第一篇：微软公司人力资源案例研究
微软公司人力资源案例研究
一、公司简介
微软公司创建于1975年，目前是全球最大的电脑软件提供商，总部设在华盛顿州的雷德蒙市。公司于1975年由比尔.盖茨和保罗.艾伦成立。公司最初以“Micro-soft”的名称（意思是“微型软件”）发展和销售BASIC解释器。最初的总部是新墨西哥州的阿尔伯克基。微软公司现有雇员6.4万人，2005年营业额368亿美元，其主要产品为Windows操作系统、Internet Explorer网页浏览器及Microsoft Office办公软件套件。1999年推出了MSN Messenger网络即时信息客户程序；2001年推出Xbox游戏机，参与游戏终端机市场竞争。2012年8月23日，微软25年以来首次更换公司Logo。
二、发展历史
论及微软的发展不得不提Microsoft Windows操作系统的发展从一代代windows系统的发展中我们可以领略这个现代IT业巨头的诞生与成长。1979年微软公司正式改名为“Microsoft”。1981年8月IBM推出内含Microsoft的16位元操作系统MS-DOS 1.0的个人电脑之后也陆续推出了数个MS-DOS操作系统版本在当时取得了不俗的成绩。1985年11月20日Microsoft Windows 1.0正式发布其基于MS-DOS2.0。Windows 1.0是微软第一次对个人电脑操作平台进行用户图形界面的尝试也宣告结束了MS-DOS时代。不过发布后并没有一炮而红。盖茨的微软并没有因为Windows 1.0失败而放弃反而于1987年发布了Windows 2.0，但依然没有受到用户认可。不过已经有越来越多公司开始着手为Windows平台开发应用程序。1990年5月22日Windows 3.0正式发布该版本终于获得用户的认同，同时也是微软走向辉煌的起点。之后微软乘胜追击于1991年10月发布了Windows 3.0的多语版本为Windows在非英语母语国家的推广起到了重大作用。Windows 3.0带着微软走向辉煌的起点 1992年4月Windows 3.1发布，在最初发布的2个月内销售量就超过了一百万份。至此，微软公司的资本积累和研究开发进入良性循环。微软帝国也就这样走上了世界舞台。1995年8月发布Windows 95版本代号4.0获得空前成功。Windows 95不仅性能出众，微软对它宣传也是十分到位一首“Start Me Up”的广告歌曲将广大用户的购买热情推到了高潮。其中也整合了IE浏览器。Windows 95成为了微软发展史上的重要里程碑!1998年6月微软推出了全新桌面操作系统Windows 98版本号更新为4.1。IE与各项硬件的更新带来了更好的用户体验。辉煌还在延续。千禧年，微软带来了以年份命名版本号的Windows 2000。另外，2000年9月微软还推出被正式命名为Windows ME(Millennium Edition千禧版)98更新版。
2001年Windows XP诞生，之前微软在家用和商用操作系统取得的成功经验很多都运用到了XP系统中来。微软对Windows XP外观进行了一次彻底改变，同时编写了大量的硬件驱动程序使得其兼容性有了进一步的提升，微软也将之前所有用户的需求都集成到XP系统中了。于此，微软确立了在pc系统中难以撼动的霸主地位。2006年11月Windows Vista发布版本号6.0。Vista纵使带来了许多的新特性和新技术但也开始显示微软在操作系统上的颓势了。2009年10月Windows7操作系统全球发布。Win7以其美观、简单、快速、稳定和高效等特点
深受消费者喜爱，与此同时Win7正迅速在企业市场普及取代占据Win XP系统成为新一代主流操作系统。微软的形象由此重塑。
2012年10月17日微软平板电脑surface正式接受预定，这是微软第一次踏入平板电脑领域。10月23日，WIN8发布会举行，这标志着WIN8这一跨平台，同时支持手机，PC，平板电脑的系统已经正式进入到我们的生活中，开启了一个新的时代。
三、人力资源管理分析
微软公司1975年创办之初，只有人员数名，收入1.6亿美元。如今，微软公司拥有31396名员工，2003年4月6日，微软公司的市值达2000亿美元，名列全球第二。总裁比尔·盖茨在自己四度荣登世界首富宝座之时，也造就了微软数以千计的百万富翁。微软被称为“迄今为止致力于PC软件开发世界上最大最富有的公司”，并被视为知识经济的代表。一个企业长期、高效的运作和发展离不开优秀的人才。微软的人力资源体系在吸引、培养和留住国际化高素质人才方面独具一格。微软始终强调以业绩为导向的公司文化，并不遗余力地吸纳、培养和奖励业绩优异和高潜质的员工。
首先，微软非常重视人才的招聘。微软对于人才的招聘有自己独到的策略。他们不重视工作经验，而是直接锁定那些刚刚毕业且及其聪明的学生，因为年轻人更具有改变世界的心态。聪明才智代表了有创造力的思考，年轻的心充满把事情做好的动力。对微软这样的企业来说，这种因素比知识和经验更重要。但是微软选拔人才并不是把聪明放在第一位，最重要的是适合公司的人才，在最适合的基础上，挑选最聪明的人。这对于我们选用人才很有借鉴意义。站在战略的高度决定我们选择人才的标准，才能够保证所组成的团队朝着共同的目标前进。目前很多国内的公司在用人的时候非常偏重相关工作经验，却忽视了年轻人的特质和资本，这样可能会为公司节省一些培训费用，但是无法在公司文化中增添新鲜的血液，缺乏创新和变革，如此以来，也就很难为公司增添新的利润空间。因此，招聘的时候要重视个人特质，而不是经验。要看到别人看不到的东西，同时要兼顾成本考虑和风险考虑。
其次，任何条条框框的标准都应该根据实际情况因地制宜，应时而变。微软有自己选择人才的标准，但是并不恪守教条。比如，80年代后期，由于微软的快速成长，只招聘刚刚毕业的人才已经不能够满足公司扩张的需要。微软7000个空缺职位中，75％的人员是从业界招募的有经验的人才。当听说网景在硅谷的营运中心正在缩减时，立即组成猎人才小组，列出主要目标人才，主动上门联系。微软甚至为了得到某个业界有经验的人才，不惜买下他所在的公司。这种根据实际情况，发现人才，珍惜人才的做法为微软的人力资本增添了不小的实力，也为微软实现自己的战略计划打下了坚实的才智基础。在人力资源管理中，所招聘人才年龄的大小，经验的缺乏和丰富，没有绝对的好与不好之分，只有合适的，才是最好的。 选人机制
有人说，微软是由聪明人组成的公司，是一个“精英俱乐部”。微软的选人模式是非良才不用。微软每年只从大约12万的应聘者中录用极少数人。如1988-1994年，微软每年只招聘150-175名新员工。真可谓百里挑一，优中选优。宁缺勿滥是微软招聘人才的原则。既使职位长期空缺，给工作带来不少困难，但也不要找一个勉强合适的员工，要将位置留给最合适的人才。微软在招聘人才方
面有如下的特点：
1．智力比经验更重要。即遵循“知识支配一切，智力高于一切，天赋中心论”的选人模式。把许多并非搞电脑的人招收进来，只是因为他们的智力超群。如1986年加盟微软的纳森·梅尔沃德，原本并非学计算机，但他天资聪慧，博闻广识，19岁获得加利福尼亚大学的数学学士学位和地球物理及宇宙物理学的硕士学位。23岁获得普林斯顿大学经济学硕士学位和理论物理博士学位。如今他已成为微软的首席技术官，并为微软引入了上百位优秀员工。
2．十分重视球星。即使你不是球星，微软也会让你感觉到你可以当球星。在招聘下属时，主管最喜欢问的问题是——你什么时候能够接替我？他告诉前来应聘的员工，你必须勇挑重担，挑战极限。如果你很能干，你肯定有机会升迁；如果你不能干，那这个位置你也做不了多久。你会很快被解雇或被贬为普遍员工。微软的能人总是在不断寻找并努力培养能接替自己的人，使得那些身处一线、有专业、懂技术的行家里手被提拔到管理岗位上来。这与许多公司启用非技术专家——通用型工商管理专家来管理公司的做法背道而驰。
3．奉行技术和经营不可分割的原则。微软吸引了一大批既懂技术又善于经营的人才，这种人才的高明之处，就在于他们既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。微软的信条是：经营和技术不可分割。在高技术产业中，经理们无论是高级的还是基层的，都应该对本公司业务领域有深厚的知识功底。聘用有活力、具有创新精神的顶尖人才，然后把权力和责任连同资源一并委托给他们，以便使他们出色地完成任务，这是微软的用人策略。
4．对刚毕业的大学生情有独钟。微软新雇员的80%是从大学招募来的。在微软看来，刚出校门的年轻人更愿意学习，更乐于提出新见解，贯彻微软开发软件的态度和方法也更彻底。
5．专门成立“招聘人才快速反应小组”，以“挖墙角”的方式把其他公司的优秀人才挖过来。该小组的成员负责给全世界各地的潜在人才打电话，努力寻找想与其交谈的人。如果人才招聘人员发现一个城市中有5个以上的人愿意就某一件事情进行交谈，微软公司就会马上派一名工作人员火速飞往该城市，与他们进行一系列面谈。公司仅用1名人才招聘员就能寻找到大量的有前途的候选人。1993年，微软“招聘人才快速反应小组”从苹果公司挖过来两名颇具影响力的人物，还从普林斯顿挖来两名数学教授和一名制图专家。尽管如此，微软仍认为还有许多优秀人才没有注意到微软，尚有大量杰出的技术人才未能加入微软，微软应行动起来，寻找那些并没有意识到微软正热切希望吸纳他们的人才。 激励机制
微软真正关注的是怎样最大限度地发挥雇员们的聪明才智，使其转化为经济效益。微软的绝招在于着力营造一种差别的氛围，让员工时刻有一种危机感和紧迫感——让优秀的员工更优秀，让平庸的员工不平庸。
微软的软件开发人员比非软件开发人员享有更多的特权：一是前者分红更多；二是在办公室极为短缺的情况下，前者的单人办公室神圣不可侵犯；三是当员工持续增多致使公司不得不另外择地时，前者可以继续留在环境优美舒适、设施齐备的微软科技园区，而后者却不能。
