人力资源案例：她要跳槽怎么办？

第一篇：人力资源案例：她要跳槽怎么办？

人力资源案例：她要跳槽怎么办？

安特尔公司的销售总监正在打算跳槽，而其他员工也多次提出了加薪的要求。公司的所有人张明强应该怎么办？改变公司的薪酬体系么？

一、无意间听到的电话

“说实话，我觉得在这里做得挺好的。我有上升空间，老板也挺器重的，可以独当一面。所以，我还不是特别想有别的打算。但是，如果你有更好的工作，我也并不是不感兴趣。至少从收入和待遇方面，我觉得你刚才说的这份职务对我是有吸引力的。所以，能不能给我一点时间，我需要考虑一下，过几天给你答复。”

很不幸，当安特尔公司的老板张明强走过隋丽的办公室的时候，他听到了自己的营销总监说的这段话。这句话让张明强心里一紧，她在给谁打电话？是猎头公司么？

他特意敲了一下门，才走进隋丽的办公室，本来是想和她聊几句，可隋丽看起来好像挺忙。电话一个接一个的，张明强没有说上几句话，就走出来。他心里有点闷闷不乐。跟正在打电话的隋丽打了个招呼，就走出了办公室。路上，他又到设计部转了一圈，那里的工作依旧热火朝天。但这一阵子，他总觉得有点不太对劲，不对劲在什么地方，他不是很清楚。但是，他总觉得在设计部门里的气氛好像不是很自然。

安特尔公司是张明强一手创建的一家体育用品公司，主要经营各种户外运动的体育用品。经过多年的努力，他们终于在这个行业里获得了良好的声誉，并且与很多户外运动俱乐部建立了良好的合作关系。

公司的发展相对稳定，无波无澜，直到前年，张明强的一个做战略营销的老朋友建议张明强进入折叠自行车的市场。老朋友详尽的市场分析报告使张明强最终决定进入这一市场。因此，从前年开始，安特尔公司集中精力生产轻便耐用的折叠自行车。在当年的第一个季度里，李明强大获成功。公司的销售业绩实现了惊人的增长。外观小巧可爱，携带方便的折叠自行车收到了市场的欢迎。有一些自由品牌企业也来寻找他们合作，做贴牌生产。在生产能力允许的情况下，张明强也适当接受了一些这样的订单。

公司的迅速扩张当然带来了一部分问题，但是，好在张明强有足够的能力使员工更多的把精力放在远景的预期上。相对宽松的工作环境也是吸引员工的一个方面，当然，这一方面是因为作为一个新兴公司，张明强还没有来得及建立太多繁文缛节的规章制度，第二是，对于设计部门来说，他们需要更宽松的环境来激发灵感，寻找创意。

但这一系列的变化后面最根本的原因张明强的心里还是很清楚的。折叠自行车市场切入的时机正确确实是一个方面，设计部门拿出的优秀设计方案也不可忽视，但销售工作的改善无疑更功不可没。

在进入折叠自行车市场之前，确切的说，安特尔公司并没有优秀的销售人才，在这之前的公司增长，很多时候，不过是源于户外运动用品市场本身的增长。直到安特尔准备进入折叠自行车市场，他开始意识到公司是需要一个营销部门的。如果，真的如他那个朋友所预言，这个市场会迅速发展的话，他不希望因为营销力量的薄弱而措手不及，丧失大好的发展机会。正是在这样的情况下，他认识了隋丽。

应聘安特尔公司时，隋丽刚刚拿到清华的MBA学位。在读MBA之前，她已经在一家体育用品公司工作过多年。当她最终进入清华大学读MBA学位的时候，为了能把精力全部投入到学习中来，她辞掉了原来公司的销售职位，虽然如果她不辞职的话，个人会得到迅速的提升。在MBA毕业之后，一次偶然的机会，隋丽来到了安特尔公司，结识了张明强。隋丽将自己所学的知识和这几年的销售经验结合起来，就安特尔公司的营销和销售工作发表了自己的看法，这次见面使张明强觉得相见恨晚，他很快就做出决定，邀请隋丽到安特尔公司来，全权负责销售工作。

隋丽到来以后的工作表现很快就证明张明强的选择是正确的。公司的销售情况远远超过了张明强的预期，他们的生产能力甚至都有些供不应求了。幸亏张明强有一些事先的准备，他们与其他公司签订了外包合同，将一部分生产外包出去，才算解决了这一问题。

二、安特尔公司的销售神话

隋丽的工作业绩确实给张明强留下了很深的印象。这不仅在于她出色的工作能力，还在于她的工作热情。从到安特尔的第一天，隋丽就全力以赴。她经常出差，忙得几乎没有时间去认识同事。文案工作她都是利用周末的时间完成的。她和下属错过了公司一年一度的旅游，错过了很多公司组织的各类活动。这种全力以赴的工作热情是张明强从来没有看到过的。他很希望她的这种工作热情能感染其他的员工，使公司上下都充满这种活力。

刚才无意中听到的对话使张明强觉得心烦意乱。以至于回到办公室以后，他都没有心思看下属刚递交上来的报告。

员工的待遇问题是他近来经常考虑的问题。他知道很多大公司的优秀销售人员可以拿到几十万的年薪，很多更成熟的企业还有很多他不甚清楚的薪酬组合。比如股票期权，“金手铐”、递延薪酬安排等等，他们通过各种眼花缭乱薪酬组合来留住绩效最好的员工。

张明强也希望通过某种方式表示对隋丽工作成绩的认可。在开拓新的销售渠道的问题上，隋丽做得非常成功。甚至说，张明强粗略地估计了一下，公司40%的业绩都来自于隋丽个人。

在隋丽到来之前，整个安特尔公司的销售都是通过独立的分销商来完成的。销售网络发展的不正轨，一直是张明强很头疼的问题。所以，他一直希望作为销售总监的隋丽能够把精力放到这上面来，但很显然，隋丽似乎没有那么多时间，她太忙了。公司的销售业务的发展超过了所有人的预期，以至于大家没有时间停下来考虑一些更长远的问题。

他想到了公司其他的人，安特尔公司的人员流动率一直不是很高。但最近这种情况开始发生变化了。前一阵子，他们的两位设计师开始要求加薪，并且希望能够拥有公司的股份。张明强拒绝了他们的要求，但是，为了平衡他们的情绪，他还是给他们适当地长了一点薪水。对于这种结果，目前为止，这两个人似乎都还满意。

还有一个让他有些念念不忘的就是他们以前的财务总监赵平。现在，他已经不再这个公司了。当年，赵平曾经两次向张明强提出加薪的要求，并希望重新设计他的薪酬体系，他也希望能够拥有部分公司的股份。张明强没有同意。最后陈平只好另谋高就了。但是，现在公司的财务总监对自己的底薪和红利看上去都相当满意。

正在他陷入深深的思索的时候，他的助理忽然打电话进来提醒他，他应该到机场去了。因为他要去参加一个行业协会组织的会议。他收拾一下要带的东西，走出了办公室。

三、什么是公平的薪酬

在会议上，张明强遇到了他的好友兼同行——青鸟户外用品公司的刘闻正。自从张明强自己创业以来，刘闻正一直是他可信赖的同行，每次碰面，他们都尽量安排时间一起吃饭。这次也不例外，他们打车来到一家海鲜酒楼，边吃边聊。

当服务员开始上菜时，他们的话题已经转到了自己的公司上。张明强问刘闻正：“你给你们新来的营销人员多少钱？我的意思是说，如果为了留住一个你认为优秀的营销人员，你愿意给他支付超过行业平均水平的工资么？”

