工厂管理体系诊断记录

第一篇：工厂管理体系诊断记录

工厂管理体系诊断记录

生产付总

工作职责：2个车间的生产安排。

生产计划：觉的生产计划流程安排不大合理，目前是由采购直接下计划的。采购计划：

采购到货情况：不大及时，跟采购计划有关系。

相关部门协作：希望质保部，增加检验力度，提供采购产品合格率。人员：目前人手能满足生产需要。

担忧：按现状生产怕出现批量不合格。

生产物流部

职责：零部件采购、生产计划、物流安排

零部件采购：目前20多家供应商。

到货情况：都还可以。

生产计划：行业的特殊性造成临时生产计划较多。计划多变。（应急措施）问题：零部件厂家是1-2家情况，突发情况比较多。交货期、质量。

总装主任

改进点：1部门员工培训不到位，2小件容易混淆（标识不清楚）

3工艺文件不全，4工装台帐、维修。

关键过程：识别，分别管理，有效控制。如油漆、磨合过程。

缺预防，只有纠正。

环境问题：油漆。

半成品、成品的区分

第二篇：企业薪酬管理体系诊断.doc

企业薪酬管理体系诊断

随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也日趋激烈，很多企业越来越认识到薪酬管理的重要性，但是很多企业在薪酬管理付诸实施时遇到许多困难和阻力，导致薪酬改革的失败。此时，对企业进行薪酬诊断就显得迫在眉睫。薪酬诊断可以帮助企业挖掘现有薪酬体系存在的问题和薄弱环节，并分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，从而帮助企业改进现状、提高组织的薪酬管理水平。可见。科学合理的薪酬诊断是企业能否健康发展的重要前提。通过多年的薪酬诊断咨询经历，我们发现了企业在薪酬管理上的一些共性错误，在此分享给大家，希望大家有所借鉴。

1、缺乏薪酬战略规划

企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在这些企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。

2、薪酬理念不明确

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。

3、未注重薪酬的内部公平性

在很多管理基础薄弱的企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲，企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在这类企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题！从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段，这就要求企业在进行管理的时候，要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。

4、薪酬结构不平衡

薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多管理基础薄弱的企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

5、薪酬晋升通道单一

在大多数管理基础薄弱的企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。

6、薪酬与绩效脱节，无法挂钩

在大多数管理基础薄弱的企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。

7、薪酬激励不及时

由于企业的整体管理水平较低，加之很多企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。

薪酬诊断可以发现企业薪酬方面存在的问题和薄弱环节，分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，进而指导方案实施以解决问题、改进现状、提高企业的薪酬管理水平。在进行薪酬诊断时，需要我们先对组织的文化进行一个初步的诊断，采用科学合理的办法，从战略的角度进行宏观把握，并在此基础上对薪酬体系的各个方面进行薪酬诊断。企业只有根据薪酬诊断中发现的问题，不断对薪酬体系进行改革，才能不断推进企业向前发展。

第三篇：工厂设备管理体系

工厂设备管理体系

（初

稿）

1.工厂设备管理机构 1.1 设置目的

1.1.1 规范工厂设备管理机构的组织结构、隶属关系，优化设备管理工作岗位配置和职责范围。1.1.2 利于上下协调工作。对上与生产总部设备管理部对口衔接，便于上情下达、下情上报；对下可以统筹计划、安排、协调各车间的设备管理工作，避免推诿扯皮，提高工作效率。

1.1.3利于对外沟通联系。工厂设备管理部权、责归口，便于与兄弟工厂、与设备供应商的相应部门协商沟通。

1.1.4利于自身建设。设备管理部作为一个建制部门，可以为设备工程师、维修工、保管员的层次提升提供机会，利于人才的培养和衔接。

1.2 组织架构

1.2.1 工厂设备管理框架图（见图一：工厂设备管理框架图）1.2.2 工厂设备管理部人员配置 1.2.2.1 设备管理部经理：1名。

1.2.2.2 设备工程师：2名，机械工程师、电气工程师各1名。

1.2.2.3 设备维修工：X名，按照工厂生产线的规模配置，每一类生产线设备设维修工1－2名，辅机设备设维修工2－4名、外修设备设维修工2名。

1.2.2.4 设备备件资料保管员：1名。1.3 隶属关系

1.3.1 行政关系隶属于工厂生产部。

1.3.2 业务关系隶属于生产总部设备管理部。1.4 工作目标

1.4.1 保持设备随时处于良好状态，使其发挥最佳使用效能；

1.4.2 保证操作使用人员具有良好的业务技能，能够正确地、熟练地操作使用手中设备； 1.4.3 实现“人－机”良好的、高效的结合，最大限度地提高生产力。1.5 职责范围

1.5.1负责工厂生产设备全寿命管理。包括设备评估选型、安装调试、验收移交、调拨、保管、使用、维护、修理和报废处理等； 1.5.2负责工厂生产设备技术资料、设备档案、设备台帐、备品备件、检修工具（仪器）的管理。包括备品备件、检修工具（仪器）的请购、保管和发放；

1.5.3负责工厂生产设备技术革新和技术改造； 1.5.4负责工厂设备技术人员队伍的建设和管理； 1.5.5负责工厂设备及设备使用管理安全工作。1.6 人员岗位职责

1.6.1设备管理部经理岗位职责

1.6.1.1 在工厂厂长和生产部经理的领导下，主管工厂的设备管理工作。领导工厂设备管理部，不断推进工厂的技术进步，不断推动工厂设备维护工作的落实。

1.6.1.2 组织制定工厂技术革新、设备改造和设备管理工作的计划和长远规划，负责设备管理、技术革新、设备改造等工作的组织实施。

1.6.1.3 组织新设备、新工艺、新技术的推广和应用，审批全厂合理化建议，组织设备改造、技术革新成果鉴定。

1.6.1.4 定期组织召开工厂技术准备工作会议，协调各车间技术工作和设备管理工作。1.6.1.5 负责审批各车间的技术革新、设备改造、设备维护保养、设备修理等计划和方案，对申请报废的设备进行技术鉴定和申报。

1.6.1.6 对设备采购提供技术支持，组织设备技术评估，组织新设备布局设计，负责新设备的安装、调试、试运行，组织设备验收工作。

1.6.1.7 组织工厂设备管理工作制度的落实和执行，协调上级设备管理部、兄弟工厂设备管理部之间的工作，及时组织解决生产中的技术和设备问题。

1.6.1.8 负责工厂设备安全工作和技术安全工作。组织开展设备安全、设备节能、技术保密和环境保护等的有关技术工作。

1.6.1.9 组织工厂技术人员技术培训、技术考核和技术等级的评定、申报工作。1.6.1.10 组织完成工厂领导临时交办的其他工作。1.6.2 设备工程师岗位职责

1.6.2.1 在设备管理部经理的领导下，负责分管的部分设备管理工作。严格执行工厂的规章制度，按照设备管理部的工作计划，具体推动设备管理和设备维护工作的落实。

1.6.2.2 负责制定技术革新、设备改造、设备维护保养、设备修理等计划和方案，参加车间的技术工作和设备管理工作。

1.6.2.3 具体组织工厂技术革新、设备改造等工作的实施，负责新设备、新工艺、新技术的推广和应用，参与设备改造、技术革新成果的鉴定。1.6.2.4 对设备采购提供技术支持，负责设备技术评估和布局设计，参加新设备的安装、调试、试运行和设备验收工作。

1.6.2.4 组织工厂设备计划修理（小修、中修、大修）工作，对工厂维修、操作人员提供技术支持，组织排除设备复杂故障，及时帮助解决生产中的技术和设备难题。

1.6.2.5 组织并参与生产设备巡查工作，及时查处检查中发现的问题，并督促落实、整改。1.6.2.6 负责落实设备安全、技术安全措施，组织检查安全设施、设备、工具的数质量，并保持良好可靠，带头执行设备安全、设备节能、技术保密和环境保护等的有关规定。

1.6.2.7 负责分管专业（系统）技术人员的技术培训、技术指导、业务帮带和技术考核、考评，帮助技术人员提高业务技能。

1.6.2.8 完成工厂领导和设备管理部经理临时交办的工作。1.6.3 设备维修工岗位职责

1.6.3.1 在设备管理部经理的领导下，分工负责部分设备（专业）的维修工作，按照设备管理部的工作计划，具体负责设备维修工作的落实。

1.6.3.2 参与工厂技术革新、设备改造工作和新设备、新工艺、新技术的推广应用，参加新设备安装、调试、试运行工作。

1.6.3.3 负责分管设备的小修、中修、大修工作，对操作人员提供技术支持，负责排除设备故障，帮助解决技术和设备中的疑难问题。

1.6.3.4 负责对分管的设备进行巡查点检，掌握设备的技术状况，随时解决设备存在的问题。1.6.3.5 落实设备安全、技术安全措施，检查安全设施、设备、工具的数质量，并保持良好可靠，执行设备安全、设备节能、技术保密和环境保护等的有关规定。

1.6.3.6 负责对分管设备操作人员的技术培训、技术指导和业务帮带，帮助操作人员提高设备操作、维护技能。

1.6.3.7 负责分管设备技术档案、技术资料和技术数据的收集、整理、填报工作，1.6.3.8 完成工厂领导和设备管理部经理临时交办的工作。1.6.4 设备备件资料保管员岗位职责

1.6.4.1在设备管理部经理的领导下，负责工厂设备备件、工具、资料管理工作。

1.6.4.2 负责建立健全工厂设备台帐，掌握工厂设备的数量、质量状况，及时提供设备配置、配套情况和技术资料。

1.6.4.3 负责建立健全设备备件、检修工具（仪器）、设备技术资料的台帐和清单，掌握工厂设备备件、工具、资料的基本情况。

1.6.4.4 负责设备备件、检修工具（仪器）、设备技术资料的仓库管理，具体办理备件、工具、资料的出入库、租借、归档整理等工作。

1.6.4.5 负责设备备件和工具库房、设备技术资料室的安全管理，严格落实安全措施，随时保持安全设施、设备、工具的良好可靠，防止安全事故的发生。

1.6.4.6 负责设备统计报表的数据统计、制作、上报工作，负责设备管理部有关文件、传真的收发、转呈和收档工作。

1.6.4.7 完成工厂领导和设备管理部经理临时交办的工作。2.工厂设备管理工作制度 2.1 设备采购评估申报 2.1.1 设备采购申报流程图

（见图二：设备采购申报流程图）

2.1.2 设备采购评估工作流程描述

2.1.2.1 第一步：工厂提出需求。根据工厂生产的实际需要，如提高产能、改进工艺、改进技术、更新设备等，提出设备采购需求。

2.1.2.2 第二步：工厂组织评估咨询。工厂设备管理部，根据工厂设备采购计划、设备安装使用条件以及现有设备的兼容衔接等方面，提出采购设备的技术指标和配置要求；工厂采购供应部根据采购设备的数量、配置、技术指标，与设备供应商沟通咨询，了解设备价格。综合掌握的资料，工厂设备管理部填写《设备采购申请表》，上报生产总部设备管理部。

2.1.2.3 第三步：生产总部评估审批。生产总部设备管理部，根据工厂的采购申请，对工厂现有设备、生产情况等进行了解，评估采购设备的必要性。如果必须采购，将进一步进行技术咨询评估，确认设备配置、技术指标和要求，查询有无合适的闲置设备可以调拨利用。如果有，建议调拨；如果无，转生产总部采购供应部询价，提出建议，报生产总部审批。

2.1.2.4 第四步：设备采购招标议标。生产总部批准后，如果是小型设备，直接批转工厂采购供应部办理采购；如果是大中型设备，生产总部采购领导小组，组织设备采购招标议标，确定设备配置、技术要求、商务条款，提交方案请总裁批示。

2.1.2.5第五步：签订采购合同。总裁批准后，生产总部设备管理部审定设备配置和技术指标；生产总部采购供应部拟定合同文本和附件，填写《 集团设备合同呈报表》，转总部法务部审订合同条款，报生产总部、财务总部审批，最后报总裁批准，然后签订合同。

