工厂管理状况诊断报告及整改思路（精选五篇）

第一篇：工厂管理状况诊断报告及整改思路

工厂管理状况诊断报告及整改思路纲要

一．公司现状：

（一）公司概况：

XX电子有限公司是一家以开发、生产、销售XX产品于一体并有部份OEM产品的民营企业。目前企业总人数180人左右，销售公司经验8年以上，工厂历史2年左右。工厂原材料采购从大陆采购，采购周期五天左右。采购验收标准主要是企业自已的标准。目前是国内客户为主，现正在开发国外客户。产品要求主要是依据国家电子行业标准。产品的检验是公司自已检验，无送外3C型试验报告，没通过行业相关质量体系认证。生产过程上焊锡为特殊过程。测量仪器主要有高温，振动，跌落，电路，高压测试仪等。工厂贴片部份均外包，其他产品由工厂加工完成。公司OEM产品未见顾客提供的产品图纸等。公司有产品设计过程，无异地工厂。

（二）公司最大优点：

1．高层目光远大，比较重视管理体系问题。

2．公司有自己一定的独立开发能力，硬件，软件基本达到生产要求

3．公司高层管理人员对管理有信心。

4、工厂的生产环境有一定的硬件基础。

二．各部门管理运作情况：

1．管理层：

1．1高层管理者有积极向上的思想和计划。组织架构及其管理人员职责没有很好落实。公司中低层管理人员素质偏低。方针目标没有在全公司实施，目标达成状况也未进行评价。公司现有规定不完善，数据分析也未有效实施。

1．2高层希望的结果：

1．2．1通过规范管理使公司的整体运作进入良性循环。

1．2．2进一步提升公司的品质。

1．2．3使公司整体管理上一个台阶。

1．2．4 不断进步，使公司员工和企业共同发展。

2．文件管理：

2．1文件的标识，登记和分发控制无进行。

2．2外来文件（如法律法规，客户标准）的收集职责不明确，未定期进行评审其适合性，有电子文档。

2．3作废文件未规定明确的处理方法。

2．4沟通以口头的多，没有规范的文件格式。

3．顾客管理

3．1无较全面的部门订单评审（或生产计划）。

3．2没进行顾客满意度调查。

3．3没明确规定顾客投诉与反馈的运作规定。

4．开发：

4．1技术方面只有图纸，无明确技术标准书。

4．2无明确的产品开发流程和运作。

4．3 机型较杂。

4．4技术力量不够强。

5．生产：

5．1无明确的工序操作流程和工艺标准。

5．2需制定设备的定期保养和检修制度。

5．3车间的标识没有，5S没有推行。

5．4 现场纪律差，员工积极性不高。

5．5 管理人员带队能力不强。

5．6 多品种小产量，转机频繁。

6．采购：

6．1未建立管理供应商的明确程序。

6．2未对供应商进行先期的评估。

6．3未对供应商的业绩进行定期评估。

6．4 未对采购员工作进行不定期监督检查。

7．品质：

7．1未制定明确的检验标准，检验方法，抽样方案，接受水准。

7．2进行了品质数据统计，但未制定纠正预防措施。

7．3 未进行有效的品质改进行动。

8．人事行政：

8．1公司主要人员没有明确的职责划分。

8．2公司人员上岗能力要求不明确。

8．3没有长期推行有效的培训。

8．4公司的厂纪厂规制度不明确。

8．5公司没有文化宣传。

8．6人事资料过于简单，人员招聘比较随便。

8．7没有有竞争力的薪酬。

8．8没有目标管理和绩效考核制度。

8．9员工住宿一般。伙食需改进。

9．仓库：

9．1 仓库管理规定有待文件化，明确化。

9．2仓库的标识和收发制度有待完善。

9．3仓库现场较乱。

9．4仓库积压的材料及成品较多。

10．财务

10．1没有财务管理制度。

10．2财务报表不清晰。

三：诊断结论：

1、无规范化的管理体系文件和标准是工作效率低下的主要原因。

2、工厂刚刚起步，盈利状况为负，处于求生存阶段。

3、没有实施5S现场管理及系统管理方法。

4、没有良性的企业文化，高素质的人才少，员工流动较大，管理很松散。

四、具体整改思路：

1、组织结构专业化

目的：依据剔合排简原则将工厂的组织结构在原有的基础上重新调整，人员分工清楚、职责明确。

方法：：

厂部：厂长负责制

开发部：设计、技术标准制定、技术指导

生产部：插件、附件、装配

品质部：料检、最终测试、实验

物控部：采购、仓库、送货提货

财务部：会计、出纳

人事行政部：人事行政、后勤

行动：

①组织结构划分后X年X月试运行。

②X年X月第二周起组织全体员工进行管理制度及5S培训。

③生产部设主管、拉长、生产QC、维修，以后可增PE岗位。

品质部设主管、IQC、QA、QE。

物控部设主管、采购、仓管、配料员。

财务部设会计、出纳。

人事行政部设行政助理、后勤人员。

④对现有人员的所缺岗位进行重新招聘、选拔和考核

2、工作方式标准化

目的：工作方式标准化体现在工作过程的系统化流程化，工作细节的规范化。工作方式标准化需制定好各部门内部及部门与部门之间的工作流程，使工作过程有条不紊，简洁明了，便于管理。

方法：

厂部：

①制定工厂发展规划

②制定PMC（生产物控）计划，监督生产的正常运作

③协调各部门内部事务，对工厂进行统筹管理

④倡导企业文化，提升员工素质

⑤建立良性的企业管理体系

开发部：

①开发立项

②总经理评审

③划图、打样、做样板。

④测试试验，做标准工艺文件、材料清单

⑤小批量试产、培训相关部门人员

⑥各部门产品会审，大批量生产。

物控部：

①获取订单,做记录

②采购依据订单和库存情况订购材料

③仓库配送料至生产线

④跟进生产进度

⑤仓库发货，司机送货

⑥客户反馈记录

⑦供应商开发、评估、资料整理

⑧物料定期盘点

生产部：

①按生产计划排产

②交接物料

③按工艺要求生产

④将要出货的产品备好入库以便销售提取

⑤与仓库做好收发领退记录

⑥每月盘点

⑦每月产量质量效率统计

品质部：

①材料检验

②生产质量过程监督

③产品首件实验

④产品最终检验

⑤质量统计

⑥纠正预防措施

财务部：

①成本核算

②做账

③固定资产评估表、损益表

④工商税务费用处理

⑤现金的存取出入、工资计算与发放。

⑥监控各部门的费用

人事行政部：

①管理制度制定。

②员工工作沟通、招聘、培训、目标管理、绩效考核。

③网络维护与管理

④接待、登记、考勤计算

⑤员工的伙食住宿、文体活动组织

行动：

①X月份完成工厂整体运作方案，确定新的架构和职责

②X月份对生产线人员编制进行重新调整

③作长期的培训，提高操作人员的态度和技能。

④要求工厂技术部门在X月中旬前完善作业指导书、工艺标准类的三级文件编写。

3、管理制度化

目的：管理制度化就象制定游戏规则，参与进来的人都要严格遵守，长此以往，培养出一支作风过硬，执行力强的有奉献精神的团队。制度化的管理并不是好的管理，但好的管理离不开制度化。以制度化管理为基础，加之人性化的管理，将更利于公司的发展。

