的转变，也是山东出版集团信息化建设的未来定位和目标。信息化建设除了传统的业务以外，要加强出版数字化发展战略的规划与研究，以整合集团的数字资源为基础，大力发展多种形态的数字产品，实现数字出版业务的专业化，经营集约化，经济规模化，打造集团的数字出版平台，推动和促进集团出版数字化的快速转型和发展。

曲剑飞：集团将致力于编、印、发全流程以及管理、业务全方位信息化，着重在出版和发行方面进行推进，为数字出版转型和书店连锁经营提供强有力的技术和软件支撑。

范舒阳：配合“十二五”中集团转型发展，在建立数字内容传播新体系、加快内容资源整合、重大项目建设等方面取得重点突破。

核心与意义

思想的高度决定行动的高度，正是由于对于信息化核心和意义的不同理解才有了各集团信息化建设在规划、方式上的不同。

周清华：信息化建设的根本目的是借助信息化系统提高工作效率，降低经营成本。核心是管理。信息化只是一种手段，任何时候都无法取代管理理念的核心地位。信息化建设的目标在于提高集团的核心竞争力，实现信息有效的流通,实现资源和知识共享,提高工作效率,实现有效管理,降低成本

面对日益激烈的竞争，集团必须转变思路，确立全新的经营理念，确立以读者需求为中心，提供专业化的一流服务。要用先进的思想模式和技术手段改变以前的管理模式，用数字化、规范化、程序化、标准化来进行管理，用量化的指标支持奖惩与分配政策，体现激励机制。通过这场改革和革命，最终实现集团的办公自动化、管理网络化、资源数字化、商务电子化，将集团公司打造成为现代化、大型化、国际化的出版传媒集团。

宋吉述：信息化建设的核心在于提升管理水平，增强集团核心竞争力。信息化

建设的意义有三，一是有利于组织结构优化，有效降低成本，扩大企业竞争范围，加速企业发展。二是集团（公司）实现跨国经营的重要前提。三是使集团（公司）及时掌握行业动态、市场变化，有助于抓住占领市场的先机。

李师伟：信息化建设的核心和意义在于流程再造，利用信息技术手段，实现充分的信息共享和交流，整合和优化资源配置，推动企业内部的业务流程优化再造，从而提升企业运营的效率，提高企业的管理水平。

宋其义：古人考察干部用的是四个字：“身、言、书、判”。身体无疾，说话流利，文章华丽，判断得力。对企业的判断也要有个标准。把一个企业当作一个人来看，看它是否健康，是否能根据环境快速判断、快速决策，这都需要好的信息系统来支撑。信息化建设需要承载企业的业务逻辑，并抽象成模式与流程在软件中得以体现，这是信息化的根本，因此选择、建立最合适、最适用的软件系统，是企业信息化建设的核心内容。

程国重：信息化管理实质也是管理者管理思想的体现，是对公司管理制度的加强与业务流程的梳理固化，其建设的目的是为经营提供服务与支撑。因此信息化建设的核心就是将再造的业务流程与企业资源规划所搭建的数据模块与功能应用的融合。

信息化建设是股份公司面向未来发展的重要支撑体系，也是公司发展的保障体系中最具有基础性的工作。

林华：信息化建设的核心在于用IT 技术提升企业价值,其本质是用技术手段贯彻管理者的管理思想和理念。这也是信息化建设对集团发展的主要意义所在。曲剑飞：信息化建设的主要任务是建设快捷方便的线上专业链条，核心是流程再造。信息化建设是集团高效运作的引擎和推手，是集团创新发展的杠杆，是集团持续、健康、稳定发展的基础和保障。

范舒阳：信息化建设的核心就是自内而外提高企业核心竞争力。信息化建设对于出版集团来说具有重大意义：

企业转型跨越发展的基础和核心。信息化建设有利于加快业务流程重组，有利于企业组织结构的优化，扩大企业竞争范围，激发生产、技术创新，从而推动集团乃至整个出版产业的转型和跨越式发展。

员工向现代化转变的动力和前提。信息化建设范围涉及整个企业的经营活动，而员工既是参与者又是见证人，信息化建设所带来的先进的管理理念和信息技术，使全体员工的知识水平、信息意识和信息利用能力大大提高。

企业形象和品牌建设的关键和保障。企业信息化建设必然要规范业务流程，完善组织结构体系。精益的管理水平和高效的管理模式是企业能力和形象的一种体现。随着计算机技术、网络技术和通信技术的发展和应用，企业信息化建设已成为企业品牌实现可持续化发展和提高市场竞争力的重要保障，信息化平台将是支撑品牌生产、销售、服务各环节的核心。

第二篇：集团信息化建设汇报

集团

电子商务及两化融合情况汇报

企业概况: 集团拥有总资产亿元，行业涉及房地产、服装、印刷、酒水、塑料制品，现有员工3600多人，其中大专以上学历500余人，主要规模为：年房产开发面积为10万平方米、西服150万套、书刊印刷大纸100万色令、粮食酒1000吨、塑料制品3000吨的生产能力。品牌都是省著名商标，“傲饰”牌还是省名牌。集团已进入全国服装业50强。企业电子商务发展情况

集团十分重视电子商务产业，于2013年在淘宝注册了“”网店，经过一年多的运作，目前已是4钻店铺，月销售收入20万元。同时利用百度、卷皮网、各种贴吧进行推广，今年又充分利用建行积分商城，上传自己的产品，多门路开发销售。今年三月开始使用微信平台启动珠宝文玩微商项目，从零售到批发到找代理，市场反馈度及产品供应链良好。实践证明，具有可行性。