刘闻正没有正面回答他的问题：“老张，这个问题很让人头疼啊，你知道现在各个公司的人员流动率都高得要命。特别是营销人员，你想把他们死死的拽住，困难很大。因为对他们来说，不管到什么样的公司，都一样能干的好。如果你的营销总监忽然跳槽，跑到别的行业去，那你就是烧高香了。因为至少他没有帮助你的竞争对手，你要知道，这年头，人都是冲着钱去的，哪儿钱多就往哪里跑。所以，老张，你可要注意哦，我知道，你的精打细算可是出了名的。”

这话说的张明强一脸苦相，他盘算了自己公司的薪酬情况，觉得工资加上年终奖的话，有些人每年能拿到十万左右，应该是很不错了。

“我知道，老刘，公司能付得起足够多的钱，”张明强说，“但是，这不是一个好习惯。你会把他们宠坏了的。很多人因为这个惹了大麻烦。”

“对，对，老张，我知道你的想法。”刘闻正说，“我们公司又何尝不是呢？我也不想给那些看起来还算满意的人加薪。你雇了一个一年可以赚6万的人，然后由于他有可能得到另外一个工作机会，你就给他增加到8万，再加上一整套薪酬体系，结果是什么？结果只能是你会把他宠坏了的。这个人不会再满意了，他不再相信你了。他会不断地要挟你，你明白我的意思么？”

刘闻正继续说下去：“所以，我最近一直在想，应该怎么样把这件事情做好，是不是把营销和销售部门外包掉会更好？我发现我们公司最近一直在为别人培养人才，他们到这里来，参加工作，等工作经验和能力都提升了，就跳槽到别的公司去了。现在猎头公司到处都是，虽然不太确切，但我还是听说你们公司的隋丽现在和猎头的联系比较频繁，你可要注意啊，老张。”

“这个事情我知道。”张明强点点头，“我现在正犯愁呢。”

四、钱越多，发展越快？

会议结束以后，张明强回到自己的公司。这一周，他必须考虑公司的贷款问题。在银行方面，他有一个老朋友——唐飞，他特意约唐飞见面，很想听一听他的意见。

唐飞把张明强带到他的办公室，“老张，最近贷款的事情，可能比较吃紧啊。你们公司现在的资金真的吃紧么？”

张明强点点头，“公司增长很快，现在有些供不应求，我们不想错过难得的市场机会。我们虽然外包了一些业务，但是我们自己也想扩大生产，所以，现在需要钱。这是我们大发展的好机会啊。”

“是么？”唐飞很认真的在电脑上看着安特尔公司的数据，“你们的销售看起来真的很不错，是什么让你们做到这些的？”

“一个人。”张明强说，“我们的销售总监，是她改变了公司的销售现状，使我们的公司抓住了市场机会。”

“但是，你们的运营支出似乎超过了预算，特别是差旅费和招待费。”

“这是我们实施新营销战略的结果。”张明强说。

“另外，你们付给销售代表和分销商的钱好像也增多了。我知道你把一些业务外包出去了，这样好控制成本，但是，有些问题我觉得„„”

“我们还聘请了顾问和临时雇员，让他们帮助做一些临时性的会计和内勤工作„„”张明强打断他说。

“呵呵，老张，我知道，你让我把话说完。”唐飞说，“我的意思是最近贷款的事情，掐的都比较紧，你们除了贷款以外，有没有想过从其他几个方面解决一下问题，比如，你们的营销成本和销售成本增加了很多，你们有没有分析一下原因？”

两个人谈了很长时间，最后也没有把这个问题谈清楚。最后，唐飞只好说，“我考虑一下，再跟你联系吧。”

走出唐飞的办公室，张明强陷入了更多的困惑，他和唐飞的谈话使他更加拿不准应不应该重新为隋丽设计薪酬体系。她害怕会使公司背上更重的包袱。如果他给隋丽更多的钱，可能会使她放弃跳槽的打算，但是，他不知道目前公司的繁荣能持续多长时间，他害怕有一天这个市场不再高速增长，那个时候，他是不是还能够为他们支 付高额的报酬。而未来市场是不可预测的。他不知道这种繁荣能持续多长时间。

她应该怎么办？给自己的销售总监加薪么？

第二篇：职业人力资源经理跳槽“得失”

职业人力资源经理跳槽“得失”

员工跳槽，是所有HR都会遭遇的挑战，当HR自己遭遇跳槽的时候，又是如何面对的？他们跳槽，对企业有否影响？对员工有否影响？对自己的影响又是怎样？

人力资源经理跳槽和其他的员工不一样，这是由人力资源经理的职业特征决定的。现在有许多公司招聘人事经理实际上就是让其当“消防队员”来的。公司的总经理有很多事情处理不了，他会招人事经理来做这些工作，像裁员、调整内部结构等等。人事经理在做这项工作的过程中会得罪很多员工，甚至有可能引发劳资纠纷。还比如，某个公司的各项人事制度都没有建立，这家公司可能就需要你建立一些制度，一旦这些制度建立起来之后，企业能够自己运作了，再花高价雇一个人事经理就没有什么意义了，也会导致人事经理离职。

人事经理跳槽是由职业特征决定的。人事经理的跳槽与企业内部、外部的诸多因素有关。比如一家企业的业务方向转变了，这就涉及到企业内部人员的缩编或整编；或把人事工作从甲地移到乙地，这样人事经理就处在一个无事可做的尴尬境地，也迫不得已跳槽了。总之，个人和企业方面都有可能造成人事经理的离职。当然，人事经理离职应该做好交接工作，要办的手续应该事先办好，避免交接不清给企业

造成麻烦。

HR即便跳槽，也还要再干HR，可谓跳槽不转行

现在IT公司做人力资源经理，虽然这个行业对于我来说比较陌生，但是人力资源管理使我的思路开拓了许多，我觉得人事工作应该是潜下心来不断摸索、不断学习的过程。曾经一篇文章，称一个人到一家公司工作三天、三个月、三年是最危险的三个阶段。一般来说，一个人到企业三天之内就走了，是因为这个企业招聘人员介绍的情况与企业的真实情况大相径庭。三个月走人，大多因为这个人胜任不了这个职位，被企业弃用。而三年以后跳槽是因为做这项工作太“腻”，想换一个新环境。

这有一定的道理。刚刚开始的时候，上级不会给你什么压力，自己又没感觉到什么挫折，对所从事的职业还有新鲜感和信心。等到了三个月，工作的难度开始出来了，感觉不胜任，就会出现自动辞职或被公司辞退。

应聘到一家公司当人事经理就要改、要动、要变，把人事管理和绩效考核做好，达到减员增效的目的。这样人事经理就面临着压力，改革的方案能不能采用，采用到什么程度，需要深思熟虑，还要争取领导的支持。如果工作一旦失败，人事经理肯定得走人。这时往往上面不支持你，下面又反对你，工作没办法做下去了。

人事经理最头疼的问题。譬如老板想招聘一个技术总监

只想出月薪１万元，并要求能用英语沟通，工作经验在５年以上，并懂SMT。如果你用猎头的角度去分析１万元肯定招聘不到，因为市场价位是2.5万元。于是人事经理便充当一个说客的角色，把人招到了，但这个被勉强雇进来的人是干不了多久的。这能怪人事经理吗？

