3M公司创新案例分析（精选5篇）

第一篇：3M公司创新案例分析

3M公司创新案例分析

一、公司简介

3M公司，全称明尼苏达矿务及制造业公司。它于1902年成立，总部现位于美国明州首府圣保罗市，为世界著名的多元化跨国企业，并且是道琼斯30种工业成分指数股票之一。在1997年美国《财富》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。

3M素以勇于创新，产品繁多著称于世。在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM（报事贴）、ScotchgardTM（思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM（朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等。

截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到

7.5万人，年销售额超过160亿美元。

3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾200亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在 2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。

美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。每年，3M公司都要开发200多种新产品，它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。

下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。

1、组织结构

在组织结构方面，3M采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新生意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部

门，他也成了部门的开发经理。

3M公司的作法是值得称道的。3M公司的扁平化改造不是简单地从上而下分设组织，而是从下往上发展新组织，即随员工的创新产生项目组。3M公司将总资产为300亿美元的大集团，划分为1200个独立经营的小公司，有效地唤醒了员工对公司的认同感和主人翁精神，3M公司的组织扁平化改造是很成功的。

二、知识创新

新产品不是自然诞生的。3M公司的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于创新的企业文化。

公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。3M公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。英雄：公司的创新英雄向员工们证明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励。自由：员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持。坚韧：当管理人员对一个主意或计划说“不”时，员工就明白他们的真正意思，那就是，从现在看来，公司还不能接受这个主意。回去看看能不能找到一个可以让人接受的方法。

对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。因此，3M的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。主要是：

尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。

知识的交流在知识共享中相当重要，它将知识传送出去并且反馈回来，加强了知识在组织内部的流动。信息技术的采用为这个环节的实施提供了便利条件，尤其是电脑网络技术的应用。知识交流也需要来自公司高级管理层的重视。它要求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱。如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是为了鼓励保密而非知识公开共享，那么将对公司构成巨大的挑战。对于那些想从员工中得到最大效益的3M管理人员来说，一个可靠的方法就是交流。3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着交流可以在不经意之间发生。人们会出乎意料地把信息和主张汇集在一起。与国内外同行间的长期友谊和组织关系成为关键信息来源的高速路径。公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。现在，3M在全美和世界各地设有上百个分公司，因此要大家坐在一起进行交流已经不是那么容易了。管理人员通过各种会议、跨学科小组、计算机网络和数据库等等方式将大家聚集在一起。

技术论坛就是3M的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。然而，更重要的是要培养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。

三、管理创新

（1）创新的机制

通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15％规则”允许每个技术人员至多可用15％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。

组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。

提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为，3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌(Scotchgard)织物保护剂。

（2）创新的过程管理

在3M，人们时刻都可以听到谈论创新问题3M的正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司”，3M对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想+能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的，3M公司证明

了一件事，那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。

3M极有威望的研究带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”。3M并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。是一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M的首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。3M试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。3M有时在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。

3M把创新分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新。这些阶段从大到小呈漏斗状。首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，逐渐演变更加深入和集中的努力。在整个过程中，实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。约束随着阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，方法和落实要根据经营策略和市场状况来决定。在具体实施中，公司坚持了以下管理策略。①弹性目标原则。弹性目标是培养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。3M公司制定的目标数量并不多，其中有几个与财政收支状况有关。然而，还一个目标就是专门用于加大创新步伐的，每年销售额中至少应该有30％来自于过去4年中所发明的产品。②视而不见原则。3M公司的管理人员必须要有一定的容忍能力，因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划，研究人员也可能会顽固地坚持己见。③授权原则。授权是在员工已做好创新的思想准备之后让他们开始工作，但创新主要还要靠他们自身的动力。当他们在发明创造时，公司就要及时给予帮助。这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动力。

对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。

技术论坛就是3M的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司

员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。然而，更重要的是要培养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。”

四、案例总结

通过3M公司的案例，我们可以总结如下结论：

■3M公司组织结构扁平，有专门成立的“产品创新小组”；

■宽松的创新环境，并对于员工创新实行奖励；

■完善的知识管理系统，是知识创新的坚实基础：

■对创新划分成不同阶段，分阶段进行管理。

第二篇：创新案例分析——华为

自主创新案例——华为

在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！

一．综述

华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。

“不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。

华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。

华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。

二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。

现在，华为的产品和解决方案已经应用于150多个国家，服务全球1/3的人口。在全球50强电信运营商中，有45家使用华为的产品和服务，其海外市场销售额占公司销售总额的近70％。

如果任正非没有前瞻眼光，不先人一步投入3G技术研发，就没有今天的华为，也没有华为在3G甚至4G市场上的领先位置。2010年，华为跻身 “全球最佳技术创新公司”前5名，成为“中国创造”的标杆。看得远，才能走得远，这是低调的任正非带领华为无往不胜的终极秘诀。