去年年初投资1亿元新上服装定制及电子商务项目，目前正在建设之中，预计2016年正式投入使用。该项目运行后可实现将传统的商务流程电子化、数字化，销售向网购和快时尚转移，实现服装销售线上线下渠道的融合。以电子流代替实物流，降低成本；突破时间和空间的限制，提高效率。以较低的成本进入全球电子化市场，获得更多的信息资源，提高了企业的竞争能力。企业电子商务发展的下一步计划：

1、启用好服装定制中心暨电子商务楼，做好设计研发电子商务规范化运作，在研发团队、装备水平、产品设计、商务运作上配以精英专业人才和资金支持，精心打造，力求人才一流、装备一流、产品一流、信誉一流。

2、积极进入天猫商城，加大线上品牌产品的档次，同时，结合企业的工厂优势，利用阿里巴巴，开发线上服装批发，进一步加大产品销量。

3、与山东服装学院实现校企共建电商平台，特别是在人才培养、人才引进、信息掌控上始终站立市场前沿，在加快电商业务开展的同时，实现集团客气续发展。企业信息化情况

1、在生产经营当中广泛运用电子信息技术，实现生产自动化

公司在生产中加大投资，使用了计算机辅助设计（CAD）和计算机辅助裁剪（CAM）等系统和设备。应用的CAD系统，不仅考虑到款式设计、打板、推挡、排板、排料及试衣功能，还应用了三维立体网面，表现服装褶皱、阴影与悬垂性及色彩亮度。CAM裁剪系统，应用了精细刀具裁切设备技术和超声波裁剪机的部分程序。依据CAD设计裁剪，印记及编号加工组合，形成生产线加工，以提高工效。使工人裁剪时感到困难的交线、弧线、弯角等裁剪自如，裁出线条流畅精确。对于国外客户的技术资料，直接通过网络进行传输，客户的样板、技术工艺等可直接应用，与各客户实现了技术共享，避免了来回邮寄纸样及技术资料的丢失，确保了制板、排料、工艺的准确性。

整个生产采用智能吊挂生产线，整个系统通过电脑或可编程控制器来控制每个吊架的传输地址，从而提高生产效率，缩短生产工期，降低生产成本。生产流程各工序普遍实行在线检测技术和自动化系统；成品采用自动或半自动熨烫并完成服装整形、定形。在整个服装生产管理上也采用了计算机管理，实现了原料入厂、设计下单、物料出库、车间生产、质量检测、验货入库、财务结算、成品出厂的系统管理。公司还通过了ISO9000以及ISO14001认证。

公司结合信息资源规划工作，建立企业内部有效的供应链管理系统（SCM），使公司在原材料采购及供应上达到有计划采购，建立供应商信用等级制度，合理规范供应商，合理按排付款计划。最大保证资金合理运用。配合信息资源规划工作，建立有效的RFID酒类防伪物流追溯系统。率先树立RFID技术在食品类中防伪技术的示范应用。包含从标签封装、包装生产、出入库、物流和销售、消费、公共平台验证、投诉与打假等各环节的一整套的防伪技术、工具和手段，逐步形成公司系列产品在经后相当长时间内无造假，借机扩大企业产品知名度，占领市场，提升企业形象。结合集团的信息化总体规划，逐步实现与集团系统的对接，实现办公自动化、行政管理、财务系统的联网。

公司利用现有厂房，购进具有国内先进的数字印刷设备，设备主要以海德堡对开四色数控胶印机(国际领先)、CTP数字制版系统、配页流水线和装订连动线为主，以提高企业技术装备水平。真正从印前、印中、印后实现了数字化印刷。企业管理中信息化建设情况 集团的信息化建设到目前为止已实施了：企业内部网络系统、办公自动化系统（OA）、人力资源管理下考勤管理系统、对外网站系统等。为后期的信息系统实施奠定了良好的基础。

1、集团工业园区网络系统整体以光纤为主干、百兆到桌面，信息点为分布在公司工业园区各个场所，包括办公区、生产区、等，共计20多个信息点。使用TP-Link及思科网络设备、瑞星单机版防病毒软件、无硬件防火墙设备，以路由器内置防火墙暂行做企业内部网络安全防护措施。公司互联网接入方式为中国联通10兆光纤专线。

2、公司前期已上线办公自动化系统，到目前为止已技术上实现了各异地分公司、出差用户的全范围联网。办公过程中的公文收发、工作计划、信息发面、网上交流、知识共享等业务已投入使用。

3、公司财务管理信息化已从财务核算电算化向财务管理信息化转变，现阶段，财务软件涉及的模块有：帐务管理、采购管理、合同管理、销售管理、结算管理等模块。

4、公司外部网站系统的建设现阶段以企业宣传、展示为主。逐步转向实用性网站，将网站的网上询价、供应商登陆、分销商查询、最新招标信息公布、人才招聘、销售人员网上办公系统、公司信息门户、邮箱登陆入口、防伪查询等功能集成起来。公司OA系统提供公司最新新闻发布、在线学习、个人办公、光荣榜、建议箱、员工论坛、聊天室、各部门（车间）专区、软件下载等栏目。此项系统应由企业信息负责人员与软件公司合作，完善现有OA系统。到目前为止，整个集团公司信息化的应用方面已涉及到公司的行政管理（OA、考勤管理）、财务管理等方面。

集团目前信息化建设遇到的困难

1、投入资金缺口较大。资金企业信息化基础设施的改造需要大量资金，集团近几年信息建设项目不少，资金压力较大。

2、人才问题，运行系统的维护管理还需要高素质的人力资源，企业信息化是一个漫长的征程，中小企业在信息化建设过程中存在许多困难，企业很难找到一批IT业的高级人才，专职的IT人员薪水又较高，且往往需要更大的空间学习、交流、应用，企业本身提供的环境可能留不住这些人才。

