再造组织机构 实施企业战略

第一篇：再造组织机构 实施企业战略

再造组织机构 实施企业战略

——攀钢集团矿业公司机构改革侧记

2007-4-20来源：攀枝花日报-矿业公司党委政工部

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“深化改革，是时代赋予我们神圣而又艰巨的历史使命，是我们在‘十一五’开局之年迈出的重要一步。我们要坚定不移地推进改革，圆满完成机构改革任务，不断发展壮大矿山产业，切实使广大干部职工分享矿山改革发展的成果！”这是攀钢矿业公司经理王继光在去年11月10日矿业公司召开的机构改革动员大会上的讲话。这次会议吹响了矿业公司机构改革的号角，在此后的几个月，矿业公司在(集团)公司的领导和支持下，积极稳妥地推进机构调整和人力资源整合等各项工作，取得了阶段性成果。拓展思路寻求出路

近年来，矿业公司进一步加大了原辅料提质、增产的工作力度，大力开展技术改造，取得了铁精矿品位提高到54％以上、年产能提高到490万吨等显著成绩，增强了盈利能力、拓宽了发展空间，企业竞争力和发展力进一步增强。但该公司领导班子在看到成绩的同时，以冷静的目光，审视矿山发展的每个细节。

“和全国同行业发展迅速的其他矿山比较，矿业公司的差距在哪？差在观念意识上，差在管理流程上，差在劳动力配置上。”这些年，在中心组学习会上，在领导班子专题民主生活会上，在“树立和落实科学发展观”研讨会上，公司经理王继光与班子成员不断寻找公司与全国同行业先进标准的差距。

矿业公司原有机关处室15个，复合处室3个（质计处、物资处、武保处）；各二级单位机关科室少的有7－8个，多的达14个。公司在岗职工10000多人，管理人员1687人，管理人员占职工总数的比例高于攀钢要求。2002年进行机构改革后，公司机关管理人员仍比国内同类矿山企业多。

过去，矿业公司原有的管理层次为公司、二级单位、车间、工段、班组五级，公司的指令要通过五个层次才能到达生产一线，管理效率低。竞争上岗等岗位动态管理机制和用工激励机制不活。

“不改革，公司发展没有竞争力，职工群众不支持。早改革早主动，不改革更被动。企业组织管理结构必须跟随企业发展战略。”

“企业要生存，更要发展；企业要改革，队伍也要稳定；要以改革创新为动力，把

企业推向发展的快车道，提升企业竞争力。”

矿业公司领导班子经过充分酝酿，确立了发展的思路，明确了以组织机构改革为切入点，进行一次集合职工观念、管理流程、人事制度的改革攻坚战。

科学决策优化机构

在以往改革中，出现过不少换牌子、走过场的现象，改革一阵风过后，机构重设，人员回流。矿业公司一班人认为，改革过程中的形式主义、短期行为，比生产经营中的形式主义、短期行为更为可怕，危害更大。

矿业公司党委书记敬奎在党委全委会上强调：“机构改革不是简单的机构变化、人员调整，但只有通过调整机构设置，建立健全工作机制，整合人力资源，才能有效发挥新体制的效能，全面履行实施资源战略的新职能。”他指出：“如何制定一个科学合理、公正公平、透明度高，且符合矿业公司实际的改革方案显得尤为重要。这个方案既要符合上级改革精神，有利于矿业公司生产经营管理需要，有利于调动广大职工的积极性，发挥人尽其才，各司其职的作用，还要充分考虑各方面客观因素，制定得更细、更全、更合理、更公正，保证方案的科学性并易于操作、切实可行。”

矿业公司在广泛调研和征求职工意见的基础上，经过反复讨论，出台了《矿业公司机构改革方案》。按照精干、高效、务实的原则，整合两级机关机构；按照减少管理层次、控制管理幅度的原则，优化、整合、再造生产经营管理体系及内部生产组织；逐步取消企业内部按照行政级别管理干部的方式，建立企业岗位职务序列和实行岗位管理制度；总体设计、稳步推进、分步实施。最终制定出了矿业公司机构改革方案。该方案包括了指导思想、原则、公司机关机构改革方案、对二级单位机构改革的指导意见、相关责任界定、超编人员的分流与安置、改革实施的时间和步骤等七个方面的内容。