微软为了掌握未来的方向，同时保持今天的产品开发竞争力，将大量的经费投资在研究和开发上，给软件开发人员提供足够的资金。微软一年的研究开发经费超过20亿美元。他们在世界各地建立了许多研发中心，如斥资8000万美元在中国建立微软（中国）研究院等。微软“视窗2000”的研究耗时3年，斥资10亿美元，动用员工6000名，其中包括2000名软件实验者和1000名程序员，并与50家公司合作，请70万个实验者使用该软件，来难该软件的可靠性。这种高标准、高质量、充分为消费者服务的宗旨，无疑使微软产品自然而然地成为行业标准。难怪当“视窗2000”即将上市的消息一传出，微软股票立即飙升，使得微软总股值达到5600亿美元。
微软对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，定出新一年的目标。目标以报表形式列出员工工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作1次年中评价。年底时，经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。这种办法的好处在于，它使得公司的发展目标和员工业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另外，员工也可以提出，要实现目标希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工，发挥员工主动性的一面。
微软公司给雇员提供了全面而周到的福利，这在同行业是无与伦比的。公司每年给予每位雇员的非指令性福利开支达8000美元，公司也把这个数字明明白白地告诉受益人。20世纪90年代初，公司每年给出予每位雇员715美元的餐饮补助费，任何含有咖啡因的饮料都免费。值得一提的是，微软雇员家属也可享受医疗保健方面的福利，男女雇员均可休四周产假，工资照拿。
微软采用低工资高股份的模式激励员工。微软公司总裁是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司付给员工工资不高，但公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，可以获得认股权中25%的股票，此后每6个月可以获得其中12.5%的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。每2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10%的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。微软公司股票的价格在过去的十年上涨了近100倍。微软公司的职员可以拥有公司的股份，并可享受近15%的优惠，公司高级专业人员可享受更大幅度的优惠。公司还给任职满1年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益来源。公司故意把薪水压得比同行业的竞争对手还低，创立了一个低工资高股份的典范。微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都高。正因为如此，微软的人员流动数目要比同行其他公司低得多，微软员工的离职率（8.7%）明显低于美国电脑公司的平均水平（20.8%）。 用人理念
好的人力资源管理政策离不开理念的指导。微软在用人的理念上不仅仅喜欢启用比工作所需更少的人，而且不断地向员工培育和强化危机意识。
1．“n-1”思想。微软喜欢启用比工作所需更少的人。微软欣赏的是雇用尽可能少的人，以挑战极限的方式，来完成尽可能多的工作。如果你工作不能专业致志，竭尽全力，微软就不适合你。盖茨本人就是一位工作狂，自创立微软以来，他总是在赶时间。1997年他在4天之内踏遍欧洲5个国家，拜见5位政府首脑，发表8篇演说，主持一家海外办事处的开业仪式，并签订两份重要的企业协定。他每天废寝忘食地从早晨9点半一直工作到深夜，用比萨饼充饥，用咖啡饮料提神，成为微软工作模式的典范。
2．“微软离破产永远只有18个月”。微软总是在向员工不断灌输、培育和强
化危机意识。当今时代，技术创新快，产品改型换代快，自然，企业成长快，衰落也快。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎的人就越多，他们会一块块地窃取你的生意，直至你一无所余。作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。成功的企业家们往往善于宣扬和制造某种危机感，宣扬存在的危机或潜在的危机，使员工不会因为胜利而冲昏头脑。盖茨曾说道：“在这个产业内，没有一家公司拥有万无一失的地位。”
由上述分析，不禁联想到，什么样的人才是合适的？适合公司文化的人才才是合适的。在微软的招聘过程中，采用群组方式招聘人才，很多人组成一个招聘组，决定人才的选用。面试委员会中总是有一个具有强烈的使命感的人，专认文化价值符合度，具有一票否决权。这种不让直线主管做最后的决定的方式，有效地保证了所招聘的人才符合公司长期战略的需要，防止了直线主管因考虑到短期绩效问题、业绩问题而产生的心理侧重对人才选择的不良影响。这样选择人才的短期目的性并不强，如同在商店购物的时候，目的性不要太强，才能保持判断客观，有讨价还价的余地。要做到这一点，必须进行职位分析，从企业战略发展的角度进行职位预测、储备人才。很多企业只有到了非常紧缺人手的时候，才会匆匆忙忙地进行招聘，但是合适的人才并不是很快就能够找到的，结果在业务开展急需人手的情况下，不得不选择并不适合的人才。这样的行为容易导致员工士气低下，缺乏团队精神，员工流动率过高等弊端，严重影响工作绩效。
从公司战略的高度来做人力资源管理工作，不但要考虑公司的文化是什么，还要考虑公司业务所在的当地文化。微软在中国的人力资源战略充分显示出了其全球战略，本地行动的思维。微软在中国同样提倡招聘没有经验，但是极有潜质，适合公司文化的人。在一次微软招聘市场人员的工作中，面试官不谈技术、不谈专业。而是谈面试者的过去经历，提出一些自己也没有答案的问题，观察面试者的思维能力、创新能力，分析面试者对微软文化价值观的认同。最终选择了一位没有任何市场工作经验中国年轻人。在这次招聘中，聘请熟悉中国大陆文化，了解中国国情的当地人才，没有任用候选者中来自美国本土的一位能力相当的人，说明了微软的人力资源管理工作充分考虑了开拓中国市场的全球战略。这种做法和值得我们借鉴。
在人力资源管理工作中，招聘到了合适的人才，还要重视人才的培育，这样有利于建立团队合作的精神，提高工作效率。微软不但重视招募最好的人才，而且在人才塑造方面得到极好的评价。微软重视员工自信心的建立。在优秀团体中，个体容易在比较中产生自信、继续竞争。微软在招聘人数中用N-1的精神，需要N个人，只招聘N-1个人，极大地发挥每个人地积极性和绩效。微软素有咖啡因文化，极快的工作节奏和强大的工作压力确保持高涨的士气。微软的咖啡因特质使每个人最大发挥自己的潜能。也许微软这种高压力的咖啡因文化并不适合每一个企业，但是这种重视建立员工的自信心，重视员工之间互相比较、合作竞争、共同进步的精神却是对每一个企业都是有百利而无一害的。高昂的士气，积极进取的心态，不但是公司提高经济效益的有力动力，更是帮助员工营造了一个实现自我价值的良好的公司文化氛围，有利于留住人才。
雇主品牌对于吸引和留住人才的效用要比铺天盖地的招聘广告的宣传来得更有力度。驰名的雇主品牌使人才自我筛选，适者选择，减少了人才选择的成本。微软作为一个雇主，提供高压力、高弹性、高薪水的环境，吸引了无数认同微软雇主品牌的人才。微软敢用人，用敢变革、敢竞争的人，这种制度起到了企业人
才战略中雇主品牌经营的效果。相比之下，我们国内的很多企业很少给予雇主品牌足够的重视，众多求职者对于企业的雇主品牌定位很模糊，不知道雇主能够为自己提供的整体利益是什么，甚至很多新员工入职后，也无法很快弄清楚公司所能提供的功能型、经济型和心里性利益。这样不但容易误招到不合适的人，而且没有发挥雇主品牌这个低成本工具的高效用。
如何留住人才对于很多企业来说也是一个很需要研究的问题。微软的薪资水平在行业中处于中等地位，薪资水平与职级水平密切相关，职级的晋升评估更是严格。在如此巨大的工作压力下，微软靠什么留住人才？也许人们认为微软实行股票期权共享制度是锁住微软员工的“金手铐”，但我觉得用“金手铐”以及用和约限制服务年限的做法都是治标不治本的做法，公司文化才是最重要的因素。微软团队合作、竞争创新、实现自我价值的文化使微软人感觉到只有在微软才能够找到自我，找到生活的意义。微软的企业文化到底好不好？我们是不是也要建立一个像微软那样的企业文化来吸引和留住人才？对于微软公司的经济利益来说，微软的文化激发了员工发挥自己的最大潜力，效力于提高公司业绩和经济效益，当然是好的。但是对于员工个人来说，很多员工认同了这种高压力的文化，融入了这个特殊的精英团队之后，无形中失去了自己的生活，把自己禁锢在有限的空间，很难再与外界融合。这种对微软特定文化的依赖，在某种程度上来说，有一点可悲。而且一旦员工的思维局限在微软的圈子里面，整个团队就很容易忽视外界的动态，对于公司来说，有自我封闭的风险。当初微软没有及时进入网络浏览器的开发领域而付出沉重代价与这种唯我老大，自我封闭的意识不无关系。任何事情都要有一个度的把握，要懂得拿捏。理想的公司文化要不但能够激发员工发挥最大潜能的士气，而且要留给员工自我的生活空间和精神空间，要保持与外界环境的相融。
从战略的高度进行人力资源管理对公司的经营意义重大，不论是招聘，育人，还是留人策略，我们的最终目的都是要建立一个能够真正默契配合的团队，达到公司经济效益最大化和员工个人价值实现最大化的双赢目标。
总结：
由上述分析，可以得出中美两方的人力资源管理的对比： 我国人力资源管理模式的发展
(1)人力资源3P管理模式（过渡）
3P管理模式，即岗位分析（position analysis）、绩效考核(performance appraisal)和工资分配（payment distribution）(2)人力资源4P管理模式（过渡）
