第一篇：人力资源案例解析
驴子与骡子的故事
现实版的驴子与骡子的故事
问题：在企业管理中，应如何避免像小李这样的人才流失？。
答：产品以市场为导向是是正确的选择。但前提是公司管理层对产品的定位和预期很重要。要根据不同产品作出不同的销售策略和市场定位。我个人认为一个公司是不会同时推出两种性能完全相同的产品来面向市场的。
很明显，小李的产品销售的不好原因有很多：1)产品自身问题 2）市场定位错误 3）采用了不合时宜的销售策略 4）在不恰当的时机推出产品。按照案例所示，小李的产品本身没有问题。作为管理层片面的只根据市场的销售情况来决定员工的贡献是不合适的。
根据以上情况，公司管理层应综合考虑、分析产品销售的情况，给出合理评估。然后进行奖励等措施。
当夏教授到京泰钢管公司参观访问时 思考题：
1．景泰公司工作分析的显著特点是什么? 2．你认为夏教授应向厂长提交一份什么样的报告? 答
1、该公司的工作分析的显著特点是。由专家参与指导开展工作分析，并准确的与现实工作相结合，及时根据实际问题，修改工作分析中所出现的不足和漏洞。
2、该公司的工作分析做的比较到位。但是仅仅是从内部层面上进行的工作分析。表现在内部工程师参与、现场人员反馈。这样可以短期的满足公司的发展。但是作为长期的事情，建议引进新的分析思路，以便晚上内部管理和外部相脱节的问题。
05年2月小张通过企业招聘，进入本市一家私营企业，从事生产车间的挡车工工作。但企业未与其签订劳动合同，也未为其缴纳社会保险费。
《劳动法》第七十二条规定，“用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险费”。同时，江苏省实施工伤保险条例办法规定，工伤人员因工致残被鉴定为一级至四级伤残的（即为完全丧失劳动能力），保留劳动关系，退出工作岗位，享受以下待遇：“
（二）从工伤保险基金按月支付伤残津贴。一级伤残的，为工伤人员负伤前一月本人缴费工资的90%；二级伤残的，为85%；三级伤残的，为80%；四级伤残的，为75%”；“
（四）参加基本医疗保险的用人单位和工伤人员以伤残津贴为基数，按月缴纳基本医疗保险费，享受基本医疗保险待遇。工伤人员到达法定退休年龄后继续享受基本医疗保险待遇”。可见，既然企业与小张建立了劳动关系，那么企业就必须为其缴纳社会保险费。
1、艾尔逊公司存在如下问题：
公司管理理念有偏差：只抓生产、销售，不抓管理； 公司职能部门无规划； 员工职责不清，分工不明；
人力资源管理人员缺乏专业水平；
人力资源管理部门没有发挥应有的职能，地位低； 企业用人观念存在偏差，强调“资历”；
2、强化人事部的管理职能应从以下方面着手： 解决人事部门的人员配备问题，重视员工的专业能力； 加强人事部的内部管理，工作各司其职，相互配合； 人事部的有关决策应指导企业上层管理政策的制定；
加强对其他职能部门的人事管理：规划、工作分析、招聘、人事配备、考评、激励等等
（1）该公司的此次薪酬改革存在的问题：未进行岗位评价，所设计的薪酬不符合岗位的性质特点；未关注员工的基本需求的满足，一味降低底薪，使员工失去薪酬的安全感。
（2）设计设计人员的薪酬，如何做：根据设计人员的特点，设计以能力为主的薪酬； 适当提高底薪，将绩效薪酬与员工项目完成情况挂钩，而不是与回款率挂钩。
第二篇：人力资源20案例精华解析
人力资源20案例精华解析（7.15-7.19）
案例1：派遣工是否有权签订无固定期限劳动合同？
张某是一家劳务派遣公司的保洁工，在公司工作多年了，一直任劳任怨，工作得的雇主的认可。2013年4月合同期满，劳务派遣公司准备和张某续签劳动合同。张某为保护自己合法权益，学习了劳动合同法。他想，自己在劳务派遣公司工作了10年，已经签了2次合同，他希望和派遣公司签订无固定期合同，可公司称《劳动合同法》有特殊规定，派遣工不能签订无固定期限的劳动合同。请结合本案例分析，派遣工是否有权签订无固定期劳动合同？
知识点：无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。这里所说的无确定终止时间，是指劳动合同没有一个确切的终止时间，劳动合同的期限长短不能确定，但并不是没有终止时间。只要没有出现法律规定的条件或者双方约定的条件，双方当事人就要继续履行劳动合同规定的义务。一旦出现了法律规定的情形，无固定期限劳动合同也同样能够解除。
案例解析：派遣工有权签订无固定期劳动合同。虽然《劳动合同法》规定“劳务派遣单位应当与劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同”但该法并没有对派遣工与派遣单位签订无固定期限劳动合同做出限制。根据《劳动合同法》“连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有依据本法第39条和第40条第一项、第二项规定情形续订劳动合同的”的规定，派遣工可以与派遣单位签订无固定期限的劳动合同。
案例2：劳资双方未签合同，核算经济补偿如何确定有效时间？
2008年4月3日，王小姐入职北京某软件开发公司，从事会计工作。公司一直未签订劳动合同，王小姐因担心提出签订合同会影响与公司的关系，因此也一直保持沉默。王小姐月薪约4000元。王小姐在公司的工作量比较大，且与公司经理之间因为工作原因产生了一些矛盾，王小姐也逐渐考虑准备离职。2009年7月，王小姐以不能胜任公司工作为由向公司书面提出辞职。王小姐于2009年8月1日向劳动争议仲裁委员会申请劳动仲裁，要求补偿自己工作期间，未签订合同的双倍工资，计15个月。请结合本案例分析，劳资双方未签合同，核算经济补偿如何确定有效时间？
案例解析：劳资双方未签合同双倍工资，有效时间最多为11个月。《劳动合同法》第82条规定：“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。”《劳动合同法实施条例》第7条规定，用人单位自用工之日起满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，自用工之日起满一个月的次日至满一年的前一日应当依照劳动合同法第八十二条的规定向劳动者每月支付两倍的工资，并视为自用工之日起满一年的当日已经与劳动者订立无固定期限劳动合同，应当立即与劳动者补订书面劳动合同。从上述规定可以看出，双倍工资的起算是从入职第2个月开始的。《劳动合同法实施条例》第7条“并视为自用工之日起满一年的当日已经与劳动者订立无固定期限劳动合同”，对于未签订书面劳动合同的，在劳动者入职满1年时，已经视为双方签订了书面劳动合同，双方只需要办理一个补订合同的手续而已。因此，未签订书面劳动合同的双倍工资最多支持11个月。
案例3：用人部门如何选择导师，导师的主要职责是什么？
2011年年底，深圳某民营企业人力资源部林经理受邀参加一个人力资源论坛，在此期间，他了解到，很多公司为了帮助新员工迅速融入到公司，适应公司的岗位要求，往往会在公司实行“导师制”。在推行导师制的公司，员工流失率低，胜任度高。而且，容易形成一种“传、帮、带”的良好工作氛围，同时也初进大家相互学习，相互交流。回到公司，林经理和公司领导讨论后，决定在公司推动“导师制”。请结合案例分析，用人部门如何选择导师，导师的主要职责是什么？
案例解析：新员工的入职引导，除了新员工通用类课程的培训之外，更为重要的是部门导师的引导。用人部门导师通常由员工同岗位的资深同事或者上级担当，确保了解员工的具体工作，并做出相应的工作建议，指导和帮助。导师主要工作是要让新员工了解岗位职责、要求，确保员工能够胜任工作岗位。导师主要职责，包括：
1、介绍部门情况。主要是告知部门的架构，职能，主要成员，工作流程。
2、沟通明确岗位，岗位职责。帮助新员工了解自己的岗位，主要工作职责，工作要求、工作关系等。
3、确定试用期工作目标和考核要求。新员工知道试用期的工作任务，工作目标，并确保能顺利通过转正考核。
4、了解新员工的工作，工作进度，工作绩效等，并不定期的做好工作辅导和沟通。
案例4：人员优化配置，如何做好岗位职责梳理？
重庆某地产公司A，主营业务是住宅地产、商业地产，经过8年的发展，公司在业内也有一定的知名度。公司最近做内部人员优化配置，希望加强公司地产策划、地产运营、地产销售三大核心职能，目前3部门有员工近300人，远高于行业标准。目前，公司人员规模庞大，部门墙严重，工作成效差。2012年年底，公司请国内某知名咨询公司协助进行内部管理运营诊断。咨询公司经过调研后，认为需要界定岗位职责，梳理、优化工作流程，逐步建立目标管理体系。这些是公司提高内部运营，提升管理能力的关键。请结合案例分析，人员优化配置，如何做好岗位职责梳理？
知识点：工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。工作分析是人力资源工作的基础，也是人力资源工作的核心。工作分析的内容包含三个部分：对岗位、部门和组织结构的分析；对工作内容及岗位需求的分析；对工作主体员工任职资格的分析：
1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。
2、为员工的考评、晋升提供了依据。
3、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。