2.1.2.6工厂小型设备的采购，可参照此流程执行。采取议标的方式。填写《 集团设备合同呈报表》，将设备采购合同报生产总部采购供应部逐级审批，然后再签订合同。

2.1.2.7工厂需要采购设备备品备件，直接填写《设备备件采购申请单》，上报生产总部采购供应部审批。2.1.3 设备采购申请单

（见表一：设备采购申请单）

（

2.1.5 设备备件采购申请单

（见表二三：设备备件采购申请单）2.2 设备调拨管理 2.2.1 设备调拨申报流程图

（见图三：设备调拨申报流程图）

2.2.2 设备调拨工作流程描述

2.2.2.1 第一步：确定工厂需求。工厂设备管理部，根据工厂生产需求，填写《设备调拨申请单》，上报生产总部设备管理部；或生产总部设备管理部根据工厂设备采购申请，认为可以调拨利用现有设备，与工厂沟通，确定工厂设备调拨需求。

2.2.2.2 第二步：确认设备调拨清单。生产总部设备管理部，与调出、调入工厂进行沟通，双方确认调拨设备清单，随机备件、工具、资料清单和原辅料、包材清单，填写《公司内部设备调拨单》，请双方工厂厂长签字确认，然后上报逐级审批。

2.2.2.3 第三步：总部审批。生产总部设备管理部审批确认调拨设备配置、技术要求和调出工厂，转生产总部采购供应部办理进口设备的有关海关手续，报生产总部审批，必要时，上报总裁批准。

2.2.2.4 第四步：设备交接发运。批准后，生产总部设备管理部通知双方工厂，按《公司内部设备调拨单》执行。双方工厂办理设备交接手续，调出工厂组织设备拆卸、包装、装车、发运，调入工厂组织设备卸车、安装、调试。填写《设备发运装车卸车清单》，作为设备调拨过程的主要凭证和交接依据。

2.2.2.5 第五步：办理帐务。生产总部设备管理部，将批准的《公司内部设备调拨单》和调拨设备清单，转总部资产管理部办理资产调拨手续；双方工厂财务部与总部财务部沟通，按照确认的备件、原辅料包材清单，办理财务转账手续；双方工厂设备管理部，办理设备台帐、备件清单、资料清单、工具账单等变动手续。

2.2.3 设备调拨申请单

（见表三：设备调拨申请单）

2.2.4 公司内部设备调拨单

（见表四：公司内部设备调拨单）

2.2.5 设备发运装车卸车清单

（见表五：设备发运装车卸车清单）

2.3 设备安装验收移交 2.3.1 设备安装验收移交流程图

（见图四：设备安装验收移交流程图）

2.3.2 设备安装验收移交工作流程描述

2.3.2.1 第一步：开箱清点。采购的设备在规定时限运抵工厂后，工厂设备管理部与供货商一同对设备进行开箱。依据合同，就设备的型号规格、材质、结构、数量、备附件、随机工具、技术资料等，进行清点确认，填写《设备到厂开箱验收单》。如果开箱清点有差异，小型设备，工厂采购供应部直接与供货商查询追索；大中型、进口设备，工厂采购供应部报告生产总部采购供应部进行查询追索。

2.3.2.2 第二步：设备安装调试。设备开箱清点无误后，工厂设备管理部在供货商工程技术人员的支持下，组织人员对设备进行安装、调试和试运行；同时，供货商工程技术人员对工厂操作、维修人员进行培训。期间，如发现问题，应及时与供货商沟通联系，及时解决问题，直到试产成功。

2.3.2.4 第三步：工厂检测初验。设备具备生产能力，并按照合同要求完成试产运行后，工厂设备管理部组织设备操作、维修人员，对设备运行情况、技术指标等进行检测。确实具备验收条件，填写《设备安装验收申请单》，上报生产总部设备管理部，申请验收。

2.3.2.5 第四步：设备正式验收。生产总部设备管理部接到工厂设备申请验收，在适当的时候，组成设备验收小组，依据合同和相关技术标准，对设备进行正式验收。

验收小组的组成人员：集团公司、生产总部的分管领导，生产总部设备管理部和采购供应部、工厂设备管理部和采购供应部、生产部、供应商等单位的有关人员。根据设备的复杂程度，验收小组的人员构成有所不同，但必须3人以上。

验收内容：包括设备和随机备件、工具、资料的数量、主要技术指标、设备外部结构和安装工艺、人员培训完成情况等。

2.3.2.5 第五步：设备移交。设备正式验收合格，填写《设备安装验收移交单》，附设备验收的有关测试数据、资料，报生产总部、总裁审批。批准后，供货商将设备移交工厂管理使用。

移交内容：设备、随机备件、随机工具、技术资料、安装工艺图纸以及设备操作、维护、调试的技术方法等，双方办理移交手续。

2.3.2.6 第六步：设备整改。设备正式验收不合格，生产总部设备管理部向供货（安装）商下达整改通知单，提出整改意见，要求供货商限期整改完成，到期组织第二次设备正式验收。如果仍不合格，按合同规定执行退货或降价接收。

2.3.2.7 第七步：帐务处理。设备移交给工厂管理使用后，工厂设备管理部建立设备、备件、工具、技术资料台帐或清单，并上报生产总部设备管理部；工厂建立设备资产帐务，并上报总部资产管理部。

2.3.3 设备到厂开箱验收单

（见表六：设备到厂开箱验收单）

2.3.4 设备安装验收申请单

（见表七：设备安装验收申请单）

2.3.5 设备安装验收移交单（见表八：设备安装验收移交单）2.4 设备大修管理 2.4.1 设备大修申报流程图

（见图五：设备大修申报流程图）

2.4.2 设备大修工作流程描述

2.4.2.1 第一步：工厂提出大修申请。工厂设备管理部，根据设备大修周期、设备技术状况，经工厂厂长批准，确定设备大修计划，填写《设备大修申请单》；同时，对设备大修费用进行预算，填写《设备大修预算清单》，一同上报生产总部设备管理部，逐级审批。

2.4.2.2 第二步：总部审批。生产总部设备管理部，依据有关标准，对工厂申请大修的设备进行技术审核，确定修理程度、更换备件的范围和设备备件保障的相关事项，提出建议，报生产总部审批，必要时，报总裁批示。

2.4.2.3 第三步：设备修理。大修申请批准后，工厂筹措大修备件和需要的工具、器材，进行必要的技术准备和人员准备，由工厂或承修单位在现场，按照修理计划，对设备进行大修、调试和试运行。

2.4.2.4 第四步：设备验收交付。设备大修完成后，工厂设备管理部组织有关人员组成验收小组，依据相关标准，对设备进行验收。验收不合格，由修理单位和修理人员进行整改；验收合格，填写《设备大修完工验收单》，上报生产总部设备管理部。经审核批准后，将设备交付工厂使用管理。

验收小组的组成人员：工厂分管领导，工厂生产部、设备管理部、供应部有关人员，设备管理、维修、操作技术人员等，必须保证3人以上。

验收内容：设备主要技术指标和精度测试，设备重点部位的修理质量和接合工艺检查，设备表面工艺处理情况，设备实际运行状况。

2.4.2.5 第五步：修理费用汇总审核。工厂设备管理部，对设备大修费用进行汇总、核算后，列出清单，随《设备大修完工验收单》，上报生产总部设备管理部。生产总部设备管理部审核后，然后转总部监察审计部审核。

2.4.2.6 第六步：帐务处理。审核无误后，工厂财务部门、资产管理部与总部财务部门、资产管理部沟通，进行帐务处理；工厂设备管理部，对设备技术档案、备件清单等相关资料，进行变更和登记。

2.4.3 设备大修申请单

（见表九：设备大修申请单）

2.4.4 设备大修预算清单

（见表十：设备大修预算清单）

2.4.5 设备大修完工验收单

（见表十一：设备大修完工验收单）

2.5 设备报废申报 2.5.1 设备报废申报流程图

（见图六：设备报废申报流程图）

2.5.2 设备报废处理工作流程描述

2.5.2.1 第一步：工厂提出报废申请。工厂设备管理部，根据设备的使用年限、实际技术状况，经工厂厂长批准，确定设备报废计划。同时，组织工厂技术人员，对设备进行初步技术鉴定，列出可利用零部件清单和估价、设备残值、备件资料清单等，填写《设备报废申请单》，上报生产总部设备管理部，逐级审批。

2.5.2.2 第二步：总部鉴定审批。生产总部设备管理部，根据工厂的报废申请，选择相应技术人员，对设备进行技术鉴定，并填写《设备报废技术鉴定表》。依据鉴定结果，结合设备的实际情况，提出建议，报生产总部审批，必要时，报总裁批示。

2.5.2.3 第三步：设备分解处理。设备批准报废后，工厂设备管理部组织对设备进行分解处理。可利用的零部件拆卸下来，作为备件贮存，在公司内部调拨使用；不能利用的设备残体，作为废品作价处理。报废设备处理情况和可利用备件清单，报生产总部设备管理部和总部资产管理部，备案存档。

2.5.2.4 第四步：帐务处理。工厂、总部资产管理部沟通对设备资产进行帐务处理；工厂和生产总部设备管理部对设备台帐，设备档案，备件、资料清单等相关资料，进行变更和登记。

2.5.3 设备报废申请单

（见表十二：设备报废申请单）

2.5.4 设备报废技术鉴定表

（见表十三：设备报废技术鉴定表）2.6 设备安全事故管理 2.6.1 设备安全事故管理规定

2.6.1.1 设备安全事故的界定。因工作失误、失职、违章操作等，造成设备非正常损坏、故障或性能效率下降，影响工厂生产或造成经济损失的事件，都称为设备安全事故。

2.6.1.2 设备安全事故的分类。按其性质可分为：一般事故、重大事故、特大事故。

2.6.1.2.1 一般事故：造成生产线中断生产达4－48小时者，或单机停产达24－48小时者；或造成设备修理费达1000-5000元者。

2.6.1.2.2 重大事故：造成生产线中断生产达48－120小时者；或造成设备修理费达5000－10000元者，或设备精度和性能严重下降者。

2.6.1.2.3 特大事故：造成生产线停产120小时以上者，或造成设备维修费达10000元以上者。2.6.1.3 设备安全事故管理原则。

2.6.1.3.1设备安全事故的管理，必须贯彻预防为主的方针，防范于未然。

2.6.1.3.2 设备安全事故的处理，必须按照“三不放过”的原则进行。即事故原因分析不清不放过、事故责任人与员工未受到教育不放过、没有防范和改进措施不放过。

2.6.1.3.3 设备安全事故发生后，工厂领导及时电话报告生产总部，生产总部领导根据事故的性质，确定报告总裁或直接处理。一般事故由生产总部组织调查处理；重大事故和特大事故必须报告总裁批示后，组织专门调查组进行调查处理。

2.6.1.3.4 设备管理部，是设备安全事故的管理部门，负责设备安全事故的调查取证、原因分析、区分责任和书面上报。

2.6.1.4 设备安全事故的现场处置。

2.6.1.4.1 及时报告，控制事态。事故发生后，当事人或知情人，立即向就近的领导报告，采取紧急处置措施，如关闭电源、停止供汽、关闭阀门等，控制事态的扩大；如有人员伤亡或火灾，应及时进行现场救护。

2.6.1.4.2 保护现场，调查取证。接到事故报告后，领导要沉着冷静，一面逐级报告，一面组织人员赶到事故现场，组织现场救护，并注意保护现场。事态平息后，工厂设备管理部组织人员，对事故原因、经过进行了解、取证，对设备损坏情况进行评估。

2.6.1.4.3 分析原因，书面报告。工厂组织有关单位的领导、当事人、知情人和相关技术人员，对事故原因进行分析，对责任进行区分，提出处理意见和整改措施，填写《设备安全事故呈报表》，书面上报生产总部。

2.6.1.4.4 区分责任，整改惩处。生产总部根据的报告和掌握的情况，视情组织事故调查小组，对工厂设备事故进行调查，确定事故原因、直接损失，提出整改处理建议，填写《设备安全事故调 查表》，随《设备安全事故呈报表》一同报生产总部和总裁批示。按照批示，结合各自的职责，对责任人进行处罚；对事故单位进行整改。

2.6.1.5 设备安全事故的责任处罚。

2.6.1.5.1发生一般事故的，依据损失的轻重，处以当事人、单位责任领导、工厂主要领导各100-500元罚款。

2.6.1.5.2发生重大事故的，依据损失的轻重，处以当事人、单位责任领导、工厂主要领导各500-1000元罚款；对责任人、单位责任领导和工厂主要领导进行通报批评。

2.6.1.5.3 发生特大事故的，依据损失的轻重，处以当事人、单位责任领导各1000元罚款，处以工厂主要领导2000元罚款；对责任人、单位责任领导和工厂主要领导进行通报批评、下岗处理，情节严重的，追究法律责任。

