人力资源加盟案例

第一篇：人力资源加盟案例

为什么越来越多的人青睐于加盟邦越人力资源

从2013年成功加盟的一个案例谈起

2013年冬，青岛邦越人力资源有限公司的吴总接到一个电话，来电者王先生想跟吴总谈加盟，说明天就到公司找吴总签约。这个电话把吴总搞得云里雾里的，从邦越集团成立十多年来，前来签约加盟的单位已达几十家，像今天这种事先没有联系直截了当电话通知要来签约加盟的可真不多见。吴总想：如果明天那人不来，就权当是骚扰电话了。

第二天一早没到上班时间，昨天打电话的王先生已经早早到了公司。见到吴总，他自我介绍:自己曾经是青岛某市区的政府工作人员，工作稳定但缺少激情，不想如此一生碌碌无为下去，这几年产生了下海经商的想法，一直打算下海创业。于是他通过网络和认识的人打听到了邦越集团，知道了青岛邦越人力资源有限公司在岛城乃至全国的知名度、口碑很不错。尤其是他的一个日照的朋友做得正是邦越的人力资源加盟，经营得很红火。综合多方面，他决定加盟青岛邦越人力资源公司。

吴总听了王先生的叙述，查看了他带来的一些资料，确认了王先生的真实身份。给王先生全面讲解了邦越人力资源公司的详细情况，并领他参观了公司总部环境，通过视频、照片让他了解到分公司和加

盟机构状况。很顺利地，王先生与青岛邦越人力资源有限公司签订了加盟合约，取得了他所在县市一级代理权，前后签约时间不到半小时。事后，在青岛邦越人力资源有限公司的大力支持下，如协助办理营业执照等公司成立前期手续，员工招聘、进行人力资源业务培训等，王先生顺利地成立公司开展人力资源业务。从2013年至今，短短半年时间，王先生公司盈利30万以上。公司拥有3层办公楼，员工达30人，生意红红火火。

据青岛邦越人力资源有限公司吴总介绍，以上案例谈判如此轻松，其实跟邦越集团十多年的好信誉、好口碑有很大关系；一方面，加盟者看重企业文化和发展历程；另方面加盟者看好邦越人力资源的优势，如人事代理、社会保险、住房公积金员工档案、人事手续证件办理等；还有更重要一点是公司发展的综合因素：邦越是个大品牌、邦越人力资源市场发展旺、加盟邦越后上手快、加盟后有人手把手教会、开展业务后回报高。

吴总还讲，不久将来邦越集团即将成为股份有限公司上市，这是一个非常利好的信息。加盟邦越，相信会给加盟者带来意想不到的收获和惊喜！

咨询电话：80661995 ***（吴总）

第二篇：人力资源案例

案例1：谁的责任？

问题：⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?

答：对服务工应予表扬，因为他做了不是他分内的工作。对操作工要批评教育。首先把机油洒在机床周围地上无疑是错误的。其次，机床操作工的工作说明书规定，操作工“有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态”。显然，机油洒在机床周围地面已影响到机床操作，其工作说明书虽未明确提及清扫地面，但清理地面机油应是操作工的责任。对车间主任也应该予适当批评。因为没有一个合理、完善、准确的工作说明书。作为车间主任也有责任，而且，在处理问题时，也显得简单粗暴，缺乏细心和耐心，影响对问题处理的公平，公正。⑵如何防止类似意见分歧的重复发生?

答：A，对工作说明书进行修改，明确地面清洁职责范围。B，借此契机对于公司的管理制度、职责范围、工作说明书等条文进行全面检查，修改完善，使之更加合理、准确。C，对公司管理层、包括基层管理者，要提高综合素质，改变工作作风，增强领导影响力，提高管理水平。

⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处?

答:A，根据公司实际情况，管理上要进行合理分工，重新定位，明确管理及工作职责，对公司管理制度、工作职责的有关条文要修改完善，措辞要清晰、细致、准确。说白了，该公司的管理缺乏工作分析。B,可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，制定出较为科学合理的工作说明书。C，提倡爱岗敬业，发扬协作精神，避免在发生类似事件后找不到责任人，发生扯皮现象，因为工作中有些情况是无法预料的，再完善的工作说明书也不可能天衣无缝。

案例2：张小米的劳动合同

问题：你认为该公司扣发张小米公司的作为做法妥当吗？为什么？

答：该公司扣发张小米工资的做法是不妥当的。因为：（1）凡是需要停发或扣发劳动者工资必经有法律依据，否则，就是对劳动者工资权益的侵犯（2）现在的市场总体上来说供大于求，是买方市场，为了促销，许多企业采取了先发货后收款的办法，显然，这家公司也是采用了这种办法。否则，没有公司同意，张小米是不可能发货给买方的。货款收不回来是公司经营策略的后果，而不是张小米的责任。（3）当然，做为销售人员，张小米也有责任向买方追要货款，实际上张小米也尽了很大的努力。但即使这笔货款追要不回来，也应该追究买方的责任，而不是没有法律依据地随意扣发张小米的工资。

案例3：试分析下则招聘广告中所存在的问题

问题：（1）目前有哪些招聘渠道，你认为哪个最有效？小张在《扬子晚报》刊登招聘广告是否合适，为什么？

答：招聘途径有两种：内部和外部招聘。内部招聘的方法主要有公开招聘、晋升、平级调动、岗位轮换、重新雇佣或召回以前的员工等。外部招聘的主要渠道有：人才交流中心、招聘洽谈会、媒体广告、校园招聘、网上招聘、猎头公司等。在报纸杂志、电视和电台等载体上刊登播放招聘信息，受众面广，收效快，过程简单，一般会收到较多应聘资料，但因本次招聘时间紧，不是很合适，可以考虑内部招聘和联系人才交流中心相结合的方式。

（2）小张设计的广告内容是否合理，为什么？如何修改？

答：不是很合理。主要是要求不够具体明确，如无招聘时间限制、无薪金待遇。可修改如下：诚聘：南京某摩托车制造公司是一家集设计、生产、销售为一体的大型民营摩托车制造公司，注册资金8000万，成立已经十年，因业务发展需要，诚邀有志之士加盟，共创未来。现急需招国际贸易主管2名，要求如下：国际贸易专业大学本科以上学历，三年以上实际

工作经验，良好的沟通能力和商业谈判能力，英语六级，能长期出差，具有相关行业经历者优先考虑。请应聘者见报之日起2日内带上个人简历前来面试。本公司地址：xxxx联系电话：xxxxxxx联系人xxxx

案例4： A公司的培训问题

问题：

1、A公司的培训方案是否可行？是否达到了岗前培训的目的？请分析并给出你的见解。

答：A公司的培训方案是不可行的，存在很大的问题。岗前培训首先要解决的是新员工对企业的归属感，重点在使员工对企业历史和现状有所了解，以加深员工对企业使命企业文化的认同，以及对企业目前管理体系的认识，然后才是岗位认识，岗位技能的学习和掌握。A公司培训方案最大的问题是缺乏培训需求分析。

2、A公司在人力资源利用方面问题很多，请结合人力资源管理理率分析说明，其关键症结是什么？

答：首先，缺乏人力资源管理理念。对人才、人才标准、人力资源、人力资源管理等方面认识模糊。

其次，缺乏人力资源规划。对于岗位设计、职责设计、职权设计，以及对岗位素质能力的培养，没有一个明确的规划。

再次，人力资源体系存在很大漏洞。招聘、培训、用人、考核等环节都是相互联系相互影响的，甚至环环相扣、彼此为条件，并为相互输出做决策的。

案例5：某机床厂的辞退方案

问题：

1、该辞退方案有什么问题？你能为这个厂长提供什么样的建议？

答：（1）违反了《劳动法》关于女工“三期”内的保护规定，而且在产假期满后，原则上是安排原岗位工作，并应在该女工哺乳期内，按有关规定给予每天哺乳时间。

（2）E工程师的辞退也违反了有关文件：A、《国有企业富余职工安置规定》（1993年4月20日中华人民共和国国务院第111号令第九条）B、《劳动法》大法26条第二款。

（3）站在全局考虑的立场上，可以同意厂长的作法。但作为管理者应该思考：今后再出现类似的问题应该怎么办，能否找到更合理的办法以防患于未然？建议加强培训，提高技术人员的整体水平，严格考核制度，建立技术人员技术档案，详细记载技术人员的技术成果。（4）L明显属于工伤，应按《工伤条例31条》相关条款支付相关待遇，而且《劳动法》29条也有明确规定，这种辞退行为是违法的。建议根据其技术熟练特点，安排到相关技术部门从事技术管理工作。

案例6：绩效面谈

问题：

1、如果你站在B电器公司销售部经理Z先生的立场，你将如何把握与小N的这次绩效评估面谈的过程？请结合你所学过的人力资源管理知识作出分析。

答：小N显然认为现在的工作岗位是大材小用，也许有点自我评价太高，但的确是一个能力较强的管理人员，也有恃才自傲的缺点，对于这样的人才谈话方式应该委婉些，使其感觉受到尊重，所以首先应该充分肯定他的管理才能和工作成绩，以消除他的抵触情绪，并告诉他，公司管理层很重视他这个管理人才，今后一定会有很大的晋升机会的，这样可以使小N的心理处于不设防的状态，可以了解其真实想法，然后指出绩效评估的作用，对于促进工作和晋升的意义，并有针对性地委婉指出他的不足和存在问题，告诉他暂时还没晋升的原因是什么，鼓励他为今后的晋升而提高改进自已。

2、Z先生为了小N这一特定员工而改变他的绩效评估方法，这一举措是否合适？请结合人

力资源管理理论给予你的看法。

答：从管理理论和管理实践来看，绩效评估的方法向来不是一成不变的，具体情况具体分析，具体问题具体对待。从案例看，Z先生用自我评估的方式来补充原来的评估方法是明智之举。如果新的评估方式具有普遍性或者潜在的普遍性，对原有的方式有所提高和改进，并且不会造成新老标准相冲突，就不能简单的理解成是为了某个特定员工而改变评估方法了。

第三篇：人力资源案例

案例

（一）项目策划题 一个员工在公司内的生命周期，可分成引入、成长、饱和和良友公司是一家中小型企业，员工只有72名。三年前有一位衰落四个阶段，不同时期由于员工面临的问题和需求不同，留人