案例解析：梳理岗位职责，首先要确保部门职能的有效分解，并评估岗位设置的合理性、有效性。确定岗位职责内容，一般通过工作分析进行。岗位说明书主要内容包括：岗位名称，岗位职责，任职资格，岗位汇报关系等。岗位说明书是工作分析的输出。在梳理岗位职责时，通常通过调查问卷，沟通访谈，工作日志等方式，对目标岗位的主要工作职责进行梳理，并按照工作的重要性和频度进行排列。确定了初步的岗位职责内容，可以找任职者进行沟通，加以确认和完善。另外，在任职资格方面，要确定任职者的最低标准，包括：学历，工作经验，行业经验，素质要求，个人能力等内容。
案例5：员工讨要加班费，为什么要求公司承担举证责任 ？
张小姐是上海一家电子生产厂普工，约定月工资1500元。工厂考勤采取打卡的方式，上下班都要指纹电子考勤，如有迟到早退现象，当月要扣工资。工厂经常要求职工加班加点，只按上海市最低工资标准计发加班工资。张小姐离职后，要求工厂补足加班费的差额，被工厂拒绝。于是，张小姐向劳动争议仲裁委员会提起了仲裁请求，但工厂否认安排张小姐加班，克扣她的加班费。仲裁庭开庭调解时，工厂有关负责人说：“加班应该拿出证据来，如果她拿不出工厂安排加班，少发加班费的证据，仲裁委员会就不能信她。”但最后仲裁庭却要求电子生产厂承担举证责任，提供考勤和工资发放记录等。请结合本案例分析，员工讨要加班费，为什么要求公司承担举证责任 ？
案例解析：员工讨要加班费，可以要求公司承担举证责任。这主要是员工在仲裁申请，举证困难的情况下发生。劳动争议仲裁施行的一般举证原则是“谁主张、谁举证”，《劳动争议调解仲裁法》规定：“发生劳动争议，当事人对自己提出的主张，有责任提供证据。”但在某些特殊情况下，还应施行举证责任的倒置。《劳动争议调解仲裁法》规定：“与争议事项有关的证据属于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供；用人单位不提供的，应当承担不利后果。”这是因为劳动者与用人单位在劳动争议处理程序中，双方的维权能力不对称、不平衡。用人单位比劳动者掌握着更多的信息，有更强的举证能力，所以这种看似不是很公平的规定，目的是为了追求实质上的公正。但如果与争议事项有关的证据不属于用人单位掌握管理的，则举证责任不能倒置。
案例6：员工超过退休年龄，签订劳动合同有效吗？
2010年2月8日，刘某退休后被武汉市某电子售后服务公司雇用，从事电器的售后维修工作。双方约定每月支付工资1300元，规定员工每月休息2天，提供免费食宿。2010年3月1日，双方签订了劳动合同书。2011年2月份，提高至每月1800元。2011年8月公司将刘某辞退，并多支付原告一个月工资。刘某非常生气，认为公司是无故辞退自己，于是申请劳动仲裁，要求公司补发自己加班费，以及不合法辞退的经济补偿金。请结合本案例分析，仲裁委员会支持刘某的申请吗？员工超过退休年龄，签订劳动合同有效吗？
知识点：退休是指达到国家法定退休年龄、特殊工种、因病或者非因工负伤，离开岗位，享受社会保险待遇，按月领取退休费的人员，包括正常退休，病退，特殊工种退休。男职工年满60周岁，女干部年满55周岁，女工人年满50周岁，连续工龄或工作年限满10年。因此劳动者退休后被用人单位雇佣，双方形成的关系，不是劳动关系，不受《劳动合同法》约束。双方的权利、义务由双方协商一致约定。
案例解析：劳动仲裁委员会不会支持刘某的申请。员工超过退休年龄，签订劳动合同是无效的。刘某退休后到单位工作时已超过60周岁，不符合劳动者就业的法定年龄，也不符合建立劳动关系的主体条件，劳资双方之间不存在法律意义上的劳动关系。即使双方签订了劳动合同，也是无效的。劳资双方之间应为劳务关系，刘某的劳动报酬、福利待遇等应按双方的约定处理。刘某在工作期间，按规定每月休息2天，公司按约定支付了劳动报酬，提供免费食宿。由于刘某和公司之间只是劳务关系，不能够用劳动合同法来支撑自己的诉求，要求公司按照《劳动法》和《劳动合同法》的规定补发工资、支付赔偿金的诉讼请求是缺乏法律依据的，应不予以支持。
案例7：连锁快销品公司，分公司培训如何做？
某快销产品连锁公司M，集团总部设在香港，在深圳，上海，北京，成都，武汉等地均有办事处，每个办事处有若干连锁门店。2012年，公司第2季度的销售业绩大幅下滑，公司销售副总经理到各办事处调研，了解情况。经考察，销售副总经理发现各办事处区域的连锁店，新员工入职不培训直接上岗，多数店面不召开晨会做工作分享，公司的规章制度也不组织学习„„，这些业内的标准做法都没有得到有效培训和落实，最终直接导致销售业绩的下滑。虽然总部也会不定期组织分公司培训，但是这种培训方式显然无法满足公司各地办事处和门店的实际需要。连锁快销品公司，分公司培训如何做？请结合本案例分析。
知识点：培训管理，主要是为规范企业的培训流程的规范性运作，包括：需求调查，培训方式选择，培训组织，培训实施，培训效果评估等环节。培训的目的主要是提升员工的职业技能，职业素养，综合素质等。培训管理的最终目的是完成对人员开发的管理。
案例解析：从本案例来看，各办事处区域的连锁店在培训方面薄弱，这些直接导致销售业绩的下滑。快销连锁行业的标注化要求高，规范化程度高。
1、在培训实施前，应做好培训需求的调查，并确定针对性的培训课题。
2、尽管总公司不定期组织分公司培训，教学方式还是比较单一，需要考虑其他的培训方式，比如：新员工培训，晨会工作分享，制度学习和实践，板报，工作栏宣传等。
3、集团公司可以不定期对办事处、门店培训工作的落实和执行进行督导，检查。
4、为了节约成本，可以按区域，将公司的受训人员集中安排培训课题，由公司派出培训讲师来进行培训。
案例8：KPI绩效考核，为什么考核效果还是很差？
浙江某高新技术企业M，公司管理比较规范，为提升公司的人员效率，公司开始推行绩效考核，方案内容如下：采取“KPI”考核。考核内容：
1、工作任务完成情况70% ；
2、岗位职责履行情况30%。考核内容均采用量化型指标，每个岗位有8-10项指标。在考核试运行的过程中，绩效考核评出来大家都是A等级（优秀），B等级（良好），这样就意味着当月考核不扣减工资。此外，不少经理反馈，员工工资低，如果考核等级差，就要扣减工资，会导致员工离职。请结合本案例分析，KPI绩效考核，为什么考核效果差？
案例解析：KPI绩效考核方式，主要有以下几个特点：（1）考核指标少，一般不超过6项。（2）考核指标量化，可以测算。（3）考核指标基于岗位的工作任务，岗位职责。绩效考核成绩无法拉开等级，是没有任何考核效果的。为做好KPI工作考核，区分绩效考核的等级，从三个方面入手：
1、考核内容：KPI考核，主要关注：（1）、考核指标与工作任务，岗位职责相关（2）、考核指标可量化（3）工作业绩（输出）可测量；
2、考核不能够只奖不罚，应做到赏罚分明。
3、为了通过绩效考核，拉开评价等级的距离，一个是要加强量化，另一个是可以引入强制分布。通过量化式考核，把考核的评分标准界定清楚。通过“强制性分布”，确保最终优秀人员和绩效差的人员大致相当。
4、加强对绩效考核制度的培训和学习，执行，逐步优化，确保考核制度的适应性和有效性。
案例9：员工带公司资料回家，公司可以以泄密为由辞退吗？
陈小姐在某民营企业担任财务工作，为完成财务报表，向部门经理口头请示后，从公司的内部网上下载了一些财务资料，存入了自己的电子邮箱，利用在家休息的时间加班。公司律师指出，陈小姐擅自将公司机密的财务资料传至网络上，极易造成公司机密泄露，因此要求陈小姐赔偿损失5000元。公司出具了一份材料，证明在陈小姐的邮箱内存有公司财务资料。百般无奈，陈小姐在“赔偿协议”上签了字。同时，公司以泄密为由辞退了陈小姐。2011年5月，陈小姐申请劳动仲裁，要求公司对无故解除劳动合同给予经济补偿，并归还5000元损失费。结合本案例分析，陈小姐的仲裁申请会得到支持吗？
案例解析： 陈小姐的仲裁申请会得到支持。“商业秘密”是有范围的，公司不能够随便界定。单位要据此处理职工必须要有相关的规章制度，如果职工的确违反了企业的规章制度、合同约定和其他特别约定，单位才有权对职工进行处罚。另外，在陈小姐的行为并未给公司造成损失的情况下，公司根据“极易造成机密泄露”的推测，要求让陈小姐“赔偿损失5000元”，显然依据不足。用人单位，处理职工违纪，首先要有“纪”可依；如果职工的行为真的给单位造成损失，在分清责任的情况下，根据法律法规，个人职责让职工承担赔偿责任自是应当。但如果，认为职工违纪就让职工“辞职”，甚至让职工赔偿并不存在的“损失”，那就是不合法的。
案例10：特殊工种劳动关系的解除，公司为什么会败诉？
张某在2012年应聘某汽车维修公司A，公司与张某签订合同，合同约定岗位为汽修工（属于特殊岗位）。2012年4月公司解除与张某的劳动关系。张某于2012年5月提起仲裁，公司未告知任何理由辞退自己，A公司支付经济补偿金及违约金。A公司辩称，汽修工是特殊岗位，张某没有上岗证。同时由于被客户多次投诉，给公司造成了严重的经济损失。劳动仲裁委员会审理认为，公司声称张某对客户投诉承担责任，未提交其他证据相作证，不足以证明客户投诉的原因，认定公司属于擅自解除劳动合同的行为，张某主张A公司支付违约金及经济补偿金的理由成立，其主张应予以支持。请结合本案例分析，特殊工种劳动关系的解除，公司为什么会败诉？
案例解析：本案例中，特殊工种劳动关系的解除，公司败诉有两个关键点：1：张某为特殊工种，没有上岗资格证。公司安排张某从事没有上岗证的特殊工种，造成了严重损失，过错完全由公司承担。