4P管理模式是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理（personality management）、岗位管理（position management）、绩效管理（performance management）和薪酬管理（payment management）,以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。(3)人力资源5P管理模式（正在转变）
5P模式：识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation），为企业建立一整套科学有效的人力资源管理体系提供了很有价值的借鉴意义。
一个企业的正常运作，需要各种资源按照一定的结构和流程构成的系统正常运行。因此，企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用，在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持，如何构建系统的人力资源管理体系成为一个重要的战略性任务。有计划的对人力资源进行合理的调配，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。企业人力资源部门应更多的将经历和时间关注能为企业提供更大的价值增值的人力资源业务活动。
微软人力资源管理模式的启示
纵观微软人力资源管理的成就，最成功之处在于树立以人为本的管理理念，以最大程度来挖掘员工的个人能力和潜力。传统的人事管理是以工作为中心的，即让人去适应工作，而现代人力资源管理则是以人为中心的，它总是根据人的特点和特长设计人工作，从而使得人力资源的能量得到最大的发挥。从微软管理模式中我们应当明白加快我国对人力资源管理模式向“5P”模式过渡的重要性，我们应当做到以下几点：
对人力资源的管理流程进行再造。 建立完善员工的培训与挽留机制。 建立适当的激励制度。
建立科学公平的业绩考核晋升制度拜托家族模式。
第二篇：人力资源案例
案例1：谁的责任？
问题：⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
答：对服务工应予表扬，因为他做了不是他分内的工作。对操作工要批评教育。首先把机油洒在机床周围地上无疑是错误的。其次，机床操作工的工作说明书规定，操作工“有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态”。显然，机油洒在机床周围地面已影响到机床操作，其工作说明书虽未明确提及清扫地面，但清理地面机油应是操作工的责任。对车间主任也应该予适当批评。因为没有一个合理、完善、准确的工作说明书。作为车间主任也有责任，而且，在处理问题时，也显得简单粗暴，缺乏细心和耐心，影响对问题处理的公平，公正。⑵如何防止类似意见分歧的重复发生?
答：A，对工作说明书进行修改，明确地面清洁职责范围。B，借此契机对于公司的管理制度、职责范围、工作说明书等条文进行全面检查，修改完善，使之更加合理、准确。C，对公司管理层、包括基层管理者，要提高综合素质，改变工作作风，增强领导影响力，提高管理水平。
⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处?
答:A，根据公司实际情况，管理上要进行合理分工，重新定位，明确管理及工作职责，对公司管理制度、工作职责的有关条文要修改完善，措辞要清晰、细致、准确。说白了，该公司的管理缺乏工作分析。B,可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，制定出较为科学合理的工作说明书。C，提倡爱岗敬业，发扬协作精神，避免在发生类似事件后找不到责任人，发生扯皮现象，因为工作中有些情况是无法预料的，再完善的工作说明书也不可能天衣无缝。
案例2：张小米的劳动合同
问题：你认为该公司扣发张小米公司的作为做法妥当吗？为什么？
答：该公司扣发张小米工资的做法是不妥当的。因为：（1）凡是需要停发或扣发劳动者工资必经有法律依据，否则，就是对劳动者工资权益的侵犯（2）现在的市场总体上来说供大于求，是买方市场，为了促销，许多企业采取了先发货后收款的办法，显然，这家公司也是采用了这种办法。否则，没有公司同意，张小米是不可能发货给买方的。货款收不回来是公司经营策略的后果，而不是张小米的责任。（3）当然，做为销售人员，张小米也有责任向买方追要货款，实际上张小米也尽了很大的努力。但即使这笔货款追要不回来，也应该追究买方的责任，而不是没有法律依据地随意扣发张小米的工资。
案例3：试分析下则招聘广告中所存在的问题
问题：（1）目前有哪些招聘渠道，你认为哪个最有效？小张在《扬子晚报》刊登招聘广告是否合适，为什么？
答：招聘途径有两种：内部和外部招聘。内部招聘的方法主要有公开招聘、晋升、平级调动、岗位轮换、重新雇佣或召回以前的员工等。外部招聘的主要渠道有：人才交流中心、招聘洽谈会、媒体广告、校园招聘、网上招聘、猎头公司等。在报纸杂志、电视和电台等载体上刊登播放招聘信息，受众面广，收效快，过程简单，一般会收到较多应聘资料，但因本次招聘时间紧，不是很合适，可以考虑内部招聘和联系人才交流中心相结合的方式。
（2）小张设计的广告内容是否合理，为什么？如何修改？
答：不是很合理。主要是要求不够具体明确，如无招聘时间限制、无薪金待遇。可修改如下：诚聘：南京某摩托车制造公司是一家集设计、生产、销售为一体的大型民营摩托车制造公司，注册资金8000万，成立已经十年，因业务发展需要，诚邀有志之士加盟，共创未来。现急需招国际贸易主管2名，要求如下：国际贸易专业大学本科以上学历，三年以上实际
工作经验，良好的沟通能力和商业谈判能力，英语六级，能长期出差，具有相关行业经历者优先考虑。请应聘者见报之日起2日内带上个人简历前来面试。本公司地址：xxxx联系电话：xxxxxxx联系人xxxx
案例4： A公司的培训问题
问题：
1、A公司的培训方案是否可行？是否达到了岗前培训的目的？请分析并给出你的见解。
答：A公司的培训方案是不可行的，存在很大的问题。岗前培训首先要解决的是新员工对企业的归属感，重点在使员工对企业历史和现状有所了解，以加深员工对企业使命企业文化的认同，以及对企业目前管理体系的认识，然后才是岗位认识，岗位技能的学习和掌握。A公司培训方案最大的问题是缺乏培训需求分析。
2、A公司在人力资源利用方面问题很多，请结合人力资源管理理率分析说明，其关键症结是什么？
答：首先，缺乏人力资源管理理念。对人才、人才标准、人力资源、人力资源管理等方面认识模糊。
其次，缺乏人力资源规划。对于岗位设计、职责设计、职权设计，以及对岗位素质能力的培养，没有一个明确的规划。
再次，人力资源体系存在很大漏洞。招聘、培训、用人、考核等环节都是相互联系相互影响的，甚至环环相扣、彼此为条件，并为相互输出做决策的。
案例5：某机床厂的辞退方案
问题：
1、该辞退方案有什么问题？你能为这个厂长提供什么样的建议？
答：（1）违反了《劳动法》关于女工“三期”内的保护规定，而且在产假期满后，原则上是安排原岗位工作，并应在该女工哺乳期内，按有关规定给予每天哺乳时间。
（2）E工程师的辞退也违反了有关文件：A、《国有企业富余职工安置规定》（1993年4月20日中华人民共和国国务院第111号令第九条）B、《劳动法》大法26条第二款。
（3）站在全局考虑的立场上，可以同意厂长的作法。但作为管理者应该思考：今后再出现类似的问题应该怎么办，能否找到更合理的办法以防患于未然？建议加强培训，提高技术人员的整体水平，严格考核制度，建立技术人员技术档案，详细记载技术人员的技术成果。（4）L明显属于工伤，应按《工伤条例31条》相关条款支付相关待遇，而且《劳动法》29条也有明确规定，这种辞退行为是违法的。建议根据其技术熟练特点，安排到相关技术部门从事技术管理工作。
案例6：绩效面谈
问题：
1、如果你站在B电器公司销售部经理Z先生的立场，你将如何把握与小N的这次绩效评估面谈的过程？请结合你所学过的人力资源管理知识作出分析。
答：小N显然认为现在的工作岗位是大材小用，也许有点自我评价太高，但的确是一个能力较强的管理人员，也有恃才自傲的缺点，对于这样的人才谈话方式应该委婉些，使其感觉受到尊重，所以首先应该充分肯定他的管理才能和工作成绩，以消除他的抵触情绪，并告诉他，公司管理层很重视他这个管理人才，今后一定会有很大的晋升机会的，这样可以使小N的心理处于不设防的状态，可以了解其真实想法，然后指出绩效评估的作用，对于促进工作和晋升的意义，并有针对性地委婉指出他的不足和存在问题，告诉他暂时还没晋升的原因是什么，鼓励他为今后的晋升而提高改进自已。
2、Z先生为了小N这一特定员工而改变他的绩效评估方法，这一举措是否合适？请结合人
力资源管理理论给予你的看法。
答：从管理理论和管理实践来看，绩效评估的方法向来不是一成不变的，具体情况具体分析，具体问题具体对待。从案例看，Z先生用自我评估的方式来补充原来的评估方法是明智之举。如果新的评估方式具有普遍性或者潜在的普遍性，对原有的方式有所提高和改进，并且不会造成新老标准相冲突，就不能简单的理解成是为了某个特定员工而改变评估方法了。
第三篇：人力资源案例
案例
（一）项目策划题 一个员工在公司内的生命周期，可分成引入、成长、饱和和良友公司是一家中小型企业，员工只有72名。三年前有一位衰落四个阶段，不同时期由于员工面临的问题和需求不同，留人