营业人员离职，经过了两个月终于补进一名营业人员。的措施也应当有所区别。该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、市场分（1）引入阶段。一个新进人员初来公司的头二三年，为员工的析、认识客户……等训练后，终于能够出师作战了。周姓营业员引入时期。这期间，经过训练的新人，对公司内部一切事物渐渐进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。该公由陌生到熟悉，并且在他负责的工作职务中，摸索出一套处理模司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营业人员训练。式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，不料，训练回来不到两周，周姓营业员提出辞职，原因是不堪困很可能从此埋没这个员工，或者导致其”跳槽”。顿、不堪负荷、力不从心。在百般挽留无效后，良友公司只得重（2）成长阶段。在这一阶段，由于员工在公司内已建立了一些新招募营业人员。特定的人际关系网络，对工作职务也有相当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历训练后，出师作战。江姓营业员对营业工作有所排斥，仅负责营业人员全部工作的一半； 的阶段。对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还于是在不得已的情况下，a企业只好再招募马姓营业员。再经过必要须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。的训练后，马姓营业员也到市场去推销。此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营业员来完成,成本倍增,李总经理无可奈何。又过了七个月，春节即届。新春上班，两位营业人员不约而同都没来上班，原来是嫌两个月的年终奖金太少。事前没征兆，也没通知，也不办理移交。其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个月。今年后半，良友公司发现业绩直线下降，不景气来临。为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等

 费用约5万元的成本节省下来。待景气的春天来临，再来重新招募营业人员。策划要求：1.良友公司请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因？并请你提出解决的方法。2.良友公司请你依该公司员工服务期间不同(分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段)，策划留才的措施。参考答案

1、原因分析：营业人员离职可能是由于下述原因所致：（1）未能找寻到适才适所的人：在一般人心目中，业务工作层

次较低，通常是找不到工作者的最后选择，故多数初次从事业务

工作者，再换工作的比率明显偏高，他们多抱持着骑驴找马的心态，随时找到更好的工作即会主动离职。

（2）员工未能得到适当的指导：当员工业绩达到某种程度即停

滞不前时，虽然主管有安排许多相关专业能力的课程让员工研

习，提升其专业技能，但真正导致业绩无法向上的问题核心，可

能是透过书本或上课所无法学习的，故问题仍旧无法迎刃而解。（3）其它原因：公司制度不佳，员工向心力低落，薪酬待遇相对较差。

2、解决方法（1）用人适才适所：在招募时，应该先思考一位成功的业务人

员需具备什么样的关键特质，譬如乐观、积极、外向、喜与人互

动、反应敏捷等。在招募过程中，面试者需具备辨识该等关键特

质的能力，这可借助专业的辅助工具(人格特质问卷)来协助确

认。（2）适时给员工适当的指导：对于员工所遭遇的困难，应时时主动地询问及关心，使员工感受到公司或主管是其坚强的后盾，必要时需提供适切的指导，透过面对面的实际沟通指导，发现问题之核心所在，帮助员工解决问题，突破瓶颈。（3）主动关心员工，经常沟通：主管应主动关心员工，了解其对公司制度、薪资、福利、工作的看法，惟有双 方持续的沟通，才能促进了解双方对期望及需求上的差异，进而化解歧见，达成共识。

3、依该公司员工服务期间不同采取留才措施

（3）饱和阶段。进入饱和期，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。（4）衰落阶段。公司人事主管如对处于衰落阶段的员工，疏于关切和疏导，将打击他的士气，长久下来将会影响公司的经营。公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。案例

（二）策划分析题 安平公司是一家创立于1990年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。公司也为业务人员

设计一套完全不包底的薪酬制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。奖金计算方式以当期业绩的30％至40％为计算方式。进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。除了薪资制度的设计外，公司

每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后，公司的主

管开始发现许多问题。首先由于公司 奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽办法

让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极，许多客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到

业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力，造成员工的不安全感，影响办公室紧张气氛。最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣，对于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻。细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没

想到要在公司里面一直呆下去。

策划要求：针对该公司现存问题，希望通过您策划的项目来解决问题，达成公司的运营目标。参考答案 

（一）问题分析：

就马斯洛的需要理论而言，在低层的生理和安全需求未被满足下，高层需求也较不易满足。现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意屈就和流失，导致所招人才有着“哪里有钱做甚么”的心态。另一方面，薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致

员工缺乏服务顾客的心态等其它情况。

（二）对策：



1、制定有底薪的薪资制度，前三个月给于1200元底薪，再

加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不可2.关键事件法的缺点:该方法缺点在于关心典型事件,忽抗力因素，则予以开除，以确保新进人员的品质。视日常行为;要求管理人员定期记录关键事件,工作负担过重,耗

时费力。

2、业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它

关键事件法的优点:在于对绩效考评和培训有很大帮助。因素可考虑，依据售后服务、团队合作和员工忠诚度作为因素来

案例

（五）分析题设计薪资结构，将他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制

度中。1.请分析a先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的?

3、考虑员工的感受，配合宣导，并进行双向沟通，务必调2.公司采用的是目标管理的每个员工都要参与制定每个

整员工心态。人各自的工作目标,所以要求大家都清楚知道个人及上级的工作案例

（三）设计分析题目标,假如生产管理部门a先生的目标是生产计划达成率为90%李克林取得工商硕士学位，毕业后才3天，来到东方保险公以上,原辅料,半成品的库存控制在4000万人民币以下,客户订单

司上班，就职于政策问题部门，该部门的工作是文书性，并不需的交货期为5个工作日以下,此目标又如何向部门其他四位员工要什么很高的精度和专业知识，鉴于这种工作的重复性和平凡分解？性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于机械的文字工作。3.目前a先生所领导的团队为什么会出现问题,如何克服？李克林被雇来作一名管理实习生，一年内将从事主管工作，但由于管理部门重组，仅6周后，他就被派去主管一个8人小组。重组将大规模使用电脑，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升级，这将大大有利于原来的工作方式，在文秘人员中引起巨大的焦虑和不满。

管理当局意识到，若想没有大规模的人员辞职就顺利实现重

组，必须要有一种灵活的管理风格，所以他们就放手让主管们按

他们认为合适的方式运作各自单位。

李克林充分利用了行动自由，在他们单位内实行群体会议

和举办培训课程，他向员工承诺，只要努力工作就给他们加薪，经过每天长时间工作，和他人一起去做冗长的任务，再加上他灵

活的管理风格，他渐渐地能够提高效率，减少错误和降低时间浪

费，形势迅速好转，他引起了高层人士的注意，尽管有人认为他

太过散漫和不合正统，但他还是获得了“超级明星”的美誉，给人的感觉就是他那松散的，以人为中心的管理风格之所以被容忍，是因为成绩突出。

后来，东方公司出现一些变化，其中最大的变化就是新聘

用一分部高级副总经理张成，张成全权处理分部一切事务。张成严厉正直，在他手下做事，人们得按他的方式行事并把工作做好。

 原来那种轻松自在的氛围已不复存在，先行是一种严格的以任务

为中心的管理信条。管理人员的士气下降到警戒水平，公司业绩

急剧下降，张成成为分部及周围主要话题。人们开始开玩笑说

“mbo”即“压迫式管理”。



问题：假设你受东方公司董事会之托，面对公司的低士气，低绩效进行管理诊断，要求重新进行组织设计，请写出设计流程。

参考答案要点

1．根据董事会确定的公司发展策略，确定组织设计的基本方

针和指导原则。

2．组织职能的分析和设计，建立公司组织框架和组织职能要求.3．横向沟通方案设计。4．组织结构框架设计，包括层次，管理幅度，管理职能。5．组织运行制度的设计。

6．信息反馈与结构的修正。

案例

（四）分析题

某市外贸公司是处级机关-

 问题:1.工作分析中,如何应用关键技术法?

2.关键事件技术的优缺点是什么?

参考答案:

1.关键技术法是通用汽车最早使用的方法,是工作分析的一种补充方法,不好独立使用,需要结合访谈和问卷调查,否则关

键事件有失偏颇。

参考答案1.根据下属的个性,工作经验,对应性安排工作,做到责职明确。

2.如:c小姐负责采购,目标是2500万,------根据题意摘录。3.目标管理法本身存在缺陷,容易安于现状,缺乏鼓励创新,没有拓展期的思维,让大家拼搏发展。

4.不断总结提炼成功之处,修正缺陷,给予必要的激励和更

新的目标值,使员工达到更高目标。

【操作技能题】



一、项目策划

背景描述：艾南化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的民营公司，公司创办于1992年，主要生产和经营化妆品和老年保健用品。在创办最初的几年里，该公司每年以25％的速度迅速地发展，产品不但销住全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。1999年后，原销售部经理杨涛升任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任柳艳被提升为销售部经理，柳艳上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人 员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了10万多

元），但培训收效却很大。

近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意开始停

滞不前，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理要求

各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。

在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理柳艳商

讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价

还价。副总经理杨涛建议把销售人员

 原来一年两次的培训项目削减为一次。杨涛提出：“柳艳，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支，但是公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以

人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。”，看柳艳不太愿意，他马上说：“对不起，柳艳。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人

员，所以，我们只有通过削减销售人员培训计划来缩减开支。我决定，从明年开始，把每年两次

 的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50％至60％。

也许，等公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人

员的培训费用问题。”

问题：

1.艾南化妆品公司通过停止培训项目来缩减开支的办法，是否可取？



2.你有什么好方法能使这两位经理都感到满意？

参考答案与评分标准

1.不可取。（2分）影响销售技能提高，进而影响未来

销售业绩；（2分）失去对竞争对手的了解，无法制定出有效的应对措施；（2分）工作中存在的问题不能得到及时解决；（2分）造成人员流失。（2分）

2.对培训方式进行革新。例如集中培训为分散培训，网络培训研讨等，培训内容不变，但节省费用。（2分）裁减绩效一直不好的销售人员，节省费用，通过培训，提

高其他销售人员的业绩进行弥补。（2分）

改革培训方式，提高传帮带的作用，发挥团队协作作用，提高整体作战能力，同时降低成本。（4分）（合计：18分）

二、案例分析

可口饭店是一家中外合资的五星级饭店，把绩效目标的制定

质量作为一项的中心工作，人力资源部专员就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。因此，人力资源部关经理在考虑今年绩效管理工作如何进

展时产生了困惑。为什么在制定目标的这一环节上出现这样或那样的问题呢？管理人员，包括基层管理人员对绩效管理的认识是否还存在一定的差异？

目标制定就如同春天的播种，就是为了得到秋天的收获，道理其实就这么简单，但这一过程中，都发现有管理人员提出这样的问题，做这个有什么用？并对此不甚理解，产生这种认识的结果就是一年复一年，一日复一日，没有进步，也没有发展！

 比如有的管理人员在制定自己的绩效目标时描述为：提高自身管

理形象，进一步分解为：在工作中起带头作用；在工作中提高发现问题，解决问题的能力………..这种水中望月，雾里看花的情况令关经理感到头痛，但在有些问题上又不能越俎代疱，却很明白这样的目标所反映的问题是较为严重的。部门内部沟通渠道不通畅，这是在指导与审核过程之前他没意料到的一个情况。绩效管理的魅力在于持续的沟通。上下级之间良好的沟通是提高管理水平的一个前提，员工判定绩效目标如果没有管理人员进行指导很可能造成目标的脱节，既使目标完成了，却发现与上级的目标或要求相差很大，岂不是白费功夫。