2、在于张某是否应当对损失承当责任。公司以“严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害”为由解除劳动关系的，一旦出现劳动仲裁或者诉讼，是否造成重大损害以及员工是否应当承担责任必将成为争议的焦点，很多时候虽然损害事实确实存在，但公司因为举证不能而败诉。综上所述：在招用特殊工种员工时，要审查资格证书，杜绝无证上岗。其次，公司不应任意以“严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害”为由解除劳动合同；以此条解除劳动合同时，应当持有违纪员工的签字确认，并保留充分的证据材料。
案例11：为有效支持事业部，如何界定人力资源业务伙伴职责？
深圳某知名多元化商业企业，下属多个事业部（包括:IT、房地产、文化、投资等多个领域）。最近，集团人力资源中心接到投诉，房地产事业部的招聘进度慢，绩效考核方案难落地，薪酬体系方案无法出台„„。IT事业部认为，事业部人力资源工作无法及时响应事业部的需求，工作严重滞后于公司发展。集团人力资源中心，地产事业部经过对工作现状讨论，决定在采取“人力资源业务伙伴”的模式，确保对地产事业部门的支持，加强工作的及时性。请结合本案例分析，为有效支持事业部，如何界定人力资源业务伙伴职责？
知识点：在“集团•事业部”模式中，HRBP（人力资源业务伙伴）跟业务部门的关系更为紧密，需要深入理解业务部门的需求，同时由于人力资源部的有力支持，HRBP很成为业务部门的专职的HR，除了专业服务的职能外，也参与一般事务性的工作。人力资源业务伙伴采取双线管理，由集团人力资源部负责整体工作的规划和支持，日常工作对事业部总经理负责。人力资源工作者要做好HRBP，就要切实针对事业部、业务部门的特殊需求，提供相应的解决方案。
案例解析：结合案例分析，房地产事业部要求人力资源部能够提供及时、有效的服务。人力资源业务伙伴，实际上就是人力资源部派驻到各个业务部门或事业部门的HR。业务部门与人力资源部的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本。人力资源业务伙伴是连接业务部门和HR的桥梁，主要是及时响应和解决业务部门的需求因此，人力资源业务伙伴的岗位职责包括但不限于：
1、帮助用人部门负责人推动落实人才管理工作（识别，招募，培养，使用，激励）。
2、确保公司的人力资源管理制度规范在业务部门的落实。
3、提升业务部门的人力资源管理能力，确保业务部门的工作目标有效分解和落实。
4、了解业务需求，并及时转换成HR的工作，推动人力资源项目工作。
案例12：销售体系不健全，人员素质差，怎么设计培训课题？
某高新技术企业M，主营业务为三块，金融支付类产品，通信网络工程，思科产品代理。2012年7月年中工作会议上，公司的销售业绩再次下滑，暴露出了一系列销售问题。比如：销售业绩目标虚高，根本无法完成等。分公司销售费用过高，成本管理不到位。销售流程不规范，随意性大。销售队伍薄弱，人员的素质不高，不了解产品功能。销售人员对行业客户积累不够，致使部分项目流失„„考虑到下半年销售形势将更加严峻，经过与会的人员沟通，优化内部销售体系，提高销售人员的能力，是公司当前销售工作的工作重点。人力资源部必须在7月底，完成销售人员的培训需求的调研，并组织外部培训。请结合本案例分析，销售体系不健全，人员素质差，怎么设计培训课题？
知识点：培训需求调查，是公司组织培训，实施培训计划，保证培训有效性最为重要的一环。培训需求计划，需要结合培训对象，公司发展规划进行规划。培训需求分析就是弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题。通过培训需求调查，可以确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训，也是进行培训评估的基础。培训需求调查，一般通过问卷调查，工作访谈的方式进行。
案例解析：培训需求调查，应该结合培训需求提出人员和受训人员，从岗位职责，个人需求，工作问题三个方面进行收集。通过工作访谈，问卷调查，工作沟通的方式，对共性的需求进行提炼，形成培训课题。结合本案例，销售问题主要包括：
1、销售体系类问题：（1）销售目标管理不科学；（2）销售费用管理不到位；（3）销售流程不规范；
2、销售技能类问题：（1）销售人员专业性不够，不了解产品功能；（2）销售人员的大客户关系管理不足。基于以上分析，培训的主要课题，参考如下：
1、《销售流程体系建设》（销售流程梳理，重点：成本管理、流程优化）；
2、《销售目标管理》（销售目标设定，销售人员考核）；
3、《销售人员技能训练》（重点：销售技巧与职业化）；
4、《大客户关系管理》（客户关系管理，行业客户开发）等系列课程。
案例13：劳资双方签订保密协议，是否要额外付保密费？
陈先生服务于深圳某研发公司，担任首席设计师，2013年4月离职，公司要求签订保密协议：一年内不设计开发本公司正在生产的同类产品，保证不将本公司设计信息、产品信息、经营信息泄露给第三方，或者应用于第三方的产品上。2个月后，陈先生觉得其为公司保守商业秘密，公司就应按竞业限制的条款支付其补偿。因该公司拒绝其要求，他便提出申诉。仲裁机关审理后，以保密约定不属于竞业限制，该公司未限制其离职后就业为由，未支持其诉求。请结合案例分析，劳资双方签订保密协议，是否要额外付保密费？
知识点：保密协议，是指协议当事人之间就一方告知另一方的书面或口头信息，约定不得向任何第三方披露该等信息的协议。负有保密义务的当事人违反协议约定，将保密信息披露给第三方，将要承担民事责任甚至刑事责任。保密协议一般包括保密内容、责任主体、保密期限、保密义务及违约责任等条款。
案例解析：劳资双方签订保密协议，公司不需要额外付费。保密义务不是竞业限制，单位不需额外付费。从法律层面讲，负有保密义务的员工，即单位高级管理人员及涉及技术类的员工恪守该秘密是法定义务，且不需要单位支付相应的费用。竞业限制是指公司与本公司特定员工约定在员工离职后禁止到另一公司或自营从事与本公司具有竞争业务关系的业务。保密义务与竞业限制的区别在于：保密义务是法定的，无论员工与单位是否有明确的约定，其在职期间和离职以后均应履行该义务；竞业限制则是双方约定的，没有约定不必履行。由于陈先生履行的是保密义务，不是竞业限制，故其要求经济补偿的请求未得到法律支持。
案例14：员工户口调动签订违约协议，是否受法律保护 ？
2010年，沈某在国内某名牌大学研究生毕业后，到深圳一家高新技术企业工作，在研发部任职。入职后，公司办理了深圳户口，公司为了留住员工，与沈某签订的劳动合同中约定10万元的高额违约金。约定如果沈某在5年合同期限内辞职，则要向公司支付10万元违约金才能离开。工作了3年以后，沈某已经成了公司的技术骨干，并负责公司部分重点项目的技术攻关。尽管技术水平上去了，但公司却没有给沈某调薪。为此，沈某一直想辞职，又担心支付违约金。如果不辞职，则又不甘心现在的待遇。请结合本案例分析，员工户口调动签订违约协议，是否受法律保护 ？
案例解析：员工户口调动签订违约协议，不受法律保护。违约金一直是用人单位结束劳动者跳槽的主要方式，劳动合同立法就是针对这样的问题，在立法上对用人单位进行了限制。《劳动合同法》第25条规定，除非用人单位对劳动者进行过专业技术培训，约定过服务期，或者签订了竞业禁止协议，用人单位不可以在劳动合同中约定违约金。该规定从根本上改变了用人单位留住员工的方式。因此，《劳动合同法》生效后，沈某与该公司关于违约金的规定，违反《劳动合同法》的禁止性规定，是被认为无效的。因此沈某辞职就不用担心违约金的问题。
案例
15、定向培养应届生实习后，如何评估岗位匹配性？
深圳某高新技术企业M，决定采取“校企合作”的方式，定向培养部分研发技术、市场营销后备人员，解决公司招聘难，人员流失的困境，同时优化人员结构。2012年3月，有60名定向培养的学生到公司实习。公司本拟招聘应届生30人，意味着要淘汰部分实习生。公司制定了实习生的实习培养计划，并决定在3个月的实习期后，通过考核来决定实习生的去留。请结合案例分析，定向培养应届生实习后，如何评估岗位匹配性？
知识点：校企合作是目前招聘的一种常用的，重要的渠道，公司根据自己发展的需求，与合作的学校，对口专业应届生的定向培养，满足公司人员储备的要求。应届生经过工作实习，专题培训和专业训练后，对公司的认同度较高。通过校企合作，定向培养，对公司人才引进和培养，优化人员结构，以及人才梯队建设都有很大的作用。对于定向培养的应届生，实习后评估主要关注：工作能力，工作态度，发展潜力，综合素质四个方面。
案例解析：本案例高新技术企业M通过校企合作的方式，定向培养和储备研发技术，市场销售人员的做法，可以有效满足公司招聘，人员储备，人才梯队建设的需要。定向培养应届生实习后，评估岗位匹配性重点：工作能力，工作态度，发展潜力，综合素质四个方面。
1、工作能力主要是评价员工的实际工作业绩，反映工作岗位胜任情况。
2、工作态度主要是评价工作表现，反映工作付出的努力程度。
3、发展潜力，是评价应届生对岗位可塑性和发展可持续性，主要评价应届生的学习能力，自我提高意识，个人发展规划等。
4、综合素质（比如：沟通能力，协调能力，表达能力等），这些决定了应届生的适应性和优异性，这块的评估显得更为重要。
案例16：员工工作迷茫，如何帮助员工做好职业生涯规划？