营业人员离职，经过了两个月终于补进一名营业人员。的措施也应当有所区别。该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、市场分（1）引入阶段。一个新进人员初来公司的头二三年，为员工的析、认识客户……等训练后，终于能够出师作战了。周姓营业员引入时期。这期间，经过训练的新人，对公司内部一切事物渐渐进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。该公由陌生到熟悉，并且在他负责的工作职务中，摸索出一套处理模司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营业人员训练。式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，不料，训练回来不到两周，周姓营业员提出辞职，原因是不堪困很可能从此埋没这个员工，或者导致其”跳槽”。顿、不堪负荷、力不从心。在百般挽留无效后，良友公司只得重（2）成长阶段。在这一阶段，由于员工在公司内已建立了一些新招募营业人员。特定的人际关系网络，对工作职务也有相当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历训练后，出师作战。江姓营业员对营业工作有所排斥，仅负责营业人员全部工作的一半； 的阶段。对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还于是在不得已的情况下，a企业只好再招募马姓营业员。再经过必要须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。的训练后，马姓营业员也到市场去推销。此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营业员来完成,成本倍增,李总经理无可奈何。又过了七个月，春节即届。新春上班，两位营业人员不约而同都没来上班，原来是嫌两个月的年终奖金太少。事前没征兆，也没通知，也不办理移交。其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个月。今年后半，良友公司发现业绩直线下降，不景气来临。为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等
费用约5万元的成本节省下来。待景气的春天来临，再来重新招募营业人员。策划要求：1.良友公司请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因？并请你提出解决的方法。2.良友公司请你依该公司员工服务期间不同(分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段)，策划留才的措施。参考答案
1、原因分析：营业人员离职可能是由于下述原因所致：（1）未能找寻到适才适所的人：在一般人心目中，业务工作层
次较低，通常是找不到工作者的最后选择，故多数初次从事业务
工作者，再换工作的比率明显偏高，他们多抱持着骑驴找马的心态，随时找到更好的工作即会主动离职。
（2）员工未能得到适当的指导 ：当员工业绩达到某种程度即停
滞不前时，虽然主管有安排许多相关专业能力的课程让员工研
习，提升其专业技能，但真正导致业绩无法向上的问题核心，可
能是透过书本或上课所无法学习的，故问题仍旧无法迎刃而解。（3）其它原因 ：公司制度不佳，员工向心力低落，薪酬待遇相对较差。
2、解决方法（1）用人适才适所：在招募时，应该先思考一位成功的业务人
员需具备什么样的关键特质，譬如乐观、积极、外向、喜与人互
动、反应敏捷等。在招募过程中，面试者需具备辨识该等关键特
质的能力，这可借助专业的辅助工具(人格特质问卷)来协助确
认。（2）适时给员工适当的指导：对于员工所遭遇的困难，应时时主动地询问及关心，使员工感受到公司或主管是其坚强的后盾，必要时需提供适切的指导，透过面对面的实际沟通指导，发现问题之核心所在，帮助员工解决问题，突破瓶颈。（3）主动关心员工，经常沟通：主管应主动关心员工，了解其对公司制度、薪资、福利、工作的看法，惟有双 方持续的沟通，才能促进了解双方对期望及需求上的差异，进而化解歧见，达成共识。
3、依该公司员工服务期间不同采取留才措施
（3）饱和阶段。进入饱和期，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。（4）衰落阶段。公司人事主管如对处于衰落阶段的员工，疏于关切和疏导，将打击他的士气，长久下来将会影响公司的经营。公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。案例
（二）策划分析题 安平公司是一家创立于1990年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。公司也为业务人员
设计一套完全不包底的薪酬制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。奖金计算方式以当期业绩的30％至40％为计算方式。进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。除了薪资制度的设计外，公司
每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后，公司的主
管开始发现许多问题。首先由于公司 奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽办法
让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极，许多客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到
业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力，造成员工的不安全感，影响办公室紧张气氛。最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣，对于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻。细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没
想到要在公司里面一直呆下去。
策划要求：针对该公司现存问题，希望通过您策划的项目来解决问题，达成公司的运营目标。参考答案
（一）问题分析：
就马斯洛的需要理论而言，在低层的生理和安全需求未被满足下，高层需求也较不易满足。现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意屈就和流失，导致所招人才有着“哪里有钱做甚么”的心态。另一方面，薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致
员工缺乏服务顾客的心态等其它情况。
（二）对策：
1、制定有底薪的薪资制度，前三个月给于1200元底薪，再
加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不可2.关键事件法的缺点:该方法缺点在于关心典型事件,忽抗力因素，则予以开除，以确保新进人员的品质。视日常行为;要求管理人员定期记录关键事件,工作负担过重,耗
时费力。
2、业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它
关键事件法的优点:在于对绩效考评和培训有很大帮助。因素可考虑，依据售后服务、团队合作和员工忠诚度作为因素来
案例
（五）分析题 设计薪资结构，将他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制
度中。1.请分析a先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的?
3、考虑员工的感受，配合宣导，并进行双向沟通，务必调2.公司采用的是目标管理的每个员工都要参与制定每个
整员工心态。人各自的工作目标,所以要求大家都清楚知道个人及上级的工作案例
（三）设计分析题 目标,假如生产管理部门a先生的目标是生产计划达成率为90%李克林取得工商硕士学位，毕业后才3天，来到东方保险公以上,原辅料,半成品的库存控制在4000万人民币以下,客户订单
司上班，就职于政策问题部门，该部门的工作是文书性，并不需的交货期为5个工作日以下,此目标又如何向部门其他四位员工要什么很高的精度和专业知识，鉴于这种工作的重复性和平凡分解？性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于机械的文字工作。3.目前a先生所领导的团队为什么会出现问题,如何克服？李克林被雇来作一名管理实习生，一年内将从事主管工作，但由于管理部门重组，仅6周后，他就被派去主管一个8人小组。重组将大规模使用电脑，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升级，这将大大有利于原来的工作方式，在文秘人员中引起巨大的焦虑和不满。
管理当局意识到，若想没有大规模的人员辞职就顺利实现重
组，必须要有一种灵活的管理风格，所以他们就放手让主管们按
他们认为合适的方式运作各自单位。
李克林充分利用了行动自由，在他们单位内实行群体会议
和举办培训课程，他向员工承诺，只要努力工作就给他们加薪，经过每天长时间工作，和他人一起去做冗长的任务，再加上他灵
活的管理风格，他渐渐地能够提高效率，减少错误和降低时间浪
费，形势迅速好转，他引起了高层人士的注意，尽管有人认为他
太过散漫和不合正统，但他还是获得了“超级明星”的美誉，给人的感觉就是他那松散的，以人为中心的管理风格之所以被容忍，是因为成绩突出。
后来，东方公司出现一些变化，其中最大的变化就是新聘
用一分部高级副总经理张成，张成全权处理分部一切事务。张成严厉正直，在他手下做事，人们得按他的方式行事并把工作做好。
原来那种轻松自在的氛围已不复存在，先行是一种严格的以任务
为中心的管理信条。管理人员的士气下降到警戒水平，公司业绩
急剧下降，张成成为分部及周围主要话题。人们开始开玩笑说
“mbo”即“压迫式管理”。
问题：假设你受东方公司董事会之托，面对公司的低士气，低绩效进行管理诊断，要求重新进行组织设计，请写出设计流程。
参考答案要点
1．根据董事会确定的公司发展策略，确定组织设计的基本方
针和指导原则。
2．组织职能的分析和设计，建立公司组织框架和组织职能要求.3．横向沟通方案设计。4．组织结构框架设计，包括层次，管理幅度，管理职能。5．组织运行制度的设计。
6．信息反馈与结构的修正。
案例
（四）分析题
某市外贸公司是处级机关-
问题:1.工作分析中,如何应用关键技术法?