方法：

①完善各项规章制度，并严格执行。

②公司制定长远目标，各部门设定季度目标，每月工作目标责任人必须签名张贴。③做好绩效考核，每月设定优秀个人奖和每季度设定优秀团队奖。

④公司每季度评出优秀职员，每人奖金50~100元。

⑤奖罚分明、给全体员工压力和动力，在规则内进行优胜劣汰。

行动：

①X年X月份制定工厂初步的管理方案并培训倡导

②X年X月起试行新的目标管理和绩效考核方案

③逐步完善各项制度并强力执行。使之公平公正保证管理体系运行。

4、员工职业化

目的：员工是老板的右手，客户是老板的左手。优秀的员工是公司宝贵的财富。通过培训、考核、锻炼，裁除冗员，选拔出又红又专的骨干力量更好地为客户服务为公司创造价值。方法：

①招聘、岗前培训、岗位培训

②公司为员工搭建成长和施展的平台。

③考核，选拔，适才所用。

④规划员工的职业生涯

⑤物质与精神双激励。

行动：

①X年X月起组织培训，以后会不定时不定点的强化工作意识和动手能力。X月份起确定每月培训计划，目前生产方面侧重技能培训，由工程技术人员配合。人事行政部组织员工进行心态培训。

②编写培训资料，作长期培训用。

③制定有竞争力吸引力的薪酬制度，减少人员流动。

④培训是个长期的工作，是每个月都要做的工作。主要分三个部分：一是岗前培训，指让员工明确管理制度、工作目标，工作职责、工作流程。二是素质培训，针对员工的工作心态、沟通表达能力、团队精神。三是岗位培训，侧重动手能力，专业技能培训。

⑤进行考核，作为奖罚、调动的主要依据。

⑥通过3~6个月培训，使整体素质有一个明显的提高，为公司以后的扩大打好基础。五：计划实施步骤及达成目标总述

1、X月份制定出下一步工作总目标及初步的系统管理方案。对现场部份硬件设施进行改进。狠抓工作纪律及新思路宣传，使大家看到改革的信心。

2、X月份完善工厂的工作流程、并制定出相关作业标准。开始进行ERP管理系统设计。对目前岗位进行培训。对所缺岗位进行招聘补充。作薪酬改进、目标管理、绩效考核计划。使现场干净亮丽，人员士气高昂，工作效率及质量有明显提高。对饭堂伙食进行改善。

3、巩固前两个月的基础工作，使X月份建立起较完善的竞争机制并开始试运行。通过整改使工厂能吸引优秀人才淘汰庸才，人员素质相对提高，成本相对而言降低，全员有一定的凝聚力，整体管理前进一大步。

4、X月份以后开始运行ERP管理系统，进一步对上半年的工作进行细化，量化。以引进优秀的中基层技术人才管理人才为主，并进行培训，加强各部门的工作磨合，确立公司的骨干队伍。

5、X月份对工厂工作进行一个阶段的总结，作下一步是准备工作和规划。完善管理系统，整理出一套适合公司发展的管理方法，为进入规范化管理打下坚实的基础。

第二篇：EMC电磁兼容诊断和整改的思路

电磁兼容诊断和整改的思路

诊断

一、检测的方法有：插拔电源线或电缆线法、电流钳法、磁场探头法、电场探头法、电场扫描仪

二、用电流钳区别电流形式：可用50欧姆，9KHz—30MHz的电流钳，连接到示波器可观测骚扰波形，连接到频谱仪可观测频谱。

三、传导发射不合格的诊断：电流判断法、电压判断法

电流判断法：例如用电流钳套在单根电压线上，观测电源的电流波形

电压判断法：例如用示波器的探头接在电源的高、低电位端，观测电源的电压波形。如

电源电压较高，可用高压探头。

四、抗扰度不合格的诊断

查找：问题出现点到骚扰施加点的骚扰传输途径。注意：

1、有时问题出现点不一定是故障发生点，而是故障发生后出现的衍生问题。

2、骚扰传输途径不等同于工作信号的途径。

使用：模拟源、电压探头、电流探头、电场探头、磁场探头、电流钳、匹配网络、示波器、频谱仪。

五、测试中常见测试频谱超标的定位

1、确定频谱上的超标频率是属于哪种信号和由电路哪一部分发出的？

2、测量骚扰波形，与工作电路的波形比较。

3、超标频率很可能不是工作信号的主频率，而是工作信号的谐波，或是其他的杂波。

4、超标频率包含的能量不一定比其他频率强，但更满足发射条件，更容易发射。

5、采取措施后原有的超标频率压下了，但背的频率可能冒出来超标了。

整改

一、辐射发射或抗扰度不合格的整改

磁场天线——改善迹象屏蔽；非金属机箱则改善PCB板和电路的设计。尽量减小环路

面积。尽量减小有用信号（模拟、数字）的高次谐波成分，去除电磁噪声。

电场电线——电缆上加铁氧体磁环；端口加滤波和去耦电路；采用屏蔽屏蔽电缆和连接

器；改进产品内部结构的设计与布置。采用地环路干扰抑制方法。

二、采用地环路干扰的抑制方法：

1、采用平衡电路

2、隔离变压器

3、共模扼流圈

4、光电耦合器

5、光纤传输

三、抑制静电放电干扰的方法：

1、防止静电的产生

2、介质绝缘隔离层

3、金属屏蔽层

4、I/O电路的传导ESD防护。包括：在I/O端口串联电阻，减小ESD放电电流。采用

瞬态电压抑制器TVS管。采用低通滤波器和共模滤波器。

第三篇：工厂整改报告

篇一：工厂整改方案

工厂管理整改方案

前言

本文中笔者试图分类概述当前x成都工厂（以下简称：工厂）管理中存在的问题及解决方案/思路。其直接依据是笔者最近两周的观察、了解和思考，并结合过往的经验和工厂的实际情况。基本按照“发现问题－分析问题－提出解决方案/思路”的顺序成文。因时间关系和一些制约因素，疏漏、欠妥抑或错误之处在所难免，还望指正为谢！

一、人的方面

1、现有一线员工素质不高，对公司缺乏归属感。生产管理人员反映对其不敢管，管狠了担心员工立即甩手不干而影响当前赶货。

追根求源，此问题需要通过推行良好的企业文化来解决，但需要一个较长的过程。若要短期内解决问题，或起码得到缓解，需要从生产管理人员自身方面找原因。遵行“没有不行的下属，只有不行的上司”的人力资源观念，在一个相对稳定的班组或车间，如其说员工不行，倒不如说班组长和车间主任不行，以此类推。生产管理人员的自身素质高低、管理上是否贯彻了公平、公正、公开的“三公”原则、具体管理方式方法是否妥当、对员工说服教育的耐心程度、激励机制是否恰当等等，都直接影响员工对公司的归属感。建议班组长和车间主任立即把班前会制度落实下来。班前会的原则是：简明扼要、发扬民主；主要内容是：总结上一班次的工作、部署当前班次的工作；形式上固然需要班组长或车间主任主持，但班前会应该是班组或车间民主管理的主要阵地，本班组或车间成员都有自由发表意见和建议的权利。此处需要突出“三公”原则。处事是否公道是基层生产管理人员的立身之本。相对于自身工资待遇的高低，员工甚至更看重工资待遇跟其他人相比是否公平。此前车间主任在一线操作工的工资分配上有没有违反“三公”精神的地方？恐怕没有人敢大声说“没有！”。