2009年6月，王某从华南理工大学毕业，应聘于广州某电子元器件公司，任职销售专员。王某日常的主要工作是：拜访客户，参与商务洽谈，制作标书，整理客户资料。王某在完成手头工作，一般就打游戏，逛淘宝，聊QQ。部门陈经理多次和小王沟通，认为上班时间应该工作。即使工作做完了，也应该多花些时间，了解业务，提高自己的能力。王某表示，自己很热爱销售工作。4年了，王某还是一名销售专员。每天重复那些简单的工作，他也没有什么激情。自己也比较迷茫，不知道自己应该在哪些方面努力。陈经理听了之后，与人力资源部沟通，希望人力资源部给予帮助。请结合本案例分析，如何帮助员工做好职业生涯规划？
知识点：职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。
案例解析：本案例中，王某热爱销售工作，由于缺乏职业生涯规划，工作迷茫，没有激情，不知道自己应该在哪些方面努力。人力资源部应了解王某的工作现状，和上级主管陈经理的评价。人力资源部和王某沟通，了解他对目前工作的认识，想法和意见，并了解王某对个人发展的想法。结合王某的兴趣爱好，工作表现，工作成绩，帮助王某分析个人的优势和不足，参照公司销售人员职业发展通道，给王某设计合适的发展通道。这样既满足了王某个人发展的需求，又符合公司对员工发展的通道设计，同时，还保证了两者的相互结合。根据员工的要求，公司的需要，设计王某的职业生涯规划后，帮助王某针对性的完善和提高，完善知识结构，积累工作经验，提高工作能力，逐步能够胜任发展通道上的上级岗位。
案例17：员工收到Offer后被拒绝录用，公司为什么应承担责任？
2011年5月，张某经过3轮面试后，被上海一家技术公司录取。技术公司发出录用通知书，对试用期、薪资标准等作了说明，并要求提供证明资料、体检材料后办理入职手续，如果体格检查不合格，将不能被录用。张某向原单位提出辞职，并或得原单位批准。张某到医院进行了体检，体检报告表明：转氨酶偏高，其他正常。2011年6月，张某到技术公司报到，在办理入职时，公司以转氨酶偏高表示有肝病症状，不符合体检标准，拒绝录用。张某于是提起诉讼，要求技术公司赔偿损失。法院经审理后判决，技术公司对张某的合理损失承担70%的赔偿责任。张某原单位收入每月5000元，认定王某失业及再就业期间的合理损失总额15000元，技术公司应承担10500元。请结合本案例分析，员工收到Offer后被拒绝录用，公司为什么应承担责任？
知识点：录用通知书是用人单位向劳动者发出的要约，录用通知书并不是劳动合同，仅仅是用人单位单方向劳动者发出的聘用意向。需要注意的是，尽管录用通知书并不是正式的合同，但对用人单位而言同样具有法律约束力。只要劳动者同意并符合录用通知书中的约束条件，用人单位就应当按照录用通知书中承诺的内容如期与劳动者订立劳动合同。如果用人单位存在过错，违反录用通知书未订立劳动合同则需要承担“缔约过失责任”。“缔约过失责任”是指在合同订立过程中，一方因违背诚实信用原则而导致另一方信赖利益的损失时所应承担的损害赔偿责任。
案例解析：员工收到Offer后拒绝录用，公司应承担责任。张某在接到录用通知书后，辞去了原单位的职务，而技术公司最终未与其订立劳动合同，此时，判断用人单位是否应承担赔偿责任就需要看用人单位是否存在过错。医院检查的结论为“转氨酶偏高”，而该病症并不属于国家法律法规规定不适合工作的病种，并且录用通知书中也未明确列明，而技术公司据此拒绝与张某订立劳动合同显然欠妥，存在一定过错。因此，法院经审理后判决，技术公司对张某的合理损失承担70%的赔偿责任，参考张某原单位的收入每月5000元，认定王某失业及再就业期间的损失总额15000元，技术公司应承担10500元。
案例18：员工工作失误造成损失，公司能否解除合同 ？
李小姐是江苏某连锁超市的收银员，由于工作马虎，3月20日结账款时，发现收到了6张百元假币，给超市造成了损失。超市便以“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害”为由做出了解除李小姐劳动合同的决定。李小姐不服，到劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求恢复劳动关系，继续履行劳动合同。仲裁庭审理时发现超市的规章制度中并没有事先明确“造成多大的损害就可以解除劳动合同”。结合本案例分析，李小姐的请求能获得仲裁委员会的支持吗? 知识点：《劳动合同法》第三十九条规定，劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位利益造成重大损害的，用人单位可以解除劳动合同。由此可以看出，用人单位若以此解除劳动者的劳动合同，必须满足两个条件：一是员工存在严重失职、营私舞弊的行为；二是因严重失职、营私舞弊行为给单位造成重大损害。如果不是重大损害，用人单位不得因此而解除劳动合同。“重大损害”应由企业内部规章来规定。若由此发生劳动争议，可以通过劳动争议仲裁委员会对其规章规定的重大损害进行认定。
案例解析：李小姐的请求会得到仲裁委员会的支持。本案争议的焦点是：李小姐给超市造成的损害是否为“重大损害”?虽然“重大损害”的界定权首先在用人单位，但这并不是说用人单位可以随意界定，可能因违反“公平、合理”原则，不能被采用，只能由仲裁机构和法院予以重新认定。如果企业对何谓“重大损害”事先没有界定或界定不合理，当事人发生争议时，仲裁机构与法院有权对此做出界定，但裁判者可能会因无相关依据而导致对损害程度产生不同的认识和判断，从而影响到对单位解除合同是否合理的裁判。因此，提醒用人单位，对什么是重大损害必须做出界定。
案例19：技术人员面试，如何提高评估的有效性？
广州某民营高新企业A，最近在技术人员招聘上遇到了很多问题，比如：
1、面试录用后，技术人员不报到；
2、员工入职不稳定，试用期期间离职；
3、员工试用期期间，工作不胜任被辞退„„等问题。经过人力资源部和研发部沟通，大家觉得评估了招聘的关键环节，包括：用人标准，面试分工，面试评估，录用管理，试用期考核，其中，面试评估环节不足，直接导致后面的一系列问题。结合案例分析，技术人员面试评估，如何提高评估的有效性？
知识点：面试沟通，面试沟通是决定面试人员是否符合岗位要求的关键环节。在面试沟通的过程中，是一个调查取证的过程。面试人员通过一些具体的问题来沟通，判断候选人员是否符合招聘岗位的要求。面试沟通问题，往往与工作职责，任职资格，素质要求相关。
案例解析：本案例中，由于技术人员面试沟通，评估有效性不足：
1、录用后不报到（意愿不足）；
2、试用期期间离职（岗位不匹配）；
3、工作不胜任被辞退（岗位不胜任）等问题。提高技术人员面试评估上，关键要合理设计评估问题，主要包括4个方面内容：
1、个人工作意愿，个人的求职意愿强，求职动机合理。
2、工作经验的匹配性（比如：产品规划设计，软件开发经验，项目管理经验等）。
3、工作技能与知识的胜任性（胜任应聘岗位的技能，知识结构）。
4、技术岗位的素质要求（学习能力、抗压能力、沟通能力、客户导向等）的符合性。对于面试者评估，其中：工作能力的评估，包括：工作经验，专业知识和技能主要由用人部门评估，胜任素质，求职意愿主要人力资源部评估。最终的录用，要结合两个部门的意见，并以技术部门的意见为主。技术人员的面试评估问题，设计开放式问题让面试人员回答，以便收集更多的信息，确保评估的有效性。
案例20：离职交接失控，如何规范化管理？
2013年2月，成都某IT公司刚刚发完年终奖，研发部陈经理就收到几个员工的辞职申请。1个月后，离职人员完成离职审批后就离开了公司。后来，研发部发现由于当时没有认真核对，部分技术开发文档没有上交，工程技术变更材料没有归档，新产品开发项目进度也清楚„„整个工作交接就失控了，总经理很生气，要求人力资源部必须规范相关流程，请结合本案例分析，离职交接失控，如何规范化管理？
案例解析：本案例中，由于公司在离职交接管理的不规范和不重视，导致工作交接缺失，文档没有交接，归档„„离职交接处于失控状态。离职交接管理，主要要规范：离职时间，交接对象，离职工作交接内容，交接确认等。其中，工作交接内容，包括工作事项，工作进度，工作相关资料等。除了工作交接之外，文档的交接也是一个重要方面，特别是电子文档。正式员工离职应提前一个月申请，公司会做离职面谈，对于核心员工，公司会慰留。离职申请获得批准后，按公司的要求进行离职交接，接收对象签字确认交接的事项。离职员工应配合公司做好工作的交接，并办理离职手续。
第三篇：人力资源案例
案例1：谁的责任？
问题：⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
答：对服务工应予表扬，因为他做了不是他分内的工作。对操作工要批评教育。首先把机油洒在机床周围地上无疑是错误的。其次，机床操作工的工作说明书规定，操作工“有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态”。显然，机油洒在机床周围地面已影响到机床操作，其工作说明书虽未明确提及清扫地面，但清理地面机油应是操作工的责任。对车间主任也应该予适当批评。因为没有一个合理、完善、准确的工作说明书。作为车间主任也有责任，而且，在处理问题时，也显得简单粗暴，缺乏细心和耐心，影响对问题处理的公平，公正。⑵如何防止类似意见分歧的重复发生?
答：A，对工作说明书进行修改，明确地面清洁职责范围。B，借此契机对于公司的管理制度、职责范围、工作说明书等条文进行全面检查，修改完善，使之更加合理、准确。C，对公司管理层、包括基层管理者，要提高综合素质，改变工作作风，增强领导影响力，提高管理水平。
⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处?