技术创新对于一个企业的国际化非常重要，但不等于说只有在完成技术创新之后才进行国际化。完全掌握了核心技术，再进行国际化，这是一种过于理想化的模式。国际化的过程本身就是提高企业技术能力的过程，在“战争中学习战争”也是一种相机而动的思维。所以在1996年，华为就尝试走出国门，让国际竞争来促进和提升自身的技术创新。

2.技术引进、吸收与再创新

实际上，华为的技术创新，更多表现在技术引进、吸收与再创新层面上，主要是在国际企业的技术成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升。对于所缺少的核心技术，华为通过购买或支付专利许可费的方式，实现产品的国际市场准入，再根据市场需求进行创新和融合，从而实现知识产权价值最大化。

目前，中国制造企业正面临着人力成本居高不下、产能过剩、高消耗等“内忧”，以及人民币升值、海外市场低迷、贸易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技术的中国制造企业，转型和升级已经迫在眉睫。但是如何转型？怎么升级？显然不是喊几句口号和出台几项政策就能实现的。这时，华为的榜样价值再次凸显。

任正非说：“科技创新不能急功近利，需要长达二三十年的积累。”中国企业要走出国门，融入世界，做大做强，就必须摈弃赚“快钱”的心态，舍得在技术升级和管理创新上花钱，转型和升级才可能实现。华为不赚“快钱”赚“长钱”的思想值得很多企业学习借鉴。

3.先进的企业内部管理体系

但必须指出的是，产业升级仅有技术升级也是不够的，还需要管理的同步升级。与其他国内企业一样，华为在创业之初也有过一段粗放式管理的时期，但是华为及时认识到管理创新的重要性，并不惜血本，进行脱胎换骨式的变革和提升。

在国际化进程中，华为认识到先进的企业内部管理体系的基础作用。华为先后与IBM、HAY、MERCER、PWC等国际著名公司合作，不惜花数十亿资金，引入先进的管理理念和方法，对集成产品开发、业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务管理、客户满意度等方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上。

经过10多年的不断改进，华为的管理实现了与国际接轨，不仅经受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了公司的全球化战略。

在产品研发上，华为“以客户需求为导向”，以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新，快速响应客户需求。同时，华为还坚持“开放式创新”，先后在德国、美国、瑞典、英国、法国等国家设立了23个研究所，与世界领先的运营商成立了34个联合创新中心，从而实现了全球同步研发，不仅把领先的技术转化为客户的竞争优势，帮助客户成功，而且还为华为输入了大量高素质的技术人才。

华为的“客户创新中心”和“诺亚方舟实验室”就是专门为客户量身打造的创新研究机构。通过对客户个性化需求的解读与研判，创造性地为客户进行“量体裁衣”式的个性化服务。满足各个国家客户不同的需求，成为华为进行创新的动力。抓客户的“痛点”而不是竞争对手的“痛点”，抓客户价值而不是抓产品成本，这就是华为国际化成功的经验。

其实，创新并没有什么玄虚，与成本优势并不矛盾。只不过成本优势是个结果，而围着客户需求来做，哪怕是细微但是持续不断的创新，才是到达这个结果的最佳路径。

华为拥有业界最完整的通信产品系列，涵盖移动、宽带、核心网、数据通信、云计算、电信增值业务、终端等领域。华为坚持以客户为中心，为客户提供了一整套解决方案，成功地将客户和企业绑定在同一平台，除了初期的销售，还包括后续的产品升级、服务等，由于华为抓住了客户的根本需求，其收入是刚性的，盈利是持续的，这和一般的软件外包是两个层次。

华为还是世界500强中唯一一家没有上市的公司和一家100%由员工持股的民营企业。目前，华为有7万多名员工持有公司股权，全员持股吸引了越来越多的人才到华为工作，全员持股成为激活华为员工创造潜力与创新能力的重要因素。

华为还探索了一套独特的商业模式，建立了一套行之有效的人力资源管理体系，尊重和爱护人才，聚集了一大批技术精英，为华为的可持续发展提供了人力保障。在培养接班人方面，任正非打破家族式继承，推行轮值CEO制度，让没有血缘关系的优秀后继者担任轮值CEO，首开中国民营企业“代际传承”之先河。

三．回顾总结

回顾华为的发展历程，发现华为几乎捕捉到了通信产业20多年来每一次发展大势和机遇。现在，云计算被视为科技界的一场革命，华为依托强大的技术研发能力，借助云计算进行产业转型升级，实现“云管端”一体化，从单纯的CT产业向整个ICT产业扩展，将终端和软件服务领域作为未来成长的新空间。