 进而造成管理缺乏严建性。目标的制定过程不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。有些主管人员提出这样的问题：还是你们人事部来为他制定目标吧！

问题：

1、可口饭店在目标制定上存在哪些问题？（5分）

2、可口饭店实施绩效管理过程中，还需要进行哪些改进？

（11分）



3、绩效考评与绩效管理分别应该由谁负责？（4分）参考答案

 1．可口饭店在目标制定存在的问题是没有坚持smart原则。

smart原则指的是：s：specific 明确的；m：measurable 可测量的；a：action-oriented 行动导向的；r：realistic 可行的；t：time-related 有时限的。

2．可口饭店在实施绩效管理过程中，还需要重视对目标的制订和重要性，坚持smart原则，加强内部沟通；



3．绩效考评与绩效管理是由人力资源部负责，只有总经理可以推动实施，具体细节由人力资源部负责。

三、案例分析题

陈丽对她在银行的新职位—人力资源主管，感觉很好。陈丽在银行服务七年，她很感谢前辈王艳让她有机会担任现职。王艳最近才离开银行到一家计算机软件公司，因为她觉得银

行保守及管理乏味，而这家计算机公司需要将他们的任务系统化，于是王艳跳槽换了一个环境。

王艳具有美国北卡罗南纳的管理硕士学位。而陈丽学历并不

高，但她在银行人缘很好，业务也非常熟悉。王艳在银行第一目标：第一是发展陈丽，第二让陈丽参与面谈，使陈丽和王艳建立团队似的工作方法，人力资源功能逐步发挥出来。王艳辞职后有陈丽接替她的工作。陈丽准备实施王艳的第二目

标，将绩效评估系统与每年的加薪结合。银行非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工

 的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬计划和绩效的机会。绩效报酬计划对信托部门影响很大。当陈丽经过电梯时发现

有一些员工在打卡钟旁等候，对一些基层员工来说他们常花许多时间在电梯旁排队等候到达银行大楼的五楼。这时正好碰到人事部经理李涛，他要陈丽尽快向总经理汇报加薪方案，同时对一些员工争打卡及冲进电梯提出员工是否会早上打卡或在午餐后延迟回来疑义，希望调查一下并向他汇报。问题：



1、王艳离职原因，陈丽接任后想完成什么目标？



2、为支持银行的绩效为基础的报酬计划，正、负向激励策略

性考虑是什么？

参考答案 1．原因分析

（1）王艳离职的理由是：银行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李涛二人对员工不同的态度而造成的挫折感。（将二人对待员工的态度从案例中摘录再写一下）。

（2）陈丽要接替完成的任务是将银行绩效评估系统与每年的加薪结合。银行非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬计划和绩效的机会。

2．正向激励策略是通过制定一系列行为标准以及与之配套的人事激励政策，如奖励，晋级，升职提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。采用正向激励策略时，必须制定高精度，高水平的工作行为和表

 现的衡量指标和标准，对达到和实现目标的员工所给予的正向激

励，可以是物质性，也可以是精神性，荣誉性，可以采用货币的形式，也可以采用非货币的形式。



3、负向激励策略，也称为反向激励策略，它对待下属员工采

取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，惩罚的手段主要有：扣发工资奖金，降薪，调任，免职，解雇，除名，开除等。为保证员工的基本生活，在扣除工资奖金时，不能低于国家规定的最低工资标准。

劳动关系案例分析题

张小姐是一家外商独资企业的技术经理，合同期限自2000

年1月1日至2002年12月31日，为期3年，月薪8000元。2002年3月11日，张小姐突然接到公司人力资源部的通知，要求其4月1日离职，并在此之前办妥一切移交手续。张小姐接此通知后马上向人力资源部提出质疑，要求人力资源部做出解释，但是得到的答复是：双方签订的劳动合同中有一条约定，合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同，至于解约的理由，是公司怀疑张小姐与另一家竞争对手公司接触频繁，但是公司拒绝对此原因给张小姐书面的说明。同时公司表示，由于张小姐在公司已经工作2年多的时间，可以给予张小姐2个月的工资作为补偿。

问题：１、请问这家公司的做法合法吗？（2分）为 什么？（12分）

２、张小姐应该怎样做？（6分）



参考答案与评分标准：



1、这家公司的做法不合法。（2分）原因：（12分）

张小姐与公司签订的劳动合同中的“合同双方任何一方均

可提前30天通知对方解除合同”这一条，是与劳动法相违背的。因为劳动法虽然赋予了劳动者这一弱势方提前30天通知解约的权利，但是并没有赋予用人单位这一权利，对于用人单位来说，根据《劳动法》第二十六条第一款规定“有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前30天以书面形式通知劳动者本人。”（6分）

a.劳动者患病或非因公负伤，医疗期满后，不能从事原工作

也不能从事由用人单位、另行安排的工作的；

b.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调换工作岗位，仍不

能胜任工作的；

c.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原

劳动合同无法履行，经与当、事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。



２、张小姐可以要求公司撤销辞退这一决定，恢复劳动关系，并补发被辞退之后的工资。（6分）

第四篇：加盟合同纠纷案例

篇一：张丽诉河南大唐通宝珠宝有限公司、邓博明、樊正进加盟合同纠纷一案一审民事判决书

张丽诉河南大唐通宝珠宝有限公司、邓博明、樊正进加盟合同纠纷一案一审民事判决书

_______________________________________________________________________________________（2009）新民初字第953号民事判决书原告张丽，女。

被告河南大唐通宝珠宝有限公司，住所地郑州市紫金山百货大楼华欣商务1006室。法定代理人邓博明，该公司经理。被告樊正进，男。

被告邓博明，男1975年10月生。

原告张丽诉河南大唐通宝珠宝有限公司（以下简称河南大唐通宝）、邓博明、樊正进加盟合同纠纷一案，我院于2008年11月25日作出一审判决，被告河南大唐通宝不服一审判决，向河南省驻马店市中级人民法院提出上诉，河南省驻马店市中级人民法院撤销原判决，发回我院重审。我院于2009年8月31日立案审理。三被告在举证期限内提出管辖权异议，经审查，不符合法律规定，依法裁定驳回。三被告对管辖权异议裁定不服，提出上诉，河南省驻马店市中级人民法院驳回三被告的上诉。后依法另组成合议庭于2010年4月29日进行了审理，原告委托代理人方丽、任卫国，三被告委托代理人袁明红到庭参加诉讼。

原告张丽诉称，我在新蔡县经营福源超市，为扩大经营收入，2007年2月2日，我与三被告委托代理人杨宝亮在新蔡县签订“大唐通宝”珠宝经营合同。经营期限为2007年2月12日至2008年2月12日，我按照合同要求装修店面，宣传“大唐通宝”在新蔡县的销售信息，并在被告的支持和指导下，开展了以下几项活动：通过新蔡县移动公司发短信广告；在新蔡县主要街道两侧安装一年的“大唐通宝”广告牌；通过新蔡县电视台播放流动广告字幕50天和“大唐通宝”专题片。上述三项广告活动我花费近3万元。经营过程中，被告依加盟合同派专人到新蔡县培训我的销售人员，传授销售技巧。培训后，我的销售额显著增加，之后，被告再未派人到新蔡县培训，由于缺乏销售技巧，致使我的销售没有大的起色。合同到期后，被告以我经营不善为由，拒绝续签加盟合同。2008年4月8日，我的丈夫任卫国与被告结算退货款。按合同约定，我支付被告购货现金8次，总额为83009元，退给被告产品价值53644元，扣除被告抵作广告、装修费的产品价值14000元，退货金额为39644元，加上合同约定的按进货额应返给我的返点金额12142元，被告应退还我现金51786元，被告应赔偿我各种损失8万元。

三被告委托代理人辩称，原告不具备诉讼主体资格，三被告与本案无关。新蔡县法院无管辖权。原告与大唐通宝（香港）国际珠宝连锁有限公司合同到期，双方已结算完毕。原告为支持自己的诉讼请求向本院提交的证据材料有：

1、个体工商户营业执照及张丽的身份证复印件；

2、加盟合同1份；

3、公司注册证书；

4、注册申请受理书；

5、河南大唐通宝公司基本情况；

6、河南大唐通宝公司关于扣除新蔡县加盟商广告及装修支持的说明；

7、大唐通宝配货单、退货单、配货金额明细表等共计37页；

8、大唐通宝加盟商退出连锁机构结算表；

9、移动公司发短信广告费用发票1张；

10、协议1份及发票1张；

11、广告播出协议1份及发票1张；

12、杨xx、任xx、郑xx的调查笔录各1份；

13、樊正进、邓博明名片2张；

14、加盟手册1份；

15、租赁合同1份；

16、大唐通宝各地加盟商加盟联系方式1份；

14、加盟店效果图1份；

三被告向本院提交的证据材料有：

1、加盟合同1份；

2、大唐通宝（香港）国际珠宝连锁有限公司注册证书；（复印件1份）

3、大唐通宝（香港）国际珠宝连锁有限公司加盟商2007年4月5日、4月14日、4月16日、4月21日配货金额明细表。

4、结算终结书；

5、大唐通宝（香港）国际珠宝连锁有限公司的情况说明；

经审理查明，2007年2月2日，原告张丽的儿子任成斌与大唐通宝（香港）国际珠宝连锁有限公司的委托代理人杨宝亮签订加盟合同一份，双方约定了明确的权利义务，其中合同中第四条第一项约定，装修支持：乙方（原告）按照甲方同意要求装修，并经甲方验收后，按照每次进货金额的8%报销装修费用（以产品冲抵），直接报销完核定的装修费用；广告支持：甲方除在国内、省内及行业各主流媒体周期性不间断地宣传外，并按乙方每次进货的20%给予广告支持（以产品冲抵），并鼓励乙方在授权区域内通过各种媒体、采取各种形式来宣传扩大自身的影响，提高自己的知名度和美誉度，增强竞争力，经甲方同意所支持的宣传费用，超出乙方提取广告支持部分，甲方报销50%（以产品冲抵），第3项约定，培训支持：甲方负责不定期对乙方导购人员进行产品专业知识培训和营销技巧方面的专业系统培训，每年不得低于四次，每次不得低于五天，每季度不少于一次。合同签订后，被告只到原告处进行两次产品专业知识和营销技巧方面的专业系统培训。原告共进货8次，现金交易额为84888元。合同到期后，被告以原告经营不善为由，让原告退出连锁机构，原告退货价值为53644元，原告已领取3359元，被告下欠原告50285元。原告支出各种广告费用共计23600元，装修费用共计13000元。

另查明，河南大唐通宝与大唐通宝（香港）国际珠宝连锁有限公司大陆区办事处同在郑州市金水区紫荆山百货大楼华欣商务1006室办公，两公司的法定代表人也在同一办公室，共用接待室。河南大唐通宝的财务会计杨利玲，也是大唐通宝（香港）国际珠宝连锁有限公司大陆区办事处财务部负责人。郑州市金水区紫荆山百货大楼华欣商务1006室办公租赁人为河南大唐通宝。