2.6.1.5.4 发生设备安全事故隐瞒不报的，一旦发现，将对当事人、单位责任领导和工厂主要领导，从重进行处罚。

2.6.2 设备安全事故呈报表

（见表十四：设备安全事故呈报表）

2.6.3 设备安全事故调查表

（见表十五：设备安全事故调查表）

2.7 设备技术档案资料管理 2.7.1 设备技术档案资料管理规定

2.7.1.1 设备技术档案资料的范围：设备台帐、设备技术档案、设备随机资料和图纸、设备安装工艺图纸，车间（厂区）设备布局图，各种操作规程、技术手册、修理规程，设备修理资料、技术革新资料、设备改造资料，集团公司、工厂关于设备管理工作的文件，等与设备、技术相关的有一定保存价值的资料、图纸、文件。

2.7.1.2 设备技术档案资料的管理。

2.7.1.2.1 设备技术档案资料实行分类归档、分柜存放、集中管理的原则，资料收集要全面，尽量涵盖工厂的设备和技术，整理归档要完整、配套。

2.7.1.2.2 主要生产设备（罐装线、成套设备、主要独立单机等），分别建立技术资料档案袋。资料包括：设备说明书、合格证、装箱单、随机配件清单、设备安装验收移交单，设备操作规程、使用维护手册、技术图纸，设备选购技术论证报告，设备事故报告单，设备修理资料，设备保养、设备改造、技术革新等资料或记录。

2.7.1.2.3主要生产设备建立《设备技术档案》，由设备操作、维修负责人员及时收集资料、数据，及时整理、填写。2.7.1.2.4建立《设备台帐》，完整、准确填写台帐的各项内容，保持台帐与实物完全一致。根据设备变动情况，随时对台帐进行变更。

2.7.1.2.4建立《设备技术档案资料清单》、设备技术档案资料柜卡、资料盒（袋）卡、资料标签、编号，并保持清单、卡、编号、实物一致。

2.7.1.2.5 设备调出工厂，其技术档案资料要随设备一同调出；设备报废后，无参考价值的档案资料，经设备管理部批准后，可以注销和销毁。

2.7.1.3 设备技术档案资料的借阅。

2.7.1.3.1 设备技术档案资料要执行借阅制度。借阅资料必须填写借条，并经设备管理部负责人签字批准，方可借出。

2.7.1.3.2 保密资料不许外借，确需查看的，经设备管理部经理批准后，在资料室阅览查看，不得复印带走；底图一律不许外借，只可借阅复印件。

2.7.1.3.3 借阅的资料要按时归还，如检查发现资料有缺失、损坏或延期不还，要及时向设备管理部负责人汇报，并及时处理。

2.7.1.4 设备技术档案资料室的管理。

2.7.1.4.1 设备技术档案资料室，要有专人负责管理，配置防盗、消防设施，并保持良好可靠。2.7.1.4.2 设备技术档案资料室，要保持清洁干燥，柜架排列整齐，资料整理规范、存放有序、取放方便，清单、柜卡、盒（袋）卡、标签等标志明显、内容清楚。

2.7.1.4.3 做好设备技术档案资料防火、防盗、防潮、防鼠咬、防虫蛀、防污损等工作，定期检查档案资料的保管情况，随时修补破损资料，保持资料完整。

2.7.1.4.4 设备技术档案资料室，不得存放无关的物品，更不能存放易燃、易爆、危险品；不经批准，不得进入设备技术档案资料室。

2.7.2设备台帐

（见表十六：设备台帐）

2.7.3 设备技术档案资料清单

（见表十七：设备技术档案资料清单）

2.8 设备备品备件管理 2.8.1 设备备品备件管理规定

2.8.1.1 设备备品备件的范围：包括设备随机专用备件，采购、定做、翻修的专用备件，标准备件，小型成品设备，通用器件，设备使用的润滑油、脂、膏，等用于生产设备的备份器材、备份产品、油料。

2.8.1.2 设备备品备件管理规范。2.8.1.2.1 设备管理部负责设备配件备品的采购计划、验收入库、贮存保管、发放出库，委外加工图纸设计、验收等工作。

2.8.1.2.2 建立《设备备品备件帐单》，详细记录备件的名称、数量、规格、价格、产地、入库数量、出库数量、结存数量。所有入库的备品备件都必须入帐。

2.8.1.2.3 设备备品备件管理，要实行定位存放、定量包装，做到“三清”（品种清、数量清、规格材质清）、“三相符”（帐、卡、物）、“四号定位”（取号、架号、层号、位号）。

2.8.1.2.4 精密器件、贵重备件、重点设备的备件，要采取措施精心保管；小型备件、塑料密封件等，要密封包装保管；需要油封的备件要油封保管。

2.8.1.2.5 设备备品备件管理，要贯彻易取易存的原则，严格按设备分类、集中管理，同一设备的备件相对集中在一个或一层货架存放。

2.8.1.2.6 保管员对库存备件要旬点月盘。每旬查帐点物，月末盘点对帐，发现盈余、短少、残损或变质，必须及时报告，查明原因，妥善处理。

2.8.1.3 设备备品备件出入库规定。

2.8.1.3.1 备件入库，要严格检查质量、数量、品种、包装与票据相符，质检单与成品批次相符，单据齐全，然后办理入库手续和交接手续。

2.8.1.3.2 检查发现备件数量、质量、规格、品种等有不相符的现象，保管员有权拒绝办理入库手续，并视情报告主管领导，杜绝不合格备件入库。

2.8.1.3.3 备件出库，要严格履行出库手续。保管员必须按出库单载明的编号、品名、数量、品级发货，不的多发或少发。

2.8.1.3.4手续不全、或无出库单，保管人员有权拒绝发货，必须杜绝白条发货。

2.8.1.4 设备备品备件库管理规定。

2.8.1.4.1 设备备品备件库，要有专人负责管理，配置防盗、消防设施，并保持良好可靠。2.8.1.4.2 合理利用仓库面积，货架高度、距离要适宜，摆放整齐，留出进出通道，便于备件出入库工作；备件分区、分类码放，整齐有序，建立区卡、架卡、层卡和备件标签，标志明显，分类清楚，填写规范。

2.8.1.4.3 设备备品备件库，要做好防火、防盗、防潮、防霉、防锈、防鼠咬、防虫蛀等工作，定期检查备品备件的保管情况，必要时进行维护保养。

2.8.1.4.4 保管员每天要做到“四查”：上班检查仓库门窗有无异常，物品有无丢失；下班检查灯具开关、门锁、窗户是否关闭，留下不安全隐患；每天巡查库房，适时进行通风，保持库稳定的湿度、温度；每天检查一遍易燃、易爆物品保管是否妥善。

2.8.1.4.5 设备备品备件库，不得存放与设备无关的物品和私人物品；库内不得乱拉电线，不得 使用裸露开关、电线，不得使用明火照明。

2.8.1.4.6 保持库内整洁，无关人员不得随便进出库房；更不能在库内抽烟、闲谈、嬉戏、打闹；不得随意动用仓库消防器材。

2.8.2 设备备品备件帐单

（见表十八：设备备品备件帐单）

2.9 设备检修工具（仪器）管理

2.9.1设备检修工具（仪器）管理使用规定

2.9.1.1 设备检修工具（仪器）范围：用于设备维护、检查、修理的专用、通用工具，专用、通用仪器仪表，用具和用品的总和。

2.9.1.2 设备检修工具（仪器）管理规范。

2.9.1.2.1 设备管理部负责设备检修工具（仪器）的采购计划、验收入库、贮存保管、发放出库，委外加工图纸设计、验收等工作。

2.9.1.2.2 库存设备检修工具（仪器），建立《设备检修工具（仪器）台帐》，详细记录备件的名称、数量、规格、价格、产地、入库数量、出库数量、结存数量。

2.9.1.2.3 随机（外修）工具（仪器），由操作、维修人员保管，并在《设备检修工具（仪器）台帐》上登记，设备管理部定期清点检查。

2.9.1.2.4 车间（班组）建立工具箱或工具柜，所属工具一律入柜上锁，建立工具卡，显示工具名称、数量、规格。工具应定位摆放整齐，保持整洁。

2.9.1.2.5 检修工具（仪器）正常损坏，经批准，可以请领，但必须以旧换新；无故丢失、损坏，应照价赔偿。

2.9.1.2.6 随机（外修）工具（仪器），要严格履行交接手续。交接双方在主管领导的监督下，清点工具，办理交接；没有接收人，应交回设备管理部。

2.9.1.3 设备检修工具（仪器）出入库和库房管理。参照《设备备品备件管理规范》、《设备备品备件出入库规定》和《设备备品备件库管理规定》执行。

2.9.2 设备检修工具（仪器）台帐

（见表十九：设备检修工具（仪器）台帐）

2.10 设备统计报表管理 2.10.1 设备统计报表管理规定

2.10.1.1 设备统计报表种类：共3种。即《主要设备技术状况月报表》、《设备台帐增减月报表》、《主要设备故障月报表》。

2.10.1.2上报时间：每月1－3日，上报上个月的设备统计报表。2.10.1.3 上报方式和接收人：电子邮件（邮箱：总部设备管理部指定的 内部邮箱）、QQ（总部设备管理部指定的QQ号或接收人），生产总部设备管理部收（指定接收人）。

2.10.1.4 设备统计报表有关内容说明：

“主要设备”：罐装线的罐装机、灭菌机、均质机、贴（套）标机、贴盖机、喷码机、装箱机、热缩膜机、码垛机，调配系统，吹瓶机，制盖机，吹塑机，空压机组的高压空压机主机、低压空压机主机、冷干机，冰水机组的冰水机主机，冷库设备的制冷机组，锅炉设备的锅炉主机，纯水设备的RO机组，其他生产线中的重要设备；

“设备台帐增减”：增加的设备，指调入的和自购的设备（不含借入的）；减少的设备，指调出的和报废处理的设备（不含借出的）；

“人为操作故障”：指操作人员操作失误或处理不当，造成的设备故障；

计算方法：设备完好率＝（完好天数/本月天数）×100％；

设备综合完好率＝各台设备完好率之和/设备台数；

设备利用率＝（运行时数/341）×100％；

设备平均利用率＝各台设备利用率之和/设备台数；

设备故障停机率＝〔故障停机时间/(运行时间＋故障停机时间)〕×100％；

设备平均故障停机率＝各台设备故障停机率之和/设备台数。

2.10.1.5 报表填报要求和注意事项：

2.10.1.5.1 统一使用生产总部设备管理部制定的电子版表格，不得改变表格格式，不得增减项目和内容；

2.10.1.5.2 数据资料统计、收集要准确，表格填写要完整，不得漏项、简化（没有数据可空白）； 2.10.1.5.3 统计报表必须经过设备管理部经理审核，并报请工厂厂长批准；

2.10.1.5.4 报表要按规定时间、规定方式、规定地址、规定接收人上报，不得拖延、变更。特殊情况，应提前报告确认，才能延长上报时间和变更上报方式；

2.10.1.5.5 总部设备管理部将不定期对工厂上报的报表进行评比，并作为工厂设备管理工作考评的一个方面，不按规定执行的，要追究责任。

2.10.2 主要设备技术状况月报表

（见表二十：主要设备技术状况月报表）

2.10.3 设备台帐增减月报表

（见表二一：设备台帐增减月报表）

2.10.4 主要设备故障月报表

（见表二二：主要设备故障月报表）3.工厂设备维护保养制度 3.1 设备日常维护保养 3.1.1 设备日保

3.1.1.1 保养周期：每班1次，10－15分钟。3.1.1.2 保养执行人：设备操作工实施，维修工检查。

3.1.1.3 保养内容：对分管的设备进行一次表面擦拭、一次目视检查和加油润滑，保持设备整齐、清洁、润滑、安全。

3.1.2 设备周保

3.1.2.1 保养周期：每周1次，1个小时。

3.1.2.2 保养执行人：设备操作工实施，维修工检查。

3.1.2.3 保养内容：对分管的设备进行清洁维护、加油润滑、紧固、调整、除锈等，使设备清洁、润滑，保持良好的状态。

3.1.3 设备月保

3.1.3.1 保养周期：每月1次，4个小时。

3.1.3.2 保养执行人：设备操作工为主，维修工为辅，设备工程师检查。

3.1.3.3 保养内容：对分管的设备进行清洁维护、加油润滑、紧固、调整、除锈；对设备汽路、气路、水路、油路进行检查；清洗规定清洗的部位，疏通油路、管路，更换或清洗油毡、滤油器；对易埙坏部件进行精度检测，解决存在的问题，使设备得到全面的维护，延长设备的使用寿命。