华为在全球通信业低迷期成功转型，为企业发展注入了新的活力，在2012年上半年，华为销售收入超过爱立信，逆势登顶，成为全球最大的电信设备制造商。华为下一个10年的宏伟目标是：到2020年销售收入达到1000亿美元，用8年时间再造两个华为。

华为创立于1987年，到2012年已经走过了25年的发展历程。25岁，无论对于一个人，还是对于一个企业来说，都是彩虹般的年华，拥有着无限的激情和无尽的梦想； 25年艰苦卓绝的奋斗，换来的是一家世界级的优秀企业；华为25年的激情飞跃成就了属于一个民族和一个国家的光荣与梦想。我们应该为华为这样的拥有强大创新力的企业欢呼、鼓掌，希望更多的中国企业更具创新力！

现代管理学之父彼得·德鲁克说：“一家企业的崛起远比一个国家的崛起值得我们夸耀。”华为的成功，激起了无数人的想象，为中国企业国际化树立了标杆，建立了信心。华为让我们欣喜地看到了那些优秀世界级企业的影子，我们更希望看到，更多如华为的优秀企业成长起来。

第三篇：创新案例分析——联想

企业自主创新案例分析——联想

在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业有两家，其中之一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。

2002年12月3日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会（Legend World）在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。

多年来，“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道，这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现，同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起，能够与世界对话未来。这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。联想的技术创新之路

据联想有关人士称，此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。

的确，创新是民族进步的灵魂。在新经济中，企业的核心竞争力来源于持续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。

如果说创新是新经济的动力之源，那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。创新要求技术创新作为其坚实的基础，而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。

身处IT行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加速前进。例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz；而近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰！

一．自主创新模式分析

在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式，业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。所谓“爬北坡”，指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术的领域，在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路笔直，但比较艰险。

所谓“爬南坡”指的是企业从产品、应用技术层面开始研发，逐渐在技术、资金上积累，逐渐向核心领域进军，最终把自身塑造成技术驱动型企业。“爬南坡” 道路平缓，但比较安全。

对于中国的企业而言，“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件： 首先，中国企业位于中国市场的最前端，灵感来源于用户的需求，所以，在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。

其次，一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后，必将会带来可观的利润，这就保证了研发的持续性，对于科技创新而言，坚持不懈的投入至关重要。

从联想的技术发展模式而言属于后者，事实证明，在产品、应用技术层面的不断积累，在研发上的持续投入，后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就：

2002年，联想万全慧眼智能监控管理系统问世，服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越；3月18日，深腾1800系列发布，高性能服务器实现从无到有的跨越，机群监控系统、机群管理系统等核心技术开发成功；9月10日，联想天麒9220和开天6800双双获得IDF“PC创新奖”。8月29日，万亿次机的研制成功，更是被联想称为“技术转型的里程碑”。而消费业务方面，10月30日，联想双模式电脑天骄、天瑞电脑面世，联想自主开发的leos系统被大众媒体惊呼：“联想打破windows牢笼。” 从此系列技术突破可以看出，联想终于摘掉戴了多年“联想无技术”的帽子。

事实上，从整个民族高科技企业的发展道路来看，绝大多数也是走的一条日益向技术驱动靠拢的道路。改革开放之初，中国作为一个刚刚开放的大市场，充满着诱惑。这时期的民族科技企业，基本上属于代理外国品牌技术产品，或者跟踪、引进、模仿别人的技术，是以市场换技术。后来，中国的劳动力资源优势日益显现，许多外企通过合资、合营的方式在中国设厂，中国大制造的概念出现了。从民族科技企业的发展来看，这时期许多企业逐渐开发出自有品牌的产品，但是绝大多数核心技术仍然控制在别人手中。这个时期的特点，是以人力资源优势换技术。中国的民族高科技企业发展到今天，当他们在资金、技术上有了足够的积累之后，才真正理直气壮地提出向技术驱动型企业转变。

二．联想技术成就背后的基石 1.二级研发体系

在向技术型驱动企业蜕变的过程中，搭建相应的研发体制显的至关重要。在联想二级研发体系当中，联想研究院、软件设计中心、工业设计中心、板卡设计中心作为联想主要的研发平台，承担后端的综合性研发工作，他们更专注于各个事业部提出来的中长期的技术需求。而事业部级的研发机构，担当的是将相关技术成果应用化，产品化的角色，事业部的研发机构继续保留了对能快速产生利润的本部门产品或相关服务、解决方案等的研究工作。从而一方面保证了企业在技术领域的长远竞争力，另一方面也保证了技术的随时市场化，涵盖了联想包括基础性技术和应用性（产品级）技术几乎所有的研发领域，同时也囊括了技术成果从基础性研发到产品级应用的各个环节。