HR跳槽一定要守规矩，要有很好的理由和恰当的离开方式

人事经理在跳槽的时候应该把交接工作做好，帮企业找一个合适的人选，这样对个人、对企业都负责。如果走的时候把电脑里的资料毁了，不但把自己的名声毁了，以后在这个行业也没法干了。

跳槽是一种正常现象，并不是一个负面的东西。从公司方面来说，公司需要不断地进行人员调整；从个人的角度来说，能够在职业生涯中找到一份最适合目前个人能力的发展空间。个人有这样的需要，企业也有这样的需要，从宏观上讲，跳槽是人力资源最佳组合的一个必要的方式。如果人才不流动，那么对国家、企业和个人都不好。

在职业生涯中，跳槽应该有很好的理由和恰当的离开方式。现在有好多人，在和企业闹翻之后再跳槽是很失败的。应该尽量避免这种情况出现，最佳的跳槽方式是，一方面为你今后个人的发展扫清障碍；另一方面也不至于影响自信心，不在心理上投下失败的阴影。跳槽一定要有足够的工作年限，做出足够的成绩，并完成阶段性的任务。西方国家十分注重个人的发展，你提出来要离职称自己有更好的发展机会，一般来说上级是没有太多阻拦的，相反你的上司会支持你并向你祝贺，会给你提供推荐信，甚至会为你举办一个欢送会。在西方更多的是这种走法，这种做法是必须的、健康的和规范的。但是由于目前我国的经济环境不太成熟，造成了一些人的投机心理和一些功利性行为的短视表现。随着我国的经济环境越来越好，体制越来越规范，这种情况是会得到改观的。

人事经理多长时间跳槽比较合适呢？在西方，一般来说你做了三年走了，老板是绝对不会扣留你的，相反他会很支持你。如果你干了一年或两年要走，老板会有些不高兴，会对你说：“好吧，你走谁也不会拦你，但是休想在我这里拿到推荐信。”这样走显然很失败。现在有很多年轻的大学生很浮躁，拿自己的职业生涯当儿戏。如果我看到一个应聘者的简历上写着“在这个单位干３个月，在另外一个单位干了半年”，基本上就被淘汰出局了。但是国内的公司老总在招聘的时候还没有认识到职业生涯的重要性，对职业操守的要求还不是太严格。因此人事经理必须对上面辅佐、出谋划策，把人力资源的利弊、权衡关系和战略计划拿出来，老板可能听不懂，但可能会全力支持你，有了尚方宝剑之后，工作起来就会顺利。我认为做人事经理最好做到３年以上再跳槽，而且跳得要有道理。比如你从一个40人的公司跳到一个100人的公司，虽然都是做人事经理，但是挑战性和发展空间都不一样了。这样你就会有足够的理由去为自己解释，没有人会拦你的。尤其是在你做得不错的情况下，老板甚至对你说：“你走吧，如果觉得那边不好，你可以再回来。”

总之，如果想进步的话，就得摆脱某种环境，换一个环境会有一个新的开始，信心会由原来的60％增长为100％。但是跳槽一定要讲究方式方法，什么时候跳，什么时候不跳一定要掌握“度”，同时一定要很道德地跳槽，不要给企业造成麻烦。

第三篇：人力资源案例

案例1：谁的责任？

问题：⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?

答：对服务工应予表扬，因为他做了不是他分内的工作。对操作工要批评教育。首先把机油洒在机床周围地上无疑是错误的。其次，机床操作工的工作说明书规定，操作工“有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态”。显然，机油洒在机床周围地面已影响到机床操作，其工作说明书虽未明确提及清扫地面，但清理地面机油应是操作工的责任。对车间主任也应该予适当批评。因为没有一个合理、完善、准确的工作说明书。作为车间主任也有责任，而且，在处理问题时，也显得简单粗暴，缺乏细心和耐心，影响对问题处理的公平，公正。⑵如何防止类似意见分歧的重复发生?

答：A，对工作说明书进行修改，明确地面清洁职责范围。B，借此契机对于公司的管理制度、职责范围、工作说明书等条文进行全面检查，修改完善，使之更加合理、准确。C，对公司管理层、包括基层管理者，要提高综合素质，改变工作作风，增强领导影响力，提高管理水平。

⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处?

答:A，根据公司实际情况，管理上要进行合理分工，重新定位，明确管理及工作职责，对公司管理制度、工作职责的有关条文要修改完善，措辞要清晰、细致、准确。说白了，该公司的管理缺乏工作分析。B,可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，制定出较为科学合理的工作说明书。C，提倡爱岗敬业，发扬协作精神，避免在发生类似事件后找不到责任人，发生扯皮现象，因为工作中有些情况是无法预料的，再完善的工作说明书也不可能天衣无缝。

案例2：张小米的劳动合同

问题：你认为该公司扣发张小米公司的作为做法妥当吗？为什么？

答：该公司扣发张小米工资的做法是不妥当的。因为：（1）凡是需要停发或扣发劳动者工资必经有法律依据，否则，就是对劳动者工资权益的侵犯（2）现在的市场总体上来说供大于求，是买方市场，为了促销，许多企业采取了先发货后收款的办法，显然，这家公司也是采用了这种办法。否则，没有公司同意，张小米是不可能发货给买方的。货款收不回来是公司经营策略的后果，而不是张小米的责任。（3）当然，做为销售人员，张小米也有责任向买方追要货款，实际上张小米也尽了很大的努力。但即使这笔货款追要不回来，也应该追究买方的责任，而不是没有法律依据地随意扣发张小米的工资。

案例3：试分析下则招聘广告中所存在的问题

问题：（1）目前有哪些招聘渠道，你认为哪个最有效？小张在《扬子晚报》刊登招聘广告是否合适，为什么？

答：招聘途径有两种：内部和外部招聘。内部招聘的方法主要有公开招聘、晋升、平级调动、岗位轮换、重新雇佣或召回以前的员工等。外部招聘的主要渠道有：人才交流中心、招聘洽谈会、媒体广告、校园招聘、网上招聘、猎头公司等。在报纸杂志、电视和电台等载体上刊登播放招聘信息，受众面广，收效快，过程简单，一般会收到较多应聘资料，但因本次招聘时间紧，不是很合适，可以考虑内部招聘和联系人才交流中心相结合的方式。

（2）小张设计的广告内容是否合理，为什么？如何修改？

答：不是很合理。主要是要求不够具体明确，如无招聘时间限制、无薪金待遇。可修改如下：诚聘：南京某摩托车制造公司是一家集设计、生产、销售为一体的大型民营摩托车制造公司，注册资金8000万，成立已经十年，因业务发展需要，诚邀有志之士加盟，共创未来。现急需招国际贸易主管2名，要求如下：国际贸易专业大学本科以上学历，三年以上实际

工作经验，良好的沟通能力和商业谈判能力，英语六级，能长期出差，具有相关行业经历者优先考虑。请应聘者见报之日起2日内带上个人简历前来面试。本公司地址：xxxx联系电话：xxxxxxx联系人xxxx

案例4： A公司的培训问题

问题：

1、A公司的培训方案是否可行？是否达到了岗前培训的目的？请分析并给出你的见解。

答：A公司的培训方案是不可行的，存在很大的问题。岗前培训首先要解决的是新员工对企业的归属感，重点在使员工对企业历史和现状有所了解，以加深员工对企业使命企业文化的认同，以及对企业目前管理体系的认识，然后才是岗位认识，岗位技能的学习和掌握。A公司培训方案最大的问题是缺乏培训需求分析。