本院认为，被告河南大唐通宝明知大唐通宝（香港）国际珠宝连锁有限公司大陆区办事处不具备在大陆地区进行经营活动的主体资格，不能从事经营活动。被告河南大唐通宝珠宝有限公司未成立即以该公司的名义从事经营活动，被告河南大唐通宝珠宝有限公司成立后并已实际履行，应为直接责任人，是本案的适格被告。原告经营的福源超市为家庭经营，原告之子与被告签订合同，事后经原告追认，并实际履行，因此原告主体适格。原被告的加盟合同是双方的真实意思表示，且已实际履行，是有效合同。依据原、被告合同约定，被告河南大唐通宝在同意退货后，应全部返还原告退货款，因此原告要求被告退还的理由正当，证据充分，本院予以支持，但赔偿数额应以实际欠货款50285元为准。原告要求被告赔偿损失57185元，其中包括装修费用和广告费用，原告的装修费用、广告反点被告应支付原告34888×28%＝9768元，原告的各种广告费用被告应支付84888×20%＝16977元，超出原告提取广告支持部分被告应支付23600－84888×20%＝6623×50%＝3311元，且该项费用原告已实际支出，被告已默认，销售奖励损失84888×3%=2546.64元，应予支持。由于被告培训不及时到位的原因，致使原告的货物没有销售的可得利益被告应适当赔偿10000元，上述三项合计，被告应赔偿原告的损失为25625.64 元。原告要求被告樊正进、邓博明承担连带责任，证据不足，本院不予支持。本院被告的辩解意见与庭审查明的事实不符，本院不予采信。根据《中华人民共和国合同法》第六条、第六十条、第一百零七条，《中华人民共和国民事诉讼法》第六十四条、第一百二十八条，最高人民法院《关于适用中华人民共和国民事诉讼法若干问题的意见》第49条的规定，判决如下：

一、被告河南大唐通宝珠宝有限公司退还原告张丽货款50285元。

二、被告河南大唐通宝珠宝有限公司赔偿原告张丽各种损失25625.64元

三、驳回原告张丽的其他诉讼请求。

上述一、二项于判决生效后十日内履行清结。

案件受理费1813元，原告张丽承担200元，被告河南大唐通宝珠宝有限公司承担1613元。如不服本判决，可在判决书送达之日起十五日内，向本院递交上诉状，并按对方当事人的人数提出副本，上诉于河南省驻马店市中级人民法院。审判长蔺东晓审判员时明生代理审判员蔡青锋二○一○年七月二十一日

书记员刘现伟篇二：特许经营合同纠纷案例分析特许经营合同纠纷案例分析作者：时间：2008-09-18 原始材料 [案情] 2003年，**公司与唐某订立特许加盟合同，约定：**公司向唐某授予“**茶楼”特许经营权、传授加盟店知识等，期限为5年，唐某应支付加盟费15万元(无论何种情况均不退还)，特许保证金10万元(非定金性质，在唐某违约等情况下**公司有权没收)，并按月支付特许使用费、特许广告费等。合同还约定如一方违约另一方可解除合同，违约金为30万元，唐某以该特许加盟合同参与设立的公司对唐某的上述义务承担连带责任。合同签订后，唐某缴纳了加盟费15万元及保证金3万元。唐某与他人共同出资设立了海通餐饮公司，由海通餐饮公司作为经营“**茶楼”加盟店的载体。之后，因唐某长期拖欠特许使用费和特许广告费等，**公司经催讨未果于2004年提起诉讼，要求判令：解除特许加盟合同；唐某支付特许广告费、特许使用费4171.28元、违约金30万元、特许保证金3万元；唐某设立的海通餐饮公司承担连带责任。唐某反诉称因**公司未履行员工培训、广告制作等合同义务，要求继续履行合同，并由**公司承担违约责任。同时，唐某认为特许加盟合同中违约金过高，请求法院予以调整。海通餐饮公司同意唐某的意见，并对承担连带责任没有异议。[审判] 原审法院经审理后认为：**公司已依约履行了相关义务，唐某拖欠相关费用的违约行为已构成合同解除条件，**公司有权解除合同，解除合同后应对该合同的后果一并进行处理。遂判决解除双方的特许加盟合同，唐某支付**公司特许广告费、特许使用费4171.28元并支付违约金15万元，海通餐饮公司承担连带责任；**公司返还唐某特许加盟费12万元、特许保证金3万元。**公司不服，提起上诉称其不应返还加盟费及保证金、唐某应全额支付违约金等。二审法院经审理后认为：特许加盟费是被特许人为获得特许经营权而向特许人支付的一次性费用，系争合同中关于该费用不予退还的条款符合该费用的性质及行业惯例，且合同系因唐某违约致解除，故加盟费不应退还。综合本案实际履行情况，因**公司未能提供证据证明其具体损失，原审判决的违约金显属过高，应酌情减少。系争保证金不具有定金性质，应予退还。遂改判撤销原审判决主文中关于**公司退还唐某12万元加盟费的条款，同时变更唐某支付违约金金额15万元为3万元。[情理法观点] 本案是一起典型的特许经营合同纠纷。纠纷产生的原因是特许加盟合同提前解除后，双方对合同解除的后果不能达成一致的认识，这在当前的特许经营纠纷中是一个比较突出的问题，具有代表性。以下结合本案的争议焦点，就其反映的法律问题展开探讨，以期为同类纠纷的解决提供参考。

一、特许加盟费是否应退还加盟费一般是在特许经营合同签订后，由加盟方一次性支付。商务部发布的《商业特许经营管理办法》将加盟费定义为“被特许人为获得特许经营权而向特许人支付的一次性费用”，虽然《办法》属于行政规章，效力层次不高，但该定义仍可作为本案审理时的一个参考。实践中，特许双方往往并不清楚加盟费的性质，只是约定加盟费“一次性支付”，有的把加盟费看作是合同中特许使用费的一部分或预付款，也有的把加盟费理解为合同保证金。因此，在合同履行期限届满前解除合同时，特许双方对加盟费应否返还产生争议

二、特许保证金是否应退还关于特许经营中的保证金，《商业特许经营管理办法》中的定义是“为确保被特许者履行特许经营合同，特许人向被特许人收取的一定费用。合同到期后，保证金应退还被特许人。”显然，收取保证金的目的是担保合同的履行，但这种担保形式与通常所说的定金有所不同，差别在于不能适用“定金罚则”：一方违约时，另一方不能扣除或要求双倍返还保证金。

三、违约金如何确定

按照《合同法》第114条的规定，约定的违约金过分高于造成的损失的，当事人可以请求人民法院予以适当减少。一般而言，约定的违约金兼具补偿性和惩罚性功能，合同双方在签约时，对于违约金高于实际损失，是有一定认识的，如无特别不当，法院不宜介入对违约金的调整；但如违约金超出实际损失太多，或者一方依据其强势地位而迫使对方接受不公平的违约金条款，则法院也应予以干涉。我的案件评析

该案涉及的核心问题特许经营合同提前解除时特许人和被特许人法律后果的确定。以下就该案的争议焦点作出分析：

一、中途解除合同时，特许加盟费应否返还

笔者认为在特许经营合同履行期限届满前解除合同时，特许加盟费是不应返还的。

首先，从法律规定来看，商务部发布的《商业特许经营管理办法》将加盟费定义为“被特许人为获得特许经营权而向特许人支付的一次性费用”。在合同开始履行后，特许方如果切实履行了收取加盟费所应承担的义务，将特许经营权授予被特许人，即使中途解除合同，也不存在加盟费的返还问题。

其次，从特许经营权的法律属性分析，特许经营权一般包含着特许人拥有的注册商标、企业标志、专利、专有资源、管理技术等一系列具有商业价值的要素，特许加盟费是加盟者为获得特许经营资格所支付的对价。该案中唐某已经获得经营“**茶楼”加盟店的资格，切实使用了企业商号、经营模式等资源，应该支付加盟费。再次，该案双方在合同中已经约定了加盟费的处理，即“无论何种情况均不退还”。本案合同的解除主要由于被特许人的违约所致，**公司对合同的解除并无过错。没有显示公平的情况存在，因此该条不能认定为可撤销条款。

二、特许保证金应否返还问题

收取特许保证金的目的是担保合同的履行，其实质是一种以金钱作为质押标的的担保，对合同当事人产生心里压力，确保合同的顺利履行。该案当事人在合同中已经明确特许保证金不具有定金性质，即使在一方违约解除合同的情况下，也不能适用定金罚则。所以合同一旦解除，特许保证金是应该予以返还的。

三、违约金的确定问题

该案的另一个争议点在于，约定的违约金过分高于造成的损失的，法院如果就当事人的实际损失进行调整。

我国《合同法》114条的规定已经明确了违约金的性质，即以补偿性为基本功能。虽然违约金一般以合同双方的意思自治为准，但如果出现双方利益失衡的情况，法院可以作出适当调整。调整的基准也应以补偿损失作为前提。

该案**公司的损失主要包括品牌、商誉、专有技术等无形资产的损失。这些无形财产的损失在实践中较难衡量的。笔者认为可以参考我国《商标法》、《专利法》等中关于侵权行为赔偿的计算方法，即首篇三：原告王世月与被告广东曼妮芬公司加盟合同纠纷一案一审民事判决书

原告王世月与被告广东曼妮芬公司加盟合同纠纷一案一审民事判决书

_______________________________________________________________________________________（2009）宛龙民一初字第140号民事判决书

原告王世月，女。

委托代理人方豪亚，河南达圣律师事务所律师。

被告广东曼妮芬服装有限公司（以下简称广东曼妮芬公司）。法定代表人林升智，任公司总经理。

委托代理人杨斌，广东曼妮芬服装有限公司法律顾问。

原告王世月与被告广东曼妮芬公司加盟合同纠纷一案，本院受理后，依法组成合议庭，公开开庭进行了审理，原告王世月及其委托代理人方豪亚，被告广东曼妮芬公司的委托代理人杨斌到庭参加了诉讼，本案现已审理终结。

原告诉称：原告系被告的特约加盟商，依协议约定被告授权原告在南阳经营曼妮芬品牌的产品，在2006年时双方签有特约加盟合同和补充协议书，合同期限自2006年1月1日至2006年12月31日。根据被告的客户级别划分标准为m1级客户，2006原告完成销售目标且经营状况良好，原告在距合同期满两个月时以书面形式提出申请，并在被告起草2007合同签字后送给被告，2007年继续履行合同，延续协议授予的经营权，双方一直延续原来的合同关系，原告也一直经营曼妮芬品牌仍然是被告的特约加盟商，被告也一直发货并监督原告的经营行为，可到10月份被告突然停止供货，把特约经营权授予他人，使原告大量的产品积压无法售出，红火的生意近于瘫痪，原告多次找厂家及郑州授权代表，要求协商处理库存商品及停止供货给原告造成的损失，未得到任何答复。现请求判令被告支付给原告房租9451元（2007年10月——2008年1月），装修费用返还款21979元、商管费用400元（2007年10月—2007年12月）、员工工资6300元（三人每人每月工资700元，2007年10月—2007年12月）店庆费600元、存货损失117518元（其中货物价值70510.8元，间接损失47007.2元）共计156248元。