当然，制度是否合理是重要因素。最突出的一点是：计件制员工没有保底工资。从原理上来说，如此计件必然失败无疑（尤其是在四川地区）。建议对计件制员工全面实行保底工资制，保底工资下限是政府发布的高新区最低工资标准。当然实际操作上，需要根据不同岗位的重要性和技能要求高低确定不同的保底工资。

另外，当前搬厂非常时期，后勤服务工作难免有脱节之处，各级生产管理人员应切实关心一线员工的实际生活困难，如：饮水、住宿、吃饭、夜宵、伙食费标准等等，协助公司后勤部门尽快解决。

2、新员工难招进来，招进来了也难待得住。

据反映和分析，主要原因仍然是公司的计件工资制不保底。另外，非免费住宿和持现金吃饭也对新员工缺乏吸引力。

建议：不管新老员工，只要是计件制，一律实行保底工资制；10元/月的住宿费免收或先收再补贴；新员工就餐实行登记制或凭票制（公司先行预付餐费，每天发一次票），餐费冲抵餐费补贴后在当月工资中扣除。

3、员工计薪办法上欠缺人性化。对于计件制员工，非员工自身原因造成的工时损失如设备正常故障维修造成停工等，原则上给予相应薪资补贴，但实际上很少执行。

如此欠缺人性化的做法极易引起员工的负面情绪。建议此类情况下一律给予薪资补贴。补贴采用计时方式。时薪标准可以按该员工的保底工资计算。

4、对于一线操作工，罚款制固然会有一定实效，但也会带来一系列后遗症，需慎行。从管理心理学上分析，罚款制可以作为正式的绩效考核办法以外的辅助奖惩手段，其处罚对象较适宜于管理和专业技术上层次较高、薪资收入较高并相对稳定的人员，还应奖罚并举，最好是以罚设奖，保持总体奖罚平衡，即不可利用罚款制获得一笔额外收入。罚款制也不应过多过滥，否则就有以罚代管之嫌，难免沦为一线管理人员惰性和逃避管理责任的工具。建议进行一次全面清理，本着从严控制的原则重新审定罚款制适用对象和适宜事务。

5、工厂级主要管理者有封建家长制倾向，不利于民主管理，影响沟通效率和效果。

封建家长制与现代企业管理是格格不入的。需要调整工厂各级的管理风格，重塑工厂文化。西方的管理实践以严密的制度取胜，东方（中华民族）的管理实践带有很重的儒家管理智慧。理想情况是相互融合、取长补短，做到管理上的中西合璧。建议针对管理人员开设儒家管理哲学方面的经典培训课程。

6、员工安全意识比较薄弱，时有不按规定着装和规程操作的现象发生。考虑到工厂的实际情况，安全问题理应处于非常重要的位置。

建议除了安委会的日常管理、生产管理人员的日常教育以外，印制《员工安全手册》，跟《员工手册》一样，人手一册。

7、鉴于以上情况，建议倡导“共建和谐工厂”的理念。

二、生产管理理念/观念方面

1、车间甚至班组之间、职能部门及职员之间职责分得太清楚，甚至有“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗头。

究其原因，是从“职责不清、相互扯皮”的一个极端走向了“只要分工、无所谓合作”的另一个极端，矫枉过正、过犹不及。这就本末倒置了。本来职责明晰是为了提高管理效率和经济效益的，但缺乏协作的所谓职责明晰，势必导致很多跨组织的工作很难开展，以及另一种官僚主义。

建议：将本来用在组织外部的“利益相关”概念引申到工厂/公司内部，同时将“客户”概念引入工厂/公司内部。具体做法是：在公司、工厂、部门、车间、班组等各级组织内贯彻“利益相关”理念和“一盘棋”观念，在职责明晰的基础上，加强协作/合作意识，并把协作精神作为职员绩效考核的一项kpi指标。下工序/后一个流程自动成为上工序/前一个流程的“客户”，全面树立内部客户服务意识，制订相应服务规范。

2、过多强调工厂生产系统工作上的困难和主客观原因，导致“生产服务于销售”的意识淡薄了。

这一点本来应归于上一条，但因其重要程度，特地单列出来。

建议：在工厂系统全员贯彻“生产服务于销售”理念。原则上，只要不超出实际标准产能，生产上就应该尽一切努力保质保量履行订单要求的交货期。困难会有的，但如果一遇到困难就绕着走或消极等待，那么设置各级生产管理人员何用之有？当然，事关交货期的大是大非问题，遇到困难时，各部门、各方面需要通力协作，共同努力履行订单；万一努力失败，责任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。

3、责任面前，存在纠缠责任认定而忽视解决问题为先的倾向

这一点是管理者素质高低的判定标准之一。一个消防队员面对熊熊燃烧的火灾现场，不去立即投入灭火救援，而是先找派出所要求搜查火灾嫌疑人。也许嫌疑人确实抓到了，但火灾现场已经是不可收拾，损失不仅没有减小，还更严重了。这是一个愚不可及的消防队员。行同此理，责任面前，应先发动部属和联合各方面力量解决问题，或起码缓解问题的严重性后再行追究责任。

4、班组/车间工作上不去，全因工人不努力？部门工作上不去，全因人员不努力？

确实这是管理者推脱责任的惯常借口。但对于一个存在了较长时间的稳定组织，这是错误的观点。因为，上司有培训、指导下属直至称职的职责，那么如其说下属不行，不如说上司不行；若下属根本不符合任职条件又屡教无效的，上司应及时进行撤换，换成称职人员。如此则下属都应该是称职的。反之，有不努力的下属存在，那一定是上司自身出了问题。

建议籍“没有不行的下属，只有不行的上司”观念的确立，杜绝管理者无正义感和责任心地推卸责任。

5、存在分析问题时无头绪的情况

这直接反映管理者分析问题能力差，要不就是故意为之以混淆视听、回避责任。建议：全工厂/公司范围内推行“5w1h”工作方法，即：what（何事？）、who（何人？）、when（何时？）、where（何地？）、why（为什么？）、how（怎么做？）。长期坚持直至养成自觉的习惯。

6、存在生产管理人员工作杂乱无章的现象 根本原因在于时间管理能力差。

建议：在工厂厂长、生产部部长/助理和车间主任当中，推行时间管理。具体做法是：在以往工作日详细工作分析的基础上，制订各人的工作日时间分配表。如无紧急事务，一到某个时间，就自动转做该时间段规定的工作。

7、存在下属在向上司或其他部门请求支持和帮助时茫然无措或找错对象的情况茫然无措是因为自身的不作为所致，严格来说是失职行为；找错对象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急乱投医”。

建议倡导：下属在向上司或其他部门请求支持和帮助时，一定要有自己的方案。哪怕不为别的，只为了发挥下属的工作主动性。进一步加强质量手册和程序文件的学习并在实际工作中进行贯彻。