此次改革按照总体设计、稳步推进、分步实施的原则，分机关机构改革、二级单位机关改革及车间整合、实行财务人员派驻制和组建检修公司三批进行。第一批主要启动公司机关机构改革，质计处、武保处的整合，各二级单位工段的撤销整合，物资处物资供应站的撤销整合。第二批主要启动二级单位机关机构改革及车间的整合，离退休职工管理中心的组建，服务公司的整合。第三批主要启动公司财务部的财务人员派驻制，组建检修公司，汽车（推土机等重型机械）检修人员的集中。

思想保障措施先行

矿业公司推出的改革举措，无论是改革的内容，还是改革的力度比以往任何一次都大。特别是在机构精简和人员分流这两大难题上面临的困难最多。

为此，矿业公司制定了与之配套的《矿业公司机构改革方案实施安排意见》。成立了由经理王继光、党委书记敬奎任组长的公司机构改革领导小组。负责对各单位、部门机构改革预案的审定；负责对机构改革实施过程的指导；负责对《机构改革方案》未尽事宜或实施过程中出现的新情况作出解释或提出最终的处理意见；负责指导两个下设工

作机构积极开展工作，确保《机构改革方案》积极、稳妥、有序并完整准确地贯彻执行；负责对《机构改革方案》实施过程中的透明度和公平、公正性进行监督；负责对《机构改革方案》实施过程中的违规、违制、违纪行为提出处理意见或建议。

为确保改革顺利实施，该公司在前期做了大量宣传和思想工作，建立了相应的改革配套机构和管理制度，严格依法操作，切实维护企业和职工两方面的权益，对编制的改革方案必须提请本单位的职工代表大会或职工大会审议通过后才能组织实施；要求各单位采取有效措施预防和制止改革中可能出现的违规违纪行为，明确对改革中个人和组织可能出现的九种行为将给予组织处理或追究纪律责任。要求各单位切实承担机构改革的重大责任，严格按政策办事，提高执行能力，积极、稳妥落实机构改革的各项任务，促进矿业不断发展壮大，使广大干部职工切实分享到矿业改革发展的成果。

矿业公司一是充分发挥各级党团组织的模范带头作用和先锋队作用。二是各级领导分片包干。为切实加强机构调整和定岗定员工作的落实，形成了人人肩上有担子、个个身上有任务，一级抓一级、逐级抓落实的良好工作氛围。三是实行重点帮助。针对在机构改革中有抵触情绪的部分人员，公司组织进行重点座谈，解疑释惑，使他们最终达到理解和支持改革的思想认识。通过开展深入细致的思想工作，矿业公司的机构改革始终有条不紊，职工队伍情绪稳定。

精心组织稳妥推进

2006年11月10日，矿业公司召开了机构改革动员大会，全面启动了机构改革工作。

改革启动后，接二连三的问题陆续反馈到公司机构改革领导小组。公司于2006年11月21日至22日，分三批召开了各二级单位机构改革工作座谈会，针对座谈会反映的一些需要公司进一步明确或解决的问题，公司机构改革领导小组于2006年11月23日召开了第一次全体会议，对反映的问题逐个进行了深入分析、研究并明确了解决的途径。对一些个性问题，改革领导小组责成改革办与相关单位沟通，对共性问题达成共识，形成会议纪要下发到各二级单位。

2006年11月中旬，质计处整合工作开始。11月底，固定资产核查、清算和交接；12月8日，三个车间人员分流结束；2007年1月8日，参与科技质量部竞聘报名工作开始；一切进行得有条不紊„„