2.关键事件技术的优缺点是什么?
参考答案:
1.关键技术法是通用汽车最早使用的方法,是工作分析的一种补充方法,不好独立使用,需要结合访谈和问卷调查,否则关
键事件有失偏颇。
参考答案1.根据下属的个性,工作经验,对应性安排工作,做到责职明确。
2.如:c小姐负责采购,目标是2500万,------根据题意摘录。3.目标管理法本身存在缺陷,容易安于现状,缺乏鼓励创新,没有拓展期的思维,让大家拼搏发展。
4.不断总结提炼成功之处,修正缺陷,给予必要的激励和更
新的目标值,使员工达到更高目标。
【操作技能题】
一、项目策划
背景描述：艾南化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的民营公司，公司创办于1992年，主要生产和经营化妆品和老年保健用品。在创办最初的几年里，该公司每年以25％的速度迅速地发展，产品不但销住全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。1999年后，原销售部经理杨涛升任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任柳艳被提升为销售部经理，柳艳上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人 员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了10万多
元），但培训收效却很大。
近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意开始停
滞不前，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理要求
各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。
在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理柳艳商
讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价
还价。副总经理杨涛建议把销售人员
原来一年两次的培训项目削减为一次。杨涛提出：“柳艳，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支，但是公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以
人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。”，看柳艳不太愿意，他马上说：“对不起，柳艳。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人
员，所以，我们只有通过削减销售人员培训计划来缩减开支。我决定，从明年开始，把每年两次
的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50％至60％。
也许，等公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人
员的培训费用问题。”
问题：
1.艾南化妆品公司通过停止培训项目来缩减开支的办法，是否可取？
2.你有什么好方法能使这两位经理都感到满意？
参考答案与评分标准
1.不可取。（2分）影响销售技能提高，进而影响未来
销售业绩；（2分）失去对竞争对手的了解，无法制定出有效的应对措施；（2分）工作中存在的问题不能得到及时解决；（2分）造成人员流失。（2分）
2.对培训方式进行革新。例如集中培训为分散培训，网络培训研讨等，培训内容不变，但节省费用。（2分）裁减绩效一直不好的销售人员，节省费用，通过培训，提
高其他销售人员的业绩进行弥补。（2分）
改革培训方式，提高传帮带的作用，发挥团队协作作用，提高整体作战能力，同时降低成本。（4分）（合计：18分）
二、案例分析
可口饭店是一家中外合资的五星级饭店，把绩效目标的制定
质量作为一项的中心工作，人力资源部专员就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。因此，人力资源部关经理在考虑今年绩效管理工作如何进
展时产生了困惑。为什么在制定目标的这一环节上出现这样或那样的问题呢？管理人员，包括基层管理人员对绩效管理的认识是否还存在一定的差异？
目标制定就如同春天的播种，就是为了得到秋天的收获，道理其实就这么简单，但这一过程中，都发现有管理人员提出这样的问题，做这个有什么用？并对此不甚理解，产生这种认识的结果就是一年复一年，一日复一日，没有进步，也没有发展！
比如有的管理人员在制定自己的绩效目标时描述为：提高自身管
理形象，进一步分解为：在工作中起带头作用；在工作中提高发现问题，解决问题的能力………..这种水中望月，雾里看花的情况令关经理感到头痛，但在有些问题上又不能越俎代疱，却很明白这样的目标所反映的问题是较为严重的。部门内部沟通渠道不通畅，这是在指导与审核过程之前他没意料到的一个情况。绩效管理的魅力在于持续的沟通。上下级之间良好的沟通是提高管理水平的一个前提，员工判定绩效目标如果没有管理人员进行指导很可能造成目标的脱节，既使目标完成了，却发现与上级的目标或要求相差很大，岂不是白费功夫。
进而造成管理缺乏严建性。目标的制定过程不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。有些主管人员提出这样的问题：还是你们人事部来为他制定目标吧！
问题：
1、可口饭店在目标制定上存在哪些问题？（5分）
2、可口饭店实施绩效管理过程中，还需要进行哪些改进？
（11分）
3、绩效考评与绩效管理分别应该由谁负责？（4分）参考答案
1．可口饭店在目标制定存在的问题是没有坚持smart原则。
smart原则指的是：s：specific 明确的；m：measurable 可测量的；a：action-oriented 行动导向的；r：realistic 可行的；t：time-related 有时限的。
2．可口饭店在实施绩效管理过程中，还需要重视对目标的制订和重要性，坚持smart原则，加强内部沟通；
3．绩效考评与绩效管理是由人力资源部负责，只有总经理可以推动实施，具体细节由人力资源部负责。
三、案例分析题
陈丽对她在银行的新职位—人力资源主管，感觉很好。陈丽在银行服务七年，她很感谢前辈王艳让她有机会担任现职。王艳最近才离开银行到一家计算机软件公司，因为她觉得银
行保守及管理乏味，而这家计算机公司需要将他们的任务系统化，于是王艳跳槽换了一个环境。
王艳具有美国北卡罗南纳的管理硕士学位。而陈丽学历并不
高，但她在银行人缘很好，业务也非常熟悉。王艳在银行第一目标：第一是发展陈丽，第二让陈丽参与面谈，使陈丽和王艳建立团队似的工作方法，人力资源功能逐步发挥出来。王艳辞职后有陈丽接替她的工作。陈丽准备实施王艳的第二目
标，将绩效评估系统与每年的加薪结合。银行非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工
的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬计划和绩效的机会。绩效报酬计划对信托部门影响很大。当陈丽经过电梯时发现
有一些员工在打卡钟旁等候，对一些基层员工来说他们常花许多时间在电梯旁排队等候到达银行大楼的五楼。这时正好碰到人事部经理李涛，他要陈丽尽快向总经理汇报加薪方案，同时对一些员工争打卡及冲进电梯提出员工是否会早上打卡或在午餐后延迟回来疑义，希望调查一下并向他汇报。问题：
1、王艳离职原因，陈丽接任后想完成什么目标？
2、为支持银行的绩效为基础的报酬计划，正、负向激励策略
性考虑是什么？
参考答案 1．原因分析
（1）王艳离职的理由是：银行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李涛二人对员工不同的态度而造成的挫折感。（将二人对待员工的态度从案例中摘录再写一下）。
（2）陈丽要接替完成的任务是将银行绩效评估系统与每年的加薪结合。银行非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬计划和绩效的机会。
2．正向激励策略是通过制定一系列行为标准以及与之配套的人事激励政策，如奖励，晋级，升职提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。采用正向激励策略时，必须制定高精度，高水平的工作行为和表
现的衡量指标和标准，对达到和实现目标的员工所给予的正向激
励，可以是物质性，也可以是精神性，荣誉性，可以采用货币的形式，也可以采用非货币的形式。
3、负向激励策略，也称为反向激励策略，它对待下属员工采
取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，惩罚的手段主要有：扣发工资奖金，降薪，调任，免职，解雇，除名，开除等。为保证员工的基本生活，在扣除工资奖金时，不能低于国家规定的最低工资标准。
劳动关系案例分析题
张小姐是一家外商独资企业的技术经理，合同期限自2000
年1月1日至2002年12月31日，为期3年，月薪8000元。2002年3月11日，张小姐突然接到公司人力资源部的通知，要求其4月1日离职，并在此之前办妥一切移交手续。张小姐接此通知后马上向人力资源部提出质疑，要求人力资源部做出解释，但是得到的答复是：双方签订的劳动合同中有一条约定，合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同，至于解约的理由，是公司怀疑张小姐与另一家竞争对手公司接触频繁，但是公司拒绝对此原因给张小姐书面的说明。同时公司表示，由于张小姐在公司已经工作2年多的时间，可以给予张小姐2个月的工资作为补偿。
问题：１、请问这家公司的做法合法吗？（2分）为 什么？（12分）
２、张小姐应该怎样做？（6分）
参考答案与评分标准：
1、这家公司的做法不合法。（2分）原因：（12分）
张小姐与公司签订的劳动合同中的“合同双方任何一方均
