第一篇：案例分析题宏达集团与人力资源开发
案例 宏达集团与人力资源开发
宏达集团公司现有1600多名员工，下设10个分厂，1个研究所，14个中外合资公司，2个运输公司，3个专业工程公司以及在全国各地的180家直属经销公司，年总产值12亿元，宏达集团公司已进入中国500家最大工业企业和中国500家最佳经济效益工业企业的行列，并被上海市定为高新技术企业和上海现代企业制度创新试点单位之一。
早在1984年，公司领导就意识到企业的竞争归根结底是人的竞争，人是企业发展之源泉。公司领导认为：“引进的10人中，只要有一人可派用场，还是值得的。”自1983年公司引进第一个大学生后，公司就体会到人的作用。从1984年开始，公司每年均要引进大批高层次的人力资源--人才，且每年均在递增。到2004年为止，共引进专业技术人员400多名，科技人员的比例从原来的0.3%跃升到25%。与此同时，企业的产值和利润与引进的人力资源成正比例递增。
公司领导坚信，要事业，先要家，安居乐业。高层次的人力资源被吸引到企业后，公司在生活上给他们更多的关怀。对引进人员进入企业后的一系列事务，如户口、粮油关系、子女转学等，企业负责“一揽子”解决。特别是，在住房非常困难的情况下，企业挤出资金，专门建造小楼，花高价买商品房给引进人员和科技人员特殊优待。1994年企业又以优惠的房价引进了一位博士。在短短的几年中，公司共为工程技术人员解决了70套住房。
公司不但为科技人员解决生活上的困难，在工作上更给予支持。公司千方百计为科技人员提供科研条件，鼓励他们大胆进行科研活动。公司领导还定期召开座谈会，倾听技术人员对公司的意见，给具有高、中级职称的人员分别予以享受部、科技待遇，每年评选出最佳技术人员，对有特殊贡献的人员给予重奖。公司规定，科技人员开发出新产品，享受三年内不少于销售额0.5%的奖励。
政策对头，员工就有了积极性。公司下属的多彩涂料一位工程师为降低多彩涂料的成本，节约外汇，经反复实验，成功地研制出了替代进口的原料，仅四个月就为企业增加效益140万元。该厂设备科的一位高级工程师为增加多彩涂料的产量，带领本组科技人员成功地自制了两套生产多彩涂料的流水线，节约资金70多万元，是公司的多彩涂料从日产3万吨猛增到80万吨，并荣获上海市技术改造优秀项目，他本人还获得国家级特殊贡献的科技人员的称号。
公司十分重视现有高层员工的培训，重视他们的业务进修和视野的拓宽。公司派他们到各类培训班学习，派他们到成功的大企业学习参观，让他们参加项目引进，技术引进的谈判与论证。
公司领导还有一条信念：“宏达使用的干部，不讲资格，不讲年龄，不分进企业的先后”，只注重能力的发挥，以及能力发挥与企业形象、企业文化和企业效益间的关系。公司总质监师是1993年引进的一名硕士研究生，他进公司不久，公司就根据其实际能力，吸收他为董事会成员，并任命为公司副总经理，主要分管生产和产品质量。他制定的部门管理标准，明确质监、监测中心的职责，并着重对所属分厂的产品质量和质量管理进行不定期的抽查，控制有可能损害宏达形象的产品；他还制定了“用户信息反馈处理程序”。把宏达产品的质量抓到实处，公司因此多次被评为“上海市用户满意企业”。
思考题：
1、通过本案例，你对人力资源在组织生存与发展过程中的作用有何认识？（50分）
2、宏达公司关于人力资源管理的每一项措施具有什么样的意义？试给予分析和评论。（50分）
答案
答1：在知识社会中，人力资源的地位凸显，人力资源已取代工业时代的物质资本，成为我们这个时代最重要的战略资源，一定数量的人力资源是一个公司或企业存在和发展的基础和前提条件，且人力资源的数量与质量是相统一而密不可分的，人力资源的质量是劳动者劳动能力的体现。
答2：隐性稀缺的人力资源则要靠对人才的辨识、开发培育来获取。人力资源的质量在一定程度上取决于教育培训投资的程度。宏达集团下公司十分重视现有高层员工的培训，重视他们的业务进修和视野的拓宽。公司派他们到各类培训班学习，派他们到成功的大企业学习参观，让他们参加项目引进，技术引进的谈判与论证。这些措施可以使企业获取更多的隐性稀缺的人力资源，提高人力资源的质量，从而达到提高经济效益的目的。
人力资源激励，包括：根据人才考评的结果，公平的提供合理的报酬等。目的是增强组织人员的满意度，提高其积极性和劳动生产率，增加绩效。宏大公司的人力资源激励措施包括：其一，在生活上给员工更多的关怀（解决户口、粮油关系、子女转学,住房的问题）在工作上更给予支持。其二，对有特殊贡献的人员给予重奖。所有措施的结果便是企业增加效益140万元，节约资金70多万元，日产3万吨猛增到80万吨，最终创造了“中国500家最大工业企业和中国500家最佳经济效益工业企业”的称号。
第二篇：人力资源案例分析题答案
案例1-2福临汽车配件有限责任公司的人事制度改革
1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？
福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的人事权下放﹔福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。
所谓人事权就是不受第三方制约独立行使人事聘用、调动、任免权。私营企业当然拥有独立人事权。人事权指的是企业员工、干部及人事档案管理权，而非一般公司内部的行政人事权。一般处级以上的政府机关部门，国有企事业单位，都具有相应的人事权，在政府人事部门设立了人事专户，这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续，非国有企业不能直接面对政府人事部门，只有通过各级人才交流中心才能办理各类人事事宜。
2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？ 不恰当。
（1）企业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程，销售和生产是企业立足的根基所在，但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企业的现代化建设势在必然，所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。
但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败.经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好.3、郭翰文改行去干人事，是否正确？为什么？
答:我认为不对，他的做法不对。
因为小郭已经熟悉了财务管理的相关信息,并且已经是大学工商管理专业毕业,起初工作分工不细,他聪明能干,科长让他管成本控制,他干的还是不错的,他人缘好,善于和人打交道,也是他的优点,对于有机会换岗位,他表现的还是不错的,积极的与相关领导打招呼,表明自己的想法,大胆肯定干还是值得表扬的.但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败.经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好.4、你若是乔总，回来听到副总的汇报，会怎样决定？为什么？ 首先对三位董事长开个会，告诉他们人事部的重要性
对于人的管理是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定管人。
大型企业需要管理层次明确，以避免企业的混乱。而车间主任最重要的是关注生产状况，而另一方面还要注意人员的管理，难免会出现用人的失误。
最好的方法是通过人事部与车间主任的配合，做好奖惩措施和人员的管理控制，然后慢慢把权利向人事部转移，成为规范化的大型企业，渐渐的各厂长需要把用人与管理的事项汇报给人事部。
5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益 ？ 福临公司采用的是传统人事管理。传统人事管理对企业的发展具有很大的危害，应该实行现代人力资源管理，张主任只凭个人喜好而开出职工会对企业造成不小的损失，不利于企业的声望和稳定，而且公司如果对新职工进行培训也增加了成本。企业应加强对公司内部职能的管理和分类。厂长不能滥用私权，应该提高管理者的素质及管理职能。
案例2-1 美国通用电气公司的成功经营之道
就案例所示，美国通用电气公司的成功经营之道事实上包括组织战略和市场战略两部分。
组织战略包括：（1）精简机构、减少层次；（2）“群策群力”工作方法；（3）寻求最佳作业；（4）建设独特的（价值观+运作方法）通用电气文化等。
市场战略包括：（1）实施三环战略，业务分成核心业务、高技术和服务三大类，以此确保领先地位；（2）通过全球化经营，比如兼并和购买、合资、技术转让等，打入国外市场。