与此同时，武保处的整合也在紧张进行。2006年12月15日，武保处各经警分队全部分解到各单位；2007年1月8日，参与武装保卫部竞聘报名工作开始„„

2006年12月28日下午，公司机构改革领导小组召开第二次全体会议，对质计处、武保处机关工作人员分流、武装保卫部和科技质量部部分岗位竞争上岗相关事宜，及公司机关部分处室在此次机构改革中存在的问题和困难进行了专题讨论研究，明确了解决的途径和办法。

2006年12月，同步进行的各二级单位撤销工段工作和物资处各物资供应站的整合工作，全部实施完成。

改革之初，质计处、武保处、物资供应站撤并人员人人自危:领导干部为职务担心，分流职工为岗位担心，息岗职工为收入担心。

为了规范竞聘程序，公司制定了《矿业公司管理（技术、服务）岗位公开招聘、竞争上岗操作细则》等文件。为体现公开、公正、透明的原则，在文件出台前都召开了专题会，认真听取各级管理人员和职工代表的意见。同时，公司改革办还认真做好笔试考试和竞聘答辩工作。在笔试考试时，为保证考试顺利进行，对工作中的每一个细节都作了精心的布置。为体现公平性原则，出题、监考、阅卷、打分等，均委托市里的专业机构来完成。在面试考试时，评委由公司机关党委、机关纪委、工会、组织人事部门负责人、（集团）公司专业人员和职工代表共8人组成，对竞聘人员进行了现场考评打分。这些措施的实施，有效地防止了徇私舞弊和不公平现象的发生。

2007年1月11日，武保处有17名干部报名参加了公司组织的武装保卫部2个科级干部岗位、5个管理岗位的笔试考试；质计处有9名干部报名参加了公司组织的科技质量部2个管理岗位的笔试考试。2007年1月13日和14日，笔试过关的各岗位竞聘前3名的人员，参加了公司组织的面试考试。1月15日，公司改革办按照一定的比例，把通过两次考试的优先者纳入考察范围，进行组织考察。重点考察工作实绩、现实表现等。1月17日，对9名竞聘武装保卫部和科技质量部管理岗位的人员进行了考察公示。每个阶段、每个环节都在强有力的监督下进行，真正的公平、公开、公正，这些工作使干部职工打消了顾虑，心平气和地投入到岗位竞争中。

原武保处政工科副科长苟林海在接受采访时，道出了此次竞聘考试的感受：“公司机构改革是大势所趋，企业员工谁都无法回避。只有积极面对，保持一个良好的心态，主动接受挑战。公开竞聘这种方式，对企业人才的脱颖而出，发挥人才优势，推动企业的发展是大有好处的。同时，还为管理者指明了前进的方向。我作为一名竞聘者，感到很荣幸，感谢企业和组织给了我一个展示自我的空间。不管能否竞聘上我期盼的岗位，我都为锻炼了自己而感到高兴。”

通过竞聘上岗的科级干部和一般干部感到，既光荣，又觉得压力大，表示决不辜负公司领导和职工群众的信任，尽职尽责做好工作。

对竞聘落选的同志，通过开展深入细致的思想疏导和劝解工作，使其能够愉快服从改革大局，做到问题不激化，矛盾不上交。

紧接着，机关处室的改革也紧锣密鼓地展开。2007年3月23日，矿业公司以文件形式对公司原有内设机构进行整合、撤销、更名，并及时调整、充实、任命了12个部室的领导干部，完成了科室和人员定编工作。使整合、更名后的机关职能部门迅速完成了资产的核清、各类资料整理归档、各项业务的移交和管理的衔接等工作。

为了以最短的时间，最快的速度使各项管理工作步入正轨，机关各部室及时制定完善了相关的管理办法，先后印发了《矿业公司质量、计量管理办法（试行）》、《矿业公司职工薪酬财务管理实施细则》、《攀钢集团矿业公司专业管理经济责任考核细则》、《矿业公司2007年绩效考核及奖励通则》等管理和考核办法，有效地避免了改革过程中出现的“踢皮球”现象。