3、目前市场上的企业信息化解决方案太昂贵，还有就是软件企业对中小企业的后续服务跟不上。企业信息化建设之路还很遥远！

下一步信息化建设打算

1、推进网络基础设施建设

在充分利用现有资源的基础上，集团要加大资金投入进一步完善网络基础设施建设。

2、切实建设企业内部良好的信息化运作机制

在企业信息化建设中,应当花大力气,针对面临的困难和存在的问题,制定相应的措施,来推动企业信息化建设。

3、做好信息化建设准备工作，落实企业信息化建设资金

做出详细的投资预算，设立企业信息化建设基金，实施多渠道、全方位的融资，使资金落实到位，这样才能保证企业信息化的顺利实施。

4、建立一支自己的高素质的信息技术队伍

人才是关键，企业信息化需要一支既懂技术，又懂管理，知识结构合理、技术过硬的“复合型”信息技术人才队伍，通过加强人才培训，技术交流与合作等方式来造就一大批精通专业知识，具有强烈的创新精神和实践能力的高层专门人才，来推动企业内部信息化建设。

5、扎实认真做好信息资源的基础管理工作

强化基础管理工作，包括财务管理、仓库管理、质量管理、生产管理，计量管理等，做到数据准确、完备、客观、及时。

企业信息化是一项长期的、综合的系统工程，从实际出发，既要全面系统，又要有所侧重，在加速推进企业信息化的同时，积极稳妥地引导电子商务的发展，通过对信息流、资金流和物质流的逐步整合，先建立起企业间信息交流的网络平台，再逐步建立起以行业为基础，以典型企业为示范，汇集产品的电子商务平台，最终达到实施电子商务的目标。

第三篇：集团信息化建设规划纲要

《集团企业信息化建设规划》提纲

目录(略)

第一章、规划基础

◆《十五计划》提出了“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”的战略任务。

◆2001年11月26日吴邦国在国家经贸委、信息产业部联合举办的“推进企业管理信息化大会”上

作了“大力推进企业信息化建设，带动各项工作创新和升级”的讲话。明确提出了推进企业信息化建设需要重点把握的几个问题：

·企业信息化建设要与“三改一加强”相结合·企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合·企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合·企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行

◆XX集团充分认识到经营管理信息化对提高集团整体运转效率和核心竞争力的重要作用，以及自

身基础和差距，把信息化规划列为五年发展规划的专题子规划。

◆XX集团各级领导对信息化工作高度重视，提出了明确的要求和建设性的意见。

----以上背景是集团信息化规划工作的基础，也是集团信息化规划成功实施的前提条件。

第二章、总体建设目标

以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建立和形成满足集团公司及其控股企业协同运转、高效管理和科学决策需要的XX集团综合信息系统。为深度开发信息资源、加速信息流通、实现信息资源共享和提高信息利用能力提供有效手段，促进集团公司及其控股企业的生产、经营、管理和决策方式的改进和优化，提高集团的整体创新能力、经济效益和市场竞争力。

第三章、基础规划

一、信息资源规划

◇经过一年的努力，分别完成集团公司及所属企业全统的全面信息资源规划工作。摸清信息家底，搞清信息需求，建立和初步形成集团信息资源管理基础标准体系；

◇通过信息资源规划工作，配合集团管理改进计划的实施，分析和建立集团公司及所属企业的经营

管理主系统业务模型和数据模型；

◇结合信息资源规划工作，建立和形成全集团的信息开发应用管理体系。包括信息管理组织职能、信息归口管理制度、信息管理责任网络和信息内容管理制度等，确保经营管理和决策支持信息的明时、准确和完整；

[可增加适合企业需求的其它任务]]

二、集团公司信息系统开发和应用

◇以集团公司X大功能定位及其管理和决策流程的改进和优化为基础，经过三到四年的努力，建立

和形成以战略信息管理为龙头、财务信息管理为核心、人力资源管理和核心知识管理以及办公信息系统为配套的集团公司综合信息系统。

三、生产经营主系统的信息系统完善和应用

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◇[描述当前生产经营的完善或开发的任务，要达到的目标]

四、全集团基础应用服务系统建设和推广

◇经过一到二年的努力，借鉴生产经营主系统实施[或企业内成功的应用系统的实施]以及国内外先进的基础应用服务系统建设的成功经验，以互联网技术为主要手段，建立和形成全集团互连和协同运作的基础应用服务系统，包括电子邮件系统、协同办公系统、企业信息门户等。

五、集团信息技术基础设施建设和完善

◇经过一到二年的努力，实现集团公司与所属企业的网络互联，完善、建立和形成支持集团综合信息系统的高效、安全、可靠和稳定运行的分布式数据中心和集团广域网等信息技术基础设施。

六、信息系统组织、管理、安全与运行服务体系建立和完善

◇以生产经营主系统实施[或企业内成功的应用系统的实施]的组织、开发、管理、运作和维护的经验和制度为基础，再经过半年至一年的努力，完成集团公司及所属企业的信息统筹管理。建立和形成目标明确、组织科学、业务规范、制度健全、运作高效、服务优质的信息系统组织体系、管理体系、运行服务体系、技术标准体系和安全保障体系，确保信息系统可靠、稳定、安全和高效运行，为全集团提供优质的信息技术服务。

七、信息化人才队伍整合、培养和使用

◇以生产经营主系统实施[或企业内成功的应用系统的实施]的信息技术力量为主体，全面整合集团集团现有的信息技术力量，形成合力，培养和形成一支统一管理的专门为XX集团信息化建设服务的信息化建设人才队伍。