被告辩称，2007原被告之间没有合同关系，原告所诉缺乏事实和法律依据，人民法院应驳回原告的诉讼请求。

经审理查明，2006年1月，被告广东曼妮芬公司（甲方）与原告王世月（乙方）签订曼妮芬特约加盟协议书一份，第一条授权范围和期限1、1甲方同意并授权乙方根据本协议的约定在河南省南阳市（下称加盟店/柜）经营。

2、本协议有效期限自2006年1月1日至2006年12月31日止。第二条、商标及其他知识产权。

2、1曼妮芬之名称商标及其他知识产权的所有权属于甲方所有，乙方依据“协议”获得曼妮芬品牌产品在授权区域的销售权，销售该产品而使用“曼妮芬”商标的权利。第五条5、1乙方拥有在授权区域为经营销售甲方产品而使用“曼妮芬”商标以及名称的权利，并有义务维护“曼妮芬”商标以及“曼妮芬”的品牌的形象。第八条，8、2送输甲方按照乙方指定货运方式安排货运，货物自甲方所在地（乙方所在区域的甲方办事机构）送至乙方销售所在地，其运输费用（含保险费）由乙方承担。第九条“加盟店/柜”的延续。

9、1乙方完全履行本协议所有条款的情况下，乙方享有优先续约权，若乙方有意延续本协议授予的经营权，则应在距本协议期限届满二个月前以书面形式向甲方提出延期申请，甲方于距本协议期限届满三十日前通知乙方其决定。9.2若甲方同意延续乙方的经营权，由双方重新签订经营协议，合作条件则按当时甲方之规定调整，乙方的续约次数不受限制，第十条：“加盟店/柜合作终上。”

10、1乙方因任何原因不能继续经营“加盟店/柜”，须提前二个月以书面形式通知甲方，因乙方提前终止本协议对甲方造成的一切损失，由乙方负责赔偿。

10、3本协议终止后，乙方不得再使用“曼妮芬”商标。本合同终止后一个月内，乙方必须自行承担费用，拆除所有带“曼妮芬”的商品、商标、服务标志等一切含甲方标识的装饰用具、店面装修、灯箱、宣传品等，否则视为对甲方侵权。

10、4本协议终止后，乙方加盟店/柜的余货由乙方自行处理，甲方不予退换。同时，原被告双方又签订2006年曼妮芬特约加盟补充协议书，第一条1、1 根据甲方客户级别划分标准，乙方被确定为甲方m1级客户。第三条3、1、1乙方向甲方购买新品，供货折扣为产品吊牌价的60%。3、1、2乙方向甲方购买保留品，供货折扣为产品吊牌价的52%。

4、2、m1级甲方按装修费用80%予以支持。

4、6、乙方装修如需甲方制作的，乙方必须按装修预算交纳装修押金，在装修使用期满后，甲方按实际支持额度返还乙方部分装修押金。合同到期后，原被告未续签合同。2005年开始原告王世月在南阳市金玛特商贸有限公司大统百货分公司以专柜形式经销被告曼妮芬产品。2005年7月29日给被告交加盟装修费21979元，被告给其出具收款收据一份。2006年4月4日，原告王世月（乙方）与南阳金玛特商贸有限公司大统百货分公司（乙方）签订联销合约书。合约期限2006年4月4日至2007年4月4日。2007年3月30日原告王世月（乙方）又与南阳金玛特商贸有限公司大统百货分公司（甲方）签订联销合约书，一、甲方将座落在大统百货的四楼、营业面积39.38平方米的柜位，供乙方经营本合约规定的商品。合约期限2007年3月30日至2008年3月30日，交管理费半年租金18903元、店庆费600元。2007年10月18日，被告与深圳市曼妮芬针织品有限公司二公司发出公函；涉及“曼妮芬”品牌产品的销售业务由深圳市曼妮芬针织品有限公司签合同，尚未履行完毕的合同也由我方新公司负责继续履行。2007年11月1日，深圳市曼妮芬针织品有限公司河南分公司授权南阳客户范维亚在南阳市场经营我公司“曼妮芬”品牌产品，经营细则以双方签订《特约加盟协议书》的方式另行约定。授权时间为2007年11月1日至2008年12月31日。同日，深圳市曼妮芬针织品有限公司（甲方）与乙方范维亚签订特约加盟协议书，第一条1、1甲方同意并授权乙方根据本协议约定在河南南阳市以（区域加盟/单体加盟）的形式经营甲方的“曼妮芬”品牌产品。

1、2本协议有效期限自2007年11月1日至2008年12月31日止。从2007年10月起被告即开始不再给原告进行供货，原告多次与被告联系要求退货未果。2009年2月12日，南阳市汉都公证处对存放在原告王世月处曼妮芬产品进行清点，制作货品清单，合计货品吊牌价117518元，其中2007存货吊牌价为13848元。以上事实，有加盟合同书及补充协议书、发货单、收款收据、公证书等证据在卷，足以证实。本院认为2006年原被告之间就“曼妮芬”产品双方签订特约加盟合同及特约加盟补充协议书，二份协议系双方在平等、自愿的基础下签订，均合法有效。被告授权原告依协议约定在河南省南阳市经营“曼妮芬”产品，合同中明确约定权利义务。2006年合同期满后，原告仍按以往交易惯例购买被告曼妮芬产品销售，仍享受m1级客户购货折扣待遇，2007虽未续签加盟合同，双方之间仍存在事实的加盟合同关系。2007年10月份，被告停止给原告供货，并由深圳曼妮芬公司授权南阳其它客户经营曼妮芬产品，被告终止合同关系，应给原告一定合理期限处理加盟事宜，被告的行为有一定过错，根据原告提供公证现存货品清单结合2007年发货单考虑2007原告现存货吊牌价为13848元，根据供货折扣比例，其可得利益损失应为5539元。其余货物按照2006合同约定不予退换。故原告请求判令被告支付存货其它损失，本院不予支持，关于请求装修费用返还款21979元，原告系被告m1级客户，依补充协议约定，享受被告80%装修费用支持，应由被告支付21979元的80%即款17583元。原告请求支付房租、商管费用、员工工资、店庆费缺乏合同依据，本院不予支持，故依据《中华人民共和国合同法》第六十条、第九十二条、第一百一十三条之规定，判决如下：

一、本判决生效后十日内，由被告广东曼妮芬服装有限公司赔偿原告王世月经济损失5539元。

二、本判决生效后十日内，由被告广东曼妮芬服装有限公司返还给原告王世月装修款17583元。

三、驳回原告王世月其它的诉讼请求。案件受理费3425元，由原告王世月负担3000元，被告广东曼妮芬服装有限公司负担425元。如不服本判决，可在判决书送达之日起十五日内向本院递交上诉状，并按对方当事人的人数提出副本，上诉于河南省南阳市中级人民法院。审判长赵玉西审判员王锋旭审判员牛娅二o?九年九月十日书记员吴国玉

第五篇：人力资源案例分析

员工福利也是一种竞争力

员工富则企业富，员工智则企业智，员工强则企业强。企业致力于不断改善员工的工作与生活环境，丰富广大员工的业余文化生活，不断提高员工薪酬与福利水平，加强企业人性化管理与感情投资，致力于构建企业人才培养，以良好的发展与工作环境和福利留住员工，提高人才竞争能力。为了挽留住自己的优秀员工，企业纷纷施展不同“法术”，一场“斗法”大赛就此展开„„

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点评：管理咨询业属于智力服务行业，脑力劳动强度较大，频繁出差，加班熬夜是常事。在这种情况下，把风险转嫁给保险公司，而将员工的心紧栓在企业的身边，是极为聪明的做法。

惠普对员工的上班时间实行弹性管理，如果员工有私事，一般可以优先处理。员工可以以家中暖气试水为由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租车回家，费用由公司报销，还可享用免费晚餐。

点评：把办公室当作像在家生活一样，给予员工充分的信任，施以绝对的人性化管理，惠普通过如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。

“职业培训计划”——使员工把自我培训和企业培训紧密结合，使员工把个人素质的提高同职业培训的要求紧密结合。目前，复地(集团)股份有限公司每年的培训费用列支占工资总额的4%，还专门成立了自学成才奖励基金。

点评：每位员工都是人才，企业用人注重“人尽其才，才尽其用”，当员工在不断成长的同时，企业也渐渐成为行业内的佼佼者。

宝洁有一套系统的弹性工作模型，结合员工的个人选择、个人能力、个人精力管理与雇主的要求，来帮助员工合理机动地安排工作。比如在宝洁只要保证早上十点和下午四点之间的核心工作时间，其它时间员工可以弹性安排。

点评：外企能在员工休息权上提供保障，最重要原因就是其规模和实力能够让公司有比较稳定的市场预期和计划，而且外企往往内部管理稳定，岗位设置也比较规范，员工的工作波动周期稳定，就可以有计划地为员工安排休假、锻炼。

在雅虎，也有很多让员工“wow”的福利。如，面向雇员和家属的免费医疗、健康设施，免费咖啡吧等。在硅谷总部，雅虎人可享受洗车、购买生日礼物、送花、洗衣、胶卷冲印等服务。

点评：雅虎的福利措施注重生活品质的提升，让员工觉得有大家庭的温馨，这也是企业挽留住人才的又一法宝。能否以奖金代替加班费? 问：朱女士来电反映，所在企业经常加班加点，但当员工要求支付加班费时，公司却称奖金中已包含加班费。她想知道，企业能否以奖金代替加班费? 答：把奖金当作加班费来发放，其实这是不合法的。按照国家有关规定，奖金和加班工资虽然同属于工资总额的构成部分，却是两个性质完全不同的概念。加班工资是实行标准工作时间制度和经批准实行综合计算工时工作制的企业，按照法律规定向劳动者支付的延长工作时间的工资报酬。奖金是用人单位支付给劳动者的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬，包括生产奖、节约奖、劳动竞赛奖、奖励工资和业务提成等。加班工资是法定的，只要劳动者有加班，用人单位就应当按照相应标准支付加班工资。而奖金属于用人单位的自主权范围，用人单位可以根据本单位的生产经营特点和经济效益，自主确定奖金的发放与否。因此该单位以发放奖金为由，不给职工发放加班工资的做法是违法的。

你的员工为何出工不出力

几年前，当拉克希米-拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时，她发现该机构员工的离职率很高。导致高离职率的原因并非来自工作本身，而是该机构的管理制度。