3.2 设备计划检修 3.2.1 设备小修

3.2.1.1 小修周期：设备工作达到小修时数。

3.2.1.2 修理执行人：设备维修工为主，操作工为辅，设备工程师帮助并检查。

3.2.1.3 修理内容：按照《设备使用维护手册》规定的小修内容执行。主要对设备故障部分进行分解检查和修理，更换或修复磨损件。

3.2.2 设备中修

3.2.2.1 中修周期：设备工作达到中修时数。

3.2.2.2 执行人：设备维修工、设备工程师为主，操作工为辅，设备管理部经理和工厂管理技术人员帮助并检查。

3.2.2.3 修理内容：按照《设备使用维护手册》规定的中修内容执行。对设备进行分解检查和修理，更换或修复磨损件；清洗换油；检查测试电路、电机绕组、电器元件是否良好可靠，使设备技术状况全面达到完好标准。3.2.3 设备大修

3.2.3.1 大修周期：设备工作达到大修时数。

3.2.3.2 执行人：工厂组织修理小组实施或请承修单位实施。

3.2.3.3 修理内容：按照《设备使用维护手册》规定的大修内容执行。对设备进行全部分解检查和修理，按大修标准更换磨损件；清洗更换管路、油路、滤网、滤芯，更换润滑油、脂；对电器元件、电机进行分解检查、测试、维护、修理；对设备外表进行除锈、板金、防护，全面恢复设备的性能，达到完好标准。

3.3 设备巡查点检 3.3.1 设备日查

3.3.1.1 检查周期：每班1次。

3.3.1.2 执行人：设备操作工、维修工、维修班长和设备工程师。3.3.1.3 检查内容：

3.3.1.3.1 一级巡查点检：设备操作工，按照《设备日点检表》规定的检查部位、标准，重点检查所操作的设备润滑、保养、完好、清洁维护、按章操作等情况和设备安全状况；发现问题及时处理，处理不了的要逐级上报，并认真填写《设备日点检表》，作好详细记录。

3.3.1.3.2二级巡查点检：设备维修工，按照《设备巡查点检记录表》规定的检查内容、标准，重点检查维修工自己负责检查的部位；检查一级点检人履行点检职责情况；及时处理存在的问题，处理不了的要逐级上报，并认真填写《设备巡查点检记录表》，作好详细记录。

3.3.1.3.3 三级巡查点检：设备维修班长和设备工程师，检查一二级点检人员履行点检职责情况；检查非生产设备状况；及时处理存在的问题，处理不了的要逐级上报，并作好详细记录。

3.3.2 设备周查

3.3.2.1 检查周期：每周至少1次。

3.3.2.2 执行人：设备工程师、设备管理部经理。

3.3.2.3 检查内容：重点检查、解决日查反映的问题；检查一二三级点检人员履行点检职责情况；对所有生产和非生产设备进行一次全面检查，发现并解决存在的问题，解决不了的及时向厂领导汇报，并做好记录。

3.3.3 设备月查

3.3.3.1 检查周期：每月至少1次。

3.3.3.2 执行人：设备管理部经理、生产部经理。

3.3.3.3 检查内容：重点检查、解决点检人员反映的问题；检查各级点检人员履行点检职责情况；对所有生产和非生产设备进行一次全面检查，发现并解决存在的问题，并做好记录。4.工厂技术人员队伍建设管理制度 4.1 工厂技术人员层次划分

工厂技术人员按照操作、维修、管理三个层次进行划分；操作技术人员层次最低，管理技术人员层次最高，维修技术人员层次次之；工厂技术人员实行分类管理。

4.1.1 操作技术人员：设备中高级操作工。指工厂从事技术含量较高的设备操作使用3年以上，具备相应业务素质的设备操作人员。应包括吹瓶机、制盖机、罐装线、调配设备、锅炉设备、水处理设备、空压机、制冷设备等岗位的操作使用人员。

4.1.2 维修技术人员：设备维修工。指工厂从事设备维修、维修业务的维修人员。4.1.3 管理技术人员：设备工程师、设备管理部经理、具有技术等级的工厂管理人员。4.2 工厂技术人员业务素质要求

4.2.1操作技术人员业务素质要求：达到“四会三熟悉”标准，即会操作使用、会外表维护、会日常点检、会排除简单故障，熟悉设备主要技术指标、熟悉设备操作使用规程、熟悉设备安全使用管理规定。

4.2.2 维修技术人员业务素质要求：除具备操作技术人员的业务素质外，还要达到“三懂两会”标准，即懂设备工作原理、懂设备基本结构、懂设备功能联系，会维修保养、会排除故障。

4.2.3 管理技术人员业务素质要求：除具备维修技术人员的业务素质外，还要达到“三有三能”标准，即有扎实的基础知识、有系统的专业知识、有丰富的实际工作经验，能完成设备系统调试、能排除设备复杂故障、能进行设备改造和技术革新。

4.3 工厂技术人员管理规定 4.3.1 技术人员的评定

工厂技术人员是工厂设备操作、维修、管理工作的骨干力量，其素质的高低将直接影响工厂的技术水平、生产能力和企业形象，因此，技术人员确定需要经过严格考评程序，坚持“少而精”、“宁缺勿滥”的原则，保证工厂技术人员队伍良好的整体素质。

4.3.1.1 按岗位确定。根据工厂管理人员岗位、设备管理部人员编制、主要设备技术操作岗位和实际需要，进行综合权衡，确定技术人员名额。既考虑整体结构，又考虑层次结构；既考虑文化素质，又考虑实际工作能力。每个岗位确定1－2名。

4.3.1.2 按《集团公司技术职称申报办法》申报。在2004申报技术职称获得批准，并享受技术职称补贴的人员，都应属于工厂技术人员范畴。这部分技术人员，应按所学专业、按技术特长调整到相应的技术岗位。

4.3.2 技术人员档案卡

（见表二四：工厂技术人员档案卡）4.3.3 技术人员的培训

工厂技术人员的培训，应以在岗学习为主，集中培训为辅，多种渠道并行的方式进行，主要在提高技术人员的实际工作能力方面下功夫。

4.3.3.1 在岗自学。工厂技术人员要坚持在岗自学，重点学习设备操作、维护、修理等规程，安全使用管理规定，设备工作原理、结构、联系等方面的基础知识。年初，每个技术人员都要制定自学计划，报工厂设备管理部审批。设备管理部定期检查技术人员的学习进度。

4.3.3.2 业务帮带。管理技术人员对维修技术人员、维修技术人员对操作技术人员，在业务技术方面进行对口帮带，重点帮助提高实际工作能力。

4.3.3.3 举办技术讲座。工厂设备管理部，结合新设备、新技术，有计划地举办一些技术讲座，组织工厂技术人员进行学习、研究，拓宽技术人员的知识面，提高接收新技术的能力。

4.3.3.4 集中培训。生产总部设备管理部，每年举办一些技术培训班，分批分层次对工厂技术人员进行培训，重点提高他们的综合素质。

4.3.4 技术人员的考核考评

4.3.4.1工厂考评考核。工厂考评考核，分每月考评和半年考核。

4.3.4.1.1 每月考评：结合绩效考核，每月对技术人员进行一次考评，重点考评技术人员的技术业务实绩。

4.3.4.1.2 半年考核：每年4月、10月，对工厂技术人员进行一次考核，采取员工评议、业务知识考试、实际工作能力考查等方式，重点考核技术人员的学习情况和业务能力。

4.3.4.2 总部抽考。每年4月，在工厂半年考核的基础上，生产总部对工厂技术人员进行抽查考核，采取员工评议、笔试、现场提问、现场操作等方式，重点考核技术人员的综合素质和解决实际问题的能力。

4.3.4.3 工作汇报。维修技术人员和管理技术人员，每年4月前，撰写上报1篇有一定价值的技术文章，包括专业论文、典型故障分析排除、系统调试方法、设备管理经验等，形式多样，篇幅在1000－2000字左右。生产总部设备管理部组织评比和汇编。

4.3.5 技术人员的奖惩措施 4.3.5.1 奖励。

4.3.5.1.1 技术能力突出者，经过考核和上级审批，可以提前晋升技术职称等级。4.3.5.1.2 工作实绩、技术革新、设备改造突出者，经申报批准，可以给与专项奖励。4.3.5.1.3 每年5月，生产总部对技术人员进行综合评定，合格者，可晋升一级技术职称等级；工厂半年考核、总部抽考、综合评定，成绩优异者，可越级晋升技术职称等级。

4.3.5.1.4 技术文章在评比中，荣获一、二、三等奖者，给与一定的奖励。4.3.5.2 惩戒。

4.3.5.2.1 连续两个月绩效考核不满80分者，停发技术职称补贴，直至合格并保持3个月； 4.3.5.2.2 每年5月，生产总部对技术人员进行综合评定，不合格者，不晋升技术职称等级；问题突出者，降低技术职称等级或取消技术职称资格。

4.3.5.2.3 因工作失误、违章操作等，造成设备损坏者，除按章进行赔偿外，应扣发1－3个月技术职称补贴。

4.3.5.2.4 不上报技术文章，或敷衍了事者，扣发1个月技术职称补贴。5.工厂设备安全使用管理制度 5.1 设备安全使用管理总则

5.1.1严格执行国家“安全第一，预防为主”的方针，增强法制观念，严格遵守执行党和国家有关安全生产、劳动保护方面的政策法令、法规及安全操作规程和安全生产规章制度。

5.1.2凡不符合安全生产要求的厂房、设施和设备，员工有权向上级报告，遇有严重危及生命安全和设备安全的情况，员工有权拒绝操作并及时报告领导。

5.1.3工作前必须按规定穿戴好劳动防护用品。上班时不准佩带耳环、戒指、项链、指甲套等饰品及非操作用品进入工作场所。女工须把发辫放入工作帽内，方能进入工作场地和检查操作设备。所操作的设备，必须随时排除故障隐患。防护信号、保险装置齐全、灵敏可靠，润滑良好，保证设备安全。

5.1.4工作中集中精力，坚守岗位，不准擅自把自己的工作交给他人。调整设备、拆卸防护装置时要先关机停电。

5.1.5 严格执行交接班制度，下班前必须按规定切断电源气源，清理工作场地。5.1.6 检查、修理机械电气设备时，必须挂停电警告牌，非工作人员严禁合闸。

5.1.7各种安全防护装置、照明信号、监测仪表、警示标记、防雷装置等不准随意拆除或非法占用。

5.1.8 一切电气机械设备的金属外壳必须有可靠的接地安全措施。

5.1.9高空作业必须扎好安全带、戴好安全帽，电工必须穿戴绝缘鞋、手套，严禁投掷工具、材料等物资。

5.1.10 对易燃、易爆、易腐蚀、剧毒、放射等物品，必须分类妥善保存，严格管理。操作使用者必须按规定穿戴好防护用品。

5.1.11 各种消防器材工具，按消防规范放置齐全，不可随便动用。

5.1.12 发生重大事故或恶性未遂事故时要及时挽救，保护现场并立即报告领导和相关机构。5.2 设备消防安全管理规定 5.2.1 保持车间内环境整洁，各种物料码放整齐并远离热源，注意室内通风。

5.2.2 保证车间内防火通道的畅通，出入口、走道处，严禁摆放任何物品。

5.2.3 车间内不得私接乱拉电源线，如确实需要，需报生产部批准，由专门的电工办理，使用后应及时拆除。

5.2.4 操作使用设备，必须严格遵守操作规程，严禁违章作业。

5.2.5 燃油锅炉运行期间，要加强巡视，发现异常及时处理。

5.2.6 避免各种电气设备、线路受潮和过载运行，防止发生短路，酿成事故。

5.2.7 禁止在车间内使用明火，如确实需要须征得生产部同意，在采取有效安全措施后，方可使用。使用期间须由专人负责，使用后保证处理妥当无隐患。

5.2.8 车间消防员要按时车间各部位进行检查，发现问题及时报告。

5.2.9 消防器材及设施，必须专人负责，定点放置，定期检查，保证完好，随时可用。

5.2.10 下班前，应检查车间内所有阀门、开关、电源是否断开，确认安全无误后方可离开。

5.2.11 如发现火灾险情要积极扑救，并立即报警同时领导报告。

5.3 设备异常情况处置措施

5.3.1 设备异常情况，是指设备在运转时，出现停水、停电、停气、设备骤然卡死、主要备件断裂、电器突然起火等无法预测的设备突发现象。

5.3.2 设备出现异常情况时，现场操作人员要沉着冷静，根据事件的类别、严重情况，一面采取恰当的措施处置，一面向领导汇报，并做好详细记录。

5.3.3 当发现突然停电时，应断开所有设备的电路，避免突然来电，使设备在无准备、带负荷状态下启动，而损坏设备；发现停水时，凡用水冷却的设备，应一律按停机操作处理；发现停汽时，凡用汽设备，应按停机操作处理。