1.通用电气的基本竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点。（1）现代管理理论认为，企业经营战略有三种，分别是成本领先战略、差异化战略和目标聚焦战略。通用电气实施三环战略，追求高市场占有率，其基本竞争战略显然属于一种领先战略。（2）参照企业文化分类标准，从其内向性与外向性、灵活性与稳定性看，企业文化战略有发展式文化（兼具外向性和灵活性）、大家庭式文化（兼具灵活性和内向性）、官僚式文化（兼具内向性和稳定性）和市场式文化（兼具外向性和稳定性）四类。通用电气倡导的价值观、运作方法等，具有外向性强和灵活性大的特征，因此属于一种发展式企业文化。（3）理论界对人力资源战略有两种分类，一种是康奈尔大学的三分法，即企业人力资源战略分为吸引战略、投资战略和参与战略。另一种是（Stace & Dunphy，1994）把人力资源战略分为家长式、发展式、任务式和转型式人力资源战略。通用电气比较强调员工参与和发展，类属上倾向于参与战略或发展式战略。各种战略均有其利弊，一种战略的优势，其实就是对应战略的弊端，反之亦然。
2.通用电气的经验和方法借鉴问题。讨论的前提是要寻找出我国不同企业的软肋和问题，然后考虑借鉴问题。总体而言，企业发展需要好的战略，包括组织战略和市场战略。企业战略则要考虑文化背景问题。
案例2-2 黄海液压系统总公司
案情分析：
任喜臣总经理的两难选择，其实就是在人和事两个方面喜忧参半。
（1）于事，喜的是自己嫁接改造老企业的基本思路和发展战略，在实践中获得成功，形成自身特点和模式；忧的是存在隐患，需要推行重大的组织变革。
（2）于人，喜的是后继有人，助手年轻有为；忧的是两位助手对组织变革的建议分歧很大，又打了个平手。
任总经理的两位助手的差别与分歧：
（1）王斯亮，属于科班出身，有海外公司工作经历，接受过现代企业管理洗礼，分管合资企业涉及同美国、马来西亚合作。他看到的问题是：第一，“大锅饭”变成“小锅饭”。第二，“择优录用”遭受质疑抵触。第三，外部引进人才与内部提拔惯例冲突。王斯亮的药方是：第一，打破平均主义，拉开收入差距，重奖重罚，效益优先。第二，工人择优上岗，优胜劣汰，下岗分流。第三，引进外部人才，反对“自产自销”，倡导竞争。
（2）刘成，属于技术出身，长期在公司内部工作，注重引进和考虑传统，分管合资企业涉及同韩国、台湾等。他看到的问题是：人事方面，青年人才难留、中年职工不安；管理方面，干部重“事”不重“人”，工作作风有问题；缺乏全局观念，引起工人不满，质量、成本和利润受影响。刘成的药方是：基本思路上要立足国情，从注重产量效益转向注重质量效益。第一，培养职工归属感；第二，注重岗位成才，内部培养人才。第三，经营上改出口转内销，提前规划培养干部。
问题讨论：
1.任总经理该如何取舍两个建议，需要考虑两个基本问题。
第一，管理与文化的问题。王斯亮和刘成的分歧，实质上是美式管理模式和东方管理模式的分歧。美式管理模式强调竞争，强调效率，强调个体；东方管理模式强调合作、强调公平、强调集体。王斯亮的海外工作经历和分管业务范围，是他看待问题和倡导美式管理的基础，而刘成长期在公司内部工作，分管公司主要涉及韩国和台湾，则是他看待问题和提倡东方管理模式的基础。在这一方面，需要采纳刘成的（第一条）建议，确立企业价值观和文化基因问题，注重培养员工的忠诚感，应该是现代企业人力资源管理的重要内容。
第二，用人原则和策略问题。根据现代企业发展要求和成功经验，王斯亮倡导的（第一、第二条建议）效益优先、择优上岗、优胜劣汰应该作为用人原则予以采纳。在干部问题和人才策略方面，需要统筹考虑内部提拔和外部引进的优缺点，还有东方文化的特点，重点采纳刘成的（第二条）建议注重岗位成才、内培培养，同时考虑王斯亮的（第三条）建议，根据需要适度引进外部人才。
需要特别重视的是刘成的第三条建议，涉及到企业经营战略和人力资源战略的匹配问题，很有战略眼光和潜在价值。
案例2-3 绿色化工公司的人力资源计划的编制
1． 白士镝在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？ 答： 编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部⑴企业目标的变化。本例中要充分考虑企业扩产这一目标的改变，以及销售额5年内会翻一番这样一种变化。⑵员工素质的变化。本例中白士镝考虑到了员工数量的变化，而未考虑员工素质的变化。⑶组织形式的变化。本例未考虑。⑷企业最高领导层的理念。本例也未考虑。⑸与企业发展战略的匹配性。本例未考虑。企业外部⑴劳动力市场的变化。本例未考虑。⑵政府相关政策变化。本例考虑了政府要求照顾下岗职工和女职工的政策。⑶行业发展状况。本例也未考虑。
2． 他该制订一项什么样的招工方案？
答： 白士镝制定的招工方案至少应包括以下内容：⑴招聘的各类人员数量及招聘总数；⑵招聘的各类人员岗位描述；⑶招聘的各类人员要具备的资质条件；⑷招聘的地域和优先条件（本例中下岗人员和妇女优先）；⑸招聘程序等。
3． 在预测公司人力资源需求时，他能采取哪些计算技术？
答：人力资源需求预测的方法有两大类：主观判断法和定量分析法。主观预测法包括经验推断法和团体预测法（包括德尔菲法和名义团体法）；定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。本例中预计5年内企业的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。总体预测法的公式是：
4． 在预测公司人力资源供给时，他能运用哪些计算技术？
答：人力资源供给预测包括内部和外部两个方面，预测的方法主要有人员替代法、马尔可夫分析法。本例中给出了各类人员的现有数和离职率，如果给出各类人员升职的概率，就可用马尔可夫分析法进行公司内部人力资源供给的预测。
案例3-1 工作职责分歧
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 答：针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 答：（1）作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务 书进行修改，增加这一项。B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。C、操作工要清扫 干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说 明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例 知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有 机油洒难道是可操作状态？
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答：A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理 人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书； 进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。
案例3-2万胜纺织有限公司的“冲突”
一、造成万胜公司生产部与业务部冲突的主要原因是什么？
答：
1、公司高层间的矛盾。性格的不同导致总经理和副总经理之间对管理的理念不同。业务部经理与生产部经理出于不同的工作环境、不同的学历，对工作的态度及管理的理念都不同。
2、部门之间缺乏沟通。各部门之间各自为政，每个部门都有自己的管理方式。业务部的管理方式带有一种独裁性质，而生产部的管理方式则比较松散。工作环境的不同，导致员工工作态度的不同。部门的领导间缺乏交流导致彼此间比较陌生，在出现矛盾时有相互推委使领导之间的隔阂更大。
3、工作职权重叠。生产部与业务部之间的职权重叠，如：业务部生产通知单的同时要开几台机器、用什么组织织布上什么硬度的浆都要告诉生产部，再下生产通知单给生产部管理员时，将不属于业务部管理的生产工艺告诉生管员。
4、缺乏明确的公司管理制度。部门分工不明确，出现了职权不明现象。对员工的管理没有统一的制度。
5、公司高层对矛盾的解决过于偏激。总经理总是回避性的处理矛盾，而副总经理总是过于片面的处理矛盾，把错误总是归于业务部。
二、如果你是该公司的总经理，如何处理这些冲突？
答：
1、建立公司的经营目标。进一步完善科技开发体制，提高自主创新能力，增强核心竞争力，发挥事业部资源效能，完善快速反应机制，扩大产销规模，强化质量控制，树立品牌意识，提升设备品质，加强内部管理，严格控制成本，优化经济运行质量，提高经济效益，实现企业又快又好发展。对公司的全体员工进行统一的思想教育，明确企业目标，使员工具有奋斗目标。各部门的具体目标必须围绕企业的总体目标展开。
2、进行职务分析。使部门的领导及员工了解各自的职权范围、工作内容、工作目标、以及工作性质。如：业务部主要负责接定单、原料采购、下生产通知单等，生产部主要负责组织生产、跟单、品质检测、各车间的资料统计等。各部门之间分工明确，各司其职，尽量减少部门间的在出现问题时互相推委，导致各部门间的矛盾。
3、制定严格的公司管理制度。将团队配合度作为考核项目之一，当缺乏主动意识时只能通过制度执行，使之渐成为习惯。其次加强自评、互评，从而学会换位思考，再由主导人员综合评定拍板，并贯彻落实，以便出现问题时能够得到及时解决。