“事实上，员工们很热爱自己的工作，但他们却感到管理人员并不尊重他们。”拉马拉杰说，“那些员工受到不公正的贬低，时常受到来自管理人员的训责。”员工们对这种工作环境的不满，最终导致大量员工离职。

现在，拉马拉杰的这段经历促成了她和沃顿商学院管理学教授西格尔。巴萨德的一次合作。他们撰写了一篇《工作何以如此艰难?来自组织的尊重对于社会服务行业中员工倦怠现象的影响》的论文。

根据巴萨德所持的观点，“员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。而尊重是认同的组成因素之一。当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时，他们往往会产生更强烈的倦怠情绪。”

或者，正如拉马拉杰所言，“通常并不是工作本身让人筋疲力尽，问题在于组织本身。” 企业认同很重要

尽管这两位研究者的论文聚焦于卫生护理行业，但其研究结果同样适用于其他行业以及个人。例如，巴萨德在一家大型金融服务代理机构的房地产、会计和法律部门所进行的一个调查中发现，在这些部门工作的员工被称为“非生产者”。这一称谓并不是他们正式的职务名称，但是由于这些部门的员工不创造收入，因此其他员工便这样称呼他们。这些员工不但没有享有和那些创造收入的员工同样的权力，而且他们在协助机构优化和改进业务流程方面所作的贡献也得不到认同和肯定。巴萨德说：“该代理机构的这种做法与尊重员工的文化理念背道而驰。”

巴萨德还引用那些与维护健康组织合作提供医疗服务的医生的案例。这些医生每天必须接待病人的数量，与病人在一起的时间，以及他们必须提出的与诊断有关的具体问题都必须遵从健康维护组织的要求。“在这种情形之下，医生们无法为病人提供个性化的医疗服务。”巴萨德说，“相对于那些能够自主行医的医生而言，这些医生认为他们的工作没有得到尊重，因而也就更容易产生倦怠情绪。”

上述研究人员指出，公司文化对员工的倦怠情绪起着重要作用。“我们了解到，在员工加入公司的那一刻起，他们便开始寻求与组织之间的认同感。”拉马拉杰说，“当员工越是被视作群体中的一员而受到尊重时，他们便越容易产生这种认同感。受到尊重是使员工能安心工作并且热爱自己事业的一种途径。相反，如果员工发现身边的同事得不到别人的尊重，他们便会形成公司‘不善待员工’的共识。”

员工所感受到的来自组织的尊重或轻视都将会对员工的倦怠情绪产生影响，上述研究人员通过举例进行说明。例如，“当员工们认为组织没有给予他们尊重时，员工的工作热情将受此影响而士气不振，继而产生倦怠情绪。受到组织轻视的员工在给客户提供服务的过程中需要掩饰自己内心的真实感受。这种掩饰与压抑会加剧他们的情感耗竭症状，在对社会服务行业进行的调研中，情感耗竭正是构成员工倦怠情绪的一个主要因素。” 与之相反的是，当员工们感受到来自组织所给予的尊重时，他们更乐意为组织效力，而且产生倦怠情绪的可能性更小。煤老板，为何无法成为企业家

山西盛产煤老板，却鲜见企业家;煤老板为什么当不成企业家，因为煤老板一无商业文化内涵，二无信仰，三无创新精神，我们看待煤老板现象如同看待一场瘟疫，不明白如此野蛮的经济组织和经济现象如何在现代社会重演。最主要的原因是，拥有煤炭开采权本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利与官员寻租共生的结果。煤老板之“罪”

他们不是企业家，而成为暴发户与血汗工厂的代名词。煤老板是三无产品，几乎成为无文化、无信仰、无创新能力的同义词。如此巨大的道德与能力指责不是煤老板能够承担的，而是催生煤老板的土壤必须承担的罪责。

煤老板一无商业文化内涵，与煤老板能够联系在一起的不是诚信、不是企业家的破坏性创新精神、不是初始之初的战战競競如履薄冰，而是一掷千金购买豪宅，是品位低下挥金如土令人咋舌。煤老板二无信仰，才有令人震惊的黑煤窑童奴现象，不仅违法使用童工，甚至连基本的生存条件都无法满足，有基本道德信仰的人无法做出如此无底线的事。煤老板三无创新精神，他们从政府那里获得煤炭资源，用简陋的方法挖掘，通过煤炭的稀缺性换取大把现金，我们没有看到小煤矿出现组织结构与管理结构的创新，更没有看到技术的创新。

我们看待煤老板现象如同看待一场瘟疫，不明白如此野蛮的经济组织和经济现象如何在现代社会重演，而没有手段去禁止这样的经济组织复制蔓延。

不经意间，煤老板正在以悲壮的方式退出历史舞台。继钢铁和航空上演了“国进民退”后，煤炭行业史无前例的大整合正在山西省热闹地进行着，山西省煤炭业正在进行一场“国进民退”的大整合。2009年初，山西省出台了《煤炭产业调整和振兴规划》，该规划明确提出，“到2011年，全省矿井数量减少到1000处，矿井单井生产规模达到90万吨/年以上。到2011年，形成三个亿吨级和四个5000万吨级的大型煤炭企业集团，大集团煤炭产量占到全省的75%以上。”按照山西省政府改革计划，到2010年底，全省共有2012座煤矿要被兼并重组，其中，由山西省内五大煤矿集团兼并重组的煤矿共1161座，地方兼并重组的为693座，到2010年底，参与兼并重组的2000座矿井仅保留479座。最终整合的结果是要将山西省拥有企业主体的煤炭企业数量从现在的2200个变成100个左右，矿井数将由2598个压缩到1000个。

驱逐了煤老板，山西就能迎来真正的企业家精神?就能复苏晋商传统?如果驱逐煤老板，迎来的是计划体制，山西最多回到1979年以前，而不能承接自由精神的商业文化。商人逐利与官员寻租共生

最主要的原因是，作为中国最重要的能源产品，拥有煤炭相当于拥有硬通货。也就是说，拥有煤炭开采权本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利与官员寻租共生的结果，是官煤勾结的结果，而不是自由商业精神竞争的结果。

山西严查官员入股煤矿一直是重点新闻。来看主流网络媒体新华网的报道，截至2005年10月12日，山西省清理纠正国家机关工作人员和国有企业负责人投资入股煤矿工作进展顺利，全省共清理出922人投资入股煤矿，涉及金额9257.74万元，其中已有836人撤出入股资金4077.33万元，对剩余的86人的撤股工作正在进行中;2006年6月5日，人民网报道，记者从山西省纪检委执法监察室了解到，山西省清理官员投资煤矿，到目前为止，已有1126人撤资1.7亿元，平均每人撤资10多万元。截至目前，已经明确申报的1000多名投资入股人员已将投资入股资金按要求全部撤出，其中有140名投资入股人员上缴收益115万多元。

围绕煤炭行业生成的利益链条毒化了公平竞争的土壤，使法治精神与公共服务成为暴利树上结出的恶之花。张华是一位年轻的大学毕业生。所学专业是管理信息系统。就业时他顺利地进入一家有名的大公司，这使他十分得意。上班的第一天，他的领导王经理带他参观了厂容厂貌，看了公司的工厂设施，部分办公室，餐厅及张华的办公室。最后王经理说：“张华，很高兴你进入我们公司，下午到我办公室来，有一项任务交给你。这是一个简单的系统，包括两个利用纤维镜的电子学工作组。5天可以吧，星期五送给我检查一下。”王经理走了，张华楞住了。接受任务是一件令人高兴的事，但他不知道是否这就意味着他的职业生涯从此开始了，因为对许多事情比如人事关系、工作程序或者公司发展等等他都还茫然无知。

王茜本是一位政府机关的工作人员，2001年随丈夫工作调动进入北京某大学的工商管理系工作。某周四下午办完报到手续，系主任把她领到教研室，对正在开会的老师说：“这是新调来的王茜老师，她原来在机关负责审计工作，研究生毕业，能力很强的。大家欢迎她。”教研室老师鼓了几下掌，继续开会。会后教研室主任对她说：“你来得正是时候，下学期的课基本派完了，考虑到你有实践经验，《公司理财学》正适合你，这是你的优势。这是课程表，别忘了周四下午开例会。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分来的大学生都有一段做助教的时间，但她没有。她有实践经验不假，但她没有大学授课的经验。本来就对北京不熟悉，学校的情况又一无所知。课程如何安排、学生有什么要求，没有人告诉她，初来乍到，她又不好意思问。王茜天天在家中焦虑重重。思考题：

1、你认为为什么张华和王茜在来到单位之初会有那种茫然或焦虑的情绪?

2、对这一类的新员工，你认为应该单位应该提供什么样的培训? 案例

十、迪斯尼的员工培训

世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观;东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。

1、从扫地的员工培训起

东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。(1)学扫地

第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的;一种是用来刮纸屑的;一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。(2)学照相

第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。

案例

十一、搞员工培训，值得吗? 青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1990年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。

2000年后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大(每次40多个人，费用只用了六千多元)，但培训收效却很大。

近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。

在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨旭提出：“春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。” 春花回答道：“老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于由计划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目!” “对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。” 思考题：

1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉?为什么?

2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意? 中层干部大量流失的原因

人才关乎公司营运发展的成败，企业在组织内部制定人才培养及接班计划时，要求经理人培养接班人，有些公司甚至要求重点部门需培养一至三位接班人。

没想到最让大鹏担心的事情又再度发生了。项目组的李副经理婉拒了大鹏的挽留，并以温和但坚定的口气告诉他离职的时间。虽然谈话的氛围还算融洽，可是毕竟中层主管的辞职又将造成工作上的不便和人员的震撼。

今年，已有四位项目副经理提出了辞呈。大鹏所带领的项目团队总共有七个，每一个项目经理下都设有一位项目副经理，并有3-8名工程师配合项目的进行。四位项目副经理的离职代表着这个阶层有超过50%的流动率。每当项目副经理离职后，考量已上岗2至3年的工程师，发现他们在经验和专业知识上，尚无法立即肩负项目副经理的职责。因此，项目经理就必须额外地承担着过去项目副经理所担负的工作。

项目经理的工作压力重重，大鹏必须花费更多的时间稳住项目经理的情绪。平心而论，大鹏非常体谅和同情这些项目经理们所面对的工作强度和压力，大鹏责无旁贷，自身也经常协助项目经理解决一些问题。然而项目经理们在这样的工作环境下经常感到疲惫及挫折，以致工作中常常发生失误，对他们造成了更多的压力及困扰。