联想集团高级副总裁、联想研究院院长贺志强称这种二级研发体系能产生一种“上拉下推”的前进力量，来自直接应对市场的事业部的信息将给研究院提出更符合市场需要的研发要求。“只有二级研发体系才会产生这种未来的发展布署和与现有的产品进行良好结合的关系。任何一个企业发展到一定阶段，只要想往高处走就必然会走这一过程。这是我的一个观点。”

然而，对于市场驱动型公司向技术驱动性公司的一个巨大挑战是建立一个吻合技术驱动性公司的管理体制。联想闻名业界的斯巴达方阵结构，挑明这家公司拥有一个相当严格的等级管理制度。这种制度适合于制造型和销售型的公司，而非一家需要激荡脑力的研究机构。因此，在联想研发机构尤其是研究院内部，正发生着从未有过的改变。贺志强突除了上级发号施令下级遵守执行的规定，提出“有专家没权威”的口号，他要求每一项议案都要引发建议或意见。他需要的员工不止是有学术背景，还必须具备创新能力和敏锐的市场感觉。他在一些细节方面采取宽松态度：研发人员被允许在办公室里小憩，为了让他们休息得更舒服，研究院购买了枕头；院内开辟出供自由交谈的茶水间和咖啡吧。为了培养员工的素质，贺志强甚至进行一个所有公司和研究院都少见的实验--他放弃了现成的自动售物机，而是把食品和饮料公开摆脱在茶水间里，旁边有一个投币箱和价目表，取食的员工自觉按售价将钱币投入箱内，“没有人监督你，即使你吃白食也没有人知道。这完全靠员工的自律和道德观。”贺志强希望通过这类方式建立起研究院自由、自觉的企业文化。统计卡显示，这个开放食品间已经盈利。

2.持续的研发投入

要保证研发体制的顺畅运转，持续的研发投入必不可少。2001年，受市场因素影响联想大幅度削减预算支出的时候，联想的研发费用比2000年几乎增加了一倍。2002年，联想的研发费用更是显著增长。这些投入包括基础设施建设、实验室建设、人员薪酬、研发材料投入等等。

在新经济时代，技术经济的规律不仅强调其专有性和知识产权保护，也要求加强合作与交流。当今技术的发展，开放式的标准是一个基本特征。在技术创新日新月异的今天，特别是在技术更新越来越快，技术复杂程度越来越高的信息产业，尖端技术很难再由哪一家企业、哪一个人独立完成，只有各企业合作互补、资源共享，各产业良性互动、成功链接，各方力量共同站在巨人肩膀上前进，才是技术成功的必由之路。为此，联想有着深刻的认识，此次联想技术创新大会，就是一个良好的开端。

三． 结 语

作为联想技术创新大会各个论坛的主角，可以称的的上是在各自领域的执牛耳者。而更重要的是，他们就相关技术问题带来了最新的技术成果，最有代表性的思想。或许大家相互激发碰撞出来的火花，在不久的将来都会变成一项可以改变人们生活的新发明。在严酷竞争，技术壁垒高树的今天，这种顶级企业之间的技术交流和碰撞思维的机会对于中国企业是何等的宝贵。

第四篇：企业创新案例分析-Google公司为例

企业创新案例分析—以Google公司为例

一、企业基本情况介绍

Google公司（中文译名：谷歌），是一家美国的跨国科技企业，致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务，其主要利润来自于AdWords等广告服务。Google由当时在斯坦福大学攻读理工博士的拉里·佩奇和谢尔盖·布卢姆共同创建，因此两人也被称为“Google Guys”。1998年9月4日，Google以私营公司的形式创立，设计并管理一个互联网搜索引擎“Google搜索”；Google网站则于1999年下半年启用。Google的使命是整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。Google是第一个被公认为全球最大的搜索引擎（英语搜索引擎），在全球范围内拥有无数的用户（包括中国）。

Google公司的名字由于一个小小的巧合，当时安德森建议的是Googol，这个词的意思是10的100次幂，意味着用技术去征服浩瀚的信息。但是去检验这个词有没有被用过的时候，安德森误把Googol打成了Google，Google公司的名字由此而来。

Google公司的主要服务、产品主要有：谷歌地球、谷歌邮箱、安卓系统、谷歌翻译、Google desktop„„

二、Google公司创新的背景

知识经济时代的到来

知识经济，亦称智能经济，是指建立在知识和信息的生产、分配和使用基础上的经济。它是和农业经济、工业经济相对应的一个概念。

(1)这里的以知识为基础，是相对于现行的“以物质为基础的经济”而言的。现行的工业经济和农业业经济，虽然也离不开知识，但总的说来，经济的增长取决于能源、原材料和劳动力，是以物质为基础的。

(2)知识经济是人类知识，特别是科学技术方面的知识，积累到一定程度，以及知识在经济发展中的作用，增加到一定阶段的历史产物。同时又是新的信息革命导致知识共享以高效率产生新知识时代的产物。