5.3.4 设备自身出现异常情况（如设备骤然卡死、主要备件断裂、电器突然起火等），设备操作人员先按停机操作处理，解除险情，做好异常情况记录，同时报告主管领导，组织突击抢修。

5.3.5 出现设备异常情况，维修人员要迅速赶到现场，组织人员突击抢修，并报告设备管理部；维修人员判断、解决不了的问题，应有设备管理部组织技术骨干处理。

5.3.6 如果设备异常情况比较严重，设备管理部要一面组织抢修，一面建议采取替代措施或调整生产计划，最大限度减少损失。

5.4 特种设备安全操作规定 5.4.1 蒸汽锅炉安全操作规定

5.4.1.1为了确保锅炉安全运行，保护企业资产和人身安全，根据国家《安全生产法》、《锅炉压力容器安全监察暂行条例》《蒸汽锅炉安全技术监察规程》的有关规定，特制定本规定。5.4.1.2 本规定适用于承压的以水为介质的固定式蒸汽锅炉，包括燃煤蒸汽锅炉、燃油蒸汽锅炉、燃气蒸汽锅炉。

5.4.1.3 使用锅炉的工厂应按照劳动人事部颁发的《锅炉使用登记办法》逐台办理登记手续和锅炉技术档案，包括安装锅炉的技术文件和施工质量证明资料。

5.4.1.4必须高度重视锅炉安全工作。各工厂厂长是锅炉安全的第一责任人。指定专职负责锅炉设备的技术管理，按照规程的要求搞好锅炉的使用管理工作。根据锅炉的结构型式、燃烧方式和使用要求制订保证锅炉安全运行的操作规程和防爆、防火、防毒等安全管理制度以及事故处理办法，并按其严格实行。严禁酒后和上岗饮酒及脱岗。

5.4.1.5 制订和实行锅炉及其安全附件的维护保养和定期检修制度，对具有自动控制系统的锅炉以及锅炉安全的各种仪表，还应建立巡回监视检查和定期进行校验检修的制度。

5.4.1.6 按照劳动人事部颁发的《锅炉司炉工人安全技术考核管理办法》对司炉工人进行管理。没有与锅炉相应类别的合格司炉工人，不得使用锅炉。锅炉水质化验员须经法定机关考核取证方可上岗。

5.4.1.7 锅炉受压元件损坏，不能保证安全运行至下一个检修期，应及时组织修理。任何单位和个人不得强令有安全隐患的锅炉投入运行，司炉工有权拒绝操作，并可直接向生产总部设备管理部报告。锅炉受压元件的重大修理，如锅筒、炉胆、封头、管板、下脚圈、集箱的更换、矫形、挖补、主焊缝的补焊等，应具有国家职能部门认可的有相应资质的单位和个人方可进行修理。修理前应有图样和施工技术方案。修理的技术要求参照锅炉专业技术标准和有关技术规定。修理完工后，应将图样、材料质量证明书、修理质量检验证明书等技术资料存入工厂的锅炉技术档案内。

5.4.1.8 对于提高锅炉运行参数和锅炉受压元件的改造，施工的技术要求应符合锅炉制造和安装的有关技术标准。由于结构和运行参数的改变，水处理措施和安全附件应与新参数相适应。

5.4.1.9 为了确保锅炉的正常运行，须制订司炉交接班制度，并认真填写锅炉运行记录。严禁在有压力或炉水温度较高的情况下修理锅炉受压元件，以防止气、水喷出伤人。

5.4.1.10 非锅炉房操作人员禁止进入工作场所内（含锅炉房、煤场）。外来人员必须经有关领导批准或陪同方可进入。

5.4.2 水处理设备安全操作规定

5.4.2.1本规定适用于生产用水和生产排放的污水的处理设备。5.4.2.2 纯净水设备安全使用管理规定：

5.4.2.2.1 纯净水设备操作人员必须熟悉设备性能及严格操作规程，确保生产用水质量和设备安全，尽量延长设备的使用期。随时观察仪器仪表变化情况，及时调整到规定值。认真作好设备运行及交接班记录，一般情况下不要切断反渗透设备控制柜内的电源。5.4.2.2.2 正确配置阻垢剂、絮凝剂、NaoH溶液并按正确的比例添加。正确设置多介质过滤器、活性碳过滤器的反洗时间和频率。

5.4.2.2.3 开启原水泵和一、二级反渗透前，确认各阀门处于正确的状态，保证原水泵、反渗透及纯净水进出水管路无节流。

5.4.2.3污水处理设备安全使用管理规定：

5.4.2.3.1 污水处理设备操作人员必须严格执行国家的《环境保护法》和污水处理系统操作规程。污水处理过程要做到储水过程的可靠性，氧化过程的科学性，沉淀过程的稳定性，利用过程的安全性，确保达标排放。

5.4.2.3.2 操作人员必须经常的巡检，及时开动格栅、除污机，及时清理格栅渣滓。根据当天的天气情况采取预防措施。按时对氧化池供养量和水质变化情况，检查调整微生物生长情况，检查操作沉淀池，使处理后的污水达标排放。

5.4.2.3.3定期清理风机滤清器，及时更换风机齿轮油，检查风机散热油位状况及水泵有无堵塞现象，保证设备正常运转，加强设备的日常维护与保养。

5.4.2.3.4 认真做好操作运行记录，及时排除故障隐患，保证设备安全、经济运行。定期清除污泥池，保持工作环境卫生整洁。

5.4.3 制冷设备安全操作规定

5.4.3.1本规定执行GB9237-2001《制冷和供热用机械制冷系统安全要求》。适用于以氨（R717）、氟（R22）作为工作介质的制冷设备及冷藏库。

5.4.3.2 制冷操作人员必须是经过国家法定机构考核并取得相应的操作证书方可上岗作业。5.4.3.3 制冷操作人员在岗期间，必须时刻保持良好的精神状态，随时准备处理可能发生的设备事故。保证制冷设备安全运行。严格执行库房温度要求，保持储存货物质量。节约能源。

5.4.3.4 制冷操作人员要加强责任心，努力学习制冷安全操作技术，排除设备隐患，严格遵守各项规章制度和操作规程，努力学习制冷技术，不断提高业务水平,防止设备突发性事故的发生。要做到四要：要确保制冷设备安全运行；要保证库房和制池温度；要尽量降低冷凝压力；要充分发挥设备制冷效率，降低水、电、油、氨（氟）的消耗。四勤：勤看仪表；勤摸机器温度；勤听机器运转有无杂音；勤了解制冰生产和库房进出货情况。四及时：及时放油；及时冲霜 ；及时放空气；及时清除冷凝器水垢。

5.4.3.5 必须如实填写制冷运行记录，监督出入库工作，减少出入库时间和次数，以控制库温的波动度。定时做好巡回检查工作，密切监视设备运行，润滑，冷却，压力，温度等参数并及时调整。时刻注意防火、防盗、防冻、防泄漏。库内各单元房间呼救信号必须保持灵敏可靠。坚决制止他人的违章操作，拒绝执行他人的违章指挥。严禁酒后上岗。保证安全运行。5.4.3.6 处理制冷剂泄漏事故时，应使用防毒面具，乳胶手套等必要的防护用品，不得造成环境污染和超标排放。气温达到零度以下时，停机后要排尽设备、管道内的积水，防止冻裂设备和管道。

5.4.3.7 必须按规定配备和正确使用消防器材，防护用品，工具等，并做到定点存放，定期检查更换。

5.4.3.8 认真监护冷库设备及附属设施，发现损坏，及时修复。机房内保持空气流通，库房、机房、配电室内严禁烟火。

5.4.3.9 冷藏库保管员必须熟悉库房的结构、温度和储藏货物的特性。非砖混结构的墙体，存放货物时,必须堆码整齐稳固,距离墙体不得小于40厘米。不稳定的物品禁止超高存放。

5.4.3.10 存放货物必须坚持归类合理，先进先出、便于存取，堆放牢固，分类挂牌存放，留出足够的通风散热和叉车、人员进出的通道。充分利用库房空间，合理储藏货物。

5.4.3.11 加强对出入库时间、库温要求、品种数量、人员等的登记管理工作，合理统筹安排，尽量缩短出入库时间，减少出入库频次，保障冷库安全贮藏，经济运行。

5.4.3.12 变质货物禁止入库，经常检查库存货物质量，发现异常，查明原因并及时上报主管部门。

5.4.3.13 库房内不得私自代存货物，不得将没有密封包装的有异味的物品入库。

5.4.3.14 经常保持库房的卫生清洁，做到货物摆放整齐，地面无积水、无尘土、无杂物，墙壁无污点，闲置物品，托盘、桶盖等杂物，随时清除。

5.4.4 叉车设备安全操作规定

5.4.4.1叉车须有受过国家法定机关专门训练并持有有效证件者方可驾驶，严禁非驾驶人员操作。严禁酒后驾驶。

5.4.4.2 叉车驾驶人员除遵守本规定外还必须遵守机动车交通规则。

5.4.4.3 工作前检查各部件是否正常，特别是操作系统、升降系统、音响、信号、刹车机构等一定要完好可靠，否则严禁出车。

5.4.4.4 行驶速度在厂区内不得超过15KM/h，在厂房内出入门或倒车不得超过5KM/h。5.4.4.5 叉车不得超负荷使用。

5.4.4.6 铲吊物品必须依据形状重心放置平稳，其高度不得妨碍司机视线，宽度不得超过车身，最大外廓尺寸两侧各500mm，伸出车身前方的长度不得超过500mm。

5.4.4.7 叉车行驶时必须将升降架向内倾斜10-15°。叉子离地面300mm,不许超过500mm。5.4.4.8提升货物时只许叉车在不运动时进行,同时禁止人员在提升物品下方站立和通过。5.4.4.9 严禁任何人在叉车或货物上随车行驶。5.4.4.10 铲吊易燃易爆等危险品时应严格遵守有关安全规程。5.4.5 空压机组安全操作规定

5.4.5.1 每天使用前要检查各连接部位有无松动，如有要立即紧固。5.4.5.2 启动前压力表要回复“0”位。

5.4.5.3 合总电源，开启空压机，当罐内空气压力达0.05—0.1Mpa时，打开储气罐下部的排泄阀，放掉罐内污物，关闭排泄阀。

5.4.5.4 当排气压力接近0.75Mpa时，轻轻拉起安全阀顶杠，安全阀应产生排放动作。5.4.5.5 当排气压力接近0.75Mpa时，压力开关应能切断电源使空压机停止工作。5.4.5.6 每天使用完毕要关闭空压机，并打开储气罐下部的排泄阀，放掉罐内污物。5.4.5.7 空压机运行时每班至少要巡视两次，检查空压机运行是否有异常声音或振动，如发现异常要立即停机修理。

5.4.5.8 夏季相对湿度较大，要每小时检查一次气水分离器，如分离器内有水要放掉。

5.4.5.9 空压机消声过滤器每月要清洗一次。

5.4.6 设备维修安全操作规定

5.4.6.1工作前须按规定穿戴好劳保用品。严禁酒后作业。

5.4.6.2 拆卸和安装设备时须了解设备性能、作用及各部件的重要性，依次拆装。5.4.6.3 拆卸时注意是否有弹性零件，防止突然弹出伤人。

5.4.6.4 维修设备时首先切断电源和联系部分，并挂上“有人维修，禁止使用”的警告标志，防止发生事故。

5.4.6.5 使用行灯，电压不得超过36伏。

5.4.6.6 高空作业时应挂警告标识，以免他人进入发生危险。5.4.6.7 在梯子上工作时必须有专人扶梯或使用安全防滑梯子。

5.4.6.8 设备试车时必须首先检查电器情况，然后进行空运转。检查润滑系统是否良好，机械运转是否正常。

5.4.6.9 设备经试验一切良好，清理工作场地，交付使用。5.4.7 电器安全操作规则

5.4.7.1 本规程适合内外线电器作业人员。

5.4.7.2 电器作业人员必须经国家法定部门考试并获取合格证件后方可上岗。严禁酒后作业。5.4.7.3 上岗前必须按规定穿戴好劳保用品，严格按规程作业。

带电设备的金属外壳必须有可靠的接地装置，接地电阻不得大于4欧姆，发现接地不良和腐蚀氧化的部要及时更换或修理。5.4.7.4 停电检修设备时必须在停电的控制柜上挂“禁止合闸”的警告牌，防止造成事故。5.4.7.5 及时检修和排除各种电器故障，使电器设备经常处于良好状态。5.4.7.6 熔断器的熔丝严格按规定进行装配。