答:A，根据公司实际情况，管理上要进行合理分工，重新定位，明确管理及工作职责，对公司管理制度、工作职责的有关条文要修改完善，措辞要清晰、细致、准确。说白了，该公司的管理缺乏工作分析。B,可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，制定出较为科学合理的工作说明书。C，提倡爱岗敬业，发扬协作精神，避免在发生类似事件后找不到责任人，发生扯皮现象，因为工作中有些情况是无法预料的，再完善的工作说明书也不可能天衣无缝。
案例2：张小米的劳动合同
问题：你认为该公司扣发张小米公司的作为做法妥当吗？为什么？
答：该公司扣发张小米工资的做法是不妥当的。因为：（1）凡是需要停发或扣发劳动者工资必经有法律依据，否则，就是对劳动者工资权益的侵犯（2）现在的市场总体上来说供大于求，是买方市场，为了促销，许多企业采取了先发货后收款的办法，显然，这家公司也是采用了这种办法。否则，没有公司同意，张小米是不可能发货给买方的。货款收不回来是公司经营策略的后果，而不是张小米的责任。（3）当然，做为销售人员，张小米也有责任向买方追要货款，实际上张小米也尽了很大的努力。但即使这笔货款追要不回来，也应该追究买方的责任，而不是没有法律依据地随意扣发张小米的工资。
案例3：试分析下则招聘广告中所存在的问题
问题：（1）目前有哪些招聘渠道，你认为哪个最有效？小张在《扬子晚报》刊登招聘广告是否合适，为什么？
答：招聘途径有两种：内部和外部招聘。内部招聘的方法主要有公开招聘、晋升、平级调动、岗位轮换、重新雇佣或召回以前的员工等。外部招聘的主要渠道有：人才交流中心、招聘洽谈会、媒体广告、校园招聘、网上招聘、猎头公司等。在报纸杂志、电视和电台等载体上刊登播放招聘信息，受众面广，收效快，过程简单，一般会收到较多应聘资料，但因本次招聘时间紧，不是很合适，可以考虑内部招聘和联系人才交流中心相结合的方式。
（2）小张设计的广告内容是否合理，为什么？如何修改？
答：不是很合理。主要是要求不够具体明确，如无招聘时间限制、无薪金待遇。可修改如下：诚聘：南京某摩托车制造公司是一家集设计、生产、销售为一体的大型民营摩托车制造公司，注册资金8000万，成立已经十年，因业务发展需要，诚邀有志之士加盟，共创未来。现急需招国际贸易主管2名，要求如下：国际贸易专业大学本科以上学历，三年以上实际
工作经验，良好的沟通能力和商业谈判能力，英语六级，能长期出差，具有相关行业经历者优先考虑。请应聘者见报之日起2日内带上个人简历前来面试。本公司地址：xxxx联系电话：xxxxxxx联系人xxxx
案例4： A公司的培训问题
问题：
1、A公司的培训方案是否可行？是否达到了岗前培训的目的？请分析并给出你的见解。
答：A公司的培训方案是不可行的，存在很大的问题。岗前培训首先要解决的是新员工对企业的归属感，重点在使员工对企业历史和现状有所了解，以加深员工对企业使命企业文化的认同，以及对企业目前管理体系的认识，然后才是岗位认识，岗位技能的学习和掌握。A公司培训方案最大的问题是缺乏培训需求分析。
2、A公司在人力资源利用方面问题很多，请结合人力资源管理理率分析说明，其关键症结是什么？
答：首先，缺乏人力资源管理理念。对人才、人才标准、人力资源、人力资源管理等方面认识模糊。
其次，缺乏人力资源规划。对于岗位设计、职责设计、职权设计，以及对岗位素质能力的培养，没有一个明确的规划。
再次，人力资源体系存在很大漏洞。招聘、培训、用人、考核等环节都是相互联系相互影响的，甚至环环相扣、彼此为条件，并为相互输出做决策的。
案例5：某机床厂的辞退方案
问题：
1、该辞退方案有什么问题？你能为这个厂长提供什么样的建议？
答：（1）违反了《劳动法》关于女工“三期”内的保护规定，而且在产假期满后，原则上是安排原岗位工作，并应在该女工哺乳期内，按有关规定给予每天哺乳时间。
（2）E工程师的辞退也违反了有关文件：A、《国有企业富余职工安置规定》（1993年4月20日中华人民共和国国务院第111号令第九条）B、《劳动法》大法26条第二款。
（3）站在全局考虑的立场上，可以同意厂长的作法。但作为管理者应该思考：今后再出现类似的问题应该怎么办，能否找到更合理的办法以防患于未然？建议加强培训，提高技术人员的整体水平，严格考核制度，建立技术人员技术档案，详细记载技术人员的技术成果。（4）L明显属于工伤，应按《工伤条例31条》相关条款支付相关待遇，而且《劳动法》29条也有明确规定，这种辞退行为是违法的。建议根据其技术熟练特点，安排到相关技术部门从事技术管理工作。
案例6：绩效面谈
问题：
1、如果你站在B电器公司销售部经理Z先生的立场，你将如何把握与小N的这次绩效评估面谈的过程？请结合你所学过的人力资源管理知识作出分析。
答：小N显然认为现在的工作岗位是大材小用，也许有点自我评价太高，但的确是一个能力较强的管理人员，也有恃才自傲的缺点，对于这样的人才谈话方式应该委婉些，使其感觉受到尊重，所以首先应该充分肯定他的管理才能和工作成绩，以消除他的抵触情绪，并告诉他，公司管理层很重视他这个管理人才，今后一定会有很大的晋升机会的，这样可以使小N的心理处于不设防的状态，可以了解其真实想法，然后指出绩效评估的作用，对于促进工作和晋升的意义，并有针对性地委婉指出他的不足和存在问题，告诉他暂时还没晋升的原因是什么，鼓励他为今后的晋升而提高改进自已。
2、Z先生为了小N这一特定员工而改变他的绩效评估方法，这一举措是否合适？请结合人
力资源管理理论给予你的看法。
答：从管理理论和管理实践来看，绩效评估的方法向来不是一成不变的，具体情况具体分析，具体问题具体对待。从案例看，Z先生用自我评估的方式来补充原来的评估方法是明智之举。如果新的评估方式具有普遍性或者潜在的普遍性，对原有的方式有所提高和改进，并且不会造成新老标准相冲突，就不能简单的理解成是为了某个特定员工而改变评估方法了。
第四篇：人力资源案例
案例
（一）项目策划题 一个员工在公司内的生命周期，可分成引入、成长、饱和和良友公司是一家中小型企业，员工只有72名。三年前有一位衰落四个阶段，不同时期由于员工面临的问题和需求不同，留人
营业人员离职，经过了两个月终于补进一名营业人员。的措施也应当有所区别。该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、市场分（1）引入阶段。一个新进人员初来公司的头二三年，为员工的析、认识客户……等训练后，终于能够出师作战了。周姓营业员引入时期。这期间，经过训练的新人，对公司内部一切事物渐渐进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。该公由陌生到熟悉，并且在他负责的工作职务中，摸索出一套处理模司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营业人员训练。式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，不料，训练回来不到两周，周姓营业员提出辞职，原因是不堪困很可能从此埋没这个员工，或者导致其”跳槽”。顿、不堪负荷、力不从心。在百般挽留无效后，良友公司只得重（2）成长阶段。在这一阶段，由于员工在公司内已建立了一些新招募营业人员。特定的人际关系网络，对工作职务也有相当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历训练后，出师作战。江姓营业员对营业工作有所排斥，仅负责营业人员全部工作的一半； 的阶段。对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还于是在不得已的情况下，a企业只好再招募马姓营业员。再经过必要须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。的训练后，马姓营业员也到市场去推销。此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营业员来完成,成本倍增,李总经理无可奈何。又过了七个月，春节即届。新春上班，两位营业人员不约而同都没来上班，原来是嫌两个月的年终奖金太少。事前没征兆，也没通知，也不办理移交。其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个月。今年后半，良友公司发现业绩直线下降，不景气来临。为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等
费用约5万元的成本节省下来。待景气的春天来临，再来重新招募营业人员。策划要求：1.良友公司请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因？并请你提出解决的方法。2.良友公司请你依该公司员工服务期间不同(分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段)，策划留才的措施。参考答案
1、原因分析：营业人员离职可能是由于下述原因所致：（1）未能找寻到适才适所的人：在一般人心目中，业务工作层
次较低，通常是找不到工作者的最后选择，故多数初次从事业务
工作者，再换工作的比率明显偏高，他们多抱持着骑驴找马的心态，随时找到更好的工作即会主动离职。
（2）员工未能得到适当的指导 ：当员工业绩达到某种程度即停
滞不前时，虽然主管有安排许多相关专业能力的课程让员工研
习，提升其专业技能，但真正导致业绩无法向上的问题核心，可
能是透过书本或上课所无法学习的，故问题仍旧无法迎刃而解。（3）其它原因 ：公司制度不佳，员工向心力低落，薪酬待遇相对较差。
2、解决方法（1）用人适才适所：在招募时，应该先思考一位成功的业务人
员需具备什么样的关键特质，譬如乐观、积极、外向、喜与人互
动、反应敏捷等。在招募过程中，面试者需具备辨识该等关键特
质的能力，这可借助专业的辅助工具(人格特质问卷)来协助确
认。（2）适时给员工适当的指导：对于员工所遭遇的困难，应时时主动地询问及关心，使员工感受到公司或主管是其坚强的后盾，必要时需提供适切的指导，透过面对面的实际沟通指导，发现问题之核心所在，帮助员工解决问题，突破瓶颈。（3）主动关心员工，经常沟通：主管应主动关心员工，了解其对公司制度、薪资、福利、工作的看法，惟有双 方持续的沟通，才能促进了解双方对期望及需求上的差异，进而化解歧见，达成共识。
3、依该公司员工服务期间不同采取留才措施
（3）饱和阶段。进入饱和期，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。（4）衰落阶段。公司人事主管如对处于衰落阶段的员工，疏于关切和疏导，将打击他的士气，长久下来将会影响公司的经营。公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。案例
（二）策划分析题 安平公司是一家创立于1990年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。公司也为业务人员
设计一套完全不包底的薪酬制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。奖金计算方式以当期业绩的30％至40％为计算方式。进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。除了薪资制度的设计外，公司
每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后，公司的主
管开始发现许多问题。首先由于公司 奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽办法
让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极，许多客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到
业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力，造成员工的不安全感，影响办公室紧张气氛。最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣，对于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻。细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没
想到要在公司里面一直呆下去。
策划要求：针对该公司现存问题，希望通过您策划的项目来解决问题，达成公司的运营目标。参考答案
（一）问题分析：
就马斯洛的需要理论而言，在低层的生理和安全需求未被满足下，高层需求也较不易满足。现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意屈就和流失，导致所招人才有着“哪里有钱做甚么”的心态。另一方面，薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致
员工缺乏服务顾客的心态等其它情况。
（二）对策：
1、制定有底薪的薪资制度，前三个月给于1200元底薪，再
加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不可2.关键事件法的缺点:该方法缺点在于关心典型事件,忽抗力因素，则予以开除，以确保新进人员的品质。视日常行为;要求管理人员定期记录关键事件,工作负担过重,耗
时费力。
2、业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它
关键事件法的优点:在于对绩效考评和培训有很大帮助。因素可考虑，依据售后服务、团队合作和员工忠诚度作为因素来
案例
（五）分析题 设计薪资结构，将他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制
度中。1.请分析a先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的?