2、A公司在人力资源利用方面问题很多，请结合人力资源管理理率分析说明，其关键症结是什么？

答：首先，缺乏人力资源管理理念。对人才、人才标准、人力资源、人力资源管理等方面认识模糊。

其次，缺乏人力资源规划。对于岗位设计、职责设计、职权设计，以及对岗位素质能力的培养，没有一个明确的规划。

再次，人力资源体系存在很大漏洞。招聘、培训、用人、考核等环节都是相互联系相互影响的，甚至环环相扣、彼此为条件，并为相互输出做决策的。

案例5：某机床厂的辞退方案

问题：

1、该辞退方案有什么问题？你能为这个厂长提供什么样的建议？

答：（1）违反了《劳动法》关于女工“三期”内的保护规定，而且在产假期满后，原则上是安排原岗位工作，并应在该女工哺乳期内，按有关规定给予每天哺乳时间。

（2）E工程师的辞退也违反了有关文件：A、《国有企业富余职工安置规定》（1993年4月20日中华人民共和国国务院第111号令第九条）B、《劳动法》大法26条第二款。

（3）站在全局考虑的立场上，可以同意厂长的作法。但作为管理者应该思考：今后再出现类似的问题应该怎么办，能否找到更合理的办法以防患于未然？建议加强培训，提高技术人员的整体水平，严格考核制度，建立技术人员技术档案，详细记载技术人员的技术成果。（4）L明显属于工伤，应按《工伤条例31条》相关条款支付相关待遇，而且《劳动法》29条也有明确规定，这种辞退行为是违法的。建议根据其技术熟练特点，安排到相关技术部门从事技术管理工作。

案例6：绩效面谈

问题：

1、如果你站在B电器公司销售部经理Z先生的立场，你将如何把握与小N的这次绩效评估面谈的过程？请结合你所学过的人力资源管理知识作出分析。

答：小N显然认为现在的工作岗位是大材小用，也许有点自我评价太高，但的确是一个能力较强的管理人员，也有恃才自傲的缺点，对于这样的人才谈话方式应该委婉些，使其感觉受到尊重，所以首先应该充分肯定他的管理才能和工作成绩，以消除他的抵触情绪，并告诉他，公司管理层很重视他这个管理人才，今后一定会有很大的晋升机会的，这样可以使小N的心理处于不设防的状态，可以了解其真实想法，然后指出绩效评估的作用，对于促进工作和晋升的意义，并有针对性地委婉指出他的不足和存在问题，告诉他暂时还没晋升的原因是什么，鼓励他为今后的晋升而提高改进自已。

2、Z先生为了小N这一特定员工而改变他的绩效评估方法，这一举措是否合适？请结合人

力资源管理理论给予你的看法。

答：从管理理论和管理实践来看，绩效评估的方法向来不是一成不变的，具体情况具体分析，具体问题具体对待。从案例看，Z先生用自我评估的方式来补充原来的评估方法是明智之举。如果新的评估方式具有普遍性或者潜在的普遍性，对原有的方式有所提高和改进，并且不会造成新老标准相冲突，就不能简单的理解成是为了某个特定员工而改变评估方法了。

第四篇：人力资源案例

案例

（一）项目策划题 一个员工在公司内的生命周期，可分成引入、成长、饱和和良友公司是一家中小型企业，员工只有72名。三年前有一位衰落四个阶段，不同时期由于员工面临的问题和需求不同，留人

营业人员离职，经过了两个月终于补进一名营业人员。的措施也应当有所区别。该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、市场分（1）引入阶段。一个新进人员初来公司的头二三年，为员工的析、认识客户……等训练后，终于能够出师作战了。周姓营业员引入时期。这期间，经过训练的新人，对公司内部一切事物渐渐进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。该公由陌生到熟悉，并且在他负责的工作职务中，摸索出一套处理模司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营业人员训练。式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，不料，训练回来不到两周，周姓营业员提出辞职，原因是不堪困很可能从此埋没这个员工，或者导致其”跳槽”。顿、不堪负荷、力不从心。在百般挽留无效后，良友公司只得重（2）成长阶段。在这一阶段，由于员工在公司内已建立了一些新招募营业人员。特定的人际关系网络，对工作职务也有相当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历训练后，出师作战。江姓营业员对营业工作有所排斥，仅负责营业人员全部工作的一半； 的阶段。对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还于是在不得已的情况下，a企业只好再招募马姓营业员。再经过必要须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。的训练后，马姓营业员也到市场去推销。此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营业员来完成,成本倍增,李总经理无可奈何。又过了七个月，春节即届。新春上班，两位营业人员不约而同都没来上班，原来是嫌两个月的年终奖金太少。事前没征兆，也没通知，也不办理移交。其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个月。今年后半，良友公司发现业绩直线下降，不景气来临。为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等

 费用约5万元的成本节省下来。待景气的春天来临，再来重新招募营业人员。策划要求：1.良友公司请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因？并请你提出解决的方法。2.良友公司请你依该公司员工服务期间不同(分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段)，策划留才的措施。参考答案

1、原因分析：营业人员离职可能是由于下述原因所致：（1）未能找寻到适才适所的人：在一般人心目中，业务工作层

次较低，通常是找不到工作者的最后选择，故多数初次从事业务

工作者，再换工作的比率明显偏高，他们多抱持着骑驴找马的心态，随时找到更好的工作即会主动离职。

（2）员工未能得到适当的指导 ：当员工业绩达到某种程度即停

滞不前时，虽然主管有安排许多相关专业能力的课程让员工研

习，提升其专业技能，但真正导致业绩无法向上的问题核心，可

能是透过书本或上课所无法学习的，故问题仍旧无法迎刃而解。（3）其它原因 ：公司制度不佳，员工向心力低落，薪酬待遇相对较差。

2、解决方法（1）用人适才适所：在招募时，应该先思考一位成功的业务人

员需具备什么样的关键特质，譬如乐观、积极、外向、喜与人互

动、反应敏捷等。在招募过程中，面试者需具备辨识该等关键特

质的能力，这可借助专业的辅助工具(人格特质问卷)来协助确

认。（2）适时给员工适当的指导：对于员工所遭遇的困难，应时时主动地询问及关心，使员工感受到公司或主管是其坚强的后盾，必要时需提供适切的指导，透过面对面的实际沟通指导，发现问题之核心所在，帮助员工解决问题，突破瓶颈。（3）主动关心员工，经常沟通：主管应主动关心员工，了解其对公司制度、薪资、福利、工作的看法，惟有双 方持续的沟通，才能促进了解双方对期望及需求上的差异，进而化解歧见，达成共识。

3、依该公司员工服务期间不同采取留才措施

（3）饱和阶段。进入饱和期，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。（4）衰落阶段。公司人事主管如对处于衰落阶段的员工，疏于关切和疏导，将打击他的士气，长久下来将会影响公司的经营。公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。案例

（二）策划分析题 安平公司是一家创立于1990年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。公司也为业务人员

设计一套完全不包底的薪酬制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。奖金计算方式以当期业绩的30％至40％为计算方式。进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。除了薪资制度的设计外，公司

每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后，公司的主

管开始发现许多问题。首先由于公司 奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽办法

让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极，许多客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到

业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力，造成员工的不安全感，影响办公室紧张气氛。最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣，对于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻。细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没

想到要在公司里面一直呆下去。

策划要求：针对该公司现存问题，希望通过您策划的项目来解决问题，达成公司的运营目标。参考答案 

（一）问题分析：

就马斯洛的需要理论而言，在低层的生理和安全需求未被满足下，高层需求也较不易满足。现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意屈就和流失，导致所招人才有着“哪里有钱做甚么”的心态。另一方面，薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致

员工缺乏服务顾客的心态等其它情况。

（二）对策：



1、制定有底薪的薪资制度，前三个月给于1200元底薪，再

加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不可2.关键事件法的缺点:该方法缺点在于关心典型事件,忽抗力因素，则予以开除，以确保新进人员的品质。视日常行为;要求管理人员定期记录关键事件,工作负担过重,耗

时费力。

2、业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它

关键事件法的优点:在于对绩效考评和培训有很大帮助。因素可考虑，依据售后服务、团队合作和员工忠诚度作为因素来

案例

（五）分析题 设计薪资结构，将他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制

度中。1.请分析a先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的?