5.4.7.7 所有电器柜门不得敞开并保持清洁完好，电器柜不许放置易燃易爆品和堆积其他物品。5.4.7.8 检修工作结束后要清洁场地，清点工用具。不得将工用具及材料遗忘在电器设备内。检查设备电路有无短路现象和对地现象，证明无误后方可使用。

5.4.7.9 发生电器火灾时首先切断电源然后补救，防止在补救中电击伤人。5.4.8 配料安全操作规定

5.4.8.1 合理穿戴劳动保护用品并检查所使用设备的安全情况。

5.4.8.2 原浆（浓缩汁）及各种原辅料进入车间后，先核对品种、数量与当班配料是否相符，再用水冲洗干净容器表面的灰尘，以防杂质和灰尘混入。

5.4.8.3 操作前应检查水、电、气、汽供给及各设备连接是否正确,设备在运转中发现声音异常时，根据情况立即停车，并报告有关人员进行检修。

5.4.8.4 机器运转中不应擦拭及调整传动和带压力部位、部件。

5.4.8.5 设备操作人员必须了解设备性能、构造、动作原理及各种故障特征的产生原因和预防排除方法。

5.4.8.6 保持配料房清洁，用完工具放在固定位置。5.4.9 灌装安全操作规定

5.4.9.1 工作前穿戴好劳动保护用品，检查设备运转是否正常，做好生产准备工作。5.4.9.2 打开水、电、蒸气、压缩空气，各种仪器仪表是否指示正常，各阀门、控制按钮是否处于正确位置。

5.4.9.3 检查蒸汽、灭菌机所有零部件是否工作正常，连接管道是否正确可靠。5.4.9.4 灭菌温度是否达到标准要求，注意温度变化。5.4.9.5 做好成型区及本工序的清洗卫生工作。5.4.9.6 拆下连通管，装上除泡头，喷洒消毒液。5.4.9.7 检查双氧水浓度、温度及喷洒是否正常。

5.4.9.8 机器运转时不应擦拭触摸运转部件及调整紧固带压力的部件。

5.4.9.9 在运转中发现缺油、电源电压、电流及设备声音及工作异常等现象，视情况立即报告直接上级或停车(机)，并详细填写本班运转情况记录，作好交接班检查工作。

5.4.10 灭菌安全操作规定

5.4.10.1 操作人员必须熟悉灭菌机的结构、性能、原理，各管路及所有装置的工作原理和构造。5.4.10.2 上岗时必须按规定穿戴好劳保用品。

5.4.10.3 检查各种管道、阀门，不得有跑冒滴漏现象，否则停机（车）检修。

5.4.10.4 各种电气仪表、压力表等必须完整、灵敏、有效，指示准确，否则停止使用。5.4.10.5 检查设备的机械连接、泵、阀门及各传动部件是否运转正常。5.4.10.6 检查并调整灭菌温度，使其达到标准要求。5.4.10.7 调整各项参数在标准值内。5.4.10.8 工作场地要保持好清洁卫生。

5.4.10.9 严格遵守交接班制度，交班人认真详细的填写本班运转情况，作好交接班检查工作。5.4.11 危险品应用设备安全操作规定

5.4.11.1 危险品指生产中使用的酸碱类如硝酸、磷硝、烧碱、双氧水等，如保管使用不当，易给人身、设备造成伤害的产品。

5.4.11.2 危险品必须建立严格的管理制度，指定专人负责保管、领用、退库。根据设备工艺要求，分类、分区使用和管理。任何非直接使用的操作人员不得擅自使用、挪用危险品。

5.4.11.3 严格操作规程，必须佩戴合适的防护用品（乳胶手套、防护围裙、防毒面具、水鞋等）方可进行操作使用。

5.4.11.4 危险品的运输必须有专人押运，密闭容器盛装，不得有跑、冒、滴、漏。

5.4.11.5 危险品的领用必须坚持按当日使用量领出，不得超量领用。当班未使用完的危险品，必须当日退库，并及时清退空桶（瓶）等容器。

5.4.11.6 危险品的使用场所，必须就近设置喷淋设施，以防发生意外及时稀释冲洗处置。

第四篇：企业质量管理体系诊断报告

企业内部管理体系诊断报告（经典）

公司内部管理体系存在着一些问题与不足，这些缺点现在虽然还不足以致命，但对于它们的任何忽视和放纵，都将在不久的将来给通顺带来巨大的损失。当然，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。我的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。

一、企业内外部环境分析：

自我国加入WTO之后，国内外的市场前景空前壮大，同时市场的竞争也日趋激烈，尤其是一些没有完全规范的中小型民营企业发展，无疑比以往更加维步艰难，真正有一种“狼来了”的感觉。翻开历史陈卷：曾经风靡一时的明星企业、达智大师、巨商富贾（如东北的飞龙、中南的红桃K），都因经营不善，不得不停业整顿。众所周知，国内企业老板的成长经历多是由成功的商人发展而来，企业管理不成熟，大多数企业都是摸着石头过河，凭以前成功的经验做事，而且所有权和管理权不分，如此形成的只能是不规范的管理，甚至是与规范化管理背道而驰的，企业如人体，一样有生命周期，国内企业多数已走过幼年期（营销创业期），迈向成长发展期，这时候企业更需要关注的是自身体质的加强、企业基础的建设，也就是走向管理规范化的道路。总结现代成功企业的发展经历得出一个结论：任何企业要想在这个激烈的市场竞争中占有一席之地，必须选择适合自己长足发展的组织模式、经营模式和经营体制，加强内部管理，练好内功，提倡制度化管理，规范各部门的工作流程，建立培训和激励机制，搭建员工职业发展平台，重视数据化管理、企业文化建设和业绩评价体系运作管理，内部加强控制，外部规范市场，只有这样，企业才能拥有属于自己的市场空间，才能无往而不胜。

二、当前企业存在的病态：

1、现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后。

2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。

3、信息收集和运用的能力薄弱，未将其形成战略性明确的工作内容与环节。

4、内部管理的系统化、规范化程度较低。

5、行政组织体系功能欠缺，企业内部行政管理与控制职能未能有效执行；公司的行政管理人员相对公司规模是足够的，但都忙于盖章、办公用品采购、传递文件等琐事，公司提出的大行政概念有名无实，这也造成部门分工、职能界定的不清和资源在公司内配置的不合理。

6、公司管理随意性较大，领导缺乏管理力度。

7、品管部门不健全，部门职责模糊（如：品管人员与车间生产管理人员因产品检验标准问题经常发生冲突等），与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学。

8、生产流程存在职能划分与工作衔接的模糊地带，大部分流程可操作性不强。

9、公司人力资源储备、人才培育与选拔、薪酬体系、业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制，公司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性。

10、公司目前并无象样的培训系统。

11、公司对员工缺乏基本的福利规划和职业生涯规划。

12、人力资源管理极不完善，没有规范的人力资源管理流程。

13、没有合理的激励薪酬方案和考核体系，薪酬体系不合理、不科学，员工的薪酬和绩效评价仅凭老板的主观意识办事。

14、生产计划管理不完善，没有生产计划排程，没有生产现场看板管理，没有完整的生产管理台账。

15、管理层存在工作方法简单，不以身作则现象极为严重，对下属缺乏主动沟通。或仍凭个人魅力来统帅全局，在公司已经发展壮大的今天，已经不再适用，庞大的队伍急切呼吁理性与法制化的管理。

16、缺乏一个合适的激励和发展机制，导致了歪风邪气的抬头，我们觉得这和企业文化建设的滞后也有一定关系，这些最终导致了企业人才优势的难以发挥。

17、公司在整个营销网络的建设上还停留在人员营销的阶段，很少考虑营销工程本身的系统性和技巧性。

18、公司在企业文化建设上的苍白，员工普遍对公司理念、企业价值观等概念模糊不清，使员工找不到更高层次的追求。

19、公司内部缺乏学习氛围与机制，导致管理制度的推行不够连续与深入，造成部分管理制度的推行较难得到有效的落实；缺乏相应的培训和企业教育体系，使决策层很好的理念、思想得不到很好的贯彻、渗透，员工缺乏基本职业道德认识，对工作缺乏热情，就业态度存在很大的认识误区，得过且过，从外部形象到精神面貌委顿，抱怨很多但不致力于改进。

20、沟通成为公司管理中最大的障碍，员工之间、上下级之间、同级之间、部门之间普遍存在沟通不畅，大家在忙于各自的事务而没时间、没兴趣沟通，或者不愿沟通、感到难以沟通，使得症结到处都是。

21、缺乏风险监控机制，事后控制现象时常发生；

22、现代管理工具运用欠佳。

23、人性化管理没有很好体现

24、公司缺乏适合企业发展的系统性、统一性和稳定性的企业标准、制度、业务管理工作流程，管理流程。

25、统计与分析工作仅停留在财务上，我认为，仅仅做了这方面的统计工作是远远不够的，就这些统计数据而言，它不足以支持该公司的战略规划的科学性。

28、虽然公司有很多方面的管理会议，但是会议的效果并不是很理想，往往出现同一个问题需要开很多次会议，而每次会议后没有做好执行，而下一次会议又在讨论同一个问题。

26、质量检测方法太原始，没有质量统计分析和质量改进，缺乏科学的质量检验手段。

27、采购管理流程不规范，缺乏供应商评审和管理，须有物料采购计划审批程序，但没有起到真正控制的作用。（没有采购成本控制功能）

28、企业从高层到基层都缺乏授权和控制管理，各环节管理人员缺乏重点管理意识。

29、信息收集与管理工作不足，没有内部信息的传递程序，没有行业内的信息收集，没有对竞争对手信息进行收集与分析，没有客户相关信息的收集，客户投诉等处理没有规范流程； 30、客户投诉效率高，且缺乏质量改善和预防措施。

31、个别部门岗位设计不规范，人员编制不合理，且没有一份象样的岗位说明书。

32、企业虽有一部分的目标和计划，但真正完成情况不佳，且管理目标也不够科学与实用。

33、技术管理不规范，技术资料不完善，车间连一份工艺卡片都没有。

34、公司的指挥功能、沟通渠道、控制功能不规范、不科学，总经理室压力过盛，总经理室没有起到指挥的作用，反成为一个责任部门。

35、有相当一部分管理人员管理意识较差，尤其是质量理念极为淡薄。

36、没有真正的发挥全员参与管理，员工不敢讲真话，而公司高层不明真相。

37、中层人员是最薄弱的一环，主要是缺乏责任心、遇事推诿，没有起到承上启下的作用，成了整个公司管理链中的瓶颈。

38、企业从上到下在对市场和围绕着市场建立的种种观念的认识上滞后和不足，对做品牌及其艰难性缺乏足够清醒的认识，从而导致整个企业不能高效的运转，造成了企业经营发展的阻力和资源的浪费。

三、SWOT分析

水桶理论向我们揭示的事实是：水桶所能盛水的容量并不是由组成水桶的最长的木板长度决定的，而是由其中最短的那块木板的长度决定的，因此，找到我们组织中最短的那块“木板”并加高“它”，这样我们的组织才能前进！

我们最大的优势：通顺的核心优势是有一个事业心强、眼光长远、极具魄力和个人魅力的领导层；公司在资金筹措等方面的能力；稳定的、暂时的汽配市场；技术含量较高的产品；已经聚集了一批专业化的技术开发人才。

我们最大的劣势：最大的劣势在于管理上的薄弱乏力。

我们最大的机遇：作为新兴企业，没有任何陈旧的包袱，可以轻装上阵，同时所选择的汽配属于朝阳行业，随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，人们对消费的要求越来越高，前景十分广阔。这些都为企业的发展提供了机遇。