可提前30天通知对方解除合同”这一条，是与劳动法相违背的。因为劳动法虽然赋予了劳动者这一弱势方提前30天通知解约的权利，但是并没有赋予用人单位这一权利，对于用人单位来说，根据《劳动法》第二十六条第一款规定“有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前30天以书面形式通知劳动者本人。”（6分）
a.劳动者患病或非因公负伤，医疗期满后，不能从事原工作
也不能从事由用人单位、另行安排的工作的；
b.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调换工作岗位，仍不
能胜任工作的；
c.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原
劳动合同无法履行，经与当、事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。
２、张小姐可以要求公司撤销辞退这一决定，恢复劳动关系，并补发被辞退之后的工资。（6分）
最新案例
（一） 背景综述：
飞天制造公司是一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约
有150名员工，比尔是这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强，飞天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12%，而行业平均次品率为6%。副总裁斯皮尔和总经理索洛在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。索洛使斯皮尔相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后他接受了斯皮尔的授权负责设计和实施操作之一项目。斯皮尔很担心培训课程可能会引起生产进度问题，索洛强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元，每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。然后，索洛通过人事经理比尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，索洛为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平在6个月内降低到标准水平6%。
培训计划包括讲课、讨论、案例研究和一部分录像。在准备
课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。
本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有
35名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向索洛强调生产的重要性。有些学员对索洛抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。索洛认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。索洛对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束6个月后，次品率水平与培训项目实施以前一样。索洛感到自己压力很大，他很不愿意与斯皮尔一起检查培训评估的结果。
分析要求：
1、索洛的培训项目在设计方面有哪些问题？培训目标的设定存在什么问题？如何改进？
2．你认为应该如何评估该公司此次培训的需求？
3．质量控制中的问题总是可以通过员工培训来解决吗？你认为可以使用哪些其他的培训方法和技术来解决该公司的次品率问题？
参考答案：
1．索洛的培训项目存在如下缺点：
（1）索洛没有对培训需求进行详细分析。具体表现在应该
进行培训的员工没有参加培训，而不需要进行培训的员工却参加了，这很容易造成人力资源的浪费，同时也达不到培训的效果。（2）培训过程中时间、地点安排不合理，员工无法集中精
力进行学习。
（3）各级管理层没能进行有效地沟通，导致对培训没有达
成一致共识。这表现在，很多主管人员只强调生产的重要性。（4）培训计划设计得不合理。对于操作性员工来说，最重
要的是对生产流程的熟悉及操作规范的理解。培训不应偏重理论性而是实际操作，因此，培训计划应该更多的是进行现场操作指导。
目标设定：由于对质量目标由12%的次品率降为6%的时间设定过短，索洛可以申请使用一段较长的时间来达到目标。培训的对象要从次品率最高的那些员工着手。
2．培训需求可以从三个层面来识别：
组织层面，分析信息资源。工作层次分析，辨认出特殊的培训需求。个人层面分析，使用访谈和问卷调查、现场观察、工作采样、知识测试等方法。
3．并不是所有的质量问题都可以通过培训来解决，原因可
能是：
① 缺乏对员工的激励 ； ② 责、权、利不明确，导致操作
员工的偷懒与“道德风险”问题；
③ 操作流程不科学、不合理，导致无法对产品质量有效地
监控；
解决办法：① 通过对员工操作流程的规范，实现操作规
范化；② 完善制度。对责、权、利加以制度化； ③ 建立对员工的奖励与惩罚措施。最新案例
（二） 背景综述：
A公司是一家著名的乡镇化工企业。2001年10月份，该公
司在某咨询公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一套科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：
1、虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知
道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；
2、每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接
向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；
3、一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是
就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？
4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让
部属感到无所适从或不被重视；
5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。
咨询公司和人力资源部对绩效考核工作中出现的问题进行
了总结，打算在公司实施大规模的绩效评估培训。计划由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。希望从三个方面实施培训。
(1)使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力。
(2)培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本
着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。
(3)掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。
例如，可以设计三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由
直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。
绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工
认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2-3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作授权；通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘HR顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。
答题要求：
1、该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到五个问题，你认为A公司的绩效考核工作主要存在什么问题？
2、如何改进公司的绩效考核工作？
3、评价对有关人员的培训在绩效考核工作中的意义。
参考答案：
1.绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级
和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。整个绩效评估的核心工作之一就是沟通。
2.加强培训工作，加强沟通工作，改变管理者和员工的观念，通
过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。还可以建立绩效评估投诉制度。 一般来讲，可以由总经理、HR经理和外聘的HR顾问共同成立绩
效评估委员会，由公司总经理直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的经理或直接主管在评估时对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达到客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。 3.有利于统一思想、统一标准，提高效率。最新案例
（三） 背景综述：
川妹子餐厅坐落于A市西北地区的一条繁华街道上，餐
厅规模不大，陈设优雅，主要经营正宗的川菜。由于餐厅老板程