3、考虑员工的感受，配合宣导，并进行双向沟通，务必调2.公司采用的是目标管理的每个员工都要参与制定每个
整员工心态。人各自的工作目标,所以要求大家都清楚知道个人及上级的工作案例
（三）设计分析题 目标,假如生产管理部门a先生的目标是生产计划达成率为90%李克林取得工商硕士学位，毕业后才3天，来到东方保险公以上,原辅料,半成品的库存控制在4000万人民币以下,客户订单
司上班，就职于政策问题部门，该部门的工作是文书性，并不需的交货期为5个工作日以下,此目标又如何向部门其他四位员工要什么很高的精度和专业知识，鉴于这种工作的重复性和平凡分解？性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于机械的文字工作。3.目前a先生所领导的团队为什么会出现问题,如何克服？李克林被雇来作一名管理实习生，一年内将从事主管工作，但由于管理部门重组，仅6周后，他就被派去主管一个8人小组。重组将大规模使用电脑，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升级，这将大大有利于原来的工作方式，在文秘人员中引起巨大的焦虑和不满。
管理当局意识到，若想没有大规模的人员辞职就顺利实现重
组，必须要有一种灵活的管理风格，所以他们就放手让主管们按
他们认为合适的方式运作各自单位。
李克林充分利用了行动自由，在他们单位内实行群体会议
和举办培训课程，他向员工承诺，只要努力工作就给他们加薪，经过每天长时间工作，和他人一起去做冗长的任务，再加上他灵
活的管理风格，他渐渐地能够提高效率，减少错误和降低时间浪
费，形势迅速好转，他引起了高层人士的注意，尽管有人认为他
太过散漫和不合正统，但他还是获得了“超级明星”的美誉，给人的感觉就是他那松散的，以人为中心的管理风格之所以被容忍，是因为成绩突出。
后来，东方公司出现一些变化，其中最大的变化就是新聘
用一分部高级副总经理张成，张成全权处理分部一切事务。张成严厉正直，在他手下做事，人们得按他的方式行事并把工作做好。
原来那种轻松自在的氛围已不复存在，先行是一种严格的以任务
为中心的管理信条。管理人员的士气下降到警戒水平，公司业绩
急剧下降，张成成为分部及周围主要话题。人们开始开玩笑说
“mbo”即“压迫式管理”。
问题：假设你受东方公司董事会之托，面对公司的低士气，低绩效进行管理诊断，要求重新进行组织设计，请写出设计流程。
参考答案要点
1．根据董事会确定的公司发展策略，确定组织设计的基本方
针和指导原则。
2．组织职能的分析和设计，建立公司组织框架和组织职能要求.3．横向沟通方案设计。4．组织结构框架设计，包括层次，管理幅度，管理职能。5．组织运行制度的设计。
6．信息反馈与结构的修正。
案例
（四）分析题
某市外贸公司是处级机关-
问题:1.工作分析中,如何应用关键技术法?
2.关键事件技术的优缺点是什么?
参考答案:
1.关键技术法是通用汽车最早使用的方法,是工作分析的一种补充方法,不好独立使用,需要结合访谈和问卷调查,否则关
键事件有失偏颇。
参考答案1.根据下属的个性,工作经验,对应性安排工作,做到责职明确。
2.如:c小姐负责采购,目标是2500万,------根据题意摘录。3.目标管理法本身存在缺陷,容易安于现状,缺乏鼓励创新,没有拓展期的思维,让大家拼搏发展。
4.不断总结提炼成功之处,修正缺陷,给予必要的激励和更
新的目标值,使员工达到更高目标。
【操作技能题】
一、项目策划
背景描述：艾南化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的民营公司，公司创办于1992年，主要生产和经营化妆品和老年保健用品。在创办最初的几年里，该公司每年以25％的速度迅速地发展，产品不但销住全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。1999年后，原销售部经理杨涛升任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任柳艳被提升为销售部经理，柳艳上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人 员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了10万多
元），但培训收效却很大。
近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意开始停
滞不前，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理要求
各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。
在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理柳艳商
讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价
还价。副总经理杨涛建议把销售人员
原来一年两次的培训项目削减为一次。杨涛提出：“柳艳，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支，但是公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以
人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。”，看柳艳不太愿意，他马上说：“对不起，柳艳。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人
员，所以，我们只有通过削减销售人员培训计划来缩减开支。我决定，从明年开始，把每年两次
的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50％至60％。
也许，等公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人
员的培训费用问题。”
问题：
1.艾南化妆品公司通过停止培训项目来缩减开支的办法，是否可取？
2.你有什么好方法能使这两位经理都感到满意？
参考答案与评分标准
1.不可取。（2分）影响销售技能提高，进而影响未来
销售业绩；（2分）失去对竞争对手的了解，无法制定出有效的应对措施；（2分）工作中存在的问题不能得到及时解决；（2分）造成人员流失。（2分）
2.对培训方式进行革新。例如集中培训为分散培训，网络培训研讨等，培训内容不变，但节省费用。（2分）裁减绩效一直不好的销售人员，节省费用，通过培训，提
高其他销售人员的业绩进行弥补。（2分）
改革培训方式，提高传帮带的作用，发挥团队协作作用，提高整体作战能力，同时降低成本。（4分）（合计：18分）
二、案例分析
可口饭店是一家中外合资的五星级饭店，把绩效目标的制定
质量作为一项的中心工作，人力资源部专员就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。因此，人力资源部关经理在考虑今年绩效管理工作如何进
展时产生了困惑。为什么在制定目标的这一环节上出现这样或那样的问题呢？管理人员，包括基层管理人员对绩效管理的认识是否还存在一定的差异？
目标制定就如同春天的播种，就是为了得到秋天的收获，道理其实就这么简单，但这一过程中，都发现有管理人员提出这样的问题，做这个有什么用？并对此不甚理解，产生这种认识的结果就是一年复一年，一日复一日，没有进步，也没有发展！
比如有的管理人员在制定自己的绩效目标时描述为：提高自身管
理形象，进一步分解为：在工作中起带头作用；在工作中提高发现问题，解决问题的能力………..这种水中望月，雾里看花的情况令关经理感到头痛，但在有些问题上又不能越俎代疱，却很明白这样的目标所反映的问题是较为严重的。部门内部沟通渠道不通畅，这是在指导与审核过程之前他没意料到的一个情况。绩效管理的魅力在于持续的沟通。上下级之间良好的沟通是提高管理水平的一个前提，员工判定绩效目标如果没有管理人员进行指导很可能造成目标的脱节，既使目标完成了，却发现与上级的目标或要求相差很大，岂不是白费功夫。
进而造成管理缺乏严建性。目标的制定过程不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。有些主管人员提出这样的问题：还是你们人事部来为他制定目标吧！
问题：
1、可口饭店在目标制定上存在哪些问题？（5分）
2、可口饭店实施绩效管理过程中，还需要进行哪些改进？
（11分）
3、绩效考评与绩效管理分别应该由谁负责？（4分）参考答案
1．可口饭店在目标制定存在的问题是没有坚持smart原则。
smart原则指的是：s：specific 明确的；m：measurable 可测量的；a：action-oriented 行动导向的；r：realistic 可行的；t：time-related 有时限的。
2．可口饭店在实施绩效管理过程中，还需要重视对目标的制订和重要性，坚持smart原则，加强内部沟通；
3．绩效考评与绩效管理是由人力资源部负责，只有总经理可以推动实施，具体细节由人力资源部负责。
三、案例分析题
陈丽对她在银行的新职位—人力资源主管，感觉很好。陈丽在银行服务七年，她很感谢前辈王艳让她有机会担任现职。王艳最近才离开银行到一家计算机软件公司，因为她觉得银
行保守及管理乏味，而这家计算机公司需要将他们的任务系统化，于是王艳跳槽换了一个环境。
王艳具有美国北卡罗南纳的管理硕士学位。而陈丽学历并不
高，但她在银行人缘很好，业务也非常熟悉。王艳在银行第一目标：第一是发展陈丽，第二让陈丽参与面谈，使陈丽和王艳建立团队似的工作方法，人力资源功能逐步发挥出来。王艳辞职后有陈丽接替她的工作。陈丽准备实施王艳的第二目
标，将绩效评估系统与每年的加薪结合。银行非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工
的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬计划和绩效的机会。绩效报酬计划对信托部门影响很大。当陈丽经过电梯时发现
有一些员工在打卡钟旁等候，对一些基层员工来说他们常花许多时间在电梯旁排队等候到达银行大楼的五楼。这时正好碰到人事部经理李涛，他要陈丽尽快向总经理汇报加薪方案，同时对一些员工争打卡及冲进电梯提出员工是否会早上打卡或在午餐后延迟回来疑义，希望调查一下并向他汇报。问题：
1、王艳离职原因，陈丽接任后想完成什么目标？
2、为支持银行的绩效为基础的报酬计划，正、负向激励策略
性考虑是什么？
参考答案 1．原因分析
（1）王艳离职的理由是：银行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李涛二人对员工不同的态度而造成的挫折感。（将二人对待员工的态度从案例中摘录再写一下）。
（2）陈丽要接替完成的任务是将银行绩效评估系统与每年的加薪结合。银行非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬计划和绩效的机会。
2．正向激励策略是通过制定一系列行为标准以及与之配套的人事激励政策，如奖励，晋级，升职提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。采用正向激励策略时，必须制定高精度，高水平的工作行为和表
现的衡量指标和标准，对达到和实现目标的员工所给予的正向激
励，可以是物质性，也可以是精神性，荣誉性，可以采用货币的形式，也可以采用非货币的形式。
3、负向激励策略，也称为反向激励策略，它对待下属员工采
取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，惩罚的手段主要有：扣发工资奖金，降薪，调任，免职，解雇，除名，开除等。为保证员工的基本生活，在扣除工资奖金时，不能低于国家规定的最低工资标准。
劳动关系案例分析题
张小姐是一家外商独资企业的技术经理，合同期限自2000
年1月1日至2002年12月31日，为期3年，月薪8000元。2002年3月11日，张小姐突然接到公司人力资源部的通知，要求其4月1日离职，并在此之前办妥一切移交手续。张小姐接此通知后马上向人力资源部提出质疑，要求人力资源部做出解释，但是得到的答复是：双方签订的劳动合同中有一条约定，合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同，至于解约的理由，是公司怀疑张小姐与另一家竞争对手公司接触频繁，但是公司拒绝对此原因给张小姐书面的说明。同时公司表示，由于张小姐在公司已经工作2年多的时间，可以给予张小姐2个月的工资作为补偿。
问题：１、请问这家公司的做法合法吗？（2分）为 什么？（12分）
２、张小姐应该怎样做？（6分）
参考答案与评分标准：
1、这家公司的做法不合法。（2分）原因：（12分）
张小姐与公司签订的劳动合同中的“合同双方任何一方均
可提前30天通知对方解除合同”这一条，是与劳动法相违背的。因为劳动法虽然赋予了劳动者这一弱势方提前30天通知解约的权利，但是并没有赋予用人单位这一权利，对于用人单位来说，根据《劳动法》第二十六条第一款规定“有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前30天以书面形式通知劳动者本人。”（6分）
a.劳动者患病或非因公负伤，医疗期满后，不能从事原工作
也不能从事由用人单位、另行安排的工作的；
b.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调换工作岗位，仍不
能胜任工作的；
c.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原
劳动合同无法履行，经与当、事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。
２、张小姐可以要求公司撤销辞退这一决定，恢复劳动关系，并补发被辞退之后的工资。（6分）
最新案例
（一） 背景综述：
飞天制造公司是一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约