知识经济作为一种崭新的经济形态正在悄然兴起。在知识经济的模式中，知识、科技先导型企业成为经济活动中最具活动的经济组织形式，代表了未来经济发展的方向。

互联网成为一种趋势

自互联网诞生以来，发展到现在，已经可以说是影响了行为方式、思维方式，成为人们生活的一个部分。互联网金融，电子商务，人们获取信息的方式的改变，又会倒逼企业不断创新来满足人们的需要，这些都使得Google公司不断进行创新，而且技术更新速度非常快，停止创新的结果就是等待死亡。

三、Google公司创新的过程

启动与发展：1999年

由于办公人手的不断增加，这家初出茅庐的公司在1999年两次搬家。车库已经不能满足日常办公的需求，公司搬到帕洛阿尔托附近一个更为合适的地点。在当年6月，谷歌发布了公司成立以来首份声明，称已经获得2500万美元投资。

下半年，公司雇员人数上升到40。谷歌再次搬家，将公司搬至山景市，同时聘请了自己的厨师。同样是在这年，公司去掉了标识上的感叹号，改用现在的Logo。

发展与壮大：2000年

2000年是增长的一年，谷歌搜索引擎已经可以索引10亿个网页。网站也开始支持包括汉语、法语、德语、日语等15种语言。

就在2000年，雅虎表示公司会选用谷歌作为其搜索引擎提供商。这就是事情变得微妙的地方，雅虎本来拥有搜索引擎业务，而谷歌也将对方看作是竞争对手。如今的雅虎与微软，都在搜索市场上与取得绝对优势的谷歌拼抢份额。这种局面，或在当时那个时候就已经注定了。

当年年末，谷歌推出了AdWords项目和浏览器工具条插件。正是在2000年，谷歌得以快速发展与扩张，直至成为今日每天处理近亿条搜索查询的搜索引擎。

全球化：2001年

谷歌搜索引擎支持的语言在当年增加至25种，公司在东京建立了首个海外分支机构，迈出全球化的脚步。同年，谷歌聘请了前Novel公司CEO埃里克-施密特为董事长，之后他很快成为了搜索巨头的首席执行官。

这时的搜索引擎已经可以索引30亿网页，公司不失时机的推出了图片搜索服务。这一服务开始于当年7月，最初可索引2.5亿张图片。

极客化：2002年

谷歌在2002年推出了一系列新产品，网上购物工具Froogle、谷歌实验室以及谷歌新闻服务——一项谷歌员工自行开发的产品。身

为极客的谷歌人还推出了将网站翻译成“克林贡”语的服务（克林贡是科幻系列剧《星际迷航》中的一个外星种族，克林贡语是除世界语外最为完善的人造语言），这也让公司服务支持的语言增加至超过70种。“蜘蛛侠”、“魔兽争霸3”以及明星“Shakira”是当年最热门的搜索关键词。

在这年谷歌收购了Pyra实验室，即Blogger服务的创建者。这让公司能够方便的在网上发布其观点和想法。谷歌的名字成为了一个动词，“google it”成为了搜索的同义词。但这种看似褒奖的行为让谷歌开始担心，公司品牌的效应可能会因此受到侵蚀。

在12月，饱受争议的谷歌图书服务发布，该服务允许用户以数字形式查阅数千本书籍的摘要。在2003年，《指环王》与《哈利波特》等经典著作和他们的电影翻拍，也是最为流行的搜索词之一。

谷歌的电子邮件：2004年

毫无疑问，谷歌在当年最大的新闻莫过于推出了Gmail。该服务的Beta版本在愚人节上线，公司向用户提供了高达1GB的邮件存储空间、更快的用户体验以及在收件箱中的搜索技术。该服务采取有限邀请的方式对用户开放，用户对这一方式相当买账。2009年6月，在经历了长达五年的测试后，Gmail终于脱去了Beta版的标签。

2004年，谷歌将总部搬至现在的地点。公司在东京、都柏林等地设立了研发中心。雇员人数超过3000。大量新服务被发布出来，索引页面超过了80亿，公司以惊人的速度增长。

世界地图：2005年

谷歌地图服务的发布，让公司组织全球信息的想法进一步细化。从发布之日起，谷歌就不停完善这一服务，加入了卫星模式和指向功能，同时也增加了更多可被搜索到的地点。之后是一项3D化地理地图应用谷歌地图的发布，这进一步完善了公司的地理位置服务。