第四章、指导原则

XX集团信息化建设的指导原则确定为：“集团领导，归口管理；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。[根据企业实际调整修改]

本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程，也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。

一、集团领导，归口管理

◇成立由集团公司总经理任组长的集团信息化领导小组，负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作；领导小组下设集团信息化办公室，负责领导小组的日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订集团信息化建设规划；

◇建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司及所属企业指定一名副总经理担任该企业的首席信息主管（CIO），负责具体领导本单位的信息化工作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接受集团信息化领导小组的领导、指导和监督；

◇对全集团现有的信息技术力量进行整合，成立集团信息中心，作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务工作。

二、统筹规划，分步实施

◇集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划，统一部属的原则；

◇集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划，落实和分解自身的信息化目标，以需求为导向，以应用促发展，以实用为准绳，以效益为目标，在集团信息化领导小组的统一领导下，由集团信息中心统一组织，扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。

三、统一标准，互联共享

◇信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。XX集团必须建立和形成适合自身发展需要的信息基础标准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、要领数据库标准、逻辑数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等），这些标准的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础；

◇从集团管理和发展的需要出发，在不断建立和完善信息安全管理体系、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上，把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享作为一条基本要求逐步落实，最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。同时，使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。

第五章、系统结构和功能

一、集团信息化基础框架

由四层框架构成（图5-1）。

二、集团应用系统功能说明

·基础应用服务平台·电子商务服务平台；

·企业资源计划系统（ERP）系统； ·集团公司管理信息系统

·集团数据仓库和决策支持系统。

[各系统展开说明，比较复杂]

一、关键差距说明

二、任务表

图5-1：XX集团综合信息系统总体结构

第六章、差距和任务

第七章、差距和任务

一、建设思路

◇规划实施总体思路（图6-1）◇信息资源规划实施要点 ◇IT基础设施工程实施要点 ◇数据库工程实施要点 ◇应用软件工程实施要点

图6-1：XX集团信息化建设规划实施的总体思路

二、关键技术

在本规划实施过程中，将会遇到各种各样的信息技术问题和难题。本章列举了其中七大关键技术，包括：

·信息资源规划技术 ·B/S应用开发技术； ·企业应用集成技术；

·信息组织与数据库技术； ·数据仓库技术； ·异构网络互联技术；

·数字证书与安全控制技术。

这些关键技术需要给予高度重视，一方面需要安排足够的培训使有关领导、用户尤其是信息技术人员切实了解甚至全面掌握相关技术，另一方面，需要与外部有关有实力和信誉的厂商和有关技术专家建立战略性的长期合作关系，主动借助外部技术力量全面研究和妥善解决这些问题，以确保XX集团综合信息系统在技术上获得成功。

第八章、实施计划

[进程表]

实施计划任务要点

第九章、投资估算、效益与风险分析

一、投资估算

二、效益分析

三、风险分析 ·管理决策风险 ·系统实施风险 ·成本控制风险 ·效果评估风险

第十章、对策和措施

第四篇：集团财务信息化规划建设

关于推进集团财务信息化规划建设要求的通知

随着企业经营规模的不断扩大以及集约化、多元化、国际化经营的深度发展，集团的管控能力面临严峻挑战，而实施财务信息化是加强集团财务管控的重要手段。由于历史原因，目前亨通集团的整体信息化应用实际情况与要求比照还有很大距离，具体表现为：

(1)集团层面，职能部门之间系统相互独立，信息共享程度低；

(2)业务板块之间，很多具有行业特点的管理软件条块分割明显、信息沟通困难；

(3)下属单位信息化应用水平参差不齐，难以构成顺畅的信息收集及汇总渠道；

(4)数据应用方面，信息孤岛大面积存在，数据集成与应用也五花八门，难以形成集团管控必需的决策支持和信息披露体系。

从某种程度上说，在很多时候信息化建设已经成为制约大多数企业集团提升管控能力和管理效率，增强核心竞争力的瓶颈。财务信息化是集团整体信息化的重要组成部分，只有通过加强集团财务信息化工作，才能有效促进集团创新财务管理模式，规范财务管理流程，增强财务决策的及时性和可靠性，提高财务资源配置效率，进一步防范和控制财务风险。为提升集团财务信息化水平，特作如下要求：

一、财务信息化规划的原则

1．战略目标一致性原则

财务信息化建设应当从促进实现集团战略目标出发，与亨通整体战略规划相一致，着眼于实现亨通财务管理创新和集团财务管控，既要满足集团各级财务管理工作的需要，又要充分考虑集团未来发展战略对财务管理的要求，以适应亨通不同战略发展阶段的需要。

2．整体规划、分步实施原则

财务信息化建设是亨通整体信息化工作的重要组成部分和先导，是集团整体信息化规划的一部分。因此，在充分论证的基础上通盘考虑集团及各级子公司的需要，整体规划财务管理体系和功能，有计划地分步实施，才能成功。

3．灵活设计、科学适用原则

由于企业管理理论、实践和管理模式的日新月异的变化，财务信息化将面临不断的自我调整、自我扩展的挑战，因此设计上必须灵活、可扩展，同时要注重适用，讲求实效。

4．信息集成原则

资源共享原则实现财务信息化的主要目的在于集团的财务管控，并实现信息集成基础上的财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化管理。

5．成本效益匹配原则

在财务管理信息化建设中，要坚持成本与效益相互匹配的原则，充分利用企业现有信息化基础设施，加强信息化资源整合，提高财务信息化建设的投入产出水平。

第五篇：集团信息化建设五年规划

XX 集团

信息化建设整体规划

（2011 年版）/ 21

目 目录

一、集团信息化存在的问题 ...........................................................................................................3