同时，为适应改革发展需要，矿业公司采取了轮训的方式对在岗生产经营管理干部实行素质提高培训，为广大在岗生产经营管理干部提供更新知识、提高工作能力的平台。3月9日，矿业公司科级干部素质提高第一期培训班在四川机电职业技术学院正式开班，来自矿业公司各二级单位的40名科级干部参加了此次培训。参加学习的兰尖铁矿劳动人事科科长邓先金表示，在矿业公司改革发展的关键时期能获得此次培训机会很难得，将正确认识此次学习的意义，珍惜学习机会，真正学到本领，提高综合素质，促进企业发展。

目前，矿业公司改革并没有结束，从某种意义上讲，真正的改革才刚刚开始，但是在一些方面取得实质性、历史性的突破，如通过竞聘上岗，矿业公司较好地解决了传统的“伯乐相马”和“论资排辈”问题，变为了“赛场识马”、“论功行赏”，为选用优秀人才在用人机制上积累了经验。机关工作效率也较以往有所提高，人员精干了，服务态度好了，管理更加规范了。还有就是实行绩效工资挂钩后，“叫我干”变成了“我要干”，广大职工的积极性更高，今年一季度，公司在面临限电、生产组织难度大等不利因素的情况下，通过全体职工的共同努力，完成铁矿山采剥总量865.92万吨，输出铁矿石293.03万吨，生产铁精矿121.15万吨，分别为季度计划的103.09%、105.41%、100.12%；铁精矿品位达54.01％，实现了首季开门红。

历经了改革洗礼的矿业公司，犹如隆冬里蓄积了生命能量的大树，下一步，矿业公司将在落实（集团）公司“资源战略”，树立主体意识，实现自身又好又快地发展，提高公司竞争力，以及在建设中国最强矿山企业的道路上奋力拼搏，勇往直前！

第二篇：中小企业的企业战略管理如何推进实施

中小企业的企业战略管理如何推进实施

一个很小或刚起步的企业通常是人员很少，老板下达指令员工直接执行，而执行结果老板马上就可以看到，快速有效。而企业发展到一定时期，组织扩大，部门增加、细化，此时再由老板亲自抓所有部门，就显得力不从心了。而随着发展企业原有的规章制度也无法有效战略管理扩大后的企业，生产、采购、人力资源等管理方式都要更加科学、严谨，否则企业自身一团糟，怎样参与激烈的市场竞争，并获得胜利呢?而很多企业主只关心市场，只关心怎么能赚更多的钱，怎样发展的更快。往往忽视了企业自身的战略管理。就好像一个高性能的火车头却带着一列破旧的车厢一样。企业发展时战略管理跟不上发展，是中国中、小企业最容易遇到的问题之一。

战略管理是一个中、长期的目标，而战术则是为了达到这一目标而采取的手段，手段自然以目的为导向。而战略管理也非一层不变，要根据市场情况实时监控或进行调整，时刻保持战略管理的正确性，如第一段中提到的马车的案例，因重大变革导致市场情况发生质变，这时就要顺应市场，调整战略管理。

很多中、小企业本行业地位还没有稳固就开始觊觎一些高利润的行业，急于将企业所谓的做大，而高昂的经验成本与资源不足的风险往往让盲目扩张的企业付出沉重的代价。一些行业的高利润蛋糕看起来的确诱人，但不见得适合所有人来吃，经验的门槛、渠道的门槛、人才的门槛、资金的门槛、人脉的门槛„„初进一个行业的企业生命力是最脆弱的，任何一个方面的短板都可能带来致命的后果，而高利润的行业竞争也是最激烈的。

小企业中基本是老板管钱，企业再大一点就设一个出纳和会计，而似乎出纳的工作就是对进出的钱做下收、发与记录，会计则是应付税务机关的。企业再大些，设立了财务部，而这个部门似乎和企业没什么相干，开会中很少见财务经理发言，也很少有老板去征求他们的意见，财务部成了很多企业的“冷宫”只有企业资金出了问题，才急忙找财务部，而到了这个时候公司的损失已经不可避免，甚至是更加严重的问题。