三、生产管理指标问题

量化的生产管理指标的缺乏，各级生产管理人员的激励机制和绩效考核办法必然无从量化和科学化，同时生产管理人员和一线员工都会缺乏清晰的奋斗目标。长此以往，生产管理上台阶必然落不到实处。建议先试行确立几个主要的生产管理指标。建议设如下主要生产业绩考核指标：劳动生产率（简称“生产力”）、产品一次交验合格率（简称“合格率”）、准时交货率（简称“准交率”）；一线员工流失率（简称“流失率”）。

以周为基本考核周期，以月为绩效考核周期，则一年共分成52个基本考核周期和12个绩效考核周期，连续编号。

主要生产业绩考核指标计算方法如下（本条提到“班组”的实际上一律指“班组或车间”）：

1、周生产力＝本周一～本周日的标准工时合计 / 上周六～本周五的上班工时合计×100%。每4或5周为月生产力绩效考核周期。

班组周（月）生产力＝班组当周（月）工序标准工时总计 / 班组当周（月）上班工时总计×100%。

一线操作工个人的周（月）生产力计算办法可以有两种：其一是生产统计员按以上公式核算到人头；其二是班组长或车间主任按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）生产力的贡献率（最高为100%）。

相应地，班组内员工的周（月）生产力计算公式也有两种，其一：班组内员工的周（月）生产力＝核算到人头的班组内员工的周（月）生产力；其二：班组内员工的周（月）生产力＝班组周（月）生产力×员工对班组周（月）生产力的贡献率。班组甚至员工的周（月）生产力张榜公布，造成争先创优的氛围。车间月生产力是考核车间主任月收入的基本数据之一。注：a、“工序标准工时”定义为：中等偏上熟练程度的操作工按正常速度完成整个工序所需的时间，含经验估计的适当的休息时间、生理时间、物料工具取放时间等时间放宽；

b、原则上，生产力可以超过100%。可通过定期调整标准工时，使得哪怕是最先进班组或个人也难于长期达到超过100%的生产力。

2、周合格率＝周一次检验合格的成品数量合计 / 周交验的成品数量合计×100％。月合格率考核周期对应于月生产力考核周期。班组周（月）合格率＝班组当周（月）一次检验合格的成品数量总计 / 班组当周（月）交验的成品数量总计×100％。

班组内员工个人的周（月）合格率计算办法可以有两种：其一是统计员帮按以上公式核算到人头；其二是班组长按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）合格率的贡献率（最高为100%）。相应地，班组内员工的周（月）合格率计算办法也有两种，其一：班组内员工的周（月）合格率＝核算到人头的班组内员工的周（月）合格率；其二：班组内员工的周（月）合格率＝班组周（月）合格率×员工对班组周（月）合格率的贡献率。班组和员工的周（月）合格率张榜公布，造成争先创优的氛围。车间月合格率是考核车间主任月收入的基本数据之一。

3、周准交率＝周准时入下工序的成品数量合计 / 周入下工序的成品数量合计×50% ＋ 周准时入完下工序的生产单数量 / 周入下工序的生产单数量合计×50% 月准交率考核周期对应于月生产力考核周期。

车间周（月）准交率＝车间当周（月）准时入下工序的成品数量合计 / 车间当周（月）入下工序的成品数量合计×50% ＋ 车间当周（月）准时入完下工序的生产单数量 / 车间当周（月）入下工序的生产单数量合计×50%。周（月）准交率只统计车间数据。车间内员工的周（月）准交率全部等同于车间的周（月）准交率，从制度上保证车间内员工的团结协作精神。车间和员工的周（月）准交率张榜公布，同样造成争先创优的氛围。车间月准交率是考核车间主任月收入的基本数据之一。

4、月流失率＝月流失一线员工数量 / 月初一线员工数量×100% 月流失率只考核车间和直辖于厂长的班组长。

四、一线操作工计薪办法方面

计件制本身是没有问题的，也适合工厂目前阶段的员工素质状况。但计件不保底跟计时无超产一样都是计薪办法成功与否的关键因素。

从长远来看，随着员工素质的逐步提高、工厂生产管理水平的逐步提高和生产管理指标的考核到人头，计时制未必不可考虑。综合分析，计件制下的生产管理必然是一种粗放的管理模式，要求员工有较高的自我管理水平，而对各级管理者管理能力上的要求则持默认放松的态度。这跟公司生产管理上台阶的愿望是相背离的。从世界生产管理发展趋势和世界500强生产管理实践来看，计时制是大势所趋。

五、劳动生产率方面的问题

1、无量化的劳动生产率指标

由于计件制成为一线操作工的基本计薪方式，而计件制下几乎必然产生种粗放的生产管理模式，认为反正员工多做多得，理所当然就会有积极性，劳动生产率不用去刻意关注。实际上，据观察，劳动生产率提高的潜力在很多方面都能发现，如：班次轮换不紧凑、拖拖拉拉；日常设备维修不够及时而产生额外的非正常停工；因临时事务性的安排占用熟练工的工时而人为导致工时利用率低；返工率还有降低的空间等等。

相应解决方案也就呼之欲出了。特别提出一点：考虑到新厂车间定置管理和工装设施等后续工作还多，建议工厂新成立一个机动组，专门负责以上杂务并含新厂区所有区域的安装辅助工作，还可视需要临时帮忙机修组或其他班组，以免频繁从生产线抽调熟练工从事杂务。机动组和机修组都不参与劳动生产率核算。

2、中长期来看，目前的机械化、半自动化程度也将影响劳动生产率的进一步提高

建议分两步走：第一步是08年内增补必要的工装，并将一、二车间改成传送带形式，主要目的是减少车间在制品搬运量，但需合理设计生产线节拍和做好工序平衡；第二步是2010年内将三个车间联成一条完整的传送带。

六、生产过程控制方面

1、工序自检、互检、巡检等过程控制措施落实情况不甚理想。解决办法是对标准和检验规范培训到位并养成习惯。

2、生产区域定置和6s管理滞后或薄弱，也不利于提高生产过程控制水平。

当前急需完成生产区域定置工作，同时组织生产车间和模具车间集中上设备卡片、设备操作规程和其他标识，为下一步生产理顺以后正式推行6s打下基础。建议在适当位置设置物品暂存库或废品库，将预计3个月内不会使用的物品全部放进去，以免生产区域有碍观瞻。目前来看电子部生产区的一楼靠近天线主车间位置比较合适。

七、交货期方面

1、生产计划意识不强，生产进度跟催力度不够，跟催执行部门和流程存在问题

需对全员加强生产计划意识。相信随着erp项目的启动和运行，此问题能得到根本解决。当前主要靠加强培训和理顺流程来提高生产计划意识。目前由生管也即生产计划员岗位负责生产进度的日常跟催并不合适。监督检查是必需的，日常跟催还是应该由生产部门、车间、成品库等一线部门自己负责为宜。建议改由负责成品发货的岗位跟催生产进度，如此则生产车间也由后工序逐级向前工序跟催生产进度。

2、生产部和生产车间的跟催力度不够，日生产作业计划编制和督导部门不合适

直接原因是车间的日生产作业计划由生管来排程。一方面生管对车间各工序动态产能的了解难于充分，难免导致日生产作业计划偏于保守；另一方面人的正常心理决定了对非自行制定的计划重视和跟进程度以及按时完成的主动性都会打折扣。建议改由生产部编制车间日生产作业计划，生管审核并督导，以发挥两部门各自的主动性和之间的正常监督，也容易分清各自部门的职责。