对员工进行统一的管理。建立明确的激励机制。对工作态度不端正表现懒散的员工，给予相应的处罚，如：罚款或点名批评。对工作态度端正表现良好，工作成绩突出的员工，给予相应的奖励，如：奖金或口头奖励。每月评出生产积极分子和后进分子。建立监督机制。
4、加强各部门之间的团结协作。“团结凝聚力量，和谐诞生兴旺”，我们的观点是：其一，部门领导首先做好表率，积极地密切做好部门间的交流沟通，遇事公正、公平处理；其二，通过各种形式的民主生活会、协调会等，化解矛盾，达成共识，加强团结；其三，部门间应以诚相待，主动配合，互帮互助，互相学习，共同营造和谐的工作氛围。提高各部门协作关系，应先将各部门工作职能化、职责化、细分化、明确化。在需要各部门协作配合时，应了解本项工作以谁为先，以谁为主。此项工作的主要负责部门则起到安排、分配和调动其他部门的作用。而其他相关部门则应做到听从、协助、配合。在针对某一项工作时，同级部门间应临时形成上下级关系。平常的工作中就要形成良好的合作关系，加强各部门间相互了解，同时要搞好部门间员工关系。
5、思想动员。进一步提高员工和部门对协作的必要性及重要性的认识，增强工作主动性；收集分析历次部门间难以协作配合的案例，尽量细分并明确原本难以界定的中间责任，确定责任归属；增加平行沟通，可在部门设置《协作意见本》，可将每日工作中的工作脱节、协作不足等问题记录在案，由部门领导负责及时落实。部门内部问题及时追究责任、教导员工；部门之间的协作问题及时沟通协调；不能在部门内部或部门间平行解决的及时呈报上级协调，做到防微杜渐。
案例4-1 远翔机械有限公司对中层管理者的招聘
1． 你认为造成此公司招募中层管理者困难的原因是什么？
答：公司招募中层管理者走两个极端的路子，要么全部从内部招募，要么全部从外部招募，这样很难招到真正符合条件的中层管理者，此其一；其二，公司的中层管理部门主要是六个半自动的制造部门，专业性比较强，公司也要求中层管理者应具备相应的知识和技能，而公司从外部招募的预备性人才都学工商管理专业的，让这些专业的毕业生熟悉制造部门的专业知识相对来说比较困难，因此才造成了这些人员全部流失；其三，公司选择的招聘渠道也有问题，既然是招募大学应届毕业生，就应该采用校园招聘的办法，这样会节省招聘成本。
2． 从公司内部提升管理人员至中层和从外部招聘专业对口的大学应届毕业生，各有何利弊？
答：从公司内部提升管理人员的好处：能起到激励员工的作用，而且这些人对公司情况熟悉，可以很快适应工作。坏处：不利于新人进入，以带来新的工作气氛和新的知识，另外不利于中层管理人员专业技术素质的提高。从外部招聘专业对口的大学应届毕业的好处：有利于为公司带来新的知识和技能，增加年轻人的比例，产生朝气。坏处：对公司情况不熟悉，较长的适应过程；有可能对原有员工士气造成打击；工作经验欠缺，培训费用较高。
3． 如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？
答：应采取以下措施：⑴应采取内部招募和外部招募相结合的方式，不应一刀切；⑵外部招聘时应招聘专业对口的大学毕业生；⑶招聘应届大学毕业生最好的渠道上校园招聘；⑷招聘来的大学毕业就注重对他们的培训和培养。
案例4-2仙袂时装公司
1.仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？
参考答案：1）仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才，因为应届职业高中毕业生虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真，因而可塑性强，既能较快的掌握工作所需的操作技能，也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。
2）仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知识与经验虽然重要，但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观，具备较强的管理能力。2.陈教授的方案运用了哪些测评方法？ 参考答案：
主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识；心理测评主要用于价值观测试，使用的具体方法是价值观问卷；情景模拟法主要用于测量工作技能和道德，使用的方法具体有：无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？
参考答案：可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。例如，营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买，甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息，或将价格牌剪走，目的显然是为了探寻公司的商业机密，作为主管的您到现场一看，发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后，约您晚上到酒楼会面。您如何应付，并进一步加强内部管理？
案例5-1对林亚卿的培养
培训开发计划
1、要点：
（1）培训方式的选择：正式培训/脱产培训 半年至一年„„ 非正式培训/在岗培训 半年至一年„„（2）培训机构的选择：企校合作„„专业培训机构„„
案例5-3松下万宝（广州）公司的企业发展之道
松下万宝公司的培训有什么特点？
答：1)重视企业文化和经营理念的培训，专业知识技能培训和企业文化、经营理念的培训并重。注重培养员工对企业管理制度和体系的了解，更注重培养员工树立企业良好的品质形象和特有的企业文化理念。这点可从松下万宝培训制度表格中的培训内容中看到。
2)注重员工在公司内部的培训。招收无经验、刚毕业的员工进行培养，更容易接受松下的管理文化，知识技能和经营理念。
3)学以致用，全员培训和重点培训相结合，实践与学习相结合。这一点可以从其培训制度的表格里得到证实。松下万宝的员工培训是根据不同的对象会在不同的时间、地点进行不同内容的培训，业务骨干和全员培训是有区别的，二者相结合。
2．松下万宝公司的培训有那些程序步骤？
答：（1）培训需求的确定。A.确认绩效和行为差异的存在，对不同培训对象进行不同内容，不容周期的培训。B.进行培训分析，对组织、任务、员工 的不同培训需求进行分析。C.寻找培训最好的方法，有不同的培训项目和要 求。（2）目标的设置。其培训目标是让员工了解和适应完整的松下管理体系，塑造真正的”松下人”，对员工进行企业经营理念和文化的培训，树立良好的企业品质形象和”为社会做贡献”的企业文化。
（3）方案的拟定。案例中培训制度的表格就可以看做是拟定的一个培训方 案。里面选择了不同的培训项目，方法，方式，内容和地点。
（4）活动的实施。按照严格的培训计划，进行严格的实践、地点、内容的 培训，规定培训周期，严格控制培训进度。
（5）转移效果。实际工作中，通过公司的培训，许多员工从原始的农民子 弟变为现代化产业工人，体现突出的转移效果。
（6）总结评估。公司对培养成功的人才外流跳槽事件进行了评价体现这点。3．松下万宝公司如何把企业文化和组织理念培训与技能培训相结合的？ 答：二者都是公司员工培训的中的重点内容，公司注重二者的结合。1)从其培训制度表格中可以看到，公司对员工知识技能的培训会根据不同的培训对象进行不同内容的培训。其培训内容既包括对知识技能，管理制度和实践的充实，也包括对企业文化和经营理念的培养。
2)对于企业文化和经营理念的培训，公司比较重视。公司在日常生活中就不断向员工随时随地的渗透，让员工把企业文化和经营理念当成一种必不可少的氛围，让员工不自觉的融入其中，这点以其每天举行的”朝会”为典型例子。企业文化理念随时存在，成为企业技能培训的基础和重要内容，企业文化和经营理念被融入其中，二者相结合。（3）松下万宝公司在员工培训的每一个步骤和程序中都注重二者的结合，把二者的结合确实应用于培训的实践当中去。
4．松下万宝公司的培训制度对你有何启示？
答：A.经验： 1)对员工培训要全方位，多内容。不仅要注重绩效的提高，知识技能的培养还要重视对员工进行企业文化的渲染和经营理念树立的培训。2)要给新人机会，给没有经验的刚毕业大学生机会，这部分员工更容易接受公司的管理体系和文化理念，与公司更合拍，但也要综合考虑到成本，员工流失等各个方面因素。3)重视员工团队精神的培训，培养员工的组织认同感，责任感，忠诚感 和向心力。
B.教训： 1)培训过程中，要注重员工满意度的保障，重视员工工资待遇 的提高和工作的新鲜度与挑战性，防止员工培训成功后却”跳槽”现象的出 现。以防止人才外流和培训成本的破费。
2)从材料中公司的“经营状况”中可以看到松下万宝的绩效和盈利并不时很可观。这提醒我们得注重吸收企业中各方意见，不能一味强调“文化”、“关怀”，适当的个人业绩考核和奖惩也可以提高企业的绩效水平和员工的工作积极性，因此也是必要的。
案例6-2 天龙航空食品公司的员工考评
⑴你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?