大鹏在每次招聘项目副经理的说明栏目中，将具有四年以上的行业经验列为必要条件。可是他发现，在每次的招聘中若想要找到一位合适的人选，却是一件很不容易的事，更别说一次就能招到二至三位合适的人才了。一年下来他的部门仅递补了一位。这难道是他的运气不好?他对人力资源部门无法配合快速招到合适的人才有些耿耿于怀，可是人力资源部门宣称，现在的商业大环境是处在一个人才战争的情境中，好的人才非常难求。可是，大鹏百思不解，为什么找到一个好的项目副经理会有这么多的困难呢?上层领导有时对大鹏的部门颇有怨言，为什么当项目副经理出现空缺时，他却无法从团队内部成员中挑选出有潜力的人选来接任呢? 在大鹏的团队中，一般的工程师仅有一至二年的工作经验，具有两年以上经验的员工已能在项目团队中做出些贡献了。工程师及中层管理的进进出出让大鹏感觉自己的部门好像是一个嘈杂的菜市场一样，而市场打烊后所留下的零乱却好像必须由他来清理，他真的不喜欢这样的工作状态。这种疲于奔命式的救火行动能够撑多久呢?带着担心、怀疑和对未来的恐惧，大鹏工作上的压力越来越大了。分析

员工流失的原因很多，大部分的管理人员认为是薪资不具吸引力，可是在离职面谈过程中，经常发现薪资其实并不是最重要的考量因素。除了个人因素之外，一般离职常见的原因首先是对公司不信任，他们不了解公司能够带给他们什么?他们觉得自己只是一部大机器中的小配件，自己在公司的未来发展中将占有何种位置?他们看不清楚，而职业生涯规划也不确定，加上工作的压力和强度大，有些单位甚至非常严格要求工作程序的正确性，不能容忍丝毫差错，当这种心理压力的强度在遭遇到上层领导对工作表现不满意并予以责备时，容易引发情绪上的挫败和不满。另外，人际关系上的不和谐，以及不能感受到自身的价值，都很容易引发中层员工的离职。其次是经理人的领导能力不足。人力资源部可以征选最杰出的员工给与部门经理，可是真正能够让该员工留职多久，完全是经理人的本事。在商业大环境的压力之下，许多工程师工作三四年后就可立刻得到提升，成为中层干部，他们在专业知识上可以面对工作上的要求，但是在带领团队达成目标上处处显示能力的不足。他们无法帮助员工作出良好的职业规划，他们无法了解团队成员的特质，他们不很清楚团队成员的想法，他们甚至只重视技术，而忽略了人与人之间的情感联系，特别是对第一线的工程师在做什么、想什么欠缺了解的能力，对员工贡献的肯定也经常做得不够到位。面对公司的快速发展，他们对人才的培养并未能与时俱进。

当一家公司成长的速度一直高于延揽人才的速度时，这家公司就不可能成为一家卓越的公司。中层干部的流失，有时亦受到外在环境因素的影响，譬如：竞争对手会从他所认为的标杆对手中，挖走优秀的中高层管理人员。这种举措可使他们更了解对手正在做什么;有哪些技术正在研发;当然，由于工作属性大同小异，被挖角者也可在新工作中立刻有所贡献。

案例

十三、张明与王亮

张明是某重点大学金融系的高材生。大学一毕业就在一家大型企业找到了令同学们羡慕的工作。对这份工作张明自己也很满意，不仅专业对口，收入也很理想。张明开始了自己日复一日的职业生涯。转眼两年过去了，张明对自己的工作也早已应对自如。他每天都按部就班地完成分给自己的任务，尽量不主动去参与分外的事。五年后，张明坐上了主管的位置。他开始专心经营自己的小家庭。不知不觉到了40岁，张明的职位再也没有得到提升。这时想不到的事情发生了。张明的公司突然被另一家竞争对手收购，接着就是机构重组。张明和其他一些老同事被列入了待安置的名单里。后来因为另一名主管不满意新的职位安排辞了职，张明才算保住了自己的饭碗。这一系列的变化让他实在难以接受，他抱怨公司没有人性，抱怨社会变化太快，抱怨政府没有完善的社保系统，他就这样一边抱怨一边工作，一直到了退休。退休那天，张明哭了，他想起自己20 岁时曾梦想做一名优秀的财务经理，他不知道自己是什么时候、怎样丢掉这一梦想的。可现在他知道什么都晚了

王亮是一所走读大学机械系的毕业生，一没有当地户口，二没有名牌大学学历，毕业后一直没有找到满意的工作。为了生存，王亮到一家朋友开的小公司帮忙做网页设计。虽然收入微薄，但他却非常投入，一干就是两年。这使他的朋友很感动，于是推荐他去一家跨国公司应聘，竟然被录用。新工作的职位是管理见习员，收入也不高，但王亮非常珍惜这个机会，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部门的实习，被分配到设备保管部做技术员。因成绩突出，三年后又被提为主管工程师。后来公司全面推行6-Sigma管理，他被评选为项目推动小组成员，并接受专业的绿带资格培训，在项目组又做了三年。这种工作经历大大地提高了他的能力，开阔了他的眼界。公司在南方成立分公司的时候，他被提升为华南区总经理。40岁那年，又被提升为公司中国区总经理，举家迁到北京。十年后，成了集团亚洲区副总裁，一直干到退休。

离开公司后，王亮并不清闲，因为公司还聘他为高级顾问，他还是公司董事局成员，还有很多高校请他去做客座教授。学生们向他请教成功的秘诀，他说：“其实成功没有什么秘诀，如果有也是一些众所周知的法则。我个人成功主要有两个法则：一个是态度，一个是目标。我把它叫做个人使命”。他对大学生们的忠告是：www.xiexiebang.com 20岁是你事业的起步期，如果这时你来没有自己的梦想，你将来要为此付出巨大的代价

40岁是你事业的飞跃期，如果此时你不能保持积极乐观的心态，你可能永远都在起步期

60岁，这时你并不需要特意做什么。如果你前40年做对了，这时你想不辉煌也难;如果你前40年没有做对，这时你想不凄凉也难

张明和王亮的故事告诉我们，生活是公平的，当你努力工作，尽量多付出的时候，你不知不觉就会收获很多;当你时时计较能获得多少，只做分内事的时候，却往往收获甚微，这也是职业成功的法则。当我们都掌握了人生的一些基本法则并能坚持去做，那么成功是不难的，至少不象人们想象的那样难思考题：

张明和王亮的际遇有什么不同，造成他们最后成就不同的主要原因在哪里? 案例

十四、晓梅的困惑

春节期间，久未谋面的朋友晓梅找到记者，诉说了她的职场困惑。研究生毕业后，她被一家外企录用。文化背景的差异，让晓梅很不适应。看到在另一家企业工作的同学常常能够出国，几个月的时间里就先后去了欧洲、美洲的多个国家，十分羡慕。实习期刚满晓梅就提出辞职，很快更换了东家。

第一次辞职，晓梅还算是如意，新的单位也确实成全了她的出国梦想。但是很快，晓梅发现常常出国并没有想象的那么快乐。最为突出的就是本来就积蓄不多的钱袋空空如洗，国是出了，但只能是眼看着喜欢的商品无力支付，心情很是郁闷。在每次的出国行程中，工作的时间与逛街的时间严重失调，有几次甚至是刚刚结束工作，就要赶往机场踏上返程。当时的心情真的是郁闷至极。

紧跟着，晓梅又换了东家，实现了自己比较高一些的收入的愿望，但是出国的机会没有了，工作环境也远远不如第一家企业。就这样，晓梅不断地换着工作，每次为了一个简单的目的，但往往是失去的更多。仰仗着自己的高学历，每次换东家也还算是顺利。一路走下来，两年的时间里，晓梅竟然换了5次工作，“我现在都不知道自己为什么又要换工作了。每次熟悉了新的岗位我就想换工作，我不知道自己是不是得了什么病。” 思考题：

1、晓梅的病根在哪里?

2、如果你是人力资源管理专家，你要给晓梅提些什么建议? 天价薪酬与道德

在美国人异口同声谴责华尔街的高薪酬的时候，中国国内也爆出某些国企高管和某些行业的天量薪酬与岁入。最近，美国总统奥巴马更是直接提出限制那些接受政府救援的金融机构的高管年薪不得超过五十万美元。而在中国国内有媒体爆出消息称，一家证券机构在A股暴跌近八成的年份里，员工平均薪酬竟然超过百万人民币之巨!但颇具玩味的是，美国的高管在民间舆论和政府政策的高压之下，纷纷表示接受批评要降低薪酬，甚至有给自己开出一美元的年薪的。但是在中国，听到的多是为天价薪酬寻找合理性理由的辩护。

世事此一时彼一时，在“承包万能”“一包了之”的改革之初，大家常见到这样的案例：一些承包人按照承包合同在年底分得让当时收入水平的人们瞠目结舌的奖金，以至于承包人不敢领取这份奖金，即使在“合理所得”“勤劳致富”的鼓动之下，还是有人将之捐献出来而不是受之无愧地收入囊中。

当事件作为一个“事儿”被提出之后，就意味着人们的心态在发生着变化。为此，有人再次将无助的眼光投向了“道德”，提出了“尊重市场更要尊重道德”的观点。那么市场和道德究竟是、又应该是一个什么样的关系? 现实的市场是资本的游戏场。关于资本的本性人们已经谈了几个世纪了，因此不必赘述。而在一个规范的市场上，道德是天然内含其中的，而且都已经包含在“价格”机制与成交价格(即交易的比例)当中了。

现在的经济学是以理性人为研究对象的，而理性人之所以成为理性人，首先一点他应该是一个自由人，具有对私有物的所有权和话语权(让渡还是不让渡)，是具有独立价值观和独立判断能力的人，是理性的、相互平等的人。由自由的、平等的私有者之间自由达成的交易，其交易的比例(价格)就反映了这种自由人的权益，也就是说，自由的理性的私有者之间的交易是在相互尊重对方的私有者地位与人格的情况下做出的，因此，交易双方对各自利益的追逐都在经过自愿协商达成的价格当中得以体现，其中已经包含的“道德”的因素。市场正是因为这种自愿性和自由性而获得尊重。显然，我们不可以将“不道德”的指责附加在这种受到尊重的市场原则之上。实证的市场可能广泛存在着不公平和不平等，而这正是我们要加以规范和改进的。值得我们尊重的市场一定是那个规范的、道德的市场，而不是实证的、可以被指为不道德的市场，所以，并不存在于市场和道德之间的两难选择。

显然我们不能既赋予市场参与者逐利权利的合法性，又同时谴责这种逐利行为的道德水平。规范地说，市场经济本身应该是法制经济，而法制本来就是最低的道德约束，不存在继续追究其道德水准的问题了。

《西方经济学的终结》指出，“价格”是一个区间，交换双方的权利都分别反映在这个区间的左右两个边界上了。因此，交换是互惠互利的，只有在相互认同对方的价值诉求的共识之下，才有可能达成皆大欢喜的成交局面。“成交”本身就是不同价值观念与价值尺度的相互尊重相互妥协，而这种尊重和妥协就包含着道德。也并非是某些经济学人所谓的经济学不讲道德，而是一个规范的、值得尊重的市场本身就已经包含了道德，无须再多次一举地强调了。或者反过来说，一个能够被指为不道德的市场并不是经济学所要求的规范的市场。