3、考虑员工的感受，配合宣导，并进行双向沟通，务必调2.公司采用的是目标管理的每个员工都要参与制定每个

整员工心态。人各自的工作目标,所以要求大家都清楚知道个人及上级的工作案例

（三）设计分析题 目标,假如生产管理部门a先生的目标是生产计划达成率为90%李克林取得工商硕士学位，毕业后才3天，来到东方保险公以上,原辅料,半成品的库存控制在4000万人民币以下,客户订单

司上班，就职于政策问题部门，该部门的工作是文书性，并不需的交货期为5个工作日以下,此目标又如何向部门其他四位员工要什么很高的精度和专业知识，鉴于这种工作的重复性和平凡分解？性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于机械的文字工作。3.目前a先生所领导的团队为什么会出现问题,如何克服？李克林被雇来作一名管理实习生，一年内将从事主管工作，但由于管理部门重组，仅6周后，他就被派去主管一个8人小组。重组将大规模使用电脑，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升级，这将大大有利于原来的工作方式，在文秘人员中引起巨大的焦虑和不满。

管理当局意识到，若想没有大规模的人员辞职就顺利实现重

组，必须要有一种灵活的管理风格，所以他们就放手让主管们按

他们认为合适的方式运作各自单位。

李克林充分利用了行动自由，在他们单位内实行群体会议

和举办培训课程，他向员工承诺，只要努力工作就给他们加薪，经过每天长时间工作，和他人一起去做冗长的任务，再加上他灵

活的管理风格，他渐渐地能够提高效率，减少错误和降低时间浪

费，形势迅速好转，他引起了高层人士的注意，尽管有人认为他

太过散漫和不合正统，但他还是获得了“超级明星”的美誉，给人的感觉就是他那松散的，以人为中心的管理风格之所以被容忍，是因为成绩突出。

后来，东方公司出现一些变化，其中最大的变化就是新聘

用一分部高级副总经理张成，张成全权处理分部一切事务。张成严厉正直，在他手下做事，人们得按他的方式行事并把工作做好。

 原来那种轻松自在的氛围已不复存在，先行是一种严格的以任务

为中心的管理信条。管理人员的士气下降到警戒水平，公司业绩

急剧下降，张成成为分部及周围主要话题。人们开始开玩笑说

“mbo”即“压迫式管理”。



问题：假设你受东方公司董事会之托，面对公司的低士气，低绩效进行管理诊断，要求重新进行组织设计，请写出设计流程。

参考答案要点

1．根据董事会确定的公司发展策略，确定组织设计的基本方

针和指导原则。

2．组织职能的分析和设计，建立公司组织框架和组织职能要求.3．横向沟通方案设计。4．组织结构框架设计，包括层次，管理幅度，管理职能。5．组织运行制度的设计。

6．信息反馈与结构的修正。

案例

（四）分析题

某市外贸公司是处级机关-

 问题:1.工作分析中,如何应用关键技术法?

2.关键事件技术的优缺点是什么?

参考答案:

1.关键技术法是通用汽车最早使用的方法,是工作分析的一种补充方法,不好独立使用,需要结合访谈和问卷调查,否则关

键事件有失偏颇。

参考答案1.根据下属的个性,工作经验,对应性安排工作,做到责职明确。

2.如:c小姐负责采购,目标是2500万,------根据题意摘录。3.目标管理法本身存在缺陷,容易安于现状,缺乏鼓励创新,没有拓展期的思维,让大家拼搏发展。

4.不断总结提炼成功之处,修正缺陷,给予必要的激励和更

新的目标值,使员工达到更高目标。

【操作技能题】



一、项目策划

背景描述：艾南化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的民营公司，公司创办于1992年，主要生产和经营化妆品和老年保健用品。在创办最初的几年里，该公司每年以25％的速度迅速地发展，产品不但销住全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。1999年后，原销售部经理杨涛升任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任柳艳被提升为销售部经理，柳艳上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人 员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了10万多

元），但培训收效却很大。

近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意开始停

滞不前，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理要求

各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。

在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理柳艳商

讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价

还价。副总经理杨涛建议把销售人员

 原来一年两次的培训项目削减为一次。杨涛提出：“柳艳，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支，但是公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以

人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。”，看柳艳不太愿意，他马上说：“对不起，柳艳。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人

员，所以，我们只有通过削减销售人员培训计划来缩减开支。我决定，从明年开始，把每年两次

 的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50％至60％。

也许，等公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人

员的培训费用问题。”

问题：

1.艾南化妆品公司通过停止培训项目来缩减开支的办法，是否可取？



2.你有什么好方法能使这两位经理都感到满意？

参考答案与评分标准

1.不可取。（2分）影响销售技能提高，进而影响未来

销售业绩；（2分）失去对竞争对手的了解，无法制定出有效的应对措施；（2分）工作中存在的问题不能得到及时解决；（2分）造成人员流失。（2分）

2.对培训方式进行革新。例如集中培训为分散培训，网络培训研讨等，培训内容不变，但节省费用。（2分）裁减绩效一直不好的销售人员，节省费用，通过培训，提

高其他销售人员的业绩进行弥补。（2分）

改革培训方式，提高传帮带的作用，发挥团队协作作用，提高整体作战能力，同时降低成本。（4分）（合计：18分）

二、案例分析

可口饭店是一家中外合资的五星级饭店，把绩效目标的制定

质量作为一项的中心工作，人力资源部专员就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。因此，人力资源部关经理在考虑今年绩效管理工作如何进

展时产生了困惑。为什么在制定目标的这一环节上出现这样或那样的问题呢？管理人员，包括基层管理人员对绩效管理的认识是否还存在一定的差异？

目标制定就如同春天的播种，就是为了得到秋天的收获，道理其实就这么简单，但这一过程中，都发现有管理人员提出这样的问题，做这个有什么用？并对此不甚理解，产生这种认识的结果就是一年复一年，一日复一日，没有进步，也没有发展！

 比如有的管理人员在制定自己的绩效目标时描述为：提高自身管

理形象，进一步分解为：在工作中起带头作用；在工作中提高发现问题，解决问题的能力………..这种水中望月，雾里看花的情况令关经理感到头痛，但在有些问题上又不能越俎代疱，却很明白这样的目标所反映的问题是较为严重的。部门内部沟通渠道不通畅，这是在指导与审核过程之前他没意料到的一个情况。绩效管理的魅力在于持续的沟通。上下级之间良好的沟通是提高管理水平的一个前提，员工判定绩效目标如果没有管理人员进行指导很可能造成目标的脱节，既使目标完成了，却发现与上级的目标或要求相差很大，岂不是白费功夫。