3、组织设计方面

建议将总经办分单职能归拢成为公司计调（计划、调度）部，对成都工厂和苏州工厂资财部（或改为计划部）进行分单、调单和业务指导。为适应erp项目需要，公司计调部宜从总经办独立出来。如此则形成“公司－工厂”的两级计划和生产进度督导部门，有利于职责明晰化。

八、降低生产成本方面

1、物料库存几乎未作控制，照单订购、送货即收，流动资金占用几乎处于无控制状态，库存损耗、变质较大。

建议两条腿走路：与现有大宗物料特别是紧俏大宗物料的供方分别开一次座谈会，目的是逐步推行jit生产模式。会上介绍公司的高速发展态势，阐明公司的供应链管理策略即立足于长期合作并与大宗物料供方建设战略合作伙伴关系，增强其合作信心和积极性，取得其理解和配合。同时秘密寻找新供方，把公司逐步推行jit生产模式作为合作条件。如与现有供方商谈不成，则立即无缝更换新供方。建议在价格合理的合格供方中选定新供方的原则是：就近、规模和业内知名度适中、服务态度好、送货及时、成品库容大、公司能成为其b级以上客户。

2、工序不平衡现象时有发生，造成一定程度的在制品积压，额外占用流动资金。

按工业工程之动作分析法重新核定当前瓶颈工序和其他必要工序的标准工时，据此合理调整这些工序的员工配备。另外需加强物料的同时配套供应工作。目的是做到车间内各工序大体平衡，减少在制品积压。同时借重新核定标准工时的机会调整这些工序的产量定额。

3、因生产过程控制原因导致返工率还没有达到理想水平。

需尽一切可能降低返工率，以减少工时损失和可能发生的物料非正常损耗。建议在质量管理上倡导“第一次就做对”的理念，并使操作工养成自觉的习惯。

4、目前存在的中途改单、物料定额和图纸上物料规格不一致、生产图纸的未及时更改或发放等情况都可能造成此前的半成品生产徒劳无功。这种情况既影响交货期，又造成工时浪费而影响劳动生产率，还可能造成半成品的报废、返工或积压待用等，都会增加生产成本。解决办法是显然的。尽量减少中途改单频次；增强责任心，杜绝物料定额和图纸上物料规格不一致；对于客户定制的非常规产品，生产图纸和生产任务单同时下达生产部，生产单完成立即回收图纸，随时保持生产线上图纸的有效性。

5、设备、模具等的日常保养还需加强。

日常保养不应当成是形式主义，而应养成自觉的习惯，这也是6s中第五个s的要求。

九、其他方面

1、工厂产能核算问题

工厂实际产能是计划工作的基础数据和基本依据。而实际产能又是随着生产瓶颈的变化而呈动态发展趋势。建议按当前最瓶颈工序即喷涂的产能来核算工厂的实际产能。产能核算统一按销量最大的型号（对应的反射面规格）为基准，设为加权系数“1”,其他型号则根据生产工艺情况分别核算加权系数，最终的实际产能以销量最大型号的月最大生产数量和其他型号的加权系数上报。

2、生产文档管理和发放问题

生产所需文档来自技术、工艺、品管等不同部门，文档版本随时都有可能更新，发放、受理领取、回收程序又烦琐，故管理难度较大。

建议设立跨部门的二级部门－文控中心，归口所有到工厂各部门和车间的文档管理、发放、回收等，直辖于生产技术副总/副总助理。各职能部门只需对接文控中心，文控中心只需对接工厂各部门，无需直接对接车间、班组。文控中心编制上1~2人足矣。

3、概念混淆问题

为避免概念混淆，建议将工厂一级的生产管理改称为“工厂运营管理”。下辖的生产部的管理才称为“工厂篇二：工厂整改方案 管理方案

一、人的方面

1、现有一线员工素质不高，对公司缺乏归属感。生产管理人员反映对其不敢管，管狠了担心员工立即甩手不干而影响当前赶货。

追根求源，此问题需要通过推行良好的企业文化来解决，但需要一个较长的过程。若要短期内解决问题，或起码得到缓解，需要从生产管理人员自身方面找原因。遵行“没有不行的下属，只有不行的上司”的人力资源观念，在一个相对稳定的班组或车间，如其说员工不行，倒不如说班组长和车间主任不行，以此类推。生产管理人员的自身素质高低、管理上是否贯彻了公平、公正、公开的“三公”原则、具体管理方式方法是否妥当、对员工说服教育的耐心程度、激励机制是否恰当等等，都直接影响员工对公司的归属感。建议班组长和车间主任立即把班前会制度落实下来。班前会的原则是：简明扼要、发扬民主；主要内容是：总结上一班次的工作、部署当前班次的工作；形式上固然需要班组长或车间主任主持，但班前会应该是班组或车间民主管理的主要阵地，本班组或车间成员都有自由发表意见和建议的权利。此处需要突出“三公”原则。处事是否公道是基层生产管理人员的立身之本。相对于自身工资待遇的高低，员工甚至更看重工资待遇跟其他人相比是否公平。此前车间主任在一线操作工的工资分配上有没有违反“三公”精神的地方？恐怕没有人敢大声说“没有！”。

当然，制度是否合理是重要因素。最突出的一点是：计件制员工没有保底工资。从原理上来说，如此计件必然失败无疑（尤其是在四川地区）。建议对计件制员工全面实行保底工资制，保底工资下限是政府发布的高新区最低工资标准。当然实际操作上，需要根据不同岗位的重要性和技能要求高低确定不同的保底工资。

另外，当前搬厂非常时期，后勤服务工作难免有脱节之处，各级生产管理人员应切实关心一线员工的实际生活困难，如：饮水、住宿、吃饭、夜宵、伙食费标准等等，协助公司后勤部门尽快解决。

2、新员工难招进来，招进来了也难待得住。

据反映和分析，主要原因仍然是公司的计件工资制不保底。另外，非免费住宿和持现金吃饭也对新员工缺乏吸引力。

建议：不管新老员工，只要是计件制，一律实行保底工资制；10元/月的住宿费免收或先收再补贴；新员工就餐实行登记制或凭票制（公司先行预付餐费，每天发一次票），餐费冲抵餐费补贴后在当月工资中扣除。

3、员工计薪办法上欠缺人性化。对于计件制员工，非员工自身原因造成的工时损失如设备正常故障维修造成停工等，原则上给予相应薪资补贴，但实际上很少执行。

如此欠缺人性化的做法极易引起员工的负面情绪。建议此类情况下一律给予薪资补贴。补贴采用计时方式。时薪标准可以按该员工的保底工资计算。

4、对于一线操作工，罚款制固然会有一定实效，但也会带来一系列后遗症，需慎行。从管理心理学上分析，罚款制可以作为正式的绩效考核办法以外的辅助奖惩手段，其处罚对象较适宜于管理和专业技术上层次较高、薪资收入较高并相对稳定的人员，还应奖罚并举，最好是以罚设奖，保持总体奖罚平衡，即不可利用罚款制获得一笔额外收入。罚款制也不应过多过滥，否则就有以罚代管之嫌，难免沦为一线管理人员惰性和逃避管理责任的工具。建议进行一次全面清理，本着从严控制的原则重新审定罚款制适用对象和适宜事务。