我们最大的威胁：威胁来自入国外强大的竞争对手的进入与全面成长。

中国入世以来，汽配行业将直接面对国外大企业的冲击，无论在规模、质量、技术等方面我们都处于劣势，许多汽配行业的先行者，象辽宁国瑞、芜湖豪迈、河北兴浦、万安集团等等已经占据了一定的市场分额，树立了一定的品牌形象，是我们最直接的竞争对手，同时不断有新的厂商加入，行业竞争有加剧的趋势，国家对汽配行业的管理和监控越来越严格，对公司的经营产生了一定的影响。

综合上述的判断和事实，为一个新建的企业，起点高、目标远，有坚实可靠的生产和设计开发为后盾，又有科学的决策做前导，正如大部分员工所认为的那样：通顺公司有着美好的前景。但同样存在种种严重的问题，尤其是在企业的内部管理方面。

四、改进方向：

1、实施以“职能式管理结构”为主，以“分权式管理结构”为辅助的新的管理体制；在原有岗位职能的基础上，根据公司的实际情况，有针对性的进行权力下放，做到把责任留给自己，把权力下放给下属。这样一来是煅练管理队伍，增强队伍的团队意识；二是更能提高工作效率和组织能力。

2、增强管理层的危机意识，建立健全管理组织机构，提高管理效率和组织能力，推进企业管理水平的提高。

3、以增强“客户满意度”和“员工满意度”为基本原则，逐步调整业务流程，建立“以客户为中心”的管理模式。

4、提升管理层的学习能力和执行能力，加强管理层整体战斗力。

5、加强业务培训，提高业务素质。

6、组织扁平化，缩小管理跨度，提高组织管理的效率。

7、建立职能与分权相结合的组织体系。公司原组织结构高度集中，既造成总经理负担过重，又造成无头管理现象的出现，形成诸多弊端。建议总经理由董事长兼任，并下设常务副总，行使总经理的部分管理职能。

8、生产系统暂不设置生产副总，可设置生产部经理，全面负责生产管理，生产层面上的问题要做好与供应、物流、品管等各部门的沟通与协调。

9、行政系统应设置总经办主任，全面负责公司行政管理，除日常行政管理工作外，包括企业文化的创建，人力资源的管理与开发，根据公司实际情况组织和开展员工学习和培训等各方面以工作计划形式上报总经理审批后执行。

10、财务部职能应全面开发，财务部由总经理直接管理，并为公司决策提供详细准确的各类数据，参与企业发展战略规划。

11、品管部职能明确化，品管部与生产制造部属于两个不同部门，并建立质量报告的规范通道。

12、仓库应隶属为生产部，同时常务副总要直接受控。

13、引入目标管理方法，增强每个员工的责任意识，把目标管理作为业绩评价的必要手段，便于公司根据部门或个人业绩进行公正的评价。

14、要有步骤、有计划系统的对公司员工进行培训，建立培训机制，做好员工培训的计划和具体的落实计划。通过培训，使员工了解和理解公司的经营管理思路，提高员工的工作技能，增强他们的创造和满足客户需求的意识，与客户建立稳定的相互信任的关系。

15、积极吸纳新鲜血液，高薪招聘高素质的人才进入公司工作，并建立良好的用人机制，使外来人员充分融合在该公司的企业文化中；同时，借助他们带来的先进的管理模式和管理技能，进行有效的整合。

16、建立强大的信息收集与分析系统，为企业制定发展战略与规划，改善管理过程、提高服务质量，提供科学依据。

17、在完善各项制度的基础上，努力进行制度的创新，完善各个岗位职能工作标准文件、各项标准（业务考核标准、客户分类标准、客户维护标准、生产质量标准等）、业务流程，并在内部统一执行。通过严格的执行标准来实现管理的规范化；同时也随时总结经验，改变现状，及时提升部门和个人的素质。

18、从“依赖”到相互信任：充分信任员工，鼓励公司内部的交流，对员工的想法给予充分肯定和认同，改变过去那种只“依赖”于管理层的做法，而是让大家集思广益，共同为该公司出谋划策，把该公司的事情当作大家的事情，将企业的成功与个人的成功联系起来，从而大家“相互依赖”共同为这一目标奋斗。

19、将物质和精神有机结合，建立公平、公正、有效的激励机制，有利于调动员工的积极性；改变薪资结构，实行工作业绩与工资奖金挂钩。为了加强部门之间的竞争与交流，建议建立部门之间考评制度评选出最佳团队和最差团队，评价范围涉及目标的完成、服务质量、客户维护、客户渗透能力等，这样做可以使公司内部形成竞争团队，同时也在内部形成学习氛围，推广好的工作思路及做法，促使后进团队找出差距，迎头赶超。

20、员工管理：组建星级管理制度，实施不同星级不同待遇，并建立星级通道。比如在星级管理中我们可以分为五个星档，五星级为最高星级。每档星级都有相应的不同待遇，包括接受培训的机会、晋级的机会、薪资待遇、福利待遇等等。同时还要建立星级通道，也就是说如何让员工明白，一个普通员工如何才能升级为星级员工，达到什么星级能够得到什么利益等。

21、进行企业文化及企业形象的塑造，建立企业无形资产优势。（导入VI系统）

22、做好员工的沟通工作，实行人性化管理，不断降低员工的流失率。

23、生产部应根据对营销部的订单分解到各车间（注：车间应有月、周、日生产计划），同时还要建立生产订单、进度、物料、在产品、半成品、成品、物耗的统计管理台帐。

24、仓库管理一定要标准作业规范，常备物料要有库存标准，信息反馈应及时，出入库单证要齐全，库房和库内设置要合理，一定要有物料领发制度和盘点制度，仓管员必须做到库内物资的料、帐、卡一一对应。

25、加强生产现场规范化管理，各车间应建立标识卡，不良品与良品应分开堆放，物料应摆放整齐，报废品应当天清理，领料应有计划进行，要做到日清日结。

26、对各车间主任进行管理技能培训，能培养则培养，否则只有调入技术岗位工作。（注：车间主任一定要有计划和管理能力）

27、应推行技术标准化管理，完善工艺文件、技术文件和作业文件，监督各车间严格按技术标准进行操作。

28、物料采购应根据生产排程计划进行操作，采购人员针对主要物料要经常关注市场价格的起伏情况，定期提出市场调研报告。

29、加强信息网络平台建设，工作要讲究效率与效能，运用先进的、科学的管理工具来提高工作效率，整个公司管理要导入ERP、OA系统，采用远程的指挥和控制功能，实行全电脑化管理。

30、加强营销团队建设，完善营销政策，营销部要制定销售目标与计划，采用激励的手段，不断提高销售业绩。

31、加强制度文化建设，提倡“制度高于总经理”的口号，用制度说话，用制度办事。

32、应加强物耗管理，对产品用料、模具、工装都应进行定额管理与考核管理，并与现场管理人员、作业员工的薪酬实行挂钩。

33、应加强生产部团队建设，对所有的订单要进行计划排程，定期召开生产协调会，及时解决生产中出现的问题，确保生管部能真正成为生产物资的控制中心。

34、规范订单的运作流程，加强订单的接单、评审和交期确认管理与协调工作，确保交期准时。

35、结合本的经营规划，对各部门的中层以上干部应进行相应的调整和书面任命。

36、加强工作计划管理，各部门主管应有月、周工作计划与总结，公司应有经营规划，企业应推行经理目标责任制考核办法和海尔的OEC管理，努力做到日事日毕、日清日高。

37、财务部应抓好成本算和核算管理工作，对各部门要有成本控制指标，并实施考核。

38、应加强供应商的开发与管理，主要物料市场价格可由总经理核准，但供应商评审应由各部门参与，主要是技术部和品管部。

五、各部门职能建设内容： 生产管理方面

1、生产作业表单流系统建设（出库单、领料单、退/补料单、超领单、转序单、半成品入库单、成品入库单、订单号、生产批号的建立健全、车间交接班记录、车间台帐等）

2、生管体系建设（产品定额分析、最大产能分析、生产计划排程作业流程、生产用料预算及核算、订货发货作业流程、制程领发料作业流程、退补料作业流程、外协加工作业流程、呆滞物料管理制度等）

3、生产进度控制；1如何做好跨部门生产进度控制流程与步骤；2如何做好事前计划与决策/事中跟踪与控制；3如何获取正确及时的制程信息；4企业常见的生产异常的原因分析与解决要领；5生产进度落后八大改善措施；6插单、加单产量规划与应变方法；7紧急订单防范处理与应对技巧。

4、呆料的形成与防范技巧：呆料形成的原因分析；如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料。

5、生产报表系统建设（生产日报、周报、月报规范设定等）

6、生产现场管理与目视化建设：（生产环境的维护、通风防尘设备的配置、生产现场5S管理、目视化管理制度等）

7、物料管理绩效评估方法与技巧：1库存周转率的分析与评估；2库存周转期间的分析与评估；3物料削减率的分析与评估；4物料库存金额的比率分析与评估；5呆废料金额的比率分析与评估；6呆废料处理绩效的分析与评估7物料货龄分布的分析与评估。

8、生产计划与在制品和物料的有效控制：1透过准时化生产机制解决订单频繁变更；2运用看板管理拉动供应商JIT供货；3运用看板管理拉动物料仓库配送；4进行各工序间的在制品拉动。

9、生产计划与生产控制绩效管理：1制定生产控制绩效考核项目与标准；2准确收集与有效利用考核数据；3绩效不理想的原因与对策分析 设备管理方面：

1、设备使用、维护规程的制订、修改与执行；规程制定与修改的要求；设备使用、维护规程。

2、设备缺陷的处理；设备运行动态管理：建立健全系统的设备巡检标准；建立健全巡检保证体系；信息传递与反馈及动态资料的应用处理。

3、设备与技术管理建设（设备台帐、设备请采购作业流程、设备规范标识与排线管理制度、设备保养与维护作业流程、调机作业流程、作业指导书建立、设备操作规程建立、设备检修作业流程等）采购管理方面：

1、合格供方的选定（建立合格供方档案、供方的开发、定期进行供方业绩评定、及时了解供方信息）

2、供应商物料交期与质量管理：供货商交期管制之道；改善供货商物料品质的管理技巧；供货商物料品质管制实施手法；供应商控制的关键要素与技巧；建立与有效实施供应商评鉴体系。

3、采购过程（物料需求计划控制作业流程、物料采购作业流程采购单、询价、议价采购跟催单、原材料入库单）

4、采购产品验证（产品采购数量、质量、交付日期、价格的验证）

5、仓库管理：仓库5S管理制度、目视化管理制度；进料验收管理；备发料作业管理；呆滞料与呆滞成品管理；库存量管理作业；物资消耗定额管理；物料储运的防护管理；仓库帐、物、卡管理、仓库盘点；仓库报表系统建设（仓库日报、周报、月报规范设定）等。

6、建立进料有效配合生产计划，提高仓储料帐管理的正确有效率及备料管理与领发料程序的要领与技巧。

7、督促物料到位-仓储管理优化与配送管理：以物流运作为核心的仓储业务流程及其优化，仓储与PMC业务协调及其信息流优化；建立与PMC相协调的配送体系。

8、物料库存盘点与盈亏、损耗的处理技巧。品质管理方面：

1、各项质量标准及检验规范的设订:原物料质量标准及检验规范；在制品质量标准及检验规范；成品质量标准及检验规范的设订；品质标准建设（行业标准、企业内控标准等）

2、检验规程建设：制造通知单的评审(新客户、特殊产品)。来料检验规程、制程检验规程、员工自检规程、最终检验规程、出货检验规程等）。检验规程建设（来料检验规程、制程检验规程、员工自检规程、最终检验规程、出货检验规程等）各项质量标准、检验规范若因①机械设备更新②技术改进③制程改善④市场需要⑤加工条件变更等因素变化，可以予以修订

3、产品质量确认：确认样品的生产、取样与制作；不合格反馈体系建设（来料不合格反馈体系、制程不合格反馈体系、终检与出厂检验不合格反馈体系、客诉品质问题反馈体系等）

4、质量异常分析改善：品管报表系统（品质日报、周报、月报规范设定等）。质量管理圈活动:为培养基层干部的领导及领导能力，以促进自我启发提高人员的工作士气及质量意识，以团队精神共谋产品质量的改善，公司内各部门得组成质量管理圈，以推动改善工作。

