河南中烟召开2014年纪检监察工作会议

第一篇：河南中烟召开2014年纪检监察工作会议

河南中烟召开2014年纪检监察工作会议

来源：河南中烟工业有限责任公司

3月26日上午，河南中烟工业有限责任公司召开2014年纪检监察工作会议，传达贯彻省纪委四次全会和行业纪检监察工作会议精神，总结公司2013年党风廉政建设和反腐败工作，安排2014年反腐倡廉工作任务。公司党组书记、总经理杨自业参加会议并讲话。杨自业指出，党风廉政建设和反腐败工作正在成为新一届党中央治国理政越来越重要的内容，呈现出站位更高、力度更大、层次更深、效果更好等诸多特点。公司上下必须进一步增强警醒意识、忧患意识、风险意识和责任意识，采取更加有力措施，全面加强公司党风廉政建设和反腐败工作，在公司上下特别是各级领导干部中形成清正、清廉、清明的风气，为实施三大工程、推进三项改革、奋力打造中原突破升级版提供良好的内部环境，打下坚实的思想、作风、纪律基础。

杨自业强调，一要严明纪律，提供坚强保障。要严明纪律，筑牢思想防线，从领导干部抓起，避免“破窗效应”，切实扎紧“笼子”，为反腐倡廉建设提供坚强保障。要严明纪律，咬定目标不放松，落实措施不变形，激情创业不懈怠，为完成目标任务提供坚强保障。要严明纪律，切实增强党性原则，自觉融入大局，主动服务大局，为推进三项改革提供坚强保障。二要执行规定，深化作风建设。思想上要更坚定，坚决把中央“八项规定”、国家局“九条要求”、省委省政府“若干意见”和公司“二十条规定”以及“两方案一计划”落到实处。行动上要更自觉，把作风转变汇聚成中原突破的强大力量。标准上要更严格，在落实行业“三不”的基础上，做到“三个不准”。制度上要更完善，不断对制度体系进行分析评估、细化完善。执纪上要更有力，切实形成震慑效应，确保转作风长效化、常态化。三要落实责任，强化管理监督。要切实按照中央和国家局的要求，严格落实责任，加强管理监督，加大考核力度，强化责任追究，抓好党风廉政建设责任制入目标、进流程、建标准，落实“三个责任”，强化“三个监督”，努力实现干部清正、公司清廉，打造廉洁中烟，确保一方净土。

会议总结了公司2013年党风廉政建设和反腐败工作取得的成绩，分析了存在的问题，提出了2014年党风廉政建设和反腐败工作的总体要求和目标任务。一是加强学习教育，提高思想认识。二是坚持改革创新，提高工作水平。三是强化执纪监督，坚决纠正“四风”。四是突出重点领域，规范权力运行。五是健全反腐倡廉制度，深化惩防体系建设。六是畅通信访渠道，严查违纪案件。

会议期间，与会人员紧紧围绕杨总讲话和公司纪检监察工作报告，紧密结合公司改革发展实际进行了认真讨论。

河南中烟各部门主要负责人、纪检监察部（巡视办）全体人员，各单位纪委书记或分管纪检监察工作领导、纪检监

第二篇：河南中烟 企业集团管理 案例论文

（一）河南中烟工业有限责任公司简介

2004年元月，河南烟草实行工商管理体制改革，河南中烟工业公司正式成立。2006年11月，河南中烟工业公司与所属新郑烟草（集团）公司、许昌卷烟总厂、郑州卷烟总厂实现一体化合并重组，并正式于2009年8月，依法更名改制为“河南中烟工业有限责任公司”，形成河南省唯一的烟草集团。新的河南中烟工业有限责任公司下设新郑、郑州、许昌、安阳、南阳、驻马店、漯河、洛阳8个卷烟厂和河南卷烟工业烟草薄片有限公司，现有职工17000余人，年产销卷烟310多万箱，总资产134亿元。经营范围为烟草制品的生产、销售，烟用物资、烟机零配件的经营，烟叶进口和卷烟出口业务，与烟草制品生产销售相关的其它生产经营、多元化经营、资产经营等。