答：1．罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法。
⑵罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?
答：（1）印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。老马不服气也有一定的道理。罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。
（2）A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。B．公正的讲：老马很善于和他重视的人，包括„„有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。
我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。
⑶天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革? 答：公司应做以下改进：①考评是对过去工作反应；②分项考评；③量化考评，提拔干部要实行竞争上岗，条件公开。
改革：
1、天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况，制定合适的考评标准和考评方法，尽量做到量化和细化。
2、做好考评前对员工的思想教育工作，说明考评是对过去工作反应。
3、绩效考评是员工提拔的重要参考之一，并不是全部。提拔甄选标准可以同考绩标准有所不同，绩效考评不能在主观上掺入提拔的标准，应提倡竞争上岗，条件公开。
案例7-1 白秦铭的跳槽
1、分析白秦铭跳槽的原因是什么？
答：白秦铭跳槽的原因有二：一是他的工作非常突出，希望得到充分的肯定，如公司赞扬或上级的特别关注；二是觉得自己的贡献大，却仍然发固定工资，没有佣金提成，不得体现多劳多得。
2、你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？
答：公司应该让他留下，因为他是公司通过好几年的时间才培养出的优秀销售人才，如果跳槽到其他企业，公司还需重新培养新手，增加了重置成本。
3、如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？
答：公司应该让他离开，因为他已经不适应公司崇尚集体主义和团队精神的企业文化，道不同，不相与谋。或者：
答 如果要留住白秦铭，公司首先要与他谈话强调多年来他与公司和同事的情感。具体措施可以从两个方面考虑：（1）送他到总部去进行本公司企业文化的培训，让他认同公司的企业文化，并对他进行职业生涯方面的辅导，说明未来晋升和发展的机会。（2）适应本土员工的需求，在中国的公司内借鉴美资企业的做法，在销售人员工作的初期用固定工资制，对熟练的销售人员用固定工资加佣金制，并公开倡导其他员工向他们学习，请他们常和员工交流经验。领导也同时在公开场合对他们的工作表示认同和赞扬。
案例8-1三花煤矿奖金**案例分析
案例分析
这样的奖金分配方案是不合理的，事实也证明了这一点。
“奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断的发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道，追来查去大家最终说出了心里话，他们说，“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。”还有一些工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”一段时间矿里的安全事故仍然在不断的发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。”
在设计奖金分配方案的时候，我们要明确以下几个问题： 奖金分配的目的； 奖金分配的原则； 奖金分配的目的 案例中提到，“1990年，全矿职工在矿党政领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率到了2人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。”
因此我们可以知道，此次奖金分配的目的是表彰全体干部和职工1990年在生产和安全方面取得的成绩，其中安全生产是表彰中的重点。另外，奖励本身故有的属性包括对未来的激励，因此我们可以概括降级分配的目的为： 奖励全体干部和职工1990年生产和安全方面的成绩；
调动全体干部和职工的积极性，激励大家在新的一年里取得更大的成绩。从某种意义上来说，从管理者的角度来看，第二个目的更有意义。奖金分配的原则 何谓奖金?《辞海》中的经典解释是“一种社会主义按劳分配的形式之一，一般为超额劳动报酬。”列宁曾指出，“在从资本主义到共产主义的过渡时期没有奖金是不行的”（《列宁选集》第3卷第748页）。邓小平同志在1978年12月召开的中央工作会议上也明确说过：“不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。革命精神是非常宝贵的，没有革命精神就没有革命行动。但是，革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲牺牲精神，不讲物质利益，那就是唯心论。” 奖金的分配方案的制定要遵守以下原则： 公平与公正的原则； 公平与公正是市场经济的基本准则，也是人与人之间和谐相处的基本准则。公平和公正不仅体现在奖金分配方案本身，也体现在奖金分配方案制定及审批程序上。奖金分配关系到全体职工的利益，因此分配方案及分配过程都应该受到职工代表的批准和监督，从而保证公平与公正。生产和安全方面取得的成绩是全体领导和职工共同努力取得的，根据木桶原理，决定水面高度的不是最长的木板而是最短的那一块，因此，在制定奖励方案时要肯定全体干部职工的成绩。公平与公正还体现在权利与义务相匹配上，即在生产和安全管理过程中承担责任大的人在奖励分配中应取得更大的比例。效率和公平并重的原则； 党的16大提出建设和谐社会的要求，提出在社会分配过程中强调效率和公平并重的原则。效率是体现在奖金分配过程中要对工作成绩突出的人重点奖励，从而达到奖励先进，鞭策后进的目的，公平体现在总体分配方案中不能差距过大，避免职工内部矛盾的产生和扩大。奖金分配方案制定程序 根据前文提到的奖金分配原则，首先要明确奖金分配方案制定及审批流程。
由人力资源部门在征求职工意见，参考企业相关规定和以往经验的基础上，负责起草奖金分配方案； 奖金分配方案应取得职工代表大会的批准并公示； 由管理层批准并依照方案实施。奖金分配方案
全部奖金按照6:3:1的比例分成三部分：
第一部分（60%）共9万元，平均分配给全体干部职工，每人17.44元，共计89572元；
第二部分（30%）共4.5万元，按照管理责任进行分配。其中最高与最低的比例控制在10：1，总计分配45423元； 人数 奖金数 系数 合计 矿长 1 ￥70 10 ￥70 主管安全付矿长 1 ￥63 9 ￥63 安检科长 1 ￥63 9 ￥63 付矿长 11 ￥56 8 ￥616 科级 129 ￥42 6 ￥5,418 各类管理人员 307 ￥21 3 ￥6,447 职工 4678 ￥7 1 ￥32,746 基数 ￥7 ￥45,423 第三部分（10%）1.5万元按照员工总数（4985人）0.5%的比例共250人，由民主评议推选安全标兵和生产标兵，每人发奖金60元，科长以上人员不参加评选。
根据以上分配方案，获得最低的奖金数额为24元，最高可获得98元。
第三篇：人力资源培训与开发(案例)
海尔集团的培训理念
答案；
1．海尔集团进行技能培训时有何特点？
答案要点：海尔的人力资源开发思路是人人是人才、赛马不相马。
海尔集团从一开始至今年内一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持高速稳定发展。
海尔培训工作是别有一番特色的,其培训学习的原则“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。
其培训包括了海尔的价值观念培训；海尔的实战技能培训；海尔的个人生涯培训。其中,“即时”实战化技能培训便是海尔培训的重点,也是其最大的特色。
2．你如何理解海尔集团的“以人为本”的培训理念？
答案要点：海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用 人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