有150名员工，比尔是这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强，飞天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12%，而行业平均次品率为6%。副总裁斯皮尔和总经理索洛在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。索洛使斯皮尔相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后他接受了斯皮尔的授权负责设计和实施操作之一项目。斯皮尔很担心培训课程可能会引起生产进度问题，索洛强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元，每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。然后，索洛通过人事经理比尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，索洛为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平在6个月内降低到标准水平6%。
培训计划包括讲课、讨论、案例研究和一部分录像。在准备
课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。
本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有
35名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向索洛强调生产的重要性。有些学员对索洛抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。索洛认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。索洛对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束6个月后，次品率水平与培训项目实施以前一样。索洛感到自己压力很大，他很不愿意与斯皮尔一起检查培训评估的结果。
分析要求：
1、索洛的培训项目在设计方面有哪些问题？培训目标的设定存在什么问题？如何改进？
2．你认为应该如何评估该公司此次培训的需求？
3．质量控制中的问题总是可以通过员工培训来解决吗？你认为可以使用哪些其他的培训方法和技术来解决该公司的次品率问题？
参考答案：
1．索洛的培训项目存在如下缺点：
（1）索洛没有对培训需求进行详细分析。具体表现在应该
进行培训的员工没有参加培训，而不需要进行培训的员工却参加了，这很容易造成人力资源的浪费，同时也达不到培训的效果。（2）培训过程中时间、地点安排不合理，员工无法集中精
力进行学习。
（3）各级管理层没能进行有效地沟通，导致对培训没有达
成一致共识。这表现在，很多主管人员只强调生产的重要性。（4）培训计划设计得不合理。对于操作性员工来说，最重
要的是对生产流程的熟悉及操作规范的理解。培训不应偏重理论性而是实际操作，因此，培训计划应该更多的是进行现场操作指导。
目标设定：由于对质量目标由12%的次品率降为6%的时间设定过短，索洛可以申请使用一段较长的时间来达到目标。培训的对象要从次品率最高的那些员工着手。
2．培训需求可以从三个层面来识别：
组织层面，分析信息资源。工作层次分析，辨认出特殊的培训需求。个人层面分析，使用访谈和问卷调查、现场观察、工作采样、知识测试等方法。
3．并不是所有的质量问题都可以通过培训来解决，原因可
能是：
① 缺乏对员工的激励 ； ② 责、权、利不明确，导致操作
员工的偷懒与“道德风险”问题；
③ 操作流程不科学、不合理，导致无法对产品质量有效地
监控；
解决办法：① 通过对员工操作流程的规范，实现操作规
范化；② 完善制度。对责、权、利加以制度化； ③ 建立对员工的奖励与惩罚措施。最新案例
（二） 背景综述：
A公司是一家著名的乡镇化工企业。2001年10月份，该公
司在某咨询公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一套科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：
1、虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知
道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；
2、每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接
向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；
3、一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是
就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？
4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让
部属感到无所适从或不被重视；
5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。
咨询公司和人力资源部对绩效考核工作中出现的问题进行
了总结，打算在公司实施大规模的绩效评估培训。计划由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。希望从三个方面实施培训。
(1)使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力。
(2)培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本
着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。
(3)掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。
例如，可以设计三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由
直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。
绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工
认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2-3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作授权；通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘HR顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。
答题要求：
1、该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到五个问题，你认为A公司的绩效考核工作主要存在什么问题？
2、如何改进公司的绩效考核工作？
3、评价对有关人员的培训在绩效考核工作中的意义。
参考答案：
1.绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级
和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。整个绩效评估的核心工作之一就是沟通。
2.加强培训工作，加强沟通工作，改变管理者和员工的观念，通
过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。还可以建立绩效评估投诉制度。 一般来讲，可以由总经理、HR经理和外聘的HR顾问共同成立绩
效评估委员会，由公司总经理直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的经理或直接主管在评估时对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达到客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。 3.有利于统一思想、统一标准，提高效率。最新案例
（三） 背景综述：
川妹子餐厅坐落于A市西北地区的一条繁华街道上，餐
厅规模不大，陈设优雅，主要经营正宗的川菜。由于餐厅老板程
强决定扩大餐厅的规模，从原来的8个增加为20个。由于规模扩大了，服务员和厨师里的帮工人手明显不够，因此程强通过一家人才中介结构聘请了8名员工，其中2名是40岁以上的当地下岗妇女，主要帮助厨师打打下手，从事食品的清洁和准备工作，工资为每月800元；其余6名员工都是20-30岁之间的年轻人，他们或多或少有一些餐厅打工的经验。对于他们，程强则是每个月给600元。虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房的工作人员，但是，如果服务员尽心尽责，那么他们获得的小费也不会少。
但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房工作人员与服务员之间存在着一种对抗。通过进一步的观察，程强发现他们矛盾的焦点是工资：厨房工作人员认为服务员的工作活轻，而且如果没有她们的辛勤劳动，服务员就只能提供冰冷的食物。但是，服务员挣得却比他们多的多，这非常不公平。然而，服务员们却自有他们的看法，他们认为人人都会切菜洗杯子，而他们所提供的服务却是专业化的。当问题一步步激化时，程强决定着手解决这个问题。因为他发现这种争执已经影响到了餐厅正常营业。有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，原因就是心怀不满的厨房工作人员故意拖延时间，致使造成多次客人愤然离席。
事实上，由于以前餐厅规模小，员工基本上都是他的亲戚朋友，主厨小张也是以合伙人的身份在餐厅工作的，与他的私人关系也非常好，所以他们合作的这两年一直没有出现过什么不愉快。
而程强本人也一直认为经营餐饮业最主要的是原材料的采购、确
保菜肴的质量等方面，对员工的管理没有过多关注。直到最近问
题出现了，迫使程强不得不认真思考这一问题。经过反复考虑，程强决定给这2个厨房工作的女工增加工资，由每月800元调至1000元，以增强他们的工作积极性。决定一宣布，弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消失了。但是好景不长，不久程强就发现服务员的工作积极性开始下降了，甚至有一两个人还私下透露过想跳槽。原因就是因为他们觉得既然厨房工作人员的工资增加了，那么他们的底薪也应该增加，况且他们通过熟人了解到，在其他类似规模的餐厅，服务员每月的底薪就有800元。这时，程强才发现问题不像他一开始想象的那么简单。为此，他曾考虑过辞退这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹豫不决。而且，频频更换员工对餐厅来说还是有很多负面影响。员工的工资肯定不可能这样无限制的增加下去，但是又该如何调动他们的工作积极性呢？
分析要求：
程强在设计薪酬时忽略了哪些原则，导致了川妹子餐厅的员
工对其薪酬的不满意？ 参考答案：
从案例可以看出，该餐厅在进行薪酬设计时带有很大的随意
性，以至于薪酬没能充分发挥其激励作用，反而影响到了员工的工作积极性，由此可见，科学而合理的薪酬体系必须建立在以下原则之上：
1、公平原则。
2、外部竞争原则。
3、激励性原则。
4、战略性和经济性原则。最新案例
（四） 背景综述：
H公司是一家集纺织品研发、生产、销售为一体的集团公
司，经向社会公开招聘，经过层层面试、考核、体检，准备录用陆先生担任公司华东地区销售经理，主要负责华东地区的业务拓展。拓展目标是每年市场占有率比上年提高5个百分点，当年销售资金回笼率达90%。公司与陆先生约定的劳动合同期是2年，因陆先生在其它公司有出色的销售业绩，故公司不为陆先生设置试用期。另公司与陆先生约定，在合同有效期内，每月底薪6000元，地区津贴1000元。奖金则按完成公司下达的拓展目标，在业绩考核并经审计确认后，根据考核业绩确定。陆先生在与H公司
充分沟通，双方达成一致的情况下，签定了劳动合同。设计内容及分析要求： 请按以上有关的基本信息，以最简洁的形式设计一份能够具
有法律效力的劳动合同文本。
参考答案：
1）甲乙双方根据《劳动法》，本着平等自愿、协商一致的原则，签定本合同；
2）第一条：劳动和期限：劳动合同为期2年，即自2003.1.5
至2004.1.4
3）第二条：工作内容，安排在华东地区任华东地区销售经
理，负责华东地区的业务拓展；
4）第四条：劳动保护和劳动条件，为其提供安全卫生的工
作环境，5）第五条：工作时间和休假制度。实行每周40小时工作制，每年提供带薪休假15日；
6）第六条：劳动报酬。每月底薪5000元，地区津贴1000元，奖金按考核业绩，经审计确认后发放。
7）劳动保险和劳动福利：公司按国家规定提供有关社会保
险有关的福利待遇。
8）劳动纪律：在合同期内应严格遵守公司各项规章制度，依法经营，保证公司财产安全。
9）违反劳动合同的责任：如陆先生提前与公司解除劳动合同，应提前一个月递交书面辞职报告，并接受公司离职审计。待审计通过后，方可办理有关离职手续。公司审计结果应于一个月内完成。如在其经营管理期内，因管理不善给公司造成重大损失的，应承担响应经济或法律责任。
10）劳动合同终止的条件：本合同期满自然终止。
第五篇：人力资源六大模块解析
.0人力资源6大模块
人力资源的6大模块：
一、人力资源规划：
1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理
1、职业生涯发展理论
2、组织内部评估
3、组织发展与变革；
4、计划组织职业发展；
5、比较国际人力资源管理综述
6、开发人力资源发展战略计划
7、工作中的绩效因素
8、员工授权与监管）
二、人力资源的招聘与配置：
1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施
三、人力资源培训和开发
1、理论学习，2、项目评估，3、调查与平谷，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。
四、人力资源绩效管理：
1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。
五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）
1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）
4、评估绩效和提供反??