随着企业组织结构调整和产品结构调整的加快推进，为促进公司的进一步发展和竞争力的提升，在调研了多个外单位企业集团资金管理模式，经过多种资金管理产品的分析比对后，河南中烟工业有限公司集团于2009年1月开始筹建集团资金结算中心以对企业集团资金进行集中、高效的管理。

经过集团统一部署，结算中心以及下属各分公司的通力合作，在1-2月间，中心完成了统一结算所需具备的所有基础工作，包括各分公司资金中心外帐户的清理、资金计划上报系统所需的基数数据维护、网上银行的开通，结算中心于2009年3月开始正式开始运行。

（二）中烟集团资金结算中心运行模式

各分公司按照“集中管理，统一结算，核定定额，有偿使用”的原则，结合自身的情况设立内部资金结算中心，以统一办理系统内各分公司与省内外各烟厂之间的卷烟货款结算业务和协调分公司系统内企业与企业、企业与银行之间的资金结算与信贷业务，从而能积极筹措并有效的组织使用资金。其运行的基本模式为：

1.行政管理----中烟集团本部是全省烟草流通企业集中统一管理的资金结算中心，在中烟集团本部的领导下，按照归口管理的要求，明确分工、各负其责。分公司卷烟经营部、业务、储运、财会部门共同承担结算中心的工作任务，对所分公司承担资金结算的指导、协调、监督、检查、考核的工作职责。

2.资金结算管理---（1）结算中心为每个分公司开立一个户头，各分公司的应付货款及资金往来均通过结算中心结算，以确保全区卷烟调入货款的按期支付。

（2）结算中心对各分公司建立资金往来对帐单，设立应收和应付款项及备用金等帐户，按照发生额，每天进行登记，根据各分公司开具的货物增值税发票及银行收款凭据办理结算，并序时登记货

（3）结算中心根据各分公司签定的卷烟购货合同和各单位资金实际状况，对各单位核定日常必须的周转资金定额，其余流动资金必须及时划入分公司结算中心帐户。

（4）各分公司根据各地的实际，采用委托收款或托收承付。各分公司收到省外烟厂送来的卷烟后，应当即将验收入库单传真至分公司，再由分公司业务科按照各单位具体收货品牌、数量及时向结算中心出具“商品直运通知单”，结算中心凭此通知单向各分公司开具增值税销货发票，以此作为收款依据。

（5）各分公司出现资金短缺，不得自行向当地申请借款，报中烟集团本部后视情况而定。若结算中心的资金周转情况良好，则可内部解决，本着有偿使用的原则，结算中心按照国家金融利率政策计算借款利息，待分公司资金周转后，再偿还结算中心本利；若结算中心资金周转不灵，也须统一由结算中心向银行筹借资金，从而减少整体的利息支出。同样的，各分公司在结算中心的存款也按照国家金融政策定期计算

出存款利息。这相当于由结算中心统一向银行存入货款，所得利息根据其本金数再分摊给各分公司，充分发挥出内部管理的优势，将借款利息降到最低。

（三）资金结算中心模式运行效果

1.在集中结算之前，河南中烟工业有限公司所属各分公司自行到银行多头开户、多头贷款，有些分公司的银行开户数在十个左右，造成了资金的分散，使用效率低，相应的资金使用成本、占用成本居高不下，相当不利于管理。

而中心成立后，首先是统一了进行网上银行结算的四大银行，限期清理了分公司在四大银行外的不必要帐户的清理，把一些闲散资金、休眠资金都清理出来统一集中到资金池中，第一步是实现了银行帐户的有效监管。资金集中后，各分公司的所有收入都即时自动上收至中烟公司本部结算中心的资金池，而所有支出均是在计划范围内统一在四大银企直联银行集中办理，不仅在管理上做到了对所有进出资金的统一监控，更是通过银企互联实现了高效率的财务信息化。