“以人为本”的领导理念把员工作为企业最宝贵的财富，而不是当成企业链条上的螺丝钉。他的终极目标是通过提高员工的素质，培养他们的创新意识和技巧，在让广大员工实现自我价值的基础上取得企业的成功。这一理念符合当今世界人性化领导的潮流，也切合了海尔职工综合素质较高的实际要求，使海尔集团充满了温馨而又具有创新意味的气氛。
容许失败错了再来
1．百度的“容许失败错了再来”在人力资源使用性开发中，具有哪些现实意义？
答案要点：拥有创新的心态,乐于创新、敢于创新是企业不败的根本,对于互联网行业尤其如此.而创新中的失败也是难免的,但百度能以包容的态度给予尝试者改进的机会.为人们提供最便捷的信息获取方式；永葆创业的激情；每一天都在进步；容忍失败，鼓励创新；充分信任，平等交流。
能力可以通过合适的方法以时日培养起来，价值观则是很难改变的。能力再强的人，如果价值观和企业不吻合，你可能今天能做好，但明天就做不好了。百度容许失败，鼓励创新。失败了没有关系，不会受到惩罚，但要认真总结，找出失败的原因，避免他人再有同样的失败。
2．以此为例，谈谈创新在人力资源开发中的重要性。
创新是人力资源管理的灵魂，在新经济时代的特殊背景下,创新成为末来管理的主旋律,而企业人力资源管理的创新成为管理创新的主题。随着知识经济的兴起，知识型企业的人力资源管理更需要人力资源管理者进行创新。
拥有创新的心态，乐于创新、敢于创新是企业不败的根本，对于互联网行业尤其如此。而创新中的失败也是难免的，但百度能以包容的态度给予尝试者改进的机会。失败和创新是一对孪生姐妹，要创新就会有很多失败，而宽松的氛围也自然会使很多人犯一些错误，但是没关系，只要总结、反思，我们容忍这种失败。百度的创新，是给每个人一个空间，你可以去想，也可以去犯错，最终我们会发现最好的建议。
因为任何失败都是成功的基础，技术上的失败可以更接近成功，管理上的失败在不断的创新中会更加完善。
西门子的多级培训制度
答案；
1．西门子公司是如何划分培训对象的？这种划分方法有何优点？
答案要点：西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训,涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。这样划分的优点是通过一系列的培训,帮助公司新员工具备较高的业务能力,提高员工知识、技能、管理能力,并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此,西门子长年保持着公司员工的高素质,这是西门子强大竞争力的来源之一。
2．西门子公司对员工培训的特色是什么？
西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星,与西门子对人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就办法,成为公司整体发展战略的重要组成部分。西门子一贯奉行“人的能力可以通过教育和培训而提高”的理念,因而它始终坚持由公司自己来培养和造就人才。
公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培训公司管理人才的目的。在某种意义上说，正是这强大的培训体系，造就了西门子公司辉煌的业绩。
第四篇：A集团组织变革与人力资源转型案例
A集团组织变革与人力资源转型案例
文/运营教练事业部合伙人 谢德建
一、案例背景
我国北方某民营工程技术服务A集团成立于上世纪九十年代，成立初期，通过出租各种工程设备赚到第一桶金；随后通过生产并销售小型工程材料使企业规模迅速扩大，2005年销售收入一举突破2亿元。之后，企业进入工程咨询服务领域，由单一产品、区域市场，逐步发展成为多元产品、全国市场，2010年营业收入接近15亿。近两年来，企业进一步精耕细作现有产业并向产业链上下游延伸，同时在全球十三个国家开拓业务，已经初步具备国际化企业的业务架构。
在国营油田系统企业占据主导地位的油服行业生存，A集团主要依靠高薪引进高端人才，以及灵活的市场竞争策略和管理机制。近年来，“三大油”面临的市场压力不断扩大，因此对油服企业的成本控制、运作效率提出了更高要求；同时，基于“走出去战略”，“三大油”要求油服企业具备国际化经营管理能力与经营队伍。
2012年，集团制订了宏伟的五年发展战略，在整体业务收入每年保持20%以上的增长速度的同时，跨国业务在目前集团总收入15%占比的基础上，五年后计划达到50%以上；同时，A集团提出三项重点战略举措，第一是实施一体化发展战略，在迎合油田对一体化服务需求的同时，以优势业务领域带动弱势业务领域的发展；第二是实施常规业务扩大战略，加强常规服务能力建设，由专注于高端市场，向高端带动常规市场转变，在顺应市场需求的同时，支撑业务规模快速扩大；第三是国际化发展战略，形成全球市场与资源布局。
企业快速发展对企业管理带来很大的困扰，A集团对下属企业的管理模式一直采取“打补丁”的方式，每新增一个产业领域，就增加一个事业部，目前下属的五大产业领域分别成立了事业部或独立的法人机构。近年来，随着国市营销工作量的不断加大，A集团成立国内营销公司，伴随着进入国际市场，集团成立海外营销公司。“补丁”越打越多，集团管理的复杂性不断加大，总结起来是“会议多、沟通多”，老板感觉精力不够、陷于日常事务工作，员工感觉工作效率低下，存在大量的“无序工作、无效工作”。
不但如此，近年来老板越来越深刻感受到现有人力资源管理水平对企业发展的制肘；而且基于发展战略，A集团对人力资源管理提出了更高的要求。如何改造现有的人力资源管理体系？如何建立人才快速培养机制？如何有效控制人力成本以提高企业赢利能力？如何建立全球调配人力资源的管理机制？
经过近一年的思考，老板认识到集团目前组织管控体系、人力资源管理体系已经无法承载业务发展，特别是国际化业务的发展。通过考察和学习行业领先企业的管理经验，老板认为组织变革与人力资源转型势在必行。通过多方考察，集团请咨询公司操刀本次咨询方案，希望帮助集团下个十年的腾飞打下坚实的基础。
二、组织管控体系变革
组织管控体系诊断与分析
跨国企业组织结构的设计，受发展规模、跨区域、多产品、文化传统等因素的影响，具有很高的复杂程度。对于逐步进入国际市场的中国企业而言，一般最初是成立国际业务部，由这个部门协调国内资源，为开拓国际市场、开展国际业务服务；伴随着国际业务量的不断扩大，一般会走向以区域划分业务管理单元的组织结构，或按产品划分业务管理单元的组织结构，具体选择哪种组织结构，需要综合考虑各区域对产品的需求差异大小、业务资源在不同区域调配的难易程度、业务的复杂程度和管理难度等因素。最终，很多跨国企业会发展成为矩陈制的组织构架，这种组织构架能够充分调配和利用资源、有效降低管理成本并提高效率，但对企业基础管理水平、管理人员的素质要求很高。
通过深入分析我们发现，两项关键因素影响A集团组织结构设计，一是企业内部价值链在产业机构、营销机构、区域业务单元之间的划分，工程技术服务业务链可简单划分为获取订单环节和交付订单环节，营销机构是主责获取订单，还是协助产业机构获得订单，营销机构在交付订单环节需要参与哪些工作？最为关键的是，区域业务单元是听产业机构的领导，还是由营销机构管理？二是管理职能在A集团总部、产业机构与营销机构之间的划分，集团总部除承担定战略、定计划和目标、定规则、考核监督等之外，对于产业机构中层人员招聘、物流配送、QHSE监管是否负责？产业机构是否具有重大设备采购权、是否具备重大项目投资权等? 区域业务单元的人员调配是否由营销机构负责等？ 斯伦贝谢作为全球油服龙头企业，组织结构的核心是产品/服务条线与地区板块之间的矩阵式管理结构。斯伦贝谢的矩阵式管理结构纵向强调专业化管理，横向则强调地区公司对多产品/服务销售流程的协调、统一。斯伦贝谢给予产品/服务子集团非常大的经营自主权，只在经营战略上进行审核，确保各产品/服务子集团之间共享资源、共同发展。斯伦贝谢采用以产业为主、区域为辅的矩阵式组织管控模式；斯伦贝谢会根据当地业务发展规模、区域公司综合管理能力等因素，对个别区域采取区域为主、产业为辅的矩阵式管理。
通过分析我们发现，A集团与斯伦贝谢存在较大的差异，不能完全的借鉴。首先，A集团由单一业务的企业通过不断扩大业务范围和区域营销范围发展而来，各事业部仍没有完成独立运营，业务发展战略与策略、战略性客户开发与维护、科研开发与技术能力提升等方面，离不开集团总部的支持与协助，资源投资计划、人力资源管理、财务管理方面，需要集团总部进行帮助、监管等；这与斯伦贝谢各业务发展多年，各产品集团能力非常健全差别很大。其次，A集团总部管理职能处于机制建设、能力提升期，需要企业老板、企业高管加大管理机制建设的强度；集团化总部的管理理念、管理能力和管理机制与单一企业差别很大，集团总部的管理能力与跨国企业无法相提并论。第三，目前A集团研发技术实力不强，订单的获取更多是依靠营销机构的关系营销，尽管未来集团将加强各产业的技术实力与竞争优势，但目前A集团产品事业部仍不具备这些能力。