二、企业信息化整体规划的必要性 ...............................................................................................3

三、XX 集团信息化建设规划........................................................................................................4

（一）信息化指导原则 ...........................................................................................................4

（二）综合信息系统整体架构 ...............................................................................................8

（三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与该预算 ...................................................8

1、总体实现目标 .............................................................................................................8

2、阶段性规划 .................................................................................................................9

（1）第一阶段规划.........................................................................................................9

（2）第二阶段规划.......................................................................................................13

（3）第三阶段规划.......................................................................................................16

（4）第四阶段规划.......................................................................................................20

四、规划实现的总结 .....................................................................................................................21

本给规划的实施说明.....................................................................................................................21/ 21

一、集团信息化存在的问题

近年来，XX 集团以每年 40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用用友 U8 总账报表，商贸公司使用用友 Nc3.0 总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。

目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。

此外 XX 集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。

集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集

团业务的快速发展相匹配。

二、企业信息化整体规划的必要性

随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范 3 / 21

化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来 5 年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个 XX 集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台，实现集团发展目标，全面提升 XX 集团的核心竞争力，为打造百年塘奠定基础。

三、XX 集团信息化建设规划

（一）信息化指导原则

XX 集团信息化建设的指导原则应确定为：“ 集团领导，归口管理、组织保障；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程，也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。

（1）集团领导，归口管理、组织保障

成立由集团公司 COO 任组长的集团信息化领导小组，负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作；领导小组下设集团信息化委员会，负责领导小组的日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订集团信息化建设规划；

建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司指定一名领导担任首席信息主管（CIO），负责具体领导集团的信息化工作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接受集团信息化领导小组的领导、指导和监督；

对全集团现有的信息技术力量进行整合，成立集团信息中心，作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护 4 / 21

和技术服务工作。

XX 集团的 ERP 项目组织如下图所示：

XX 集团信息化领导小组

信息化委员会 商物项组

小组组员由主要管理部门和业务部门的总监担任组长，领导小组由集团 COO 组成。

信息化委员会成员由系统分部、主要管理部门和业务部门的经理组成。各信息化项目小组由相关部门的关键用户组成，设小组长或项目经理一名，在集团信息化委员小组长或项目经理由主要相关业务部门的总监以上领导担任，会的领导下，和用友软件的子项目经理对口，负责本子项目的项目管理和协调、参与本子项目计划中规定的具体工作等。项目和管理 ERP 集团建立 XXERP 项目激励和

考核体系，以更好地推动建议 提升工作。设项目 XX 集团内部的项目组织类似，XX 用友软件公司在集团的项目组织和并根据不同子项目和项目阶段设具体的子项目项目领导小组和项目总体协调人，项目领导小组和项目总体协调人负客户化开发经理等，经理和相应的顾问团队、集团的项目领导小组和信息化委员会对口沟通协调，用友软件项目 XX 责分别和 组织结构如下图所示：/ 21

XXERP 项目领导小组用友软件

总体协调人

CO 开人供其财生商

RA 发力应他务产贸 M 项资及链项管管物

项项源技目目理项组

负责分公司总经理等共同组成，用友软件项目领导小组由事业部相关领导、项目高层沟通和高层协调，项目关键决策等。总体协调各子项目在项用友软件项目总体协调人在项目领导小组的领导下，相关领 XX 目整体规划的指导下协同工作，内部其他资源和工作的协调，以及和 导和信息化委员会的对口沟通协调等。负责具体子项目的项目管理和各子项目小组由子项目经理和相关顾问组成，负责各子项目的客户化开发的管理实施工作，同时整体项目设开发和技术小组，与协调，技术支持等。）统筹规划，分步实施（2 管理和决策的系集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、统工程必须坚持统筹规划，统一部属的原则；落实和分解自集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划，以效益为目标，以实用为准绳，身的信息化目标，以需求为导向，以应用促发展，扎实有效的分由集团信息中心统一组织，在集团信息化领导小组的统一领导下，步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。/ 21

（3）统一标准，互联共享

信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。XX集团必须建立和形成适合自身发展需要的信息基础标准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT 基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等），这些标准的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础；

从集团管理和发展的需要出发，在不断建立和完善信息安全管理体系、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上，把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享作为一条基本要求逐步落实，最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。同时，使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。/ 21

（二）综合信息系统整体架构

（三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与概预算

1、总体实现目标

以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建设一套符合 XX 集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统，整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。加强集团总公司的集中管理与监控，加强对下属企业的动态监控能力，优化集团资源配置，实现信息互动和共享，提高集团实时决策水平与准确性，对市场及经营环境的变 8 / 21

化快速反应，降低整体经营成本，提升集团的核心竞争力，为实现集团战略目标提供有力的手段和保障。

2、阶段性规划

（（1）第一阶段规划

第一阶段 年月－年月 06112008200 信息化任时参与组织、商贸财 2007/02006/1 商贸板块集团财务核 II 硬件技术平台建 2007/02007/0 商贸业务财务一体化管、财务、物 I2007/02007/12 工厂成品管理（配合商贸供应链）IT 开发应用平台启动（配合商贸供应链）2007/12～2007/08

第、财务、工厂、商贸 IT 工厂业务财务一体化管理 2007/07～2008/03 二期、财务、工厂2008/02～2008/04IT 工厂成本核算实施

、生产～2008/05IT 工厂供应链扩展应用（招投标系统集成）2008/03 第 物流技术应用（物流条码）、生产、商贸、物流 IT2008/03～2008/05 三期 集团人力资源基础应用（人事薪酬管理）、财务 2008/06IT 人力资源部、2008/03～加强供应链管理 2008/03IT～2008/06、商贸、工厂、财务部