未进行集中结算前，分公司有如一盘散沙、各管一摊，银行开户、资金的计划管理、资金的进出管理都是随意无序的，中烟公司本部对分公司未能实时监控，都是事后管理，比较被动。而通过集中办理，所有分公司的帐户均在中烟公司本部事前、事中、事后监控中，强化了内部控制与约束机制。而对分公司而言，集中结算前都是手工开支票、跑银行的情况较为普遍，不仅支票手续费高、而且容易出错、跑银行的时间与成本也都高;而通过集中结算后，各单位通过网上发起付款流程审批，经过相应责任人的网上签批后，直接在办公室里就可通过银企互联付款，而中烟公司本部资源的整合也带来银行对企业结算成本的打包收费，相应的银行支付手续费以及付款的时间成本都大大的节省，真正实现了绿色、高效的办公。

2.在资金运作方面，成立结算中心后，各分公司的资金都在中烟公司本部资金池统一监控中，分公司的支出均是每月报计划，经中烟公司本部审批同意后方可在计划内使用，且固定了工程支出等大额资金的流出日期，也就是说资金支出的节奏基本也在中烟公司本部统筹中，这样一来，就对中烟公司本部整体的资金运作提供了强有力的支持。自从结算中心成立来，由结算中心统一做的金额较大的理财项目已有五个，由于资金量大，现在与银行合作的理财产品都是与银行个案谈判，所获得的资金的短期收益率基本保持在2、8％，高于银行同期七天通知存款利率近1、5％以上，相比以前各分公司分散资金各自做理财，不仅在收益率有了大幅度的提高，而且在这些理财环节又相当于整合了各公司的人力物力，由结算中心出面统一做，在资金与时间成本、工作效率上有了大幅度提高。

3.由于现有分公司的资金都即时上划至中烟公司本部资金池管理，中烟公司本部资金的规模扩大了，对合作银行来说，资金量越大重视度就越大，有利于强化现在中烟公司本部对银行的地位，现在，在银行授信、银行业务的谈判、手续费等的谈判中都大大有利于中烟公司本部，真正实现了降低中烟公司本部资金风险和财务费用、提高中烟公司本部信用等级与资金调剂使用、实现中烟公司本部内二级企业间的资金调剂、有效利用存量资金支持公司业务发展加快资金内部周转。

4.在内部信贷方面，结算中心的成立相当于企业的内部银行开业，以前如果哪个分公司遇到资金不足需贷款的，都是各自向银行多头贷款，不仅流程复杂，而且贷款利息支出高。而现在，分公司如遇资金不足情况的，可以向结算中心申请贷款，通过中烟公司本部资金的内部调剂，减化了外部银行贷款的复杂化，实现了资金的合理配置，降低了银行贷款规模，减少了贷款利息的支出，最终也规避了分公司对外贷款给

中烟公司本部公司造成的一些风险。

四 案例分析

（一）设立企业集团资金结算中心的基础条件

财务结算中心作为一种新型的资金管理形式，具有资金融通、内部监控、增收节支、扩大信用的功能。然而，并不是任何一个企业集团都能建立财务结算中心以实现这些基本功能。从目前一些大型企业集团财务结算中心运作的实践看，设立集团财务结算中心必须具备以下几个基础条件：

1．资金环境较宽松。集团公司及成员企业资产负债率不能太高，一般在50％－70％为宜，各分公司在业务经营中应有经常性的现金流入，资金较宽裕，且流动性好，从而使结算中心的运作有可靠的资金基础。若企业集团系统内资产负债率普遍较高（超过80％），偿债压力大，资金有节余的企业少，需要资金的企业多，在此条件下成立结算中心，使下属企业所需资金全部由结算中心以贷款方式提供，没有了对外筹资的压力，最终必将使结算中心入不敷出，难以支撑下去。

2．经济效益较好。企业集团及各企业经济效益好，特别是集团母公司有较好的发展前景，获利能力强，经济实力雄厚，财务结算中心就具有较高的银行信用，从而较容易取得银行贷款，确保集团内各公司的资金需求。相反，若集团公司及成员公司经济效益差，财务状况不良，财务结算中心则很难凭自身的实力从商业银行取得贷款，从而也无法满足集团的资金需求，财务结算中心也就丧失了存在的意义。