5、工厂级主要管理者有封建家长制倾向，不利于民主管理，影响沟通效率和效果。封建家长制与现代企业管理是格格不入的。需要调整工厂各级的管理风格，重塑工厂文化。西方的管理实践以严密的制度取胜，东方（中华民族）的管理实践带有很重的儒家管理智慧。理想情况是相互融合、取长补短，做到管理上的中西合璧。

建议针对管理人员开设儒家管理哲学方面的经典培训课程。

6、员工安全意识比较薄弱，时有不按规定着装和规程操作的现象发生。

考虑到工厂的实际情况，安全问题理应处于非常重要的位置。

建议除了安委会的日常管理、生产管理人员的日常教育以外，印制《员工安全手册》，跟《员工手册》一样，人手一册。

7、鉴于以上情况，建议倡导“共建和谐工厂”的理念。

二、生产管理理念/观念方面

1、车间甚至班组之间、职能部门及职员之间职责分得太清楚，甚至有“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗头。

究其原因，是从“职责不清、相互扯皮”的一个极端走向了“只要分工、无所谓合作”的另一个极端，矫枉过正、过犹不及。这就本末倒置了。本来职责明晰是为了提高管理效率和经济效益的，但缺乏协作的所谓职责明晰，势必导致很多跨组织的工作很难开展，以及另一种官僚主义。

建议：将本来用在组织外部的“利益相关”概念引申到工厂/公司内部，同时将“客户”概念引入工厂/公司内部。具体做法是：在公司、工厂、部门、车间、班组等各级组织内贯彻“利益相关”理念和“一盘棋”观念，在职责明晰的基础上，加强协作/合作意识，并把协作精神作为职员绩效考核的一项kpi指标。下工序/后一个流程自动成为上工序/前一个流程的“客户”，全面树立内部客户服务意识，制订相应服务规范。

2、过多强调工厂生产系统工作上的困难和主客观原因，导致“生产服务于销售”的意识淡薄了。

这一点本来应归于上一条，但因其重要程度，特地单列出来。

建议：在工厂系统全员贯彻“生产服务于销售”理念。原则上，只要不超出实际标准产能，生产上就应该尽一切努力保质保量履行订单要求的交货期。困难会有的，但如果一遇到困难就绕着走或消极等待，那么设置各级生产管理人员何用之有？当然，事关交货期的大是大非问题，遇到困难时，各部门、各方面需要通力协作，共同努力履行订单；万一努力失败，责任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。

3、责任面前，存在纠缠责任认定而忽视解决问题为先的倾向

这一点是管理者素质高低的判定标准之一。一个消防队员面对熊熊燃烧的火灾现场，不去立即投入灭火救援，而是先找派出所要求搜查火灾嫌疑人。也许嫌疑人确实抓到了，但火灾现场已经是不可收拾，损失不仅没有减小，还更严重了。这是一个愚不可及的消防队员。行同此理，责任面前，应先发动部属和联合各方面力量解决问题，或起码缓解问题的严重性后再行追究责任。

4、班组/车间工作上不去，全因工人不努力？部门工作上不去，全因人员不努力？

确实这是管理者推脱责任的惯常借口。但对于一个存在了较长时间的稳定组织，这是错误的观点。因为，上司有培训、指导下属直至称职的职责，那么如其说下属不行，不如说上司不行；若下属根本不符合任职条件又屡教无效的，上司应及时进行撤换，换成称职人员。如此则下属都应该是称职的。反之，有不努力的下属存在，那一定是上司自身出了问题。

建议籍“没有不行的下属，只有不行的上司”观念的确立，杜绝管理者无正义感和责任心地推卸责任。

5、存在分析问题时无头绪的情况

这直接反映管理者分析问题能力差，要不就是故意为之以混淆视听、回避责任。

6、存在生产管理人员工作杂乱无章的现象 根本原因在于时间管理能力差。

建议：在工厂厂长、生产部部长/助理和车间主任当中，推行时间管理。具体做法是：在以往工作日详细工作分析的基础上，制订各人的工作日时间分配表。如无紧急事务，一到某个时间，就自动转做该时间段规定的工作。

7、存在下属在向上司或其他部门请求支持和帮助时茫然无措或找错对象的情况

茫然无措是因为自身的不作为所致，严格来说是失职行为；找错对象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急乱投医”。

建议倡导：下属在向上司或其他部门请求支持和帮助时，一定要有自己的方案。哪怕不为别的，只为了发挥下属的工作主动性。进一步加强质量手册和程序文件的学习并在实际工作中进行贯彻。

三、生产管理指标问题

量化的生产管理指标的缺乏，各级生产管理人员的激励机制和绩效考核办法必然无从量化和科学化，同时生产管理人员和一线员工都会缺乏清晰的奋斗目标。长此以往，生产管理上台阶必然落不到实处。建议先试行确立几个主要的生产管理指标。建议设如下主要生产业绩考核指标：劳动生产率（简称“生产力”）、产品一次交验合格率（简称“合格率”）、准时交货率（简称“准交率”）；一线员工流失率（简称“流失率”）。

以周为基本考核周期，以月为绩效考核周期，则一年共分成52个基本考核周期和12个绩效考核周期，连续编号。

主要生产业绩考核指标计算方法如下（本条提到“班组”的实际上一律指“班组或车间”）：

1、周生产力＝本周一～本周日的标准工时合计 / 上周六～本周五的上班工时合计×100%。每4或5周为月生产力绩效考核周期。

班组周（月）生产力＝班组当周（月）工序标准工时总计 / 班组当周（月）上班工时总计×100%。一线操作工个人的周（月）生产力计算办法可以有两种：其一是生产统计员按以上公式核算到人头；其二是班组长或车间主任按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）生产力的贡献率（最高为100%）。

相应地，班组内员工的周（月）生产力计算公式也有两种，其一：班组内员工的周（月）生产力＝核算到人头的班组内员工的周（月）生产力；其二：班组内员工的周（月）生产力＝班组周（月）生产力×员工对班组周（月）生产力的贡献率。班组甚至员工的周（月）生产力张榜公布，造成争先创优的氛围。车间月生产力是考核车间主任月收入的基本数据之一。注：a、“工序标准工时”定义为：中等偏上熟练程度的操作工按正常速度完成整个工序所需的时间，含经验估计的适当的休息时间、生理时间、物料工具取放时间等时间放宽；

b、原则上，生产力可以超过100%。可通过定期调整标准工时，使得哪怕是最先进班组或个人也难于长期达到超过100%的生产力。

2、周合格率＝周一次检验合格的成品数量合计 / 周交验的成品数量合计×100％。月合格率考核周期对应于月生产力考核周期。

班组周（月）合格率＝班组当周（月）一次检验合格的成品数量总计 / 班组当周（月）交验的成品数量总计×100％。

班组内员工个人的周（月）合格率计算办法可以有两种：其一是统计员帮按以上公式核算到人头；其二是班组长按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）合格率的贡献率（最高为100%）。相应地，班组内员工的周（月）合格率计算办法也有两种，其一：班组内员工的周（月）合格率＝核算到人头的班组内员工的周（月）合格率；其二：班组内员工的周（月）合格率＝班组周（月）合格率×员工对班组周（月）合格率的贡献率。班组和员工的周（月）合格率张榜公布，造成争先创优的氛围。车间月合格率是考核车间主任月收入的基本数据之一。