个性化主页产品iGoogle服务也在05年推出。同时发布的还有谷歌RSS阅读器与谷歌分析服务。优化后的Gmail、Blogger和搜索也登上手机屏幕。

在这年，谷歌正式宣布公司将拿出16.5亿美元巨款，收购网络视频站点YouTube。

持续增长：2007年

谷歌再次以推出新服务的积极姿态迎来了新的一年。谷歌地图来到澳大利亚，谷歌文档套件也发布了数个语言的版本。Gmail对全球网民开放，再无需注册码邀请。

对谷歌来说，2007年最大的创新是街景服务的发布。细化到街

道的地图服务让用户可以亲临实地般的查看美国大部分城市。当然，这一服务也引发了不少有关隐私权的争论。

2007年的最热门关键词是iPhone、Facebook和“第二人生”。自从2006年完成对YouTube的收购以后，这一视频站点成为了强大的媒体工具，英国女皇也在上面开设了属于自己的频道。

循环：2008年

在庆祝了十个生日后，谷歌发布了首个iPhone应用程序，并将街景拓展到美国之外、展示了新版本的Picasa图片管理工具，还推出了一个类维基百科的服务Knol。公司发展没有丝毫减速的迹象。

这一年最大的新闻，谷歌宣布将推出自己的浏览器产品Chrome，搜索巨头正式参加到浏览器大战中。Chrome浏览器发布于08年9月，简洁的界面和快速浏览功能成为与其他先入者竞争的利器。

还是在这一年，Android，谷歌的开源手机操作系统面世。Gmail增加了离线访问功能，地图服务可以将用户带到火星。此前的GrandCentral电话服务也被重命名为Google Voice重新发布。

今年谷歌还宣布了其Wave服务，一个将交流与社交活动整合进单一网页应用的产品。该服务有望在年底正式发布。

09年最让人震惊的，莫过于公司宣布将推出操作系统的消息。谷歌Chrome操作系统定于明年商用，最初可能被用于上网本产品。网上有不少和该系统有关的图片，但谷歌均拒绝置评。

未来的可能

尽管已经度过了16个年头，谷歌创新的劲头仍未有丝毫减弱。谁也不会想到搜索巨头下一步会出什么棋，不过在不远的未来，想必人们可以用上Chrome系统、尝试新版本的Android，并在YouTube上看那些永远也看不完的视频。

四、创新对企业的影响

当今世界瞬息万变,唯一永恒不变的就是“变化”了。应对变化，只有不断创新，企业才能求得长远的发展。当今时代是知识经济时代网络经济时代，也是信息经济时代，以创新谋求发展已经成为企业发展的必由之路。而且变化的速度也越来越快，“不创新就死亡”已经悄然成为世界商业的游戏规则。

对企业而言，创新不是在实验室很美妙，而在市场上一败涂地的构想，而是一个能转化为收入和利润的想法。爱迪生曾说：“卖不出去的东西，我本不想去发明。销售是有用的证据，有用代表着成功。”伊尔梅特说：“没有客户的创新是没有的意义，那根本不是创新。”因此，真正的创新应该能够改变公司所处的情境，包括市场、顾客、竞

争和社会等方方面面。

创新与企业的发展有着密切的联系。企业的发展是一个符合生命周期理论的周期性循环过程，一般要经历创业期、成长期、成熟期和衰退期，而企业创新能力的变化通常要比企业经济状态的变化早一个相位。创业初期，创新是企业的主题，企业因创新而成立。在成长期，企业发展的重点是体系设计、新领域的选择和产业多元化，而这些正是制度创新、技术创新、结构创新的具体表现。经过前期的创新和积累，企业步入生命周期的高峰状态即成熟期，逐步在生产技术、产品质量、销售渠道等方面取得相对竞争优势，抵御市场风险的能力也大大提高。进入衰退期以后，企业的经济业务出现停顿和下滑，直接或间接反映出企业创新能力存在问题。企业要想在未来的商业竞争中获胜，就必须高度关注自身创新能力的变化，并逐步强化自身的创新能力。

也正是由于创新，才使得Google成为搜索引擎的第一，成为互联网的巨无霸，让一个小小的公司在成立不到20年，有了这样的规模，有了这样的影响力。是创新，还是创新，它改变了互联网世界的格局，在可以预见的将来，Google必然会超过微软、苹果，而这一切都要归功于Google人不断的创新。

五、谷歌创新的启示

未来学家尼葛洛庞帝说：“预测未来的最好方法就是创造未来”。现在我们关注的核心有两个：一是人机交互的革命，另外一个是整个产业的模式。奇虎、苹果、三星、腾讯等公司在一定程度上代表了互联网产业的未来；无人驾驶汽车、谷歌眼镜的出现，谷歌在把产业竞争的围墙越做越高，使得后来者不得不跟随它的脚步。谷歌能做到这一点得益于它在产业环境构建和产业链布局上的高瞻远瞩，还有最重要的是它强大的内生创新动力，能够不断产生出足以引领产业变革的模式创新的能力。

如何在充满不确定的市场中，既能保持战略规划的系统性、科学性，又能兼顾战略落地得到有效执行，是每一个企业管理者都要面临的挑战。Google的做法无疑具有鲜明的个性：就像一艘有明确使命指引的“载满珍宝的巨轮”，Google在加速航行的过程中不断“扔下一些与目标相对不那么匹配的货物”。