六、人力资源的员工和劳动关系：
1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）人力资源管理与竞争
1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘
6、培训和发展员工
7、员工绩效评估
8、提高生产力方案。标准的是人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理六大模块。具体细分：
一、人力资源规划：
1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理
1、职业生涯发展理论
2、组织内部评估
3、组织发展与变革；
4、计划组织职业发展；
5、比较国际人力资源管理综述
6、开发人力资源发展战略计划
7、工作中的绩效因素
8、员工授权与监管）
二、人力资源的招聘与配置：
1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施
三、人力资源培训和开发
1、理论学习，2、项目评估，3、调查与评估，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。
四、人力资源绩效管理：
1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。
五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）
1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）
4、评估绩效和提供反??
六、人力资源的员工和劳动关系：
1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）人力资源管理与竞争
1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘
6、培训和发展员工
7、员工绩效评估
8、提高生产力方案。也有人力资源学者把人力资源划分为九大模块：
1、人
力资源战略与规划；
2、人力资源组织设计与工作分析；
3、招聘管理；
4、薪酬与福利；
5、绩效管理；
6、员工发展与培训；
7、企业文化；
8、员工关系；
9、人力资源信息系统。
简介
国际标准化组织的英语简称。其全称是International Organization for Standardization。ISO一来源于希腊语“ISOS”，即“EQUAL”——平等之意。
国际标准化组织（ISO）是由各国标准化团体（ISO成员团体）组成的世界性的联合会。制定国际标准工作通常由ISO的技术委员会完成。各成员团体若对某技术委员会确定的项目感兴趣，均有权参加该委员会的工作。与ISO保持联系的各国际组织（官方的或非官方的）也可参加有关工作。ISO与国际电工委员会（IEC）在电工技术标准化方面保持密切合作的关系。
ISO常识
ISO是一个组织的英语简称。其全称是International Organization for Standardization，翻译成中文就是“国际化标准组织”。成立于1947年2月23日。ISO负责除电工、电子领域和军工、石油、船舶制造之外的很多重要领域的标准化活动。ISO现有117个成员，包括117个国家和地区。ISO的最高权利机构是每年一次的“全体大会”，其日常办事机构是中央秘书处，设在瑞士日内瓦。中央秘书处现有170名职员，由秘书长领导。ISO的宗旨是“在世界上促进标准化及其相关活动的发展，以便于商品和服务的国际交换，在智力、科学、技术和经济领域开展合作。”ISO通过它的2856个技术结构开展技术活动，其中技术委员会（简称SC）共611个，工作组（WG）2022个，特别工作组38个。中国与1978年加入ISO，在2008年10月的第31届国际化标准组织大会上，中国正式成为ISO的常任理事国。
许多人注意到国际标准化组织(International Organization for Standardization)的全名与缩写之间存在差异，为什么不是“IOS”呢？其实，“ISO”并不是首字母缩写，而是一个词，它来源于希腊语，意为“相等”，现在有一系列用它作前缀的词，诸如“isometric”(意为“尺寸相等”)、“isonomy”(意为“法律平等”)。从“相等”到“标准”，内涵上的联系使“ISO”成为组织的名称。
标准涉及的内容
标准的内容涉及广泛，从基础的紧固件、轴承各种原材料到半成品和成品,其技术领域涉及信息技术、交通运输、农业、保健和环境等。每个工作机构都有自己的工作计划，该计划列出需要制订的标准项目（试验方法、术语、规格、性能要求等）。ISO的主要功能是为人们制订国际标准达成一致意见提供一种机制。其主要机构及运作规则都在一本名为ISO/IEC技术工作导则的文件中予以规定，其技术机构在ISO是有800个技术委员会和分委员会，它们各有一个主席和一个秘书处，秘书处是
由各成员国分别担任，目前承担秘书国工作的成员团体有30个，各秘书处与位于日内瓦的ISO中央秘书处保持直接联系。通过这些工作机构，ISO已经发布了9200个国际标准,如ISO公制螺纹、ISO的A4纸张尺寸、ISO的集装箱系列(目前世界上95%的海运集装箱都符合ISO标准)、ISO的胶片速度代码、ISO的开放系统互联(OS2)系列(广泛用于信息技术领域)和有名的ISO9000质量管理系列标准。
此外，ISO还与450个国际和区域的组织在标准方面有联络关系，特别与国际电信联盟(ITU)有密切联系。在ISO/IEC系统之外的国际标准机构共有28个。每个机构都在某一领域制订一些国际标准，通常它们在联合国控制之下。一个典型的例子就是世界卫生组织(WHO)。ISO/IEC 制订的85%的国际标准，剩下的15%由这28个其他国际标准机构制订。
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ISO认证类标准
3、你知道GB/T19000族标准包括那些标准吗？
它包括：
a）GB/T19000 质量管理体系 基础和术语
b）GB/T19001 质量管理体系 要求
c）GB/T19004 质量管理体系 绩效改进指南
d）GB/T19011 质量和（或）环境管理体系审核指南
4、你听说过“PDCA”吗？
答：PDCA是由美国著名质量管理大师戴明先生所创立，故又称“戴明环”，其提出做每项活动均要进行从策划（Plan）→实施（Do）→检查（Check）→改进（Action）的一个环节。
达到不断提升管理绩效，不断持续改进的目的。
5、你了解质量管理体系中的“八项管理原则“吗？
答：
原则一：以顾客为关注焦点；
原则二：领导作用；
原则三：全员参与；
原则四：过程方法；
原则五：管理的系统方法；
原则六：持续改进；
原则七：基于事实的决策方法；
原则八：与供方互利的关系。
ISO14000与ISO9000的区别
ISO 14000与ISO 9000系列标准两者都是管理性标准，共同遵守一般的管理体系原则。
ISO 14000部分内容直接采用了ISO 9000标准的内容，一些管理模式和认证程序大致相同。但是环境标准与质量标准不同，它具有以下特点：
1、ISO 14000侧重于活动、产品、服务的环境影响；而ISO 9000则侧重于产品的设计、开发、生产、检验、使用和服务过程中的质量要求。
2、由于ISO 14000涉及整个环境的影响，因此，它不仅要考虑顾客的需要，还要考虑更广泛的多方面的利益；而ISO 9000的涉及面是企业内部所有员工，它注重的是“质量、现场、成本、效益”这一求实意识。
3、ISO 14000适用于各种规模的企业，对中小型企业规范行为更加重要；ISO 9000同样适用于各种规模的企业。
4、ISO 14000采用产品生命周期的方法，同指导企业在生产的全过程中实施环境标准，这有利于保护环境、节约资源、降低成本；ISO 9000强调对统计技术的动作，它要求企业选择适合的统计方法，认真加以使用，并验证使用的效果。
5、ISO 14000重点在于营造良好的环境；ISO 9000注重质量记录。
6、ISO 14000虽不是强制性标准，但可用于对内对外的认证、注册等。
从上可以看出ISO 14000与ISO 9000在形式和内容上有很多差异，是两套相互独立运行的标准体系，不可相互替代。
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数码相机ISO值 简介
ISO不是感光度的意思，而是对感光度做了量化规定。
ISO感光度是衡量传统相机所使用胶片感光速度标准的国际统一指标，其反映了胶片感光时的速度（其实是银元素与光线的光化学反应速度）。传统相机可以根据拍摄现场的具体情况选择不同ISO感光度的低速、中速或高速胶片进行拍摄。
而对于数码相机来说，其实并不使用胶片，而是通过感光器件CCD或CMOS以及相关的电子线路感应入射光线的强弱。为了与传统相机所使用的胶片统一计量单位，才引入了ISO感光度的概念。同样，数码相机的ISO感光度同样反应了其感光的速度。
ISO的数值每增加1倍，其感光的速度也相应的提高1倍。比如ISO200的感光度比ISO100感光度的感光速度提高1倍，而 ISO400的感光度比ISO200的感光度提高1倍，而比ISO100的感光度提高3倍，并依次类推。
工作原理
ISO感光度的高低代表了在相同EV曝光值时，选择更高的ISO感光度，在光圈不变的情况下能够使用更快的快门速度获得同样的曝光量。反之，在快门不变的情况下能够使用更小的光圈而保持获得正确的曝光量。因此，在光线比较暗淡的情况下进行拍摄，往往可以选择较高的ISO感光度。当然，对于单反相机而言还可以选择使用较大口径的镜头，提高光通量。而对于一般数码相机因为采用的是固定镜头，惟有通过提高ISO感光度来适应暗淡光线情况下的拍摄，特别是在无法使用辅助光线的情况下。
传统相机所使用的胶片是通过控制染料对光线的敏感度的不同来实现提高胶片感光度的目的。但是，感光度的提高会降低影象清晰度，增加反差，也就是减少了动态范围。数码相机的感光元件属于主动元件，存在暗电流，普通模式下设置了截止电流，并不会使用到存在噪声干扰的部分，高感光度模式是利用到了存在噪声较大的部分，这些背景噪声反映到图像上就是随机的杂色。只要感光元件没有改进，光圈不改变，该问题无法有真正的改善，最多利用算法弱化噪声的直观感受，这也是高iso的相机往往有更大的镜头和更大尺寸感光元件的原因。
因此，当现场光线条件不好时应当首先考虑辅助光（闪光灯和反光板）的应用，在无法使用辅助光时再考虑三脚架的使用和防抖，最后才考虑提高ISO感光度的办法。
对于经常拍摄舞台等光线较暗，并且不允许使用闪光灯或不便于使用三脚架的场
所，可以尽量选择镜头口径较大焦距较短，ccd尺寸较大的数码相机，单反数码相机可以选择使用口径较大的镜头来进行拍摄（当然，大光圈也会降低景深）。
夜景拍摄常常使用较大的光圈和较长的曝光时间，假如选择较高的ISO感光度必将不可避免的产生噪点和杂色。这时可以使用三脚架和自拍，有可能的再使用快门线，选择较低的ISO感光度就可以避免噪点和杂色的产生。
因此，在购买数码相机时就需要考虑选择具有最大iso和较大尺寸ccd的相机，其比较有利于弱光情况下的拍摄。在拍摄时尽可能的使用辅助光源和较长曝光时间等。
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