3．集权型管理基础。一般地说，一个集团企业较长期地推行集权型管理模式，那么财务结算中心要集中调剂使用资金并对资金进行监控就具备了较好的基础，运用起来也就得心应手。相反，若集团公司对集团企业的管理权和决策权如投资权、资产处置权、收益分配权对及人事权等不能有效控制，那么财务结算中心要集中集团范围内的资金进行调剂使用和监控就十分困难。

4．企业地理位置集中。由于过去集团内各企业可在就近的开户银行办理资金结算业务，现在则要全部通过集团的财务结算中心，空间的扩大和时间的延长，无疑会增加交易成本降低工作效率。因此，集团内各企业的地理分布应相对集中，以保证集权的管理层能够灵活反应快速决策，减少管理控制成本。

可见，企业集团财务结算中心的设立是有条件的，若条件不具备，即使财务结算中心勉强建立起来了，也难以达到预定效果，最终得不偿失。

（二）当前企业集团财务结算中心运行中存在的问题

L．行政干预较多，贷款管理较弱。财务结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，责任明确，而结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产状况和效益回报，既不用担保，也无需抵押，有的企业从借款之日起就没打算将来要还。这样一来，当企业内部单位资金周转不灵，经营状况不好时，使结算中心资金回笼困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，如此恶性循环，甚至将整个集团拖垮。

2．对结算中心的考核与评价存在困难。结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多更有用的信息。而目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算的信息资源，为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。

3．本息拖欠严重。结算中心由于贷款给一些效益差、包袱重且资不抵债的困难户，贷出的资金很难收回。且由于内部贷款没有办理担保和抵押，财务结算中心对拖欠企业也无能为力，有些企业首先偿还商业银行贷款，对内部贷款能拖则拖，以至拖欠本息越积越多，财务结算中心资金流通不畅，形成恶性循环。

4．小集团利益思想使工作中阻力较大。企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职责，但有些子公司怕置于集团的监控之下或是结算中心缺乏信任，资金较为充裕的企业不愿在财务结算中心存款，资金紧张的企业从财务结算中心贷款后又不愿还款，影响财务结算中心的正常运作，从而也会影响集团的整体利益。

（三）中烟公司集中资金管理模式成功的原因分析

通过对中烟公司资金集中管理模式中结算中心模式的具体分析和设立企业集团资金结算中心的基础条件和当前企业集团财务结算中心运行中存在的问题的分析，我们可以总结出中烟公司资金管理模式成功的原因主要有以下几点：

1．从河南中烟工业有限公司设立以来，随着企业组织结构调整和产品结构调整的加快推进，重点卷烟品牌的快速扩张，公司实现税利由2003年的54、95亿元增加到2009年的143、64亿元，2010年则更是高达204、56亿元，成为全省第一个税利超百亿的企业，年均新增税利21、37亿元，连续6年受到省政府通报表彰。由于烟草行业的特殊性和作为全省唯一一家烟草集团，中烟公司的盈利能力和经营状况，为其管理改革创新提供了强有力的物质保障。同时也为结算中心的建立和运行提供了优越的条件。

2．制定了严格的内控制度和科学的管理体制。内控制度的内容主要包括财务结算中心各职能部门的权责划分及其相互牵制制度；贷款业务的申请、调度。审批、发放程序及手续；对有关信息资料的收集、处理的操作程序和规范制度等。结算中心要与财务部门分离，对结算中心进行独立核算，单独考核、贷款由结算中心主任负责，做到责、权、利相结合，有效避免了人驾驭内控之上，领导一人随意决策的发生。

3．强化了财务结算中以内部信贷的职能，控制贷款规模，实行风险管理。中烟公司对内部资金进行合理分配，调动了各分公司加强资金管理的积极性，促进公平竞争。结算中心贷款的使用没有简单根据各分公司是否有偿还能力来决定是否贷款，而是服务于整个中烟集团的总目标，体现了集团的决策意图。结算中心贷款管理中根据借款公司的信用状况划分信用等级，对信用等级好的分公司内部贷款期限较长长并给予优惠利率，对信用等级差的分公司内部贷款要严加控制。同时严格控制了结算中心贷款规模，根据结算中心吸收的存款，可动用流动资金的状况来决定合理的贷款规模。