谷歌能够持续创新的原因很多，笔者在这里只列出一下四点： Google：一个规则制定者的逻辑和未来

鱼和熊掌不可皆得吗？Google却有着鱼（商业竞争）和熊掌（超前创新）就要兼得的野心，可算是有史以来最为“神奇”的科技企业，它依托互联网浪潮兴起，最终却致力于改造互联网形态。并已两次成功改造了互联网形态：第一次是通过搜索引擎改变了以门户为主要形态的互联网；第二次是通过Google+Android的开发组合重新定义了移动互联网。

敢于做“减法”的逻辑

目标愈重，就愈加会让逆水行舟的环境加剧压力，尤其是作为Google这样一艘载满珍宝的巨轮，在加速航行的过程中，扔下一些与目标相对不那么匹配的货物，也是需要勇气的。

Google Reader是其中一件看似最为可惜的货物，它带来的恶劣后果甚至波及到了产品之外的范畴，可以预见得到，以后每当Google要推出新的产品之后，都会有用户发出“反正Google某天又会关闭它”的声音——Google在发布 Google Keep（云笔记产品）的时候，社交网络上便产生了逆反的声音，认为无法信赖Google会将Keep作为长久产品来运营，这在Google的经历中可谓前所未见。Google每年都有一次“春季大扫除”的习惯，其中寿命最短的仅活了175天，寿命最长的是iGoogle，活了3106天，Reader寿命长度排名第二，2824天。而这些产品的平均寿命是1459天。

创新成为一种习惯

在时间安排上，Google制定了一个政策，将创新列入员工的工作时间预算，要求技术人员花80%的时间在核心的搜索和广告业务上，其余20%则用在他们自己选择的技术项目上，这就迫使员工必须腾出时间来搞创新。善于利用失败和混乱谷歌快速地推出大量创新产品，这些产品可能并不完美，但谷歌会让市场来选择，这样创新的失败成本也是最低的。

文化也能促进创新

激发创意的公司文化谷歌在行动上真正做到把员工当作最重要的资产，它为员工提供了很多激发智能的机会，并营造了很好的知识工作环境，以独特的公司文化吸引了最聪明的人才。一般来说，创意的构思过程是混乱无序的，但谷歌却以一套以数据为驱动的创意评估流程，很好地平衡了这种无序性，谷歌对于分析和数据的重视远远超过其他绝大多数公司。

第五篇：宝洁公司案例分析

宝洁公司中国营销案例分析

一宝洁介绍

宝洁公司，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司作为大众公认的百年公司，拥有畅销于150多个国家和地区的300多个品牌产品，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、视频、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。是实施“品牌多样化战略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌经理制”、“品牌保护机制”，毫无争议的成为整个行业的“领头羊”。

1988年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立，经过十几年的经营，宝洁在中国市场取得了巨大的成功。宝洁在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、飘柔、伊卡璐、潘婷、舒肤佳、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。

三、市场研究

中国是世界上人口最多的国家，人口总数达13亿，消费群庞大，对日用品的需求量大，中国正逐步进入小康社会，居民的收入增加、消费水平提高，对于日用品等生活用品也有了更高的要求，市场前景十分广大。但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。中国那时也处在从计划经济体制向市场经济转变的社会大变革时期，经济体制的变革使市场购买力被激发，日化行业开始蓬勃发展，宝洁正是抓住这一时机，率先进驻中国市场。

三、市场环境分析

市场营销环境是企业开展营销活动的外部环境，它可以给企业带来市场机会，同时也有可能对企业营销活动产生威胁的各种力量。

1、从中国的人口因素来看，中国人口规模大，消费群庞大，对日用品的需求量大，但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。

2、从经济因素来看，中国近年来经济增长快，人民收入有所增加，生活水平不断提高，对物质的要求水平也不断提高，为宝洁进驻中国提供了一定的条件。

3、从政治与法律因素来看，自从中国加入WTO以后，外商零售企业在中国的经营完全取消，为外资企业完全进入中国在政治和法律上开辟了一条渠道。

4、从社会文化因素来看，但宝洁进驻中国时，由于传统的生活和消费观念，大多数消费者还在使用洗发膏和散装洗发水，为宝洁扩张市场提供了有利条件。

5、从科学技术因素来看，随着科学技术不断进步，各领域的专业研究人员层出不穷，为宝洁建立一流的研究体系和规模提供了有利条件，可以根据不同地区消费者的需求研究和开发不同的新品。

6、从自然环境因素来看，自然环境发生变化，污染越来越严重，人们在日常生活受到相应的影响，例如皮肤、头发等出现的问题越来越多，而宝洁抓住这一商机，根据不同的需求开发不同的市场，扩大自己的市场占有率。