上个世纪90年代风光无限，销售网络遍步全国，营销队伍达到15万人的三株集团，其失败的表面原因是一篇负面报道，而背后的真正原因则是资金链的断裂。三株在市场营销上取得了成功，却忽视了人员战略管理、财务战略管理、产品质量等问题。企业蓬勃发展时掩盖了这些问题，当出现危机时，这些弊端则暴露出来。

垮在财务问题上的企业很多。我们该以此为鉴，在把主要精力放在市场的同时，关注一下财务问题，比如企业老版要看得懂财务中对企业经营活动影响最大的几个报表——资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。这样可以经常了解、把握企业的资金流向和动态，不至于出现大的偏差。而对财务部也应重视起来，生产营销会议都要财务部门参加，以便在涉及资金问题时能及时提出意见，免得到了执行阶段，财务部才告诉你没钱可以调用。

第三篇：企业战略

企业战略定义

“战略”源于古代兵法，属军事术语，意译于希腊一词“Strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及过“战略”一词，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期著名政治家、军事家、战略家孔明（诸葛亮）对战略还有一段精辟的论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”，并通过对当期错综复杂的政治、经济、军事形势进行分析，确立了“三分天下”的战略思想，成为刘备立国之本。在中国革命战争中，“战略”甚至决定着战争全局的成败。

俗话说:“商场如战场”，鉴于市场经济激烈的竞争环境，为兼顾长、短期利益，促进企业长远发展，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书的影响，“战略”一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会、教育、科技等各个领域。在西方经济学术中，“战略”有很多种定义，一些学者认为：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；另一些学者认为：战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；还有的学者认为：战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。针对“战略”，我国学者也提出了各自不同见解：战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径；战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划；战略是指根据市场现状及远景预测，结合自身资源基础，规划的企业发展轨迹和确立的企业奋斗目标。无论给“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了要涉及：经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。

企业经营不是一个短期的行为，面对动态的竞争环境，“战略”的内涵表现为远景的经营思考和经营决策。按“战略”在经济管理活动中的地位和作用，依据战略的本质特点，笔者认为企业战略可以定义为：根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南。

企业战略的形态选择

战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

一、拓展型战略

拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

1、市场渗透战略

市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。

2、多元化经营战略

多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。

同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。

3、联合经营战略

联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。

一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。

企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为：集团核心企业（具母公司性质的集团公司）、紧密层（由集团公司控股的子公司组成）、半紧密层（由集团公司参股企业组成）、松散层（由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成）。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团，集团公司与企业集团的区别在于：集团公司是法人，企业集团是法人联合体，不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合，企业集团各成分属多层次联合。

企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。

企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。

二、稳健型战略

稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

三、收缩型战略

收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

第四篇：神华宁煤王俭实施流程再造

神华宁煤王俭实施流程再造 神华宁煤董事长王俭带领员工全面梳理生产、经营、安全、基建、运销等各系统工作流程，实施流程再造。

在未来的征途上，神华宁煤董事长王俭将继续以一名共产党员的本色和领导干部孜孜不倦的追求，用执著和忠诚，用智慧和奉献诠释着自己无悔的人生。神华宁煤董事长王俭坚持以战略管理为导向，深入开展“五型企业”创建活动，扎实推进精细化管理，构建和强化了以成本、质量、利润控制为核心的管理体系及综合考核评价机制；神华宁煤董事长王俭建立了全面预算管理体系，进一步规范产权管理，有效保证了国有资产的保值增值。

作为一个卓有成效的决策者，神华宁煤董事长王俭重视企业管理科学高效。神华宁煤董事长王俭为了保证对集团大事件的有效决策，每次决策前，王俭都会首先要问自己道：“这件事情是属于常例呢，还是特例?”“这件事是否会引起—系列的其他事件?或者这件事只是一桩与众不同的特殊事件，需要采取特殊的措施来加以处理?”