市场建立在私有制基础之上，这就意味着，尊重私有制和尊重道德是重复要求。很多人谈论这个问题时会说，斯密写过《道德情操论》，以此论证私有制是讲道德的。然而，被后人称为“二重斯密”的斯密也有过不认为市场需要道德的论述，如“我们不必要感谢面包师”。在一个规范的市场上，尤其是买方卖方都具有内部竞争性的市场上，成交的双方，都是自己出价对于对方最优的一个，否则他不会选择和自己成交而不是和其他人成交。证券交易的电子撮合系统引用的就是这种撮合原则。对于愿意出对彼此最优的价格的一对交易者，我们还有必要去讨论他们交易当中的道德问题吗? 说回到天价薪酬到底是否道德这个话题上来。奥巴马要给薪酬封顶的是那些申请和接受政府注资的金融机构;中国人谴责的也是那些国有企业的高管的天量收入。这里都已经不再是私有领域的事情了，而是有“公”的因素参与其中甚至是“公”的因素为主导。如果当发现我们天天叫喊着要大力发展的市场已经变成了我们忍耐不住要去加以道德谴责的对象的时候，这时需要检讨的是我们推行的这个“市场”是否已经偏离了我们原有的规范，并将之回归到规范上来，而不是去谴责一个实证的市场。

私有权的责、权、利是天然挂钩的。我们不会也没有权力没有必要去非议和谴责一个私有业主的收入以及他愿意支付给职业经理人的薪酬的多与少。只有当薪酬来源于公共财政的时候，公众才有权力对之加以评说。

虽然中国国企也进行了“改革”，也讲过要“政企分开”，但是实质上国企管理阶层的“公务员化”一直没有改变，尤其是大中型国企。因此，人们对国企高管的薪酬盯着不放，其实就如同民众对公务员的待遇非常敏感一样。

天价薪酬合理与否是否道德，要看它的定价机制。已经有人认识到这一点，并指出，如果薪酬定价是市场化的，就不应该受到指责。但是需要补充的是，给高管定价的劳务市场首先要是一个公平交易的规范市场，而不是不公平的“伪市场”。假如面对必然导致天价薪酬的实证的市场我们不加检讨反而一如既往地推进这种市场，回过头来又要声讨天价薪酬，这就失之公允了。我们不能够用一种不道德去规范我们认为的另一种不道德。我们不能既开出重赏去寻觅勇夫，又抱怨责怪勇夫身价太高，这等于是挖了一个不道德的、名为“重赏”的坑让人去跳，这种做法本身岂不就是陷人于不仁不义地步的不道德之举? 如果雇主是私人，除非我们指出其财产来源的不合法性，否则就不能对他给其雇员开出的任何量级的薪酬有所诟病。但如果雇佣者不是私人，他代表的是“公”，则公众就要有权利参与到职业经理人的薪酬制定当中(当然可以委托资产代表去具体办理)。奥巴马百日“价值”领导日前，奥巴马针对金融业发表谈话，他说过去十几年美国金融业的过快发展是不健康的现象，他预期在采取更严格的监管之后，可望逐渐恢复正常，金融业占GDP的比重亦将下降。他同时对年轻人，尤其是大学及研究院中知识水平较高的年轻人“喊话”，建议他们更积极地投入科学研究、工程、机械等实业界的领域，不要一窝蜂搞金融工具。更早之前，他对那批华尔街的高管也做出过严辞批评。

这些都让人耳目一新。一般或认为这是奥巴马因应当前金融海啸的相关思路与对策，我认为不止于此。

奥巴马执政刚满百日。我认为“百日维新”中，至少在三个方面看得出奥巴马在“履行”其“change”的承诺。谦虚平等

在外交策略及风格上，奥巴马彻底扭转了“布什主义”或“单边主义”，与一众宿敌化敌为友。1.不惜承认错误(承认对古巴的政策是错误的，也认为应该修正对缅甸的政策);2.向俄罗斯与伊朗递出橄榄枝，尤其公开表示美国绝不会与穆斯林为敌;3.最戏剧性的莫过于在美洲国家高峰会中主动趋前跟委内瑞拉总统查韦斯握手并作自我介绍„„

这些表面上巨大的、戏剧性的外交策略及风格的改变，当然有美国国家战略的总体考虑，我更看重的，是贯穿在所有言语与动作中的奥巴马价值与伦理。

还记得吗，有一些美国人对奥巴马与沙特国王握手时略为欠身一事颇感不快;也有人对G20国峰会各国领袖团体照时，奥巴马站在后排还不是中央的位置感到不解;查韦斯有备而来送了他一本乌拉圭左翼作家嘉雷安诺写的《拉丁美洲：被切开的血管》，奥巴马一看是西班牙文的，便说：“我该学习的东西还有很多，西班牙文就是其中之一”„„所有这些，其实早已超越外交策略的层次了，展现的其实是奥巴马的外交哲学与外交伦理，或者说，是奥巴马对于国际秩序与事务的基本态度：平等、尊重、谦虚。生态为先

奥巴马的另一施政重点是环境与能源，同样，他也说“美国不签署京都议定书是个错误”，他不但任命著名的新能源专家朱棣文为能源部长，连在庞大的急救经济预算中都投入极可观的比重在环境与能源方面。当然，这同样彻底改变了“布什主义”的环境与能源政策。这不是孤立的，它同样是奥巴马整套价值观体系中的一个组成部分——生态价值或生态伦理。亲民作风

第三方面的“改变”是白宫的生活与风格。美国白宫虽不像英国皇室，但也从来都有浓厚的贵族色彩。奥巴马一家(他以及他的妻子、两个女儿再加一只狗)却又把这样的传统颠覆了。奥巴马上班第一天就未系领带，未着西装;第一夫人则与一群小朋友在后院种菜，不亦乐乎;奥本人更破天荒地上了著名夜间脱口秀电视节目„„不错，这当然又是奥巴马价值观另一方面的体现。具体说，这是奥巴马的家庭伦理观、工作伦理观、睦邻伦理观、平民伦理观的综合体现。百日树“仁”

说到底，奥巴马执政百日，展现了新风格、新思维、新政策。在我看来，这些风格、思维与政策的内在，其实全都贯穿了奥巴马的价值、伦理与哲学。借孔子一句话，真是“吾道一以贯之”。这个“一以贯之”的“道”是什么?孔子的答案，就是“仁”。——工作态度要敬谨、勤奋;人与自然要和谐;众生平等，不分贵贱;国与国相处，则尊重与平等;对自己，则反省与谦虚。看一个领导人，第一个一百天很重要，最后一个一百天更重要。奥巴马对美国的领导、对国际社会的启示，都值得期待，有理由去期待那最后的一百天。人力成本控制的“杀手锏”

「案例」M企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。M公司的人员也由最初的10几人发展到现在的300多人。由于2002年以后发展速度很快，部门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，投资公司、子公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营。

在企业快速成长过程中，老板很困惑：成立一个投资公司/子公司/项目部，各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而且人总是不够。负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算，看不到预期利润。企业内部出现了营销中心“签单很热闹”、财务中心“资金运营紧张”、总经办“工资成本逐年水涨船高”、员工抱怨“收入偏低”的现象。下属和管理人员抱怨：“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少?”，财务部门也抱怨：“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员?”，总经办更是觉得冤枉：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗?再说平均工资涨的很少啊?”

以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成本才算合适呢?企业又应该如何控制人工成本呢?如果您正为此困惑着，以下分析希望能对您有所启发和帮助。引入薪酬预算国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。源于高科技企业的特点，M企业对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本的支出成为企业支出的一个重要方面。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?达到公司最高业绩目标时能发多少?达到公司最低目标时，我又能发多少?”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。M公司作为一家集团化公司，为了真正发挥薪酬预算的作用，达到适度控制的目的，我们建议该公司对下属单位采用薪酬总额控制的预算管理模式，具体薪酬预算上采用自下而上(下属公司和部门依据历史测算数据上报)和自上而下(与销售收入等关键业绩指标相挂钩)相结合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又与历史接轨保证平稳过渡。薪酬预算五步法

第一步：确定薪酬类型：

A、年薪类;B、提成类;C、其他类(与效益不直接挂钩)第二步：各薪酬类型的具体人员

划分A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。

企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员(营销中心、技术中心、商务中心、工程中心)正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位(营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理)也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。

考虑到B类人员的总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。

C、其他类(与效益不直接挂钩)人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配，C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。第三步：A/B/C类人员薪酬结构

薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。A类：年薪。

B类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。C类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、年终奖、其他。第四步：薪酬预算的方法和内容

依据公司经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提比例(工资总额与毛利额的比例)测算确定各类人员的薪酬总额的预算。

薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额(住房、电话、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。

津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R(工资计提比例)提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。

标准工资总额预算方法：自上而下的测算：依据工资总额预算(R与毛利额计算出来)减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A/B/C人员的工资占比(比如A类总额占工资总额的比例)。自下而上的测算：参照历史工资水平(各类人员的收入)、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的总额进行标准工资总额预算。

这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。

第五步：各类人员的薪酬总额预算

A、年薪类人员依据公司经营的最高/考核/最低目标确定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪×考核系数B、提成类人员依据B类人员现有的职务、标准工资总额、薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》、公司业绩目标，分别测算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人员的全年薪酬总额。

C、其他类人员年薪预算C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定C类人员年终奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。

最高业绩目标：2个月C类人员标准工资考核业绩目标：1个月C类人员标准工资最低业绩：0经过以上的薪酬预算，老板、总经办(人力资源部)、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在预算之中。

严格执行薪酬总额预算确定了薪酬总额之后，在日常薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和决算方式进行控制。所谓月度相对总量控制就是将月度标定薪酬总额与销售收入等关键业绩指标的完成情况进行挂钩确定月度应发薪酬总额。决算则是将标定薪酬总额与全年销售收入等关键业绩指标进行挂钩，其目的是保证全年不突破薪酬预算，同时建立削峰填谷、以丰补欠的薪酬总额管理机制，比如各子公司及部门薪酬总额最高发放额度不得高于预算总额的1.3倍，对于超出额部分，形成薪酬调节池;在由于各种原因导致的薪酬总额减少到一定程度时，可以通过薪酬调节池适当补充，避免薪酬产生太大波动。

另外，由于该企业正处于快速成长过程中，为了鼓励各子公司及部门负责人通过充分挖掘现有人员潜力、提高流程效率、优化岗位设置来提高部门效率、避免人员过快膨胀，在预算控制中坚持“加人不加预算，减人不减预算”的原则，这样就将人力成本的责任转移到了用人部门。

总之，通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系，同时，人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。这样，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬预算则变成了推动各级管理者、员工工作的动力。

人力资源加盟案例

第一篇：人力资源加盟案例

第二篇：人力资源案例

第三篇：人力资源案例

第四篇：加盟合同纠纷案例

第五篇：人力资源案例分析

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