5、品质检验制度设计与运用：建立有效的品质管理体系；使品质处于全过程受控状态。设计开发、工程管理方面：

激烈的市场竞争和多变的客户需求对企业新产品开发能力提出了挑战：怎样快速的提供新产品，怎样使新产品更受市场欢迎，怎样提高产品质量，怎样降低产品成本，怎样不断推出性价比更高的新产品？为了更好的面对这些挑战，公司需要建立有竞争力的研发管理体系。

1、设计开发管理体系设计与优化（研发与生产技术管理设计优化，包括总流程、各类子流程）。

2、设计开发项目管理体系设计与优化（新产品成果评审与报批，新产品试制与鉴定管理，新产品移交投产的管理，研发工艺技术资料验收及管理研发产品技术资料验收及管理）。

3、设计开发工艺技术变更管理体系设计与优化。1)设计开 发设计的操作标准作业规定。

2)研发组织体系建立健全（包括研发组织结构、职位体系、考核与激励机制及研发人力资源体系的建立健全）。

3）各项工艺标准和作业指导书的制定。财务内部管理方面：

借助以上契机，推动财务软件正常运行，实现产、供、销、财四大模块的人机联动管理模式，着重如以下几方面工作：

1、从完善费用管控入手，建立费用管控制度，制定业务费用和日常办公司费用审批、使用制度，杜绝浪费现象，努力实现增收节支；

2、完善仓储管理，核定各种原辅材料的最小批量安全库存；制定产成品出入库管理办法，加强产成品出入库管理，减少

库存积压，杜绝不良库存产生，拟建立起规范的物料领用、库存管理、产品出入库等制度和作业流程；

3、建立成本控机制，加强成本管理；建立起产品估价报价制度，实现销售价格精细化管理，确保公司预留有合理的利润空间（生产用料预算及核算；备发料作业管理；呆滞料与呆滞成品管理；库存量管理作业；物资消耗定额管理）；

4、在采购费用方面，建立供应商考评机制，与主要供应商建立起长期合作关系，实现大宗原材料批量采购，从而降低采购成本；

5、信贷管理系统拟制定如下制度并加以推：①新客户和往来客户信用等级评定与内部授信制度；②应收账款管理制度 ； ③应收、呆账管理制度； ④账龄控制制度和欠款催收制度； ⑤业务接单、生产、发货信用控制； ⑥应收回款、考评管理制度； ⑦营销合同评审及台账管理制度。人力资源管理方面：

办企业就是办人，人是企业第一要素，企业要想做强做大，实现企业的战略目标，企业首先解决的是“人”的问题。为此，公司应从企业实际出发，对公司人力资源系统的规划与完善。

1、公司人力资源配置调研和人才招聘。组织体系建立健全（包括企业组织结构、职位体系）：建立推行组织；设计流程改进模式；组织架构优化；关键性业务流程优化，业务流程标准化。流程效率、效能和适应性考评。

2、岗位职别分类系统建设（岗位职别系统分类、职位说明书系统的建立）；

3、人员的晋升与流动管理。（员工招聘、选拔、借调、离职管理）；

4、公司员工岗位培训、培训系统建立（培训计划、培训效果调查方案、岗前培训、上岗培训、综合培训）

5、薪酬体系建设（根据市场/区域/行业现状，进行合理化薪酬分析，制定各部门岗位工资体系）

6、绩效考核体系建设（部门与职位述职考评机制、高层管理人员绩效考核制度、中层管理人员绩效考核制度、生产管理人员绩效考核制度、研发设计人员绩效考核制度等）

7、员工职业生涯规划建设（员工能力测评、职业发展方向测评、职业批配度调整、职业生涯规划建议书等）

8、员工关系管理（核心员工关系管理、次核心员工关系管理、非核心员工关系管理）

9、激励机制的建立（激励方式的确定、随机性的激励、定期性的激励）

10、企业文化建设（通过对企业经营理念的总结、提炼与导入、增强企业的凝聚力与向心力）

11、员工合理化建议渠道的建立，采纳与应用

13、员工手册、职员手册的建立。执行力方面：

执行力是决定企业治理成败的一个重要因素，是21世纪企业核心竞争力形成的关键。执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化或操作方法等把决策转化为结果的能力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。公司有再好的战略、再好的目标、再好的美景，不能有效的实施，不能按质按量地去完成，一切都是空谈，因此建立越光公司执行力系统的重要性不言而喻。

1、建立高效的沟通机制。

1）、会议机制：经营会议、常务会议、周例会、产销协调会、车间班前会、员工大会、员工申诉系统等。

2）、强化组织分工、明确、沟通工作流程。避免因多头指挥，越级指挥汇报影响日常事务处理，产生消极的工作情绪或混乱的工作方式。

3）、异常事项信息处理机制的完善明确。公司高层所取反馈信息，务必多方位多层次考量其真实性或系统性，必须严格遵循沟通工作流程，多方位听取意见，同该部门系统主管沟通，再作处理。

2、核心团队的组成及运作：由最高决策人核定企业未来经营目标及实施决议。执行经营项目周期性述职，在工作中须遵循：集中讨论评定→拟定兼管→责任人的目标分解→决策人核定→执行分解目标→下周期会议反馈。各系统核心团队的组成及运作其基本步骤为：内容须分解至各分管主管对企业经营决策目标转化为管理执行目标的实施。加强对中基层管理人员的管理控制和对企业经营决策的理解并贯彻执行。运作执行的基本步骤为：系统执行分解目标（来自于经营决策）→宣贯→会议讨论分解各主管人员管理目标→执行追踪和考核。

3、高层的管理思维统筹和步骤统一，以确保各项指令上传下达一致性。避免各自为战，建议召开管理人员会议并达成步骤的统一。

4、设定部门工作任务。（本部门工作计划、会议决议、总经理交办的事项，文件制度）；中层的“日志”管理。

5、部门工作任务跟进。（成立执行力小组、进行定期与不定期的检查、执行状况汇报等）；明确阶段性战略目标，严格执行PDCA循环作业。

6、部门工作任务评定。（定期对部门工作任务进行评定，实行能者上、庸者下的准则）

建立执行力系统，促进不同职能部门的沟通与协作，从而提高对事件反应的速度与工作效率。使公司的战略、目标、美景得到有效的实施。行政管理方面：

合理高效的行政系统是提高既是协调各部门工作的一个有效手段，是降低企业成本、控制行政费用的必由之路。对此我们将对公司的现有行政管理系统进分析，建立一个高效的行政体系。

1、文件制度管理体系的建设

2、办公用品与低值易耗品规范管理

3、费用控制系统的建设，努力做到各项费用去向明确

4、后勤管理工作（车辆管理、宿舍管理、环境卫生管理等）

5、保护安全管理与办公设备规范管理

6、企业行政办公制度的制订、健全。市场营销与市场开发管理方面： 未来的市场营销体系必须遵循科学、稳健的基本原则进行构建：

1、科学、理性地规划目标区域市场，“因地制宜”地制定区域市场拓展与竞争策略，在目标市场（或部分重点城市与区域）范围内构建公司代理商网络，扩张实效终端，抢占市场份额，加强终端管控，提升产品与服务的获利能力，为企业战略目标的实现打下坚实的市场基础。

2、使整体管控与运作能力得到较大提升，即市场运作、人员管理、代理商管控、促销执行等。在上述的各个方面，项目组成员将进行全程深入的指导与协助。

3、总结、规整、提升、充实企业与产品的品牌内涵、个性与优势，制定切实可行的推广与传播策略，开展各类具有创意和冲击力的促销、宣传与公关活动（促销整合），极力推广企业与产品的品牌个性，巩固和拉升企业及产品的口碑与地位，同时积极探讨品牌延伸（副品牌、子品牌等）与品牌组合策略，增强品牌储备，以及应对区域竞争的能力；

4、深入市场一线（委派专门人员），协助开发与维护重点（或样板）市场，树立公司区域市场典范，总结、提炼和推广竞争模式，培养和提升通顺一线营销队伍，动态调整区域市场开发与管理模式；

5、科学规划公司产品价格体系与组合策略，摸清代理商需求及潜在需求，全面、切实地了解竞品动态，依据越光现有的政策及纲要，提供产品价格与组合策略与依据，延展和丰富公司产品销售途径，为参与竞争、抢占市场打下良好的基础； 企业战略与各系统整合：

结合公司的经营理念、战略目标，制定战略规划与全面系统资源整合及实施方案。

1、制定公司阶段性发展战略（短、中、长期）；

2、根据公司阶段性发展战略，分阶段整合企业执行力系统、生管系统管理、制造系统管理、研发系统管理、现金流资源、供应商资源、经销商资源、人力资源、物流资源、品牌资源等全面供应链。

3、在整合供应链的基础上，进行BPR全面业务流程重组；

4、根据重组业务流程，量身制定企业标准化系统流程作业模式；

5、按标准化系统流程，制定各系统各阶段的动态绩效指标，阶段性，提升各系统资源的绩效；

6、全面推行ISO/TS16949体系及公司内部管理系统整合完成后，进行阶段性系统流程优化与调整，形成阶段性系统提升，为打造公司核心竞争力，实现战略目标奠定基础。

六、当前企业需要的基本制度文件：

1、企业组织体系和各部门三级职能表

2、各部门职能说明书和各岗位工作说明书

3、人力资源管理制度

4、考勤管理制度

5、薪酬管理制度

6、考核管理制度及各岗位绩效指标设计方案

7、各部门工作流程

8、生产管理制度

9、仓库管理制度

10、员工手册

11、采购管理制度

12、车间一次交检合格率考核方案

13、全面质量管理奖惩制度

14、车间6S管理考核制度15、6S推行手册

16、车间管理制度

17、经理责任制工作管理办法

18、相应的销售政策。

19、文件管理办法 20、设备管理制度

七、进入公司第一个月的主要工作计划：

1、对各部门进一步深入调研。

2、根据企业的实际，设计一套适合企业发展的组织体系、部门职能和主管级岗位说明书。

3、编制企业的人力资源规划书和招聘计划，经总经理批准后实施执行。

4、编制企业的薪酬管理制度。

5、编制人力资源管理制度。

6、编制各部门的工作流程。

7、编制采购（外协）管理制度和仓库管理办法。

8、帮助生产部门建立生产计划和生产管理台帐。

9、编制文件管理办法。

10、编制会议、档案、保密制度。

八、总结：

有一句话说“如君饮水，冷暖自知”，但我也相信，做为一个“旁观者”，我的观点会为您提供一种验证和反验证，据此您可以做出更科学和客观的思考、衡量、调整和决策，我想这应该就是对内部诊断的最大意义之所在。

最后，祝贵企事业如日中天、蒸蒸日上！

第五篇：能源管理体系记录表单

需整合的记录表单，此类记录表应依托在各相关程序下。

记录表格：

CX01 文件控制程序 《受控文件清单》 《文件更改通知单》 《收/发文记录》

CX02 记录控制程序 《记录清单》

CX03 能源评审控制程序 《生产工艺流程图》

《能源使用及能源消耗特性排查》 《能源消耗统计表》 《主要能源使用区域表》

《主要用能设施、设备、系统、过程清单》 《主要用能岗位人员清单》

《影响主要能源使用的相关变量清单》 《能源绩效改进机会清单》 《能源绩效改进机会排序表》 《能源绩效改进机会追踪表》 《能源评审报告》

CX04 法律、法规及其他要求控制程序

《能源管理体系适用的法律法规和其他要求清单》

CX05 能源绩效参数、基准控制程序

《能源基准》 《能源绩效参数》

CX06 能源目标、指标、管理实施方案控制程序 《能源管理实施方案》

《能源目标、指标监督检查记录》

CX07 能力、培训和意识控制程序 《培训计划》 《培训记录》

CX08

收发文记录 网络发文记录、邮箱记录等

CX09 《能源消耗统计表》 《设备维护保养记录》

CX10 《可行性研究报告》 《合理用能评价报告》

CX11 《供方调查表》 《供方评审表》

CX12 重点用能设备运行记录 合规性评价记录 能源消耗统计表

CX13 《合规性评价表》 《合规性评价报告》

CX14 《不符合纠正措施和预防措施报告》

CX15

《内部审核计划》 《会议签到表》 《内部审核检查表》 《不符合项报告》 《内部审核报告》

CX16

《管理评审报告》 《管理评审计划》 《会议签到表》