同进，项目组通过调研访谈进一步发挥企业的问题，一是整个集团与国内营销公司组织重叠，导致集团职能与中国职能混淆，不利于中国以外业务发展；二是各产业事业副产品缺乏营销力量，主要依托营销公司，难以全面发挥技术营销优势，产业机构与营销机构没有形成良好的协作；三是缺乏有效的授权机制，造成管理线条过长，流程效率低下；四是集团化的共享服务职能缺乏，如人力资源共享、财务共享、供应链共享、研发共享等。
总体而言，A集团在组织优化方面面临两项挑战，即单一企业向集团化企业转变的挑战，其中的核心是集团总部职能的转变与能力的提升；以及国内企业向跨国企业转变的挑战，其中的核心是经营管理模式的重新优化和规范、流程与信息化的优化设计。如何同时面对这两项并存的挑战？
组织管控体系设计方案
咨询项目组进入企业后，通过大规模的访谈与讨论，为企业设计了战略型组织管控模式，同时，集团采取以产业为主线、区域为虚线的矩阵式管理，下属企业拥有相对独立的经营自主权和管理权，形成真正意义上的集团化管理架构。
项目组指出，处于业务跨国经营发展期，以及管理转型的A集团，需要在近两年加强三方面的工作；一是转变企业的经营管理模式，重新定位产业事业部与营销机构在价值链中的位置，将经营管理资源（含人才）、机构管理与协作关系进行优化调整；二是加强集团总部管理能力的提升，打造以战略规划、经营计划、资源配置、风险管理等为核心的集团总部；三是给予事业部足够的管理权限并辅以考核激励，加强流程化、信息化建设，推动事业部独立运营的能力，在此同时，总部需要协助事业部内部的产业能力建设和管理能力提升。基于集团矩阵式组织架构，集团总部下设职能机构和共享机构，机构在长远发展、基础流程、风险管控、协同服务方面发挥集团效用。其中，职能机构以战略发展管理中心为例，定位为统筹管理对集团的长远发展具有重要意义的核心职能，包括战略规划、科研规划、投资管理、资产管理、股权合作、品牌管理、投资者关系部等；共享中心以人力资源管理的薪酬共享职能为例，是集团统一的人力资源操作服务提供单元，可逐步承担薪酬核发、人员信息等共享服务。
矩阵式架构下，各产业事业产组织架构调整的基本原则如下，不同的模块/事业部根据专业特征会有所差异。
一是精简职能，设人力资源部、财务部和QHSE部，不同事业部可根据业务规模决定设部门或岗位。人力资源除传统HR职能外，增强人员部署职能；二是强化业务发展，各事业部或模块设立业务发展职能，主要针对新业务领域的拓展，先期可设立核心岗位，当事业部规模较大时，可考虑设部；三是实现核心技术资源共享，涉及技术服务的事业部，需要整合技术资源，设立技术支持部，在总部共享，为各区域的现场服务团队提供方案设计、技术交流知识管理和培训服务；四是实现现场销售和作业团队区域化，将现场销售和服务团队挂靠到相应的国家公司，日常职能服务由区域公司代管，资源调配和考核决定权属各事业部，包含销售、作业管理和现场工作团队。该团队可算业务区域的拓展灵活拓展。
对于营销机构的组织优化，核心是两方面，一是建立健全职能管理机构，加强法律合同管理、QHSE管理、销售管理、大客户管理和公共关系管理，将营销机构的职能与集团总部的职能清晰地划分开；二是清晰营销机构对各产业事业部区域机构的管理关系，落实“产业为主线、区域为虚线的矩阵式管理”。近一二年，集团下设中国公司和国际公司两个营销机构，未来，伴随着国际业务的发展及营销机构能力的提升，集团将重新分裂和整合营销机构，可能会逐步形成亚太公司（含中国）、欧洲公司、南美公司等。
三、人力资源管理转型
人力资源管理诊断与分析
A集团过去几年业务处于爆发式增长，定位于业务从属地位的人力资源管理疲于应付，绝大部分精力忙于人员招聘与培训；同时，由于公司采用灵活的人才激励策略，薪酬标准经常被突破，新岗位定薪标准也是一事一议。另外，A集团下属子公司相对独立，总部对下属子公司人力资源工作更多是指导和引导。整体而言，A集团人力资源管理体系松散，灵活性有余、规范性不足，一直处于被动调整的局面。
很明显，伴随着最新发展战略的出台，A集团人力资源战略定位需要发生根本性的转变，工作重点由引进行业领军人物转变为快速培养现场工程师，以推动公司常规服务能力的建设；由配合业务部门工作的服务型功能，转变为全球人力资源调配、运营效率监控的管理型功能；由单纯承担招聘培训工作效果，转变为承担人力资源投入产出效率、人力资本增值，以及公司整体运营效率。
斯伦贝谢作为全球油服龙头企业，拥有科学规范的人力资源管理体系，以及成熟、高效的全球招揽、培育人才的国际化管理机制，是A集团此次人力资源管理提升的标杆。（1）对于人才引进与培养，斯伦贝谢的经验可总结为“大规模招聘、定制化培养、极快速成材”。斯伦贝谢员工从入职第一天起，就被列入公司为他们量身定做、体系庞大的成才计划中。为了确保员工快速适应角色，公司培训涵盖技术、安全、个人能力拓展等所有方面。管理人员和技术人员两种员工角色可以顺畅转换，员工有自主选择从事何种工作的权力。
（2）对于人员成本控制与考核激励，斯伦贝谢的经验可总结为“发展通道清晰、考核标准明确、up or out”。斯伦贝谢普通员工职级分为14级，不同职级对应明确的岗位，工程师序列有清晰的职业发展通道设计，以及规范的职业发展管理机制。例如PTE（石油技术专家）以G8为起点，与field engineer一样在现场工作18-24个月，在此期间由G8升到G10后成为PTE。每位工程师每年都有详细的学习课程要求，如果在规定的时间没有完成学习或学习不合格，那么这位工程师只有离开；如果完成学习课程，这位工程师职级将提升，薪酬待遇将对应大幅提高。
（3）对于员工的灵活调配与使用，斯伦贝谢的经验可总结为“岗位分类精准、薪酬结构互通、调配程序高效”斯伦贝谢员工分为IM、HRM、HCM、HCR、HCC等多种类型，不同类型员工薪酬结构和水平存在差异。例如，IM(International Mobile)可以在全球范围内自由流动，其全球范围内薪酬水平和结构相同。总薪酬包括基本工资*地区薪酬系数、生活补贴、奖金，薪酬水平在同级别员工中最高。人力资源部负责对所有员工进行跟踪与评估，在全球范围内调动各类经营管理人员。
（4）对于人力资源部定位，斯伦贝谢的经验可总结为“HR定位龙头、近保运营效率、远育战略能力”。斯伦贝谢人力资源部在制订应届毕业生招聘计划时，不仅仅考虑现阶段业务发展的需要，还综合考虑未来几年业务发展的需要。斯伦贝谢招聘经理按照既定程序招聘人才，具有独立的选择权，即便是大区公司经理也不能干预。
人力资源转型与变革方案设计
以“转型变革，助力腾飞”为指导思想，A集团着手对人力资源管理体系进行系统设计；以人才培养机制和人员全球调配为核心，以人力资源管理职能转型为保障，对岗位体系、薪酬激励机制进行系统再造和优化。
第一步：岗位体系优化
回顾过去，A集团成立初步并没有建立清晰的岗位体系，采用少见的职级工资体系，即不根据员工所在岗位来付薪，而是基于对新员工能力、经验的评估，来确定员工的职级，按职级付薪。这种职级体系解决“低岗高配和高岗低配”的问题，提高人员定薪的灵活性；但弊端随之而来，由于定期薪酬上涨，出现某核心职能部门主管拿到“副总裁”级别的薪酬。2010年，A集团对岗位体系进行调整，形成职级工资+岗位工资，然而根本问题没有解决。
对标斯伦贝谢先进的操作方式，A集团设计了基于岗位价值的新岗位级别体系，与市场上标准岗位体系设计理念相吻合，包括管理人员M序列、现场工程师N序列和其它岗位N系列。N3-N6的现场工程师属于快速晋升类岗位，应届毕业生进入N4，转正并连续业绩考核与能力态度评估合格后，约两年进入N5； N5续业绩考核与能力态度评估合格后，约两年进入N6；各方面优秀的N4级工程师到达N6的时间会短于五年。
同时，新的岗位体系为员工职业发展和晋升机制奠定良好的基础。N6级的高级现场工程师可以向M序列发展，成为一名管理团队的管理者；也可以向现场总工、高级现场总工等现场管理类岗位发展，同时还可以向人力资源专家、财务专家等机关技术类岗位发展；N4级以上的现场工程师可以向设计专家、高级设计专家等发展。
第二步：薪酬考核体系优化
A集团设计了三套薪酬体系，其中重点优化现场工程师的薪酬结构。现场工程师现金薪酬包括固定工资与现场作业奖金；公司提高上井现场作业奖金标准，现场工程师可以选择通过增加上井天数获得良好的个人收益。另外，当现场工程师由N4上升到N6，岗位晋升到高级现场总工、现场总工等现场管理类岗位后，采取与普通现场工程师不同的薪酬体系，即高固定工资、低现场作业津贴的薪酬结构；在固定薪酬支出的同时，鼓励向管理者晋升与发展。