三、市场细分及目标市场定位分析 1．宝洁公司的市场细分

以洗发水为例，宝洁公司在进入中国的洗发水行业时，首先将中国洗发水市场划分为高档、中档和低档，同时又在各个细分市场以不同的变量划分出更细的细分市场，比如根据不同发质和不同消费者的喜好将市场细分为各种专用功能市场（去屑、柔顺、滋润等不同功能的洗发水），根据市场的人口密度变量将市场细分为都市、郊区和乡村（飘柔洗发水），根据年龄变量细分为青年、中年和老年市场等。2．宝洁公司的目标市场选择

宝洁公司进入中国市场后首选目标市场是城市市场上收入水平较高、比较注重个人形象和生活品味的青年人群，宝洁公司抓住了青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理，研制和开发了满足青年人消费需求的产品，利用具有青春活力的青年男女做广告，引导和刺激青年人的消费心理。3．宝洁公司的目标市场定位

宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”为公司宗旨，崇尚消费者至上原则。宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称，因此宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。近几年，宝洁不断扩大自己的目标市场，开始发展中国庞大的低档市场，例如宝洁卖的最贵的，定位最高的飘柔洗发水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，宝洁开始由原来的高端走向大众人群，特别是向农村市场渗透。

四、营销战略

（一）、产品策略

1、多品牌策略

宝洁公司在营销策略上选取“品牌多样化战略”，这也是宝洁的一项制胜法宝。所谓品牌多样化战略是指企业在同一产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌，宝洁的品牌多样化战略即一品多牌战略。它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素B5”，海飞丝“有效祛除头屑”，沙宣“使头发柔亮润泽”，通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功的地加强其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。

2、新产品开发

首先，通过持续的新产品开发，保洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品，宝洁公司重视产品质量和本地化，1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。对产品研发进行的大量投资保证了宝洁在中国市场平均每半年就推出一个新产品，通过改进现有产品和开发新产品，产品更新已经成为宝洁的一个强大竞争优势。

宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人都有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有去头屑技术的洗发水。因此，宝洁决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中去头屑洗发水的代表。

（二）、定价策略

宝洁刚进入中国的时候，采取的就是“撇脂”的价格策略，走高价格路线。这种策略也称高价策略，指企业以大大高于成本的价格将新产品投入市场，以便在短期内获取高额利润，尽快收回投资，然后再逐渐降低价格的策略。如1988年海飞丝在上市初期的价格为28元，价格高昂，但是其去头屑的功效使消费者愿意购买，宝洁不久便实现了成本和利润的回收。

经过十年的发展，中国本土日化企业也开始发展起来，宝洁的高价策略已不再适应中国的市场环境。宝洁业务增长的黄金时代已经结束了，宝洁的高端市场已经进入饱和阶段，中低端市场确是一片空白，这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。在当时的中国日化市场上，价格因素对消费者的影响极大，因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点，宝洁开始调整旗下产品的零售价，它遵循以下三个原则：

1、产品定价支持市场营销策略

2、价格调整必须保证公司财务目标的实现

3、零售价必须适应现阶段的市场环境 2003年底，宝洁推出飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。宝洁价格策略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。宝洁转变价格策略，其意图在于用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建立一个足以抗衡中国本土品牌的农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。宝洁成功实施了自己的战略，用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。

（三）、渠道策略

宝洁分销渠道采用集中化战略——直销和分销方式，直销方式将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户。而分销方式则将选取一些中间商、零售及批发商向其他客户群推广业务。宝洁现在对分销方式进行了调整，将分销商数量有原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来的差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。

（四）、促销策略

众所周至，宝洁的广告攻势相当强大，采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”，消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品，反复广告会引起消费者尝试购买的欲望，加之递加式的投放有助于消费者对产品的认知和认同感，逐渐使消费者成为其固定消费群。

宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”和“比较法”，“专家法”是利用专家来进行具有说服力的宣传，首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你，接着便有一个权威的专家来告诉你，有一个解决方案，就是宝洁产品，最后你听从了专家的建议，问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看到宝洁产品的优越性。汰渍洗衣粉的广告就是比较法中最具代表性的一个。

五、结论

宝洁的成功营销是有高品质产品做基础的，同时与其准确的市场定位和有效地营销策略是分不开的，在进入中国市场后尽快使得国际品牌本土化有许多得当之举，我们应当以此借鉴，同时也应该看到产品策略等也有些缺点和不利之处，如果不引起重视和改进，将有可能把它独到的产品策略优势转变为劣势，影响公司的发展。作为一个跨国公司在中国市场获得成功的榜样，从长远的发展来看，应该随时注意把握消费者的需求变化，随着市场环境的改变调整策略，才能获得持续性的发展。