强决定扩大餐厅的规模，从原来的8个增加为20个。由于规模扩大了，服务员和厨师里的帮工人手明显不够，因此程强通过一家人才中介结构聘请了8名员工，其中2名是40岁以上的当地下岗妇女，主要帮助厨师打打下手，从事食品的清洁和准备工作，工资为每月800元；其余6名员工都是20-30岁之间的年轻人，他们或多或少有一些餐厅打工的经验。对于他们，程强则是每个月给600元。虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房的工作人员，但是，如果服务员尽心尽责，那么他们获得的小费也不会少。
但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房工作人员与服务员之间存在着一种对抗。通过进一步的观察，程强发现他们矛盾的焦点是工资：厨房工作人员认为服务员的工作活轻，而且如果没有她们的辛勤劳动，服务员就只能提供冰冷的食物。但是，服务员挣得却比他们多的多，这非常不公平。然而，服务员们却自有他们的看法，他们认为人人都会切菜洗杯子，而他们所提供的服务却是专业化的。当问题一步步激化时，程强决定着手解决这个问题。因为他发现这种争执已经影响到了餐厅正常营业。有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，原因就是心怀不满的厨房工作人员故意拖延时间，致使造成多次客人愤然离席。
事实上，由于以前餐厅规模小，员工基本上都是他的亲戚朋友，主厨小张也是以合伙人的身份在餐厅工作的，与他的私人关系也非常好，所以他们合作的这两年一直没有出现过什么不愉快。
而程强本人也一直认为经营餐饮业最主要的是原材料的采购、确
保菜肴的质量等方面，对员工的管理没有过多关注。直到最近问
题出现了，迫使程强不得不认真思考这一问题。经过反复考虑，程强决定给这2个厨房工作的女工增加工资，由每月800元调至1000元，以增强他们的工作积极性。决定一宣布，弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消失了。但是好景不长，不久程强就发现服务员的工作积极性开始下降了，甚至有一两个人还私下透露过想跳槽。原因就是因为他们觉得既然厨房工作人员的工资增加了，那么他们的底薪也应该增加，况且他们通过熟人了解到，在其他类似规模的餐厅，服务员每月的底薪就有800元。这时，程强才发现问题不像他一开始想象的那么简单。为此，他曾考虑过辞退这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹豫不决。而且，频频更换员工对餐厅来说还是有很多负面影响。员工的工资肯定不可能这样无限制的增加下去，但是又该如何调动他们的工作积极性呢？
分析要求：
程强在设计薪酬时忽略了哪些原则，导致了川妹子餐厅的员
工对其薪酬的不满意？ 参考答案：
从案例可以看出，该餐厅在进行薪酬设计时带有很大的随意
性，以至于薪酬没能充分发挥其激励作用，反而影响到了员工的工作积极性，由此可见，科学而合理的薪酬体系必须建立在以下原则之上：
1、公平原则。
2、外部竞争原则。
3、激励性原则。
4、战略性和经济性原则。最新案例
（四） 背景综述：
H公司是一家集纺织品研发、生产、销售为一体的集团公
司，经向社会公开招聘，经过层层面试、考核、体检，准备录用陆先生担任公司华东地区销售经理，主要负责华东地区的业务拓展。拓展目标是每年市场占有率比上年提高5个百分点，当年销售资金回笼率达90%。公司与陆先生约定的劳动合同期是2年，因陆先生在其它公司有出色的销售业绩，故公司不为陆先生设置试用期。另公司与陆先生约定，在合同有效期内，每月底薪6000元，地区津贴1000元。奖金则按完成公司下达的拓展目标，在业绩考核并经审计确认后，根据考核业绩确定。陆先生在与H公司
充分沟通，双方达成一致的情况下，签定了劳动合同。设计内容及分析要求： 请按以上有关的基本信息，以最简洁的形式设计一份能够具
有法律效力的劳动合同文本。
参考答案：
1）甲乙双方根据《劳动法》，本着平等自愿、协商一致的原则，签定本合同；
2）第一条：劳动和期限：劳动合同为期2年，即自2003.1.5
至2004.1.4
3）第二条：工作内容，安排在华东地区任华东地区销售经
理，负责华东地区的业务拓展；
4）第四条：劳动保护和劳动条件，为其提供安全卫生的工
作环境，5）第五条：工作时间和休假制度。实行每周40小时工作制，每年提供带薪休假15日；
6）第六条：劳动报酬。每月底薪5000元，地区津贴1000元，奖金按考核业绩，经审计确认后发放。
7）劳动保险和劳动福利：公司按国家规定提供有关社会保
险有关的福利待遇。
8）劳动纪律：在合同期内应严格遵守公司各项规章制度，依法经营，保证公司财产安全。
9）违反劳动合同的责任：如陆先生提前与公司解除劳动合同，应提前一个月递交书面辞职报告，并接受公司离职审计。待审计通过后，方可办理有关离职手续。公司审计结果应于一个月内完成。如在其经营管理期内，因管理不善给公司造成重大损失的，应承担响应经济或法律责任。
10）劳动合同终止的条件：本合同期满自然终止。
第四篇：人力资源案例研究个人职业发展管理
个人职业发展的自我管理
通过阅读案例，我发现惠普公司的特点有以下几方面：
一、核心文化独特，如被称为“惠普之道”的独特而有效的管理模式。
二、高度重视技术人才。该公司聚集了大量的素质优秀而训练良好的技术人才，是惠普最宝贵的财富。
三、以人为本，权利距离小。惠普吸引保留和激励人才不仅靠丰厚物质待遇，更重要的是提供良好的提高、成长和发展机会，而且帮助每位员工制订针对性的职业发展计划。
对此，我受到的启发是，一个企业一定要形成适合自己的文化，这是核心；要吸引人才更要留住人才，给企业形成一支强有力的团队；重视团队合作，形成一种团队精神；重视员工，尊重员工，帮助员工实现职业发展的自我管理。
我认为这套办法在保留和激励惠普人才方面有效，因为惠普不仅提供丰厚的物质待遇，还帮员工制定令他们满意的有针对性的职业发展计划。根据马斯洛的需要层次理论员工的生理和自我实现需要都得以满足，而且赫兹伯格的双因素理论的保健和激励因素都满足，员工不仅自己的工作条件还能有很好的发展空间，因而方法有效。
一、自我分析
1.测试结果
才储分析：您的性格类型倾向为“ ESFJ ”（外向 实感 情感 判断 倾向度： E55 S56 F78 J80 不假思索指数：8）
有爱心、有责任心、合作。希望周边的环境温馨而和谐，并为此果断地营造这样的环境。喜欢和他人一起精确并及时地完成任务。忠诚，即使在细微地事情上也如此。能体察到他人在日常生活中的所需并竭尽全力帮助。希望自己和自己的所为能受到他人的认可和赏识。
ESFJ型的人通过直接的行动和合作积极地以真实、实际的方法帮助别人。他们友好、富有同情心和责任感。ESFJ型的人把他们同别人的关系放在十分重要的位置，所以他们往往具有和睦的人际关系，并且通过很大的努力以获得和维持这种关系。事实上，他们常常理想化自己欣赏的人或物。ESFJ型的人往往对自己以及自己的成绩十分欣赏，因而他们对于批评或者别人的漠视很敏感。通常他们很果断，表达自己的坚定的主张，乐于事情能很快得到解决。ESFJ型的人很现实，他们讲求实际、实事求是和安排有序。他们参与并能记住重要的事情和细节，乐于别人也能对自己的事情很确信。他们在自己的个人经历或在他们所信赖之人的经验之上制定计划或得出见解。他们知道并参与周围的物质世界，并喜欢具有主动性和创造性。ESFJ型的人十分小心谨慎，也非常传统化，因而他们能恪守自己的责任与承诺。他们支持现存制度，往往是委员会或组织机构中积极主动和乐于合作的成员，他们重视并能保持很好的社交关系。他们不辞劳苦地帮助他人，尤其在遇到困难或取得成功时，他们都很积极活跃。
您适合的领域有：消费类商业、服务业领域 广告业、娱乐业领域 旅游业、社区服务等
您适合的职业有：（倾向度解释、类型盲点及发展建议见MBTI第二步分析）
· 劳工关系调解人· 零售经理· 商品规划师· 团队培训人员· 旅游项目经营
者· 演员· 特别事件的协调人· 社会工作者· 旅游销售经理· 融资者· 保险代理／经纪人· 幼教老师· 职业策划咨询师· 旅游管理/导游· 促销员· 海洋生物学家· 精品店、商场销售人员· 娱乐、餐饮业客户经理· 房地产销售人员· 汽车销售人员 · 市场营销人员（消费类产品）· 广告企业中的设计师· 创意人员· 客户经理· 时装设计和表演人员· 摄影师· 节目主持人· 脱口秀演员· 社区工作人员· 自愿工作者· 公共关系专家· 健身和运动教练
通过MBTI职业性格测试，我发现自己适合的领域和职业非常广泛，而且需要自己有爱心、责任心和团队合作精神，而我自己很喜欢现在所学的专业，并希望在本专业上能有所建树，所以，经理人之类的职业将是我的最好选择。我也喜欢一些有规律、有步骤的工作
测试链接：http://www.xiexiebang.com/mbti/dati.asp
2.职业分析
我学的是工商管理专业，已经学习了经济法、管理学原理、组织行为学、微观经济、宏观经济、市场营销、企业会计学、人力资源管理等专业课程，具备了管理、经济、营销、会计等方面的基础，但由于我所学专业的广泛性，不够专业性，我必须打好坚实的基础，然后和实际相结合，在实践中检验所学知识，达到灵活运用，这样就不会在刚刚步入社会一无所知。所以，在大学期间，每年的暑期社会实践我都要认真完成，积累社会经验，为毕业走出校门做准备。其次，在大学期间，我会努力考取管理人员需要的各种资格证以及英语、计算机证书，除此之外，我打算考取会计证、导游证和韩语证书，争取在毕业时比别人多些优势。
二、SWOT分析
当今社会学习管理的人很多，可优秀的管理人才却极度短缺，管理方面还有待发展，我们作为工商管理专业的学生是社会的需要，但也面临一些劣势。
1.优势
我性格开朗活泼外向，友好而乐于助人，善于与人沟通，情商比较高；认真谨慎，注重细节，对待事情认真负责；讲求实际、实事求是和安排有序；时间观念很强，喜欢问题能迅速解决，讨厌拖沓。这些个人特征有助于我所学专业的发展，能帮助我实现自己的理想，将来做好一个管理者。并且，我的英语水平不错，中文也可以，还学习了一门韩语，有当班干部的经历，较其他人有些优势。而且我们学校是省内唯一一所211工程院校，较其他院校的学生大有优势。
2.劣势