关于员工绩效考核体系，重点优化两个方面，一是优化员工绩效考核指标，在过去业绩指标考核之外，增加30%权重的培训成绩考核；二是优化下属公司职能员工考核方式，总部部门对下属机构对应管理岗位部分指标有绩效考核权，例如总部人力资源部对某子公司招聘专员，有招聘任务完成率、招聘程序规范性的考核权力。
第三步：设计人才培养机制和人员全球调配 公司制订新的招聘策略，一是由过去招聘行业领军人才为主，转而大规模录用二本专业毕业生以培养现场工程师；二是上进心和拼搏精神排在录用标准的首位，能力和素质排在其次。为配合大规模的应届毕业生入职，公司针对新员工，特别是现场工程师制订了培养策略，规定每年必须完成的课程积分，并编制了系统的培训课程。每年初，由人力资源部指导员工分管领导，向员工介绍必选课程，指导员工确定选修课程；人力资源部会定期评估员工培训成绩，结合工作业绩表现，决定是否晋升职级。
做为全球化的油服公司，现场工程师在全球高效调配是降低成本、提高服务效率的关键。为满足人员全球调配与管理的需要，在薪酬激励体系设计中，海外派遣人员的薪酬基础保持不变，并乘以派往国家的薪酬系数，即派遣境外人员全面现金薪酬=固定工资*国家薪酬系数+业绩奖金*国家薪酬系数。其中，国家薪酬系数为针对不同国家所制订的薪酬水平差异的系数，该系数主要依据当地生活水平、医疗状况、配套设施成熟程度、语言通用性等综合因素设计；该系数根据不同岗位职级存在差异。业绩奖金采用派遣境外人员在派出国的原有业绩奖金标准，并根据派遣境外周期进行折算。
第四步：调整人力资源部职能，强化人力资源管控
经过多方权衡，A集团人力资源管理采用了“集中”策略，从集团公司高度优化配置人力资源，培养开发人才队伍。除加强人力资源基础的招聘、人员培养、考核与激励职能之外，人力资源部还深入业务一线，肩负监控现场工程师使用效率、开展人员调配的重要职责，对公司人员运营成本承担很大的责任。在业务机构内部，业务机构人力资源部编制工程师动态监控表，针对工程特点、施工难度、施工周期等因素，向业务机构负责人提出工程师调研安排；在得到业务机构负责人审批后，下达人员调配指令。考虑到不同业务机构工程量忙闲不均，集团总部人力资源部可以根据各机构业务量，提出工程师在业务机构之间的调配建议，由业务机构人力资源部征求业务机构负责人后给予落实。
对于海外派遣人员，在海外机构工作超过一定年限，可以申请转化为派驻国员工。人力资源部对全部海外派遣人员的分布全面掌握，并严格控制固定在某国的派驻国员工人数，以及能够自由派遣的员工人数；在保持人员管理的灵活性的同时，控制人员用工成本。
四、变革结果
咨询公司在一次与A集团董事长回访交流中，董事长谈到三个变化，一是过去会议多、工作效率低的状况得到改善，让每个员工拥有一个“充满乐趣”的岗位成为可能；二是需要董事长亲力亲为的事不断减少，企业内部管理机制充分运转起来了；三是产业机构和营销机构的员工像充了电，工作的积极性和主动性很高。最后，董事长笑谈，“看来提前退休的计划可以实现了”。
A集团人力资源总监近来更忙了，工作场景也悄悄发生了变化，以前总监办公室人满为患，不断有下属业务机构来要人、抱怨员工素质不给力；现在总监很少在办公室，不是对人力资源系统员工开展培养与指导，就是到全球各业务机构与机构负责人交流如何推进管理机制变革。用人力资源总监自己的话说，“过去我们为业务部门服务，效率和满意度是第一位，现在我们为公司成长负责，成本与效益成为核心，这种变化是革命性的；如今，人力资源管理机制转型效果已经显现，但观念的转变与技能的提升仍是一项长期的工作；在更长远的未来，人力资源管理将转型为管理教练，那将又是一场系统的变革。
第五篇：第三章 培训与开发 案例分析题及答案
第三章培训与开发案例分析题及答案
一、小李是人力资源部负责培训的主管，由于培训部只有一个“光杆司令”，只好请来公司外的咨询公司一起来制作培训项目。他们设计的第一个项目是针对提高管理能力的系列课程，第二个项目是培养员工的领导能力，第三个项目是培养团队合作精神。设计好后，他们开始组织实施，每个部门分批分次前来参加，如果本期培训由于时间仓促没有时间，可以参加下期。培训中人员认真听取了老师的讲课并做笔记。培训后各部门人员继续回原部门工作，工作照旧，大家没感到有什么不同，只是觉得每年有这么一段培训时光，可以从紧张的工作中轻松一下。
问：小李他们设计和实施的培训计划有什么问题，为什么大家没有什么“感觉”？
一、一项有效的培训必须包含几个方面：
A、培训需求的调查（来自部门、个人、外部）采用面谈、问卷、观察、工作分析等方法或由员工提出申请。
B、培训前明确培训达到的效果，如目标、形式、时间、地点、参加人员的界定。
C、多种培训方式、方法、增加生产者沟通、互动。
D、健全与培训相配套的考核、奖罚制度。
E、进行全方位培训效果的跟踪。
二、RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00-9：00，历时10周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。”（08.11）
请回答下列问题：
您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？
不合适的地方有A、时间安排不当B、内容安排不当C、授课方式不灵活、单一D、缺乏考勤、考核、奖罚措施E、学员间缺乏沟通、交流。
如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？
A、首先进行培训需求分析B、针对工人、检查员、管理员分别制订课程C、制订相应的考核、奖罚措施D、运用多种灵活的培训方式
三、南方电器公司成立于1992年，在过去的10年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200多亿元的大型电器公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。
于是，公司总经理洪明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。
问题：王明应当怎样指导张萍做这个培训计划？ 答：
（1）调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。
（2）课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。
（3）了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。
（4）确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。（5）设计培训评估工具。
四、某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源落后的局面。
此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中层、基层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。
上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？ 答案：
（1）在培训过程中适合采用的培训方法有：案例分析，小组讨论，团队游戏，模拟训练法，角色扮演法，行为模拟法，拓展训练，头脑风暴法等等。
（2）培训师的选择：应该选择外部培训师。因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员的对立状态，外部培训师的位置比较中立，更容易被双方接受。
五、某机械公司新任人力资源部部长W先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验t回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训-以提升全员的计算机操作水平。不久．该计划书获批准．公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四．议论纷纷．除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么赏得收效甚微．要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企．给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的．怎么不受欢迎呢?他百思不得其解。请分析（07.5）
(1)导致这次培训失败的主要原因是什么?(2)企业应当如何把员工培训落到实处？ 答：(1)这次培训失败的主要原因有：①培训与需求严重脱节。②培训层次不清。③没有确定培训目标。④没有进行培训效果评估。(2)企业应如何把培训落到实处?