神华宁煤王俭坚持用战略的视野谋划全局，不断调整和优化战略布局，培育核心竞争优势和可持续发展能力，强力实施集约化、专业化、信息化和精细化管理，强化产业结构调整与优化，企业内控能力和管理水平不断提升。

第五篇：绩效管理如何促进企业战略实施

绩效管理如何促进企业战略实施

 绩效考核因企业文化和行业特性而异

企业用什么样的人，是决定企业战略的重要组成部分，先有人才战略才有企业发展的战略。我想用两个企业案例，来具体说明不同企业的绩效管理问题：一家企业是百事，是以营销为主导的企业；另一家是惠普，他们以研发为主导。

惠普的人才战略注重创新和质量，在人员发展方面，他们注重管理技能和辅导技能的运用，对管理者的一项绩效考核就是辅导下属。从行业的特性、公司的经营战略以及领导风格考虑，惠普侧重于人员的长期发展，创造诚实和优秀的团队合作氛围。惠普员工的福利和工作条件基本相同，股票权利也是根据公司的业绩而不是个人来决定。虽然在做绩效评估的时候，他们有时也做强制排序，但做完排序以后，不一定就会有员工被淘汰。

百事处于以市场营销为导向的行业，他们的人才战略就是吸引注重短期成果并渴望成功的人才，这些人渴望成功并愿意接受挑战。从个人工作的工作职责来看，百事强调个人目标，强调个人能力，根据个人的目标和能力来决定是否加薪，同时结合个人和公司业绩分配奖金和股票。百事12%的增长速度为员工提供了很多的发展机会。百事强调考核，强调最好的发展是在员工的下一个岗位，这是

业绩突出的公司最佳的绩效管理做法。百事公司有明确的目标来管理绩效评估，奖励成绩优秀的员工，要求员工完成自己的目标时，不能有任何借口。百事还把评估结果进行等级分布，分成出色、很好、熟练和差几种，出色的占5%，差占3%.从两家公司的绩效管理区别，可以看出不同公司的业绩管理区分。比如更注重短期效益的企业，他们的营销部可能会了解每周的业绩情况，甚至每天的工作情况。他们会量化销售业绩，而不量化行为指标。行为指标虽然重要但不是最关键的，尤其对销售部门来说，在做绩效评估的时候，往往采取量化的指标，其中关键的指标不是管理指标，也不是行为指标，而是业绩指标。

在绩效管理方式的选择中，使用哪种方式相对来说是可以组合的，并不是说某家公司一定要像惠普一样。比如联想，我们在研发团队里绩效考核更像惠普，以项目管理为导向的；销售部门的绩效考核则更像是百事公司。

绩效管理要强调业绩和个人发展配合绩效管理的一个重要作用就是决定员工职位的升迁或调动，以及评估个人的优势和需要改进的地方。我发现很多企业做绩效考核对于业绩更关注，但对个人发展方面不是很关注，我们绩效考核实际上是什么作用？企业绩效考核跟绩效管理到底有什么不同？我的观点就是：绩效管理更强调业绩

和个人发展配合。但绩效管理和个人发展又是不同的，在绩效管理过程里，要了解每个人的优势和不足，同时在评估完之后，要关注给予他什么样的培训。

我们做完绩效管理后，对每个人的优势和不足做了评估，但他的发展意向是否得到了评价呢？我们有没有判断出该给他提供什么样的培训？在2002年我刚到联想公司的时候，公司有800多人，每年的培训经费是37万元，那时候每个部门都不太支持做培训，一是本来工作很忙，另外他们觉得做培训是在浪费时间。现在公司的培训经费增长到700万左右，费用增长的背后是需求的支撑，也就是说业务部门现在关注培训，在他们评估完以后，可以看出员工的哪些方面能力还需要提升，大家于是发现个人的培训需求是跟公司业绩目标一致的，所以进而评估他的个人发展的目标和培训目标。