页

第一期实现核心目标：

（1）建立统一的信息化开发基础应用平台

建立一个能够支撑企业应用软件的工作流平台、审批流平台、预警平台、动态会计平台、个性化二次开发平台、系统配置平台、动态建模工具、报表工具、二次开发工具、分析工具并且能够支持异构协同集成，迅速配置 IT 运营系统与功能模型和数据展现集成，能够高效利用资源，性能稳定和提供安全保障的基础应用平台。/ 21

（2）实现整个集团商贸板块所有公司、经营部的集中统一的财务集中核算体系，建立统一的财务核算规则与流程，实现财务核算信息的实时、透明、统一，为集团获得经营关键信息知情权，及时准确掌握生产和销售经营数据奠定基础。

涉及软件模块：总账、固定资产、库存管理、应收管理、应付管理、存货集团对

账、报表等基础核算功能的集中化、集团化、规范化。

（3）实施商贸业务板块的内部供应链协同管理，实现从产品到最终用户的流通环节的供应链管理和分销体系管理，以达到合理控制成品库存、加强业务流过程监控和业务分析，加速存货周转速度、提高商品及时到货率、客户服务满意度，并与集中财务核算系统无缝集成，满足商贸业务财务一体化运作和管理，实现成品的物流与信息流、资金流的统一管理。

涉及软件模块：销售渠道管理、价格管理、客户信用管理、销售管理、返利管理、退货管理、库存管理、内部交易、发运管理模块。并满足业务数据与财务应收应付、存货成本核算及总账的集成；满足集团对销售、库存、运输、价格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。

（4）配合商贸供应链管理，对生产板块，先行实施工厂的成品库存管理。对工厂的产成品的出库和入库所有流程进行规范，实现工厂产成品的库存实时和准确信息反馈。

实现包括：规范和优化库存业务流程与管理，工厂成品完工入库业务，一次物流涉及的内部交易调拨与结算业务等；实现一次物流业务在工厂和商贸两个板块的的集成互通应用，从而实现对成品库存的优化管理，充分降低产成品的库存成本和库存占用，更好地实现成品生产与库存的平衡管理。

第二期实现目标：

（1）实施工厂供应链管理与财务集中核算系统，满足工厂业务财务集中的一体化实时运作与管理。/ 21

实现包括：

A．建立采购业务管理平台，满足集团集中采购和工厂分散采购的不同采购业务管理要求；

B.实现供应商管理，以及采购合同的管理，实现采购业务的内外部计划与流程的协同，为未来实现供应商协同和进一步建立 XX 集团的联合库存管理战略和管理模式打下基础；

C.满足工厂库存管理要求，包括生产领用、消耗性领用等业务。合理管理原材料库存的计划协同管理，合理降低原材料库存占用，同时提供产成品的直接材料成本消耗数据，满足集团成本管理中对材料成本归集的数据来源要求。

D．解决工厂的发运管理和运费计算，满足工厂对生产物流环节产生的运费核算和分摊管理要求，实现存货成本的精细化管理和优化。

E.集成工厂财务与工厂业务信息，打通财务业务工作流与信息流，实现工厂的财务业务一体化管理，实现财务业务的数据联查与统计、分析，实现财务对业务的关键节点实时监控和管理。

（2）启动工厂成本核算系统的实施。在实施过程中，应充分考虑成本管理系统从现有供应链及总账系统中抽取相关数据，以满足目前工厂成本核算的基本要求。

在生产制造系统未启动前，成本资料所涉及到直接与制造有关的数据，皆直接录入到成本管理系统中，待生产制造系统上线后，制造系统会与成本系统集成，届时再调整成本管理的方案。

生产成本核算系统的架构图可如下图所示：

/ 21

第三期实现目标：

技术，PortalNC 的（1）实现工厂供应链与采购招投标平台的集成，利用 建立供应商门户。）系统支持导入和集成现代物流技术，如物资条码技术、商品条码、箱（2 码、无线扫描、库位管理等，加快物流速度与库存周转率。）实现人力资源管理的网络化、信息化、规范化，加强人力资源规划与（3 人力资源管理实施分为两步骤分步实现，整体提高集团人力资源管理水平。分析，再实现以达到即先行实现以人事薪酬管理为目标的集团人力资源基础应用阶段； 员工绩效管理和人力资源战略规划为部门的集团人力资源高级应用阶段。员工信息管本阶段实施人力资源基础应用，主要涉及模块：职务职能管理、休假管理、考勤管理、员工离职管理、薪酬管理、福利管理、员工调配管理、理、出差管理、加班管理、劳动合同管理、制度政策管理、经理自助、员工自助。可对现有的人力结构做出系统分析，包括员工结构、更新率、增长率、离职 率、流动（异动）率等规划指标。/ 21

可满足 XX 各个部门，各种岗位薪资结构的定义，并能按条件输出工资单，减轻人工工作量。同时，从集团层面能实时统计分析所有分支机构的薪资福利发放情况，各地区岗位实际薪酬水平等。人力资源管理系统与集中财务系统需无缝集成，薪资数据直接生成总账凭证。可为财务集中核算提供可靠数据来源。

（4）在完成商贸供应链和工厂供应链上线和推广后，需要通过一系列的业务规范措施，来加强集团对整体供应链运作的管理，并同步优化供应链，提升效率和效益。

第一阶段概预算

第一期：400 万；

第二期：300 万；

第三期：100 万

小

计：800 万

（（2）第二阶段规划

第二阶段 月年年月－122008062008 参与组织时间信息化任务、行政 2008/06～集团办公自动化 IT2008/08 第一 集团财务合并报表 IT～2008/062008/08、财务部 期