3、周准交率＝周准时入下工序的成品数量合计 / 周入下工序的成品数量合计×50% ＋ 周准时入完下工序的生产单数量 / 周入下工序的生产单数量合计×50% 月准交率考核周期对应于月生产力考核周期。

车间周（月）准交率＝车间当周（月）准时入下工序的成品数量合计 / 车间当周（月）入下工序的成品数量合计×50% ＋ 车间当周（月）准时入完下工序的生产单数量 / 车间当周（月）入下工序的生产单数量合计×50%。

周（月）准交率只统计车间数据。车间内员工的周（月）准交率全部等同于车间的周（月）准交率，从制度上保证车间内员工的团结协作精神。车间和员工的周（月）准交率张榜公布，同样造成争先创优的氛围。

车间月准交率是考核车间主任月收入的基本数据之一。

4、月流失率＝月流失一线员工数量 / 月初一线员工数量×100% 月流失率只考核车间和直辖于厂长的班组长。

四、一线操作工计薪办法方面

计件制本身是没有问题的，也适合工厂目前阶段的员工素质状况。但计件不保底跟计时无超产一样都是计薪办法成功与否的关键因素。

从长远来看，随着员工素质的逐步提高、工厂生产管理水平的逐步提高和生产管理指标的考核到人头，计时制未必不可考虑。综合分析，计件制下的生产管理必然是一种粗放的管理模式，要求员工有较高的自我管理水平，而对各级管理者管理能力上的要求则持默认放松的态度。这跟公司生产管理上台阶的愿望是相背离的。从世界生产管理发展趋势和世界500强生产管理实践来看，计时制是大势所趋。

五、劳动生产率方面的问题

1、无量化的劳动生产率指标

由于计件制成为一线操作工的基本计薪方式，而计件制下几乎必然产生种粗放的生产管理模式，认为反正员工多做多得，理所当然就会有积极性，劳动生产率不用去刻意关注。实际上，据观察，劳动生产率提高的潜力在很多方面都能发现，如：班次轮换不紧凑、拖拖拉拉；日常设备维修不够及时而产生额外的非正常停工；因临时事务性的安排占用熟练工的工时而人为导致工时利用率低；返工率还有降低的空间等等。

相应解决方案也就呼之欲出了。特别提出一点：考虑到新厂车间定置管理和工装设施等后续工作还多，建议工厂新成立一个机动组，专门负责以上杂务并含新厂区所有区域的安装辅助工作，还可视需要临时帮忙机修组或其他班组，以免频繁从生产线抽调熟练工从事杂务。机动组和机修组都不参与劳动生产率核算。

2、中长期来看，目前的机械化、半自动化程度也将影响劳动生产率的进一步提高

建议分两步走：第一步是08年内增补必要的工装，并将一、二车间改成传送带形式，主要目的是减少车间在制品搬运量，但需合理设计生产线节拍和做好工序平衡；第二步是2010年内将三个车间联成一条完整的传送带。

六、生产过程控制方面

1、工序自检、互检、巡检等过程控制措施落实情况不甚理想。解决办法是对标准和检验规范培训到位并养成习惯。

2、生产区域定置和6s管理滞后或薄弱，也不利于提高生产过程控制水平。

当前急需完成生产区域定置工作，同时组织生产车间和模具车间集中上设备卡片、设备操作规程和其他标识，为下一步生产理顺以后正式推行6s打下基础。建议在适当位置设置物品暂存库或废品库，将预计3个月内不会使用的物品全部放进去，以免生产区域有碍观瞻。目前来看电子部生产区的一楼靠近天线主车间位置比较合适。

七、交货期方面

1、生产计划意识不强，生产进度跟催力度不够，跟催执行部门和流程存在问题

需对全员加强生产计划意识。相信随着erp项目的启动和运行，此问题能得到根本解决。当前主要靠加强培训和理顺流程来提高生产计划意识。目前由生管也即生产计划员岗位负责生产进度的日常跟催并不合适。监督检查是必需的，日常跟催还是应该由生产部门、车间、成品库等一线部门自己负责为宜。建议改由负责成品发货的岗位跟催生产进度，如此则生产车间也由后工序逐级向前工序跟催生产进度。

2、生产部和生产车间的跟催力度不够，日生产作业计划编制和督导部门不合适直接原因是车间的日生产作业计划由生管来排程。一方面生管对车间各工序动态产能的了解难于充分，难免导致日生产作业计划偏于保守；另一方面人的正常心理决定了对非自行制定的计划重视和跟进程度以及按时完成的主动性都会打折扣。建议改由生产部编制车间日生产作业计划，生管审核并督导，以发挥两部门各自的主动性和之间的正常监督，也容易分清各自部门的职责。

3、组织设计方面

建议将总经办分单职能归拢成为公司计调（计划、调度）部，对成都工厂和苏州工厂资财部（或改为计划部）进行分单、调单和业务指导。为适应erp项目需要，公司计调部宜从总经办独立出来。如此则形成“公司－工厂”的两级计划和生产进度督导部门，有利于职责明晰化。

八、降低生产成本方面

1、物料库存几乎未作控制，照单订购、送货即收，流动资金占用几乎处于无控制状态，库存损耗、变质较大。

建议两条腿走路：与现有大宗物料特别是紧俏大宗物料的供方分别开一次座谈会，目的是逐步推行jit生产模式。会上介绍公司的高速发展态势，阐明公司的供应链管理策略即立足于长期合作并与大宗物料供方建设战略合作伙伴关系，增强其合作信心和积极性，取得其理解和配合。同时秘密寻找新供方，把公司逐步推行jit生产模式作为合作条件。如与现有供方商谈不成，则立即无缝更换新供方。建议在价格合理的合格供方中选定新供方的原则是：就近、规模和业内知名度适中、服务态度好、送货及时、成品库容大、公司能成为其b级以上客户。

2、工序不平衡现象时有发生，造成一定程度的在制品积压，额外占用流动资金。

按工业工程之动作分析法重新核定当前瓶颈工序和其他必要工序的标准工时，据此合理调整这些工序的员工配备。另外需加强物料的同时配套供应工作。目的是做到车间内各工序大体平衡，减少在制品积压。同时借重新核定标准工时的机会调整这些工序的产量定额。

3、因生产过程控制原因导致返工率还没有达到理想水平。

需尽一切可能降低返工率，以减少工时损失和可能发生的物料非正常损耗。建议在质量管理上倡导“第一次就做对”的理念，并使操作工养成自觉的习惯。

4、目前存在的中途改单、物料定额和图纸上物料规格不一致、生产图纸的未及时更改或发放等情况都可能造成此前的半成品生产徒劳无功。

这种情况既影响交货期，又造成工时浪费而影响劳动生产率，还可能造成半成品的报废、返工或积压待用等，都会增加生产成本。解决办法是显然的。尽量减少中途改单频次；增强责任心，杜绝物料定额和图纸上物料规格不一致；对于客户定制的非常规产品，生产图纸和生产任务单同时下达生产部，生产单完成立即回收图纸，随时保持生产线上图纸的有效性。