当然，还应辅以其他的辅助发展措施进行培训，比如个人教练，我们称之为企业内部辅导。这非常重要，把辅导主管对员工的辅导当作业绩考核的一部分，这也是提升人才储备很重要的一个措施。

怎样进行能力评估也是一个关键所在。有人说用360度考核等，其实都无所谓，但是对能力的评估应该纳入公司绩效管理制度的重要组成部分。有人说启用末位淘汰制，如果强制排序的话，对最后的5%或10%，都要做绩效管理的继续，帮助他来提升。不管哪个公司，对业绩不佳的员工都应该有最起码的绩效改善计划，否则就很可能形成大锅饭。

仍以百事为例，他们采用岗位轮换制度，同时对个人进行360度评估以后，加强对个人能力的反馈。公司高层经理对所有有潜力的员工进行审核，通过每一个人的发展计划，包括对新员工进行技术技能培训、专业技能培训、领导才能培训、文化以及价值观的培训等，来设计培训体系。公司强调的是个人发展的重要性。

关键人才的绩效评估

无论在什么样的公司，不管从什么层面来讲，对关键岗位的管理，都占有举足轻重的地位。在传统行业里，关键岗位相对是固定的。但是在快速变化的企业里边，有些岗位每年都会更新，所以要强调对关键人才的管理，而不是去强调某个岗位是否关键。着眼于关键人才，因为关键人才决定了企业是否能实现相应的发展战略。

我们制订了后备人才的档案和培训计划。很多公司都有后备人才库，他们把管理人才和专业人才分开排序，我们做法不同之处在于，我们关注前一百名或前二百名的那些关键人才，进入他们的档案。有个很简单的方法，某个部门的档案，在员工晋升一定级别后就能够打开一个文件夹看到。公司在发展变化的时候，往往很难关注到

每一个人，但是如果关注20%到30%的关键人才，那么对公司来讲，就不会因为人员的流失导致手忙脚乱。

对关键人才管理重要一点，就是考核并区分关键人才和一般人才的业绩潜力。

对公司内部的组织人员情况，要进行定期的评估。在百事，很多子公司都有一个大表，叫做后备人才计划。在档案里面，包括姓名、服务年限、工作水平、业绩、是否具有提升的潜力、提升的潜力、等级等。一看这张表，就会非常清楚，在某个岗位上面有哪些后备人才，这个人的姓名、是否有某些心理准备、受过相应的培训、工作状况如何，一目了然。在公司内部贴了组织结构图，是一千多名经理人员的简介，公司可以模拟各种人事安排，从而找出最佳的人员流动计划，做出相应的人员调整。

关键岗位的任命和流动程序，决定于两个指标，一个来自于业绩评估，主要业绩的评估，关键绩效的评估。他的业绩完成情况比如每个季度考核一次，并且是能够考核的。我们用了360度的能力考核，但是在实施的时候，要建立一个有效的评估系统，软性指标包括很多方面，比如领导力、管理能力、个人品德等。如美国要对公司员工的职业道德和反欺诈行为准则进行评估和审计，这个方面也是评估的一个因素。至于多种奖励成果，就不一一阐述了。总之，在评

估完了以后，应该配合多种计划，不应该评估完了以后没有结果，薪酬体现只是其中的一部分，并不代表所有的东西，非物质性的奖励可能更重要。

我们在做绩效管理的时候，有一个很重要的原则，就是评估团队同时奖励个人，即评估这个团队的业绩同时奖给业绩超标的人。在原来做绩效评估的时候，刚开始发现有70%的奖金奖给了70%的人，结果好多人才，尤其那些业绩超标的人，认为像吃大锅饭，干得好也拿不了多少工资，干得不好的也少不了多少，觉得没有劲头。我们甚至发现没有达标的人都会拿到奖金，理由是没有达标不是他的原因，是外部市场变化快，所以这种绩效激励对整个团队是有害无利的。

文章来源:HR管理世界

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