过于追求速度会使我变得急性子，对有些事情不耐烦，难以保持长时间的热情，因而可能会影响结果。有时，面对难题自己显得不镇定，不沉着，让人担忧。而一个优秀的管理者一定是能够控制自己的情绪，冷静沉稳的人。我离这个目标还尚有距离，如果不能尽快克服，将会影响我的工作生涯。我的计算机水平有待提高，尤其是办公室软件的应用。还有就是我的学校是一所工科类院校，而我学的专业却是管理类，并非强势学科。
3.机会
近两年的校园招聘明显比以往增多，这给广大应届大学毕业生带来了巨大的机遇，增加了我们的就业机会，让我们能有更多的机会展示自己的才华和能力。
4.威胁
现在的企业大都要求有工作经验者优先，我们刚刚迈出校门，经验明显不足，这是巨大的威胁。而且金融危机虽然刚过，但经济复苏需要一定时间，现在的大学生越来越多，以至于大学生的价值也降低不少，就业压力非常大。现在我的身体状况大不如前，这是个严重 的问题。
三、目标计划
我的近期目标是拿下计算机三级证书、韩语证书和会计证，远期目标是工作三年考取MBA。
有目标后要一步步实现，这就需要计划。大三上学期努力学计算机三级，争取一次考过；大三下学期主攻会计，争取把会计证书拿下；每周六继续学习韩语，到大四上学期就可以考级。英语课结束了，但英语学习不能停止，重新整理英语语法，继续深入学习英语，每天都要翻翻英语书。
当然还有自己的社会实践以及实习，大三暑假找个公司实习，切实感受一下公司的真实情况，多积累工作经验，为今后工作做准备。
大三大四两年一定要多读写与专业有关的书籍，认真写毕业论文，争取写出有深度高水平的论文。
对于自己的身体，一定要加强锻炼，每天练瑜伽，争取在毕业时身体强壮，能够保证为祖国健康工作五十年。
四．总结
我知道，仅仅做完计划是不够的，关键是脚踏实地去行动。这是一个严峻的考验，根据计划能够按部就班地完成每项任务需要持之以恒的勇气和决心。我目标明确，已经了解自己的优势与不足，在今后的日子里，我将针对自己的缺点进行改正，也会尽力发挥自己的长处，认真完成计划。当职业规划需要修正，我也会即使更正，让自己始终不落后。
第五篇：微软公司最佳雇主分析
目录
一、微软公司简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1
二、雇主品牌指标分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
（一）雇主形象„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
（二）组织管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
（三）工作环境„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
（四）薪酬福利„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
（五）培训发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
（六）雇主品牌战略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
三、总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
大学生最佳雇主分析
——微软（中国）有限公司
一、微软公司简介
微软（Microsoft)公司由比尔·盖茨与保罗·艾伦创始于1975年，总部设在华盛顿州的雷德蒙市，是全球最大的电脑软件提供商。微软在中国的规模不断壮大，2013年在上海、广州、成都、南京、沈阳、武汉、深圳、福州、青岛、杭州、重庆、西安等地均设有分支机构，业务覆盖全国，投资和合作领域涵盖基础研究、产品开发、市场销售、技术支持和教育培训等多个层面。微软在中国的机构设置和功能也日臻完善，已拥有微软亚太研发集团和微软亚太地区全球技术支持中心等研发与技术支持服务机构。
微软不断推广数字化方案，积极推动缩小数字鸿沟，希望帮助各层次、各地区的人们实现自己的最大潜能。微软致力于通过与本地信息产业的合作，不断创新，提供卓越的软件产品和解决方案，满足客户和市场的需求，帮助个人和企业实现潜能，为信息产业和中国知识经济的发展做出切实的贡献，实现共赢。
二、雇主品牌指标分析
（一）雇主形象
1.行业中市场地位较高
微软是全球最大的电脑软件提供商，是世界PC机软件开发的先导。微软亚太研发集团整合了微软是多年来部署在中国的研发资源，包括微软亚洲研究院、微软亚洲研究院、五大产品部和战略合作部，是跨国公司在华规模最大的综合型研发机构，也是微软公司在美国之外最大基础研究、技术孵化、产品研发及产品合作的研发基地。
2.高度重视社会责任
微软致力于与中国软件产业及IT企业共同发展。两年来，微软中国技术中心已经与国内200多家合作伙伴建立了长期的合作关系，这些合作伙伴活跃于软件、硬件、解决方案等各个领域。微软通过“长城计划”、“潜力发展计划”等与各地软件产业基地合作，举办各种中高级人才技术培训，提供切实有效技术支持，以提升软件企业的核心竞争力。
3.具有良好的发展前景
据某国际品牌评估机构公布的2011年全球品牌价值500强名单，微软排名第二，品牌价值428亿美元，市值1657亿美元。作为企业信息化领域的领导厂商，微软科研实力强大，并且十分希望与企业用户分享更多企业信息化市场积累的丰富经验，发展前景广阔。
（二）组织管理
1.公平公正的用人原则
微软对于用人原则有自己独到的见解，他们不会对工作经验要求严苛，不会高看名牌高校生，而是特别亲睐具有“三心”的人，即热心、慧心、苦心。他们坚信，只要有才，微软便一定有你的位置。
2.尊重个性
微软公司鼓励员工的创新实践，尊重员工的个性选择。员工不但会感受到务实、友善、自由、平等的文化氛围，还会体验到不断创新的激情以及团队合作的温馨。
3.践行对员工的承诺
切实履行承诺使得微软能够更好地提高员工的满意度，增强对企业的忠诚度。在2012年9月的员工大会上，微软CEO史蒂夫•鲍尔默就表示要向所有全职员工分发Windows“三大件”(Windows 8电脑、Windows Phone 8手机、Surface平板)。而在12月12日，逐渐有微软员工宣布已经收到了公司发的Surface RT平板电脑。预估此次受惠人数超过9万人。
（三）工作环境
微软公司的整个楼群，绿树环抱，就像一所美丽的大学校园。公司期望员工就像大学里的科学家那样自发地从事科学技术的研究与开发，所有员工把自己的办公室看成是自己在大学的宿舍里那样。所有的办公室都不锁，饮料是免费供应；没有公司的统一着装，没有人会穿得西装革履，而是宽松的衣着，如牛仔服和T恤等。在如此轻松自在的氛围中，员工之间也如同朋友一般关系密切，无需担忧工作之外人际交往的问题。
（四）薪酬福利
1.员工薪酬
微软公司在薪水方面创立了一个“低工资高股份”的典范，职员的主要经济来源并非固定工资，而是股票升值。近几年，微软还提高了员工薪酬中现金的比例，使其更具竞争性。
2.有竞争力的收入水平
除了在同行业中有竞争力的基本工资，员工每年年末还可根据业绩领取年终奖。而员工工作满18个月后，还可以获得认股权中25%的股票，此后每6个月可以获得其中12.5%的股票，10年内的任何时间兑现全部认股权，每2年还配发新的认购权。
3.丰厚完善的员工福利
除了法律规定的社会保险和住房公积金外，公司每年会安排员工到专业体检机构进行全面体检并提供健康咨询、心理咨询等等。旅游津贴、带薪年假、健身俱乐部付费会员资格等都是微软贴心为员工考虑的福利待遇。
（五）培训发展
1.系统的员工培训体系
微软拥有独特的员工培训体系，该公司通过“职业模式+能力/技能差距+业务需要”的模式来决定培训的内容、时间、对象。70%的员工的发展通过直接工
作经验和在职培训获得，20%通过导师的辅导完成，10%通过其他培训形式获得。微软提倡随时随地学习，遵从“明确需要学习的知识技能，到执行学习计划，再到构想达到下一个目标需要的新的知识技能”模式，如此循环，以逐步实现学习的目标。
2.有机会尝试不同性质的工作
微软推出的员工职业发展模型使员工有机会尝试不同性质的工作。员工可以在上面看到与自己现在职位相关的对能力和经验方面的要求。这些公开的信息能帮助员工根据自己的职业规划制定系统的行动方案。
（六）雇主品牌战略——4p原则
1.识别战略对核心人才要求和驱动因素（people）
组织内任何项目或活动的推动，都需与公司战略相结合。核心人才工作的驱动力、公司需要核心人才的类型等等都需要与公司未来的愿景，长、短期战略目标紧密结合。微软公司在中长期中更需要创新型技术人才的引进，这一要求便推动了对技术核心人才的需要。
2.提供满足目标人才需要的工作体验（product）
微软“创新杯”全球学生大赛创始于2003年，旨在鼓励青年学生发挥想象和创新能力，投身科技创新，目前已成为世界上规模最大的学生科技竞赛。为全球青年学生提供一个激发技术创新潜力和利用科技创新解决社会面临的实际难题的平台，向学生展示科技为真实世界所带来的各种机会，使来自世界各地的学生沟通和交流他们的科技创新体验。
3.定位雇主品牌（position）
文化、机会和影响力，是微软从三个方面给自己的定位。文化，是指微软致力于让所有男性、女性以及各种各样不同背景的人获得同样的发展机会。在这种多元、开放的文化下，员工充分被授权参与公司科技的开发、公司运营。机会，是指微软希望能提供给员工提升自己的契机，帮助员工发展成为国际化人才。影响力，是希望员工加入微软会有机会为世界最先进、领先的技术工作，微软也能
通过员工的力量改变世界，提升自己的影响力。
4.雇主品牌推广（promotion）
无论是对员工的丰厚福利，还是对社会责任的切实履行，微软一直在树立自己良好的企业形象，而员工和社会公众的认同也的确提升了微软在潜在和现有雇员心目中的价值。
三、总结
通过对微软公司雇主形象、组织管理、工作环境、薪酬福利、培训发展等六大指标体系的分析，不仅对微软公司有了更深刻的认识，其成为最佳雇主品牌的原因也可以概括为全面薪酬、品牌实力以及企业文化三个方面的竞争优势。相信这一研究结果可以为更多的公司所借鉴，帮助树立自身形象、增强自身影响力，从而提升企业的整体水平。
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