 进而造成管理缺乏严建性。目标的制定过程不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。有些主管人员提出这样的问题：还是你们人事部来为他制定目标吧！

问题：

1、可口饭店在目标制定上存在哪些问题？（5分）

2、可口饭店实施绩效管理过程中，还需要进行哪些改进？

（11分）



3、绩效考评与绩效管理分别应该由谁负责？（4分）参考答案

 1．可口饭店在目标制定存在的问题是没有坚持smart原则。

smart原则指的是：s：specific 明确的；m：measurable 可测量的；a：action-oriented 行动导向的；r：realistic 可行的；t：time-related 有时限的。

2．可口饭店在实施绩效管理过程中，还需要重视对目标的制订和重要性，坚持smart原则，加强内部沟通；



3．绩效考评与绩效管理是由人力资源部负责，只有总经理可以推动实施，具体细节由人力资源部负责。

三、案例分析题

陈丽对她在银行的新职位—人力资源主管，感觉很好。陈丽在银行服务七年，她很感谢前辈王艳让她有机会担任现职。王艳最近才离开银行到一家计算机软件公司，因为她觉得银

行保守及管理乏味，而这家计算机公司需要将他们的任务系统化，于是王艳跳槽换了一个环境。

王艳具有美国北卡罗南纳的管理硕士学位。而陈丽学历并不

高，但她在银行人缘很好，业务也非常熟悉。王艳在银行第一目标：第一是发展陈丽，第二让陈丽参与面谈，使陈丽和王艳建立团队似的工作方法，人力资源功能逐步发挥出来。王艳辞职后有陈丽接替她的工作。陈丽准备实施王艳的第二目

标，将绩效评估系统与每年的加薪结合。银行非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工

 的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬计划和绩效的机会。绩效报酬计划对信托部门影响很大。当陈丽经过电梯时发现

有一些员工在打卡钟旁等候，对一些基层员工来说他们常花许多时间在电梯旁排队等候到达银行大楼的五楼。这时正好碰到人事部经理李涛，他要陈丽尽快向总经理汇报加薪方案，同时对一些员工争打卡及冲进电梯提出员工是否会早上打卡或在午餐后延迟回来疑义，希望调查一下并向他汇报。问题：



1、王艳离职原因，陈丽接任后想完成什么目标？



2、为支持银行的绩效为基础的报酬计划，正、负向激励策略

性考虑是什么？

参考答案 1．原因分析

（1）王艳离职的理由是：银行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李涛二人对员工不同的态度而造成的挫折感。（将二人对待员工的态度从案例中摘录再写一下）。

（2）陈丽要接替完成的任务是将银行绩效评估系统与每年的加薪结合。银行非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬计划和绩效的机会。

2．正向激励策略是通过制定一系列行为标准以及与之配套的人事激励政策，如奖励，晋级，升职提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。采用正向激励策略时，必须制定高精度，高水平的工作行为和表

 现的衡量指标和标准，对达到和实现目标的员工所给予的正向激

励，可以是物质性，也可以是精神性，荣誉性，可以采用货币的形式，也可以采用非货币的形式。



3、负向激励策略，也称为反向激励策略，它对待下属员工采

取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，惩罚的手段主要有：扣发工资奖金，降薪，调任，免职，解雇，除名，开除等。为保证员工的基本生活，在扣除工资奖金时，不能低于国家规定的最低工资标准。

劳动关系案例分析题

张小姐是一家外商独资企业的技术经理，合同期限自2000

年1月1日至2002年12月31日，为期3年，月薪8000元。2002年3月11日，张小姐突然接到公司人力资源部的通知，要求其4月1日离职，并在此之前办妥一切移交手续。张小姐接此通知后马上向人力资源部提出质疑，要求人力资源部做出解释，但是得到的答复是：双方签订的劳动合同中有一条约定，合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同，至于解约的理由，是公司怀疑张小姐与另一家竞争对手公司接触频繁，但是公司拒绝对此原因给张小姐书面的说明。同时公司表示，由于张小姐在公司已经工作2年多的时间，可以给予张小姐2个月的工资作为补偿。

问题：１、请问这家公司的做法合法吗？（2分）为 什么？（12分）

２、张小姐应该怎样做？（6分）



参考答案与评分标准：



1、这家公司的做法不合法。（2分）原因：（12分）

张小姐与公司签订的劳动合同中的“合同双方任何一方均

可提前30天通知对方解除合同”这一条，是与劳动法相违背的。因为劳动法虽然赋予了劳动者这一弱势方提前30天通知解约的权利，但是并没有赋予用人单位这一权利，对于用人单位来说，根据《劳动法》第二十六条第一款规定“有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前30天以书面形式通知劳动者本人。”（6分）

a.劳动者患病或非因公负伤，医疗期满后，不能从事原工作

也不能从事由用人单位、另行安排的工作的；

b.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调换工作岗位，仍不

能胜任工作的；

c.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原

劳动合同无法履行，经与当、事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。



２、张小姐可以要求公司撤销辞退这一决定，恢复劳动关系，并补发被辞退之后的工资。（6分）

最新案例

（一） 背景综述：

飞天制造公司是一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约

有150名员工，比尔是这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强，飞天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12%，而行业平均次品率为6%。副总裁斯皮尔和总经理索洛在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。索洛使斯皮尔相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后他接受了斯皮尔的授权负责设计和实施操作之一项目。斯皮尔很担心培训课程可能会引起生产进度问题，索洛强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元，每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。然后，索洛通过人事经理比尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，索洛为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平在6个月内降低到标准水平6%。

培训计划包括讲课、讨论、案例研究和一部分录像。在准备

课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。

本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有

35名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向索洛强调生产的重要性。有些学员对索洛抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。索洛认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。索洛对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束6个月后，次品率水平与培训项目实施以前一样。索洛感到自己压力很大，他很不愿意与斯皮尔一起检查培训评估的结果。

分析要求：



1、索洛的培训项目在设计方面有哪些问题？培训目标的设定存在什么问题？如何改进？

2．你认为应该如何评估该公司此次培训的需求？



3．质量控制中的问题总是可以通过员工培训来解决吗？你认为可以使用哪些其他的培训方法和技术来解决该公司的次品率问题？

 参考答案：

1．索洛的培训项目存在如下缺点：

（1）索洛没有对培训需求进行详细分析。具体表现在应该

进行培训的员工没有参加培训，而不需要进行培训的员工却参加了，这很容易造成人力资源的浪费，同时也达不到培训的效果。（2）培训过程中时间、地点安排不合理，员工无法集中精

力进行学习。

（3）各级管理层没能进行有效地沟通，导致对培训没有达

成一致共识。这表现在，很多主管人员只强调生产的重要性。（4）培训计划设计得不合理。对于操作性员工来说，最重

要的是对生产流程的熟悉及操作规范的理解。培训不应偏重理论性而是实际操作，因此，培训计划应该更多的是进行现场操作指导。

目标设定：由于对质量目标由12%的次品率降为6%的时间设定过短，索洛可以申请使用一段较长的时间来达到目标。培训的对象要从次品率最高的那些员工着手。

 2．培训需求可以从三个层面来识别：

组织层面，分析信息资源。工作层次分析，辨认出特殊的培训需求。个人层面分析，使用访谈和问卷调查、现场观察、工作采样、知识测试等方法。

3．并不是所有的质量问题都可以通过培训来解决，原因可

能是：

① 缺乏对员工的激励 ； ② 责、权、利不明确，导致操作

员工的偷懒与“道德风险”问题；

③ 操作流程不科学、不合理，导致无法对产品质量有效地

监控；

解决办法：① 通过对员工操作流程的规范，实现操作规

范化；② 完善制度。对责、权、利加以制度化； ③ 建立对员工的奖励与惩罚措施。最新案例

（二） 背景综述：

A公司是一家著名的乡镇化工企业。2001年10月份，该公

司在某咨询公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一套科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：