建立集团智能决策分析系统 IT2008/06～2008/10、营销、物流、生产、财务。。、营销、研发。。2008/09 销售预测模型建立与实现 2008/08～IT 第建立供应链计划体系 IT、营销、生产、物流～2008/092008/12 二期

工厂成本管理咨询 2007/11～2008/03 财务部、工厂

页 1

第一期实现核心目标：

（1）实现集团协同办公自动化管理。/ 21

建立集团范围内统一的办公自动化管理平台，并与 ERP 系统实现部分信息和流程的集成，提高流程和办公的效率，进一步提高业务流程的透明度和可视化。

（2）实现集团报表合并，达到新的会计准则应用要求。包括实现：同时按管理层级的逐级合并和跨越管理层级的一次性合并；跨行业经营的集团财务合并。会

计制度差异的调整与外币报表的折算；不平的内部债权与债务的核对与自动抵消；自动进行内部利润抵消计算；对资产减值准备的自动抵消；复杂股权结构下的股权投资的自动抵消算法。股权投资权益法核算、成本法核算下的自动合并算法；灵活确定合并范围，或按区域、经营版块进行分部合并报告；留有可供审计的抵消痕迹，支持手工抵消；自定义的分类数据汇总与统计分析；在线催报与提交状态管理；B/S 结构的 WEB 合并报表，（3）建立集团商业智能分析系统。

包括：提供元数据模型管理方案、数据存储和同步机制的建立、分析模型的设计与实现。

帮助集团建立决策支持平台，实现部分核心业务智能决策支持功能。对企业决策层、商贸业务、工厂业务和集团财务所需的分析数据和模型的展现方案，进行智能分析的系统实现。

第二期实现核心目标：

（1）建立符合 XX 管理特色的销售预测模型。

进行 XX 集团的销售预测的调研，确定销售预测的流程与业务模型。在计划与信息协同的基础，结合公司经营战略和总体计划，分不同的产品、销售周期和分销渠道建立集团的销售预测流程与模型，预测误差管理模型和调整流程，逐步形成相对准确的销售预测体系，并结合科学的产成品库存分析，实现销售预测到销售计划、库存计划的一体化协同管理，从而提高整个产业链对市场快速变化的反应能力，降低供应链上的原料、半成品、成品的库存占用和库存成本，提 14 / 21

高存货周转率和经营效率，降低集团公司的供应链成本和经营风险。

（2）建立 XX 内部供应链计划体系。

在销售预测模型确定的基础上，完成销售预测系统的实施以及与 ERP 的集成，完善商贸和工厂的供应链计划体系，包括：销售预测、销售计划、库存计划、采购计划及要货计划，实现整个供应链的信息流的闭环管理与协同。

（3）启动工厂成本管理的咨询工作，提供目前消费品行业及流程制造行业先进的成本管理模式，针对 XX 特有的生产管理方法和成本核算体系，共同商讨确定适应于 XX 自己的工厂成本管理体系，并提出与成本管理目标相匹配的人事考勤、薪资、总账、存货成本及车间管理的匹配方案，成本管理作为企业内部管理系统而言，只有要求其他业务系统的精细化、规范化才能达到成本管理的精细

化和可靠性。

第二阶段概预算

第一期：150 万

第二期：

万

小

计：

300 万/ 21

（3）第三阶段规划

第三阶段 年月－年月 120120092009 信息化任务时间参与组织

IT、生产、物流 2009/01～2009/06 多工厂协同的生产管理系统 第 依据成本管理咨询方案实施成本管理系统、生产、财务、物流 2009/01～2009/06IT 一期 集

团资产管理 IT2009/01～2009/06、行政、设备。启动集团资金管理、预算管理与内控体、财务、审计。2009/0I2009/0 的咨询

集团人力资源高级应用（人力资源开发 2009/02009/1I、人力资源培训开发、招聘甄选、员工绩效建立工厂 MRI、生产、采 2009/02009/1 体系 二 集团资金管理、预算管理与内控体系的实、财务、审计。。2009/12IT2009/07～ 期 施

完善智能决策系统 2009/12、财务、生产、审计。。IT～2009/11

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第一期实现核心目标：

（1）在一个平台上统一实现多工厂协作的生产管理系统。

建立计划及车间作业流程，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。

包括建立产品数据管理，工艺过程文件；建立生产计划协同管理平台，实现生产作业流程管理，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。

生产系统与财务集中管理、供应链系统以及成本管理系统能形成协同、集成和一体化管理。

生产管理系统的架构如下图所示：/ 21

生产制造系统

销售管理 产品数据 应付管理 需求管理车间订单管理多工厂协 库存管理 主计划主计划 MPS车间备料 MPS 同管理 存货核算采购管理 计划计划 MRP 车间作业 成本管理 车间计划调度管理 内部交易 能源介质 总账质量管 生产制造管理内在、外在联系图）实施和调整、优化成本管理系统。（2 充分考虑成本管理系统与其他业务系统的接在成本管理咨询方案的指导下，以满足集团成本目标管理的要并对核心业务流程做出必要调整与优化，口关系，求。