①培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。②尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。
③开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。④实施培训过程管理，实现培训中的互动。⑤重视培训的价值体现。
六、安岩公司里一些新来的会计在结算每天的帐目时遇到了一些技术问题，于是公司请某高校财会系的吴教授开发了一门培训课程。该课程设计良好，而且完全适合该公司的近三分之一需要在这方面提高技能的财会人员，公司总经理对此很满意，于是他决定，“既然有如此好的培训课程，那就让财务部所有人员参加，这对他们没有坏处。”但是培训主管却反对这一决定，他说：“即使是简单培训也需要详尽的规划。”在听完培训主管的详细陈述后，总经理要求培训主管尽快制定出公司的培训规划。（08.5）请您结合本案例，回答以下问题：（1）一项培训规划主要包括哪些内容？
（2）如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划？答：（1）一个完整的培训规划包括这样几个方面的内容：①培训项目的确定②培训内容的开发③实施过程的设计
④评估手段的选择⑤培训资源的筹备
⑥培训成本的预算
（2）制定培训规划的步骤和方法①培训需求分析
②工作说明：说明培训与什么工作有关或与什么无关。
③任务分析：对岗位工作任务的培训需求进行分析，以选择切实可行的培训方法。④排序：对培训活动确定科学的学习次序按照时间顺序进行排序。⑤陈述目标：对培训目标做清楚明白的说明。⑥设计测试：设计有效地工具用来测评培训效果。
⑦制定培训策略：根据培训面临的问题选择、制定相应的措施。
⑧设计培训内容：培训策略必须转化成具体的培训内容和培训程序，才能被执行和运用。⑨实验：将培训规划进行试验，然后根据实验结果对之进行改善。
七、ZX橡胶公司成立于1982年，现有员工3400人，管理人400人，在企业发展壮大时，重视管理人员的培养，根据不同人员采取一系列培训方法，如角色扮演，工作轮换，案例研究，积累丰富经验。如果你是ZX公司的培训主管，您将如何选择适合的培训方法？（09.5）答：1）、确定培训活动的领域。
企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领域。2）、分析培训方法的适用性。
培训方法是为了有效地实施培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。3）、根据培训要求优选培训方法。
每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定的适用领域。优选培训方法应考虑以下几点要求：（1）保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。（2）保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。（3）保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。（4）培训方式方法要与企业的培训文化相适应。（5）培训方法的选择还取决于培训资源与可能性。
八、沃尔玛公司的飞跃发展，可以说离不开它的科学化管理体系，更离不开它所推动的世界上独一无二的交叉培训模式，所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，使这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。零售业是人员流动最大的一种职业，造成这种现象的原因是员工对本身职务的厌烦。此外，还有人认为他们所从事的职务没有发展前途，不利于以后的发展，于是选择了离开。而沃尔玛正是利用这种交叉培训解决了这一问题，沃尔玛的交叉培训使上下级之间的关系变得随意亲切，没有隔阂，久而久之，大家形成了统一思想认识：“我和总经理是同事，我就是这家店的一份子，”
从而全心全意地投入到经营，为沃尔玛更加茁壮的成长打下基础，经过交叉培训，员工以沃尔玛为家，为了沃尔玛的利益而努力奋斗，使之成为零售业的巨鳄，也使顾客对沃尔玛有了感情上的认同。（09.11）请回答本案例以下问题：
（1）沃尔玛交叉培训的成功，对企业展开培训工作有哪些重要的启示？（2）沃尔玛应当从哪几个方面跟踪和反馈交叉培训的效果？
（3）在撰写交叉培训效果监控总结报告时，其主要信息来源是什么？
（1）沃尔玛的交叉培训的成功让各企业认识到一套完整的科学的人力资源管理对于企业发展的重要性。沃尔玛始终以“以人为本”的理念，注重企业的发展，更注重员工的发展。沃尔玛在追求稳定的同时注重创新，发展了新的培训模式；建立一种公司与员工融为一体的企业文化，使得员工充满激情，全身心投入工作。(2)
1.从培训前对培训效果进行跟踪和反馈 2.在培训中对培训效果进行跟踪和反馈；3.在培训结束后对培训效果进行跟踪和反馈.(3)
1．通过培训者自评2．通过学员评估
九、方案设计题
某外贸企业为提升企业的竞争力，针对部分业务人员进行了为期三天的商务礼仪培训，希望通过培训使每个学员能运用规范的商务礼仪来进行各种商务活动，塑造良好的企业形象。培训结束后人力资源部门为了解受训者对培训项目的感性认识，同时为将来课程的改进收集信息，要求受训者填写培训课程评估表。请根据上述情况，为该企业设计一份培训课程评估表。（07.11）评估表要求：
（1）表中列出“调查说明”。（2）表中提出“保密要求”。（3）表中给出“示例”。（4）表中列出“个人信息”。
（5）表中列出至少 6 个相关封闭式问题，每个封闭式问题的选项少于 5 项和多于 9 项，扣分。（6）表中至少列出 2 个开放式问题。培训课程评估表：
说明：此次调查是为了对我公司给业务员进行的相关“商务礼仪”的培训课程效果进行调查、评估，请根据您的实际情况配合我们完成此项调查，这将对您是有益的。谨此感谢您的配合。请您选择一个最符合您看法的答案。
我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。示例：我对此次培训□非常满意
□比较满意□说不清楚□不满意□非常不满意
如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打“√”，其余的选项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。所在部门
年龄
职务
企业工龄
性别
学历
（1）培训的内容是否符合您的要求：□ 非常符合□ 符合□ 一般
□ 不符合□ 非常不符合（2）培训使用的方法有哪些：□ 讨论法
□ 教学法
□ 案例分析法□ 角色扮演法□ 其他
（3）对本次培训的时间安排：□非常满意
□比较满意
□一般
□不满意
（4）对本次培训的会场：□非常满意
□比较满意
□一般
□不满意
（5）培训使用的材料（书本、讲义、幻灯片、视听教材等）：□优
□良
□中
□低
（6）本次的培训师 ：□优
□良
□中
□低
（7）对本次培训的满意程度 ：□非常满意
□比较满意
□一般
□不满意
（8）对本次培训的整体评价：□非常满意
□比较满意
□一般
□不满意
（9）通过培训，您学到哪些方面的技能和能力？（10）对今后举办类似的培训，你有何良好的建议？
□非常不满意
□非常不满意
□差
□差
□非常不满意
□非常不满意
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