1、虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知

道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；



2、每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接

向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作； 

3、一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是

就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？



4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让

部属感到无所适从或不被重视；



5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。

咨询公司和人力资源部对绩效考核工作中出现的问题进行

了总结，打算在公司实施大规模的绩效评估培训。计划由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。希望从三个方面实施培训。

(1)使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力。

(2)培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本

着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。

(3)掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。

例如，可以设计三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由

直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。

绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工

认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2-3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作授权；通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘HR顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。

答题要求：



1、该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到五个问题，你认为A公司的绩效考核工作主要存在什么问题？ 

2、如何改进公司的绩效考核工作？



3、评价对有关人员的培训在绩效考核工作中的意义。

 参考答案：

 1.绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级

和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。整个绩效评估的核心工作之一就是沟通。

 2.加强培训工作，加强沟通工作，改变管理者和员工的观念，通

过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。还可以建立绩效评估投诉制度。 一般来讲，可以由总经理、HR经理和外聘的HR顾问共同成立绩

效评估委员会，由公司总经理直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的经理或直接主管在评估时对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达到客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。 3.有利于统一思想、统一标准，提高效率。最新案例

（三） 背景综述：

川妹子餐厅坐落于A市西北地区的一条繁华街道上，餐

厅规模不大，陈设优雅，主要经营正宗的川菜。由于餐厅老板程

强决定扩大餐厅的规模，从原来的8个增加为20个。由于规模扩大了，服务员和厨师里的帮工人手明显不够，因此程强通过一家人才中介结构聘请了8名员工，其中2名是40岁以上的当地下岗妇女，主要帮助厨师打打下手，从事食品的清洁和准备工作，工资为每月800元；其余6名员工都是20-30岁之间的年轻人，他们或多或少有一些餐厅打工的经验。对于他们，程强则是每个月给600元。虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房的工作人员，但是，如果服务员尽心尽责，那么他们获得的小费也不会少。

但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房工作人员与服务员之间存在着一种对抗。通过进一步的观察，程强发现他们矛盾的焦点是工资：厨房工作人员认为服务员的工作活轻，而且如果没有她们的辛勤劳动，服务员就只能提供冰冷的食物。但是，服务员挣得却比他们多的多，这非常不公平。然而，服务员们却自有他们的看法，他们认为人人都会切菜洗杯子，而他们所提供的服务却是专业化的。当问题一步步激化时，程强决定着手解决这个问题。因为他发现这种争执已经影响到了餐厅正常营业。有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，原因就是心怀不满的厨房工作人员故意拖延时间，致使造成多次客人愤然离席。

事实上，由于以前餐厅规模小，员工基本上都是他的亲戚朋友，主厨小张也是以合伙人的身份在餐厅工作的，与他的私人关系也非常好，所以他们合作的这两年一直没有出现过什么不愉快。

 而程强本人也一直认为经营餐饮业最主要的是原材料的采购、确

保菜肴的质量等方面，对员工的管理没有过多关注。直到最近问

题出现了，迫使程强不得不认真思考这一问题。经过反复考虑，程强决定给这2个厨房工作的女工增加工资，由每月800元调至1000元，以增强他们的工作积极性。决定一宣布，弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消失了。但是好景不长，不久程强就发现服务员的工作积极性开始下降了，甚至有一两个人还私下透露过想跳槽。原因就是因为他们觉得既然厨房工作人员的工资增加了，那么他们的底薪也应该增加，况且他们通过熟人了解到，在其他类似规模的餐厅，服务员每月的底薪就有800元。这时，程强才发现问题不像他一开始想象的那么简单。为此，他曾考虑过辞退这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹豫不决。而且，频频更换员工对餐厅来说还是有很多负面影响。员工的工资肯定不可能这样无限制的增加下去，但是又该如何调动他们的工作积极性呢？

 分析要求：

程强在设计薪酬时忽略了哪些原则，导致了川妹子餐厅的员

工对其薪酬的不满意？ 参考答案：

从案例可以看出，该餐厅在进行薪酬设计时带有很大的随意

性，以至于薪酬没能充分发挥其激励作用，反而影响到了员工的工作积极性，由此可见，科学而合理的薪酬体系必须建立在以下原则之上：



1、公平原则。



2、外部竞争原则。

3、激励性原则。



4、战略性和经济性原则。最新案例

（四） 背景综述：

H公司是一家集纺织品研发、生产、销售为一体的集团公

司，经向社会公开招聘，经过层层面试、考核、体检，准备录用陆先生担任公司华东地区销售经理，主要负责华东地区的业务拓展。拓展目标是每年市场占有率比上年提高5个百分点，当年销售资金回笼率达90%。公司与陆先生约定的劳动合同期是2年，因陆先生在其它公司有出色的销售业绩，故公司不为陆先生设置试用期。另公司与陆先生约定，在合同有效期内，每月底薪6000元，地区津贴1000元。奖金则按完成公司下达的拓展目标，在业绩考核并经审计确认后，根据考核业绩确定。陆先生在与H公司

充分沟通，双方达成一致的情况下，签定了劳动合同。设计内容及分析要求： 请按以上有关的基本信息，以最简洁的形式设计一份能够具

有法律效力的劳动合同文本。

 参考答案：

1）甲乙双方根据《劳动法》，本着平等自愿、协商一致的原则，签定本合同；

2）第一条：劳动和期限：劳动合同为期2年，即自2003.1.5

至2004.1.4

3）第二条：工作内容，安排在华东地区任华东地区销售经

理，负责华东地区的业务拓展；

4）第四条：劳动保护和劳动条件，为其提供安全卫生的工

作环境，5）第五条：工作时间和休假制度。实行每周40小时工作制，每年提供带薪休假15日；

6）第六条：劳动报酬。每月底薪5000元，地区津贴1000元，奖金按考核业绩，经审计确认后发放。

7）劳动保险和劳动福利：公司按国家规定提供有关社会保

险有关的福利待遇。

8）劳动纪律：在合同期内应严格遵守公司各项规章制度，依法经营，保证公司财产安全。

9）违反劳动合同的责任：如陆先生提前与公司解除劳动合同，应提前一个月递交书面辞职报告，并接受公司离职审计。待审计通过后，方可办理有关离职手续。公司审计结果应于一个月内完成。如在其经营管理期内，因管理不善给公司造成重大损失的，应承担响应经济或法律责任。

10）劳动合同终止的条件：本合同期满自然终止。

第五篇：何从人力资源专业角度选择跳槽

如何从人力资源专业角度选择跳槽

我虽做了多年的人力资源工作，在年终员工的流动与异动上也做好了充分的心理准备和事前控制，但，当几份离职申请流转至我处，仍让我有些局促、有些失落、有些难舍。原以为，这种不稳定的无形压力于我来说更重，压得我有些喘不过气，在上周参加完HR沙龙后，才方知，其他公司的这种现象也同样的乐此不疲，他们的这种压力与我来说却是有增无减。