成本管理系统的架构图如下图所示：

成本管理系统

实际成本成本资料成本分析基础数据标准成本存货核算应付管理 材料成本调固定费用预成本中心内参数设置日成本计算整算部利润 固定资产 材料费用归成本中心月成本计算标准成本定成本趋势分 库存管理 集义析 应收应付 成本要素其它费用成成本还原标准成本计本归集成本差异分算析成本动因 存货核算 自制半成品完工成本报 薪酬管理 转移表标准成本查成本构成分询联副产品析辅助产品消投入产出表耗标准成本分 总账 内部转移价量本利分析析 总账 预测完工产量统产品成本计计算单作业类型成本中心成 生产制造本分析作业成本表作业量统计期初在制 工厂成本管理内在、外在联系图）实现集团全面资产管理。不仅仅要实现资产核算与统计，而且要对资（3 17 / 21

产的全生命周期，即从资产的采购到资产报废的整体管理流程。资产的实物管理、资产从采购到报废的全生命周期的管理、资产的保险租赁与内部资产的调拨等管理。目标实现包括：资产的预算；资产的采购与接收；资产的库存管理；在用资

产管理。XX 集团的资产管理架构可如下图所示：

集团资产管理资产预 预算管固定资产核 资产采资产收资产实物管 库存管 资产租 应收应 资产调资产报资产核 采购管总 全生命周期管 资产管理业务内在、外在联系图

第二期实现核心目标：

（1）实现以员工绩效考核为核心的集团人力资源高级应用管理目标。

涉及的模块：人力资源规划、培训开发管理、招聘甄选管理、绩效管理。

按部门岗位职责为主要考核要素，合理确定关键绩效指标和考核方案，并可灵活设置考核层级关系，构成如 360°、270°、180°等不同度数的绩效考核；灵活

定义考核方案中的考核人类别权重、考核要素权重、考核指标权重。并可对员工绩效关键事件进行记录和管理，为绩效评价提供参考；提供员工绩效申诉及处理、绩效面谈记录管理；考核结果与薪资、职业生涯规划及培训相关联；根据考核的历史记录，分析员工及部门业绩的改善情况，从各种角度对考核结果进行统计分析。

（2）建立工厂 MRP 体系。基于工厂生产管理系统的运行的基础，根据物料 18 / 21

主数据、产品数据结构，根据销售预测结果和生产状况，通过 MRP 运算，自动生成生产计划和采购计划，包括产成品、下阶半成品或原材料。运算过程充分考虑经济批量和累计提前期，帮助企业降低存货库存水平，及资金占用，提高生产准时交货率。

（3）实现集团资金集中管理。包括：资金结算、网上银行、资金计息、信贷管理、资金预测、资金监控、远程支付。资金系统与应收、应付和总账系统的自动接口；经常性银行、内部结算账户的对账；支持多银行网银接口或服务协议，实现收付款的自动划账；准确及时的集团资金监控和短期预测；定期活期信贷与内部结算处理规则；多种灵活的资金利率计算规则；可依据内部结算规则处理内部结算手续费；本外币分账制；资金预算与支付计划，尽量减少备用金和外币金额；提供内部信用评价以支持对贷款额度的控制；在线的内部结算门户，提供适合电子商务系统的安全认证方案，确保交易安全。

（4）实现集团全面预算管理，建立集团内控体系。包括：预算目标下达、预算编制、汇总与审批预算，预算的执行与财务核算，预算分析与调整、预算考核与业绩评价。并且根据咨询方案，对方案提出的财务和业务的内控制度定义的流程进行系统实现。

（5）完善智能决策系统。主要实现：生产数据分析与数据模型的展现，以及决策层对集团的运营整体的分析数据和模型的展现，实现决策层的科学快速决策和经营管理数据信息的挖掘分析。同时建立绩效评估管理体系和量化的绩效评估管理平台，实现集团统一的绩效管理和分析评价。

第三阶段概预算

第一期：250 万

第二期：

万

小

计：

400 万/ 21

（4）第四阶段规划

第四阶段 月年年月－ 122010201001 参与组织时间信息化任务、营销、财务 2010/01～2010/10IT集团电子商务平台，与 ERP 系统集成、营销 IT2010/122010/01 集团客户关系管理～

、生产、研发、财务、物 2010/0产品生命周期管 2010/1IT

页

第四阶段实现目标（远期规划）

（1）

建立集团的门户网站，进行企业的标准信息披露。

（2）

建立集团的电子商务系统。包括：B TO C----实现终端客户网上在线定单、交易、支付，B TO B----上、下游客户的对账和权益确认，网上支付。建立安全认证系统和指纹加密认证系统。

（3）

建立集团客户关系管理。包括：集团统一的电话呼叫中心----进行标准的电话售后服务接待和电话导购，网上订单处理与订单协同；集团战略客户数据库管理和张略大客户关怀系统、客户反馈信息管理，集团危机应急攻关处理等，并且建立统一和标准的客户信息数据库档案。

（4）

实现企业产品生命周期管理，包括：应用智能决策支持系统的数据分析，建立企业研发产品数据管理，以及市场竞争对手产品研究数据，竞争对比分析；市场份额、人群、销售趋势等综合产品生命周期的管理。

第四阶段概预算

该阶段软件投入预计：400 万/ 21

规划的硬件投入该预算

该阶段投入预计：200 万

四、规划实现的总结

整体规划总体投入约 2100 万元，将能够有效支撑集团 100 亿以上的销售规模，适应集团 5-10 年的规模发展，为打造 XX 奠定坚实的信息化基础。

五、本给规划的实施说明

本规划个阶段的项目目标、实施进度、项目周期、项目预算投资将根据实施的具体情况，做出相应的调整。

每个阶段的参与组织是指相应组织中的关键用户，要求是相应组织中的骨干员工或核心领导，熟悉 ERP 理论和内部管理流程，有一定的技术能力和沟通能力，在项目实施期间有大于 50%的时间投入。/ 21