5、设备、模具等的日常保养还需加强。

日常保养不应当成是形式主义，而应养成自觉的习惯，这也是6s中第五个s的要求。

九、其他方面

1、工厂产能核算问题

工厂实际产能是计划工作的基础数据和基本依据。而实际产能又是随着生产瓶颈的变化而呈动态发展趋势。

建议按当前最瓶颈工序即喷涂的产能来核算工厂的实际产能。产能核算统一按销量最大的型号（对应的反射面规格）为基准，设为加权系数“1”,其他型号则根据生产工艺情况分别核算加权系数，最终的实际产能以销量最大型号的月最大生产数量和其他型号的加权系数上报。

2、生产文档管理和发放问题

生产所需文档来自技术、工艺、品管等不同部门，文档版本随时都有可能更新，发放、受理领取、回收程序又烦琐，故管理难度较大。

建议设立跨部门的二级部门－文控中心，归口所有到工厂各部门和车间的文档管理、发放、回收等，直辖于生产技术副总/副总助理。各职能部门只需对接文控中心，文控中心只需对接工厂各部门，无需直接对接车间、班组。文控中心编制上1~2人足矣。篇三：南昌车间整改报告

湘佳南昌办事处车间整改报告

为规范生产车间的现场管理、人员管理和生产流程控制，湘佳南昌办事处车间整改报告如下：

一、车间库存管理

1、仓库将现有成品库存品统计，整理入档。

2、车间将现有物料库存品统计，整理入档。

3、业务和采购参照车间和仓库现有的库存，在接到订单的时候备 注库存数量。

4、名门店下订单后按时完成车间作业，严控每天的订单完成程 度。

5、车间接到订单，发货出库要减掉库存数量并交财务及时统计。

6、月未及时进行仓库盘点，财务进行核对入账

7、逐步控制工时，减少加班时间。

8、物料损耗的控制，对生产的数量到最后出货数量的核对，查找 物料损耗原因。

9、车间入库要开入库单，发货有仓库开出库单，如果出现补货现 象，须开补货单，且要备注原因有主管签字，仓库方能给予补货。

二、车间5s管理

1、车间主任负责监督车间卫生工作实施情况，负责对车间工作人员的健康状况进行监控。车间工作人员按要求做好区域清洁卫生工作。

2、整理按各设备、工具、成品、原料等车间定置规定摆放。

3、地面清洁、无灰尘、无垃圾、无污迹、无积水、无死角。

4、墙壁（角）和天花板清洁、无污染、无蛛网、无死角。

5、门窗明亮干净、无积灰、无污迹、无蛛网。

6、照明、杀菌灯具保持清洁，无灰尘积压。

7、桌凳保持干净，物品堆放整齐。

8、水池及地下水道清洁、排水畅通、无阻塞现象。

9、楼梯通道畅通。

10、车间四周责任区内清洁、无垃圾、无烟蒂。

11、厕所、洗手处保持清洁干净、地面无积集水、墙面无污迹。

三、检查与考核

1、车间主任负责对车间卫生工作进行内部检查，发现问题及时督促员工进行纠正，并计入个人每月的工作绩效考核。

2、办公室每周对生产区域进行一次卫生检查，检查不合格的，可对相关责任人进行处分。负责人：马杰、叶正辉、涂孟元

湖南湘佳牧业股份有限公司 南昌办事处

二o一三年十二月七日

第四篇：企业管理诊断及整改报告（最终版）

公司系统管理诊断报告与整改建议

通过一个月来对公司工作环境、各个部门工作衔接、各个部门内部情况，已经采购、品质、研发、生产、物流等等环节工作流程方面的具体工作现场的观察和了解。存在以下问题：

一、缺乏切实有效的管理制度，即使有已形同虚设。

职能部门职能弱化，公司整体的管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。

职能部门未承担本身的管理职能，转由单一负责人承担，从而造成一人管理内容的宽广，必然造成管理职能的弱化。

部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部门之间经常出现相互扯皮的现象

市场部门与生产系统之间协调不畅。员工认为，存在属于自己职责范围之内的工作,自己没有权利处理，必须向上汇报的现象，影响到工作效率和反应速度。

缺乏基本岗位描述和明确的考核制度，没有考核的依据！

二、品质管控基本缺失，没有行使品质管控职能

对品质管控的业务要求、职责不懂，无法完成品质管理

为了逃避责任，放弃品质管控的权利行使而请示上级领导是否特采，达到责任转嫁。

三、采购管理混乱，缺乏供应商管理策略

采购供应管理规划不足，以完成外销合同为目的，导致供应系统风险大、采购成本高供应商信息零散，没有系统归类，供应商信息不全面，重要的客户信息缺乏（发展方向、发展速度、经营状状况、技术能力、质量能力、管理水平等）

对市场没有预测，完全基于单笔订单操作，小批量采购过多，紧急性采购多

四、生产没有计划、管理缺失

生产一线管理人员业务能力低下，缺乏管理理论和实际操作经验，随意行很强，责任心基本没有

工作和计划安排上，存在权责不对等的现象

第五篇：工厂管理思路

工厂管理思路

工厂的运营若从层次划分来看，鄙之以为，可从一为工厂基础管理；一为精细化管理。然首先从工厂基础管理谈起。

工厂运作的基础管理是今后精细化管理的基石，也是工厂发展不可逾越的阶段，当然可依据企业具体情况可加快或缩短这个过程。

工厂运作的的基础管理思路是以建立企业运作规范即游戏规则为目标，此游戏规则建立是以企业业务运作流程为核心与相关职能工具运用为前提。

推进步骤如下：

1、梳理贯穿企业运作的主业务流程模式。

如从市场调研到客户订单处理、生产制造、仓储物流，直至售后服务、货款回收等。

2、依据主业务流程逐层分级，层层展开，逐步细化。

3、依据业务流程明晰各部门职责、配备制度、表报制度。

4、依据划分各职能部门职责厘定各岗位作业规范、作业工具、制作表报。

生产制造管理：

（1）生产计划管理体系：

生产计划支持体系：产能信息、机台设备、工装模具、工艺路线、基准日程。生产计划编制体系：大日程、中日程、小日程。

生产进度管控：

生产汇报体系：

（2）目视化管理体系：

现场分区定置、状态标识、生产进度、品质状况、安全警示、人员状况、物流通道设计、信息传递渠道、生产可追溯性、保养信息。

（3）物流管理体系：

物流运输通道设计、物流人员管理、物流器具管理、物流信息可追溯性。

（4）设备管理体系：

检修计划、保养计划、易损件等预见性计划、设备台帐编码。

（5）绩效管理体系：

建立生产制造绩效管理标准，作为赏罚分明与否的基准。

（6）现场管理体系：

建立现场分区定置的制度标准、明晰各相关人员在现场管理中的职责及开展作业标准。

（7）安全管理体系：

识别安全隐患并予以整改，制做安全警告标示且予以隔离；建立安全三级教育体系；成立安全责任制度，分解至责任并定期排查；对安全隐患点定期实施保养、检修。

（8）成本控制体系：

建立物料领用制度、超领审批制度；降低品质失败成本；工程变更审批制度；削减现

场7大浪费。

品质管理：

（1）新品导入管理：

（2）品质组织建设：

（3）检验基准书；

（4）测量系统分析（MSA）：测量工具管理；测量方法；测量人员管理；