我静静地沉思了两天，一种想要和员工、同事、朋友分享“如何从人力资源专业角度选择跳槽”的激情极具膨胀。于是，我放下手中的工作，在此畅谈一下我对“跳槽”的理解。

员工跳槽的原因不胜枚举，待遇问题、发展问题、环境问题，往往成为多数离职者的主因或用以宣泄的主要借口。其实，当我们有这种想法的时候，不防多分析个人的原因或多找自己存在的问题。因为，既然走上打工的道路，注定了要碰到种种逆境：业绩的压力、人事关系的困境、上级工作方法的不得当、对薪水和职位的失望、机制的复杂或不健全等等。成熟的员工会尽力去化解这些矛盾、适应这种压力，找到可以着力的地方进行改善，不仅能在工作中尽快提高自己的业务水准，更能尽快适应打工的游戏规则——学会建议胜过意见的道理，学会用恰当的方式说服上级采纳自己的建议，学会合作精神，学会和尽量多的人友好相处使自己的工作阻力更少，学会忍耐今天的种种艰辛和拮据，为明天的发展奠定基础。仅仅由于一些客观的因素，不经审慎思考的离职是一种软弱的表现，因为不管在哪个企业，都有可能碰到相同的问题或者这样那样不同的问题。这世界没有“桃源”，更没有绝对的顺境。

一、员工跳槽的决策

跳槽的诱因之一：薪水。

很多员工都遇到一个难题，终于拿到了薪水更高的新OFFER，却开始左右徘徊。一方面无法预知随之而来的职业风险，另一方面又不舍得放弃手中待遇尚可又驾轻就熟的工作，跳或不跳，往往让你很纠结。我不是专家，在此，我只能提供我自己的想法：如果新工作的薪水是现在的1.5倍以上，其他方面条件相当甚至更好的话，那就大胆地跳；如果达不到，请你千万慎重考虑——跳槽有成本。

因为，千里马需要伯乐赏识，跳槽损失的不仅是人际成本、在原公司辛苦打熬的隐性资历，还要付出开拓新领域的不可测成本。如果你的新老板只多给你500块或涨幅低于20%，相信我，扣除上述成本，你绝对亏了。

跳槽诱因之二：升职。

升职是好事，但要有风险意识。你或许在自家羊圈里苦熬死磕却不见曙光，突然有机会去别家羊圈当带头羊，会顿时感觉天将降大任于斯人也。但是，别家的羊圈是否舒服、别家的羊儿是否好带，你想过没有？成熟的老公司，往往不鼓励空降兵，因为他们要给自己的员工升职空间。往往只有新公司，才会大张旗鼓地对外招聘主管人员。而新公司的各项制度往往不够健全，薪酬福利未必比得上原公司，此外还承担较高的市场风险。你总不希望工作没多久就被迫失业吧？你也不希望名为主管实际上却是光杆司令，所有活都得自己干吧？所以不要为一个虚名去跳槽，除非你确定你所得到会名副其实。

跳槽诱因之三：新鲜有趣的工作领域。

俗话说的好，隔行如隔山。如果你实在不喜欢自己从事的职业道路，决心想换个行业重新开始。可以，请你务必先做好心理准备。跳槽之前你必须问自己一个问题——你脸皮够厚吗？如果你脸皮薄，就不要随便换行业，因为你做不到不耻下问、忍辱负重。你在现在的行业不是第一名，在新的行业就更不会是。新鲜有趣的东西，往往伴随着挑战和压力。求职靠的不只是努力，你缺乏相关的经验和背景，它们和你在大学所学似乎毫无关系，你底气不足、有时会笨手笨脚、觉得自己像个新人，一切都得从头来过。如果你有职业规划，你就应该像只田鼠早早打洞储备过冬粮食——去结识你想从事行业的人、去了解相关的背景知识。这样，当有一天你真正触摸到梦想中的新鲜职业时，你才会挺直腰板、充满自信地说——我是有备而来。

二、跳槽的理性

明智的打工者应当铭记一点，至少在35岁之前，在没有达到自己的学历、能力、精力所能达到的事业顶峰之前，打工决不仅仅是为了赚钱！如果仅仅得到几百元、几千元钞票而没有迅速提升自己的竞争优势，你的打工生涯一定是一个亏本的生意——因为青春无价，你付出的是无法唤回的时间。如果你不想蚀本，不想“单方面被老板剥削剩余价值”的话，就要学会从工作中掠得更多薪水之外的收获：

1、学习：进入一家企业，面对一个崭新的环境和工作岗位，如果你感到可以从目前的工作内容、企业提供给你的培训以及上级同事给你的诸多指导中学到有用经验，就尽量的去“掠取”新知。请记住“用高考补习生的勤奋和心态去工作”。

2、发展：大多数企业用人时，都很关心你的工作年资、职业背景，那么在一个职位上一段时间内的停留也是一种增值，只是不要等太久。同一个企业内，在同一职位徘徊三年以上就是一种低级重复，一种贬值。如果是因为自己的工作业绩不能给自己升职提供充分理由，就应该加倍努力；如果在同等职务中已经是佼佼者，仅仅因为管理职位没有空缺或企业的人才选拔机制不科学造成困境，就要权衡一下，下一个升职的机会还要等多久，这种等待还有没有意义，因为——时间的付出才是最昂贵的成本。

3、磨练：我见过不少自以为聪明的员工，总是想办法和公司周旋，钻管理制度的空子，不思进取，对工作得过且过。管理者的疏忽和软弱给了这些人生存的土壤，他们的工作总是轻松而且没有压力。但这些人的结局往往是很少有升职的机会，变成5年工龄的老业代、8年工龄的老主管，最终成为被裁员的对象。有一天他们会突然发现自己以前的下属成为自己的经理，甚至开始为自己的生计焦虑，因为没有人愿意聘请一位 40多岁甚至50岁的老业代。相反，几乎所有成功的打工者，都有一个共性——“庸人自扰”。这种人对待工作永远是主动的，不会推卸责任，永远在寻找、尝试业绩提升的机会而不是找借口为自己辩护。当然这些人有更多的加班和辛苦，做的事多了难免有疏漏，也难免会有扣款，运气不好还会招来非议，甚至不公平的对待，但他们的职位、薪资、能力的提升一定是最快的。因为他们的工作历程中有更多磨练、更多的学习机会，他们的经历有更多的含金量。

三、跳槽是一种手段

在我身边，也不乏有太多没有太高职业理想的同事和朋友，他们对工作没有太高的要求，只要能吃饱、穿美、玩爽就够了。老板不喜欢我，我就换个老板；同事排挤我，我就换帮同事；或者压根不为什么，干腻了就走人。我也羡慕这样洒脱的人，但我自己绝不会这样想。25岁时这样想没有问题，年轻人多换几家

单位也可以丰富阅历。30岁时还这样想，只能说你童心未泯。如果你35岁了还是没有方向，对不起，你该找个职业顾问了。

跳槽是个人职业发展当中的一种手段。既然是手段，就应该有较好的目的性，而且是一种清醒、理智的选择，仅仅因为不能适应这个环境或者有另一家薪水更高的企业在招手就跳槽，那是失败的。尤其对年轻人而言，路还很长，跳槽应当是深思熟虑的选择，是转折点，是自己职业生涯中的又一次提升，更高的职位、更高的待遇固然重要，但更好的学习和发展机会才是选择跳槽的根本。

当你已经在目前的岗位上出类拔萃，工作已经游刃有余，可学习的新知已经不多，短期内仍看不到升职希望时，可以从这份工作中获得的真正有意义的东西就不多了，这时候的跳槽才是理性的，才是正确的。