4．加强了对集团企业的全员管理。集团公司及分公司的资金必须全部纳入集团结算中心管理，其在经营过程中平时闲置待用的资金全额存入财务结算中心，并按季度、提交公司资金使用计划，由财务结算中心编制集团资金使用计划，对集团资金实行统一筹措、运用和调节，杜绝资金帐外循环现象，以最大限度地发挥企业集团的资金运营效益。

四 案例分析

（一）设立企业集团资金结算中心的基础条件

财务结算中心作为一种新型的资金管理形式，具有资金融通、内部监控、增收节支、扩大信用的功能。然而，并不是任何一个企业集团都能建立财务结算中心以实现这些基本功能。从目前一些大型企业集团财务结算中心运作的实践看，设立集团财务结算中心必须具备以下几个基础条件：

1．资金环境较宽松。集团公司及成员企业资产负债率不能太高，一般在50％－70％为宜，各分公司在业务经营中应有经常性的现金流入，资金较宽裕，且流动性好，从而使结算中心的运作有可靠的资金基础。若企业集团系统内资产负债率普遍较高（超过80％），偿债压力大，资金有节余的企业少，需要资金的企业多，在此条件下成立结算中心，使下属企业所需资金全部由结算中心以贷款方式提供，没有了对外筹资的压力，最终必将使结算中心入不敷出，难以支撑下去。

2．经济效益较好。企业集团及各企业经济效益好，特别是集团母公司有较好的发展前景，获利能力强，经济实力雄厚，财务结算中心就具有较高的银行信用，从而较容易取得银行贷款，确保集团内各公司的资金需求。相反，若集团公司及成员公司经济效益差，财务状况不良，财务结算中心则很难凭自身的实力从商业银行取得贷款，从而也无法满足集团的资金需求，财务结算中心也就丧失了存在的意义。

3．集权型管理基础。一般地说，一个集团企业较长期地推行集权型管理模式，那么财务结算中心要集中调剂使用资金并对资金进行监控就具备了较好的基础，运用起来也就得心应手。相反，若集团公司对集团企业的管理权和决策权如投资权、资产处置权、收益分配权对及人事权等不能有效控制，那么财务结算中心要集中集团范围内的资金进行调剂使用和监控就十分困难。

4．企业地理位置集中。由于过去集团内各企业可在就近的开户银行办理资金结算业务，现在则要全部通过集团的财务结算中心，空间的扩大和时间的延长，无疑会增加交易成本降低工作效率。因此，集团内各企业的地理分布应相对集中，以保证集权的管理层能够灵活反应快速决策，减少管理控制成本。

可见，企业集团财务结算中心的设立是有条件的，若条件不具备，即使财务结算中心勉强建立起来了，也难以达到预定效果，最终得不偿失。

（二）当前企业集团财务结算中心运行中存在的问题

L．行政干预较多，贷款管理较弱。财务结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，责任明确，而结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产状况和效益回报，既不用担保，也无需抵押，有的企业从借款之日起就没打算将来要还。这样一来，当企业内部单位资金周转不灵，经营状况不好时，使结算中心资金回笼困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，如此恶性循环，甚至将整个集团拖垮。

2．对结算中心的考核与评价存在困难。结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多更有用的信息。而目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算的信息资源，为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。

3．本息拖欠严重。结算中心由于贷款给一些效益差、包袱重且资不抵债的困难户，贷出的资金很难收回。且由于内部贷款没有办理担保和抵押，财务结算中心对拖欠企业也无能为力，有些企业首先偿还商业银行贷款，对内部贷款能拖则拖，以至拖欠本息越积越多，财务结算中心资金流通不畅，形成恶性循环。

4．小集团利益思想使工作中阻力较大。企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职责，但有些

子公司怕置于集团的监控之下或是结算中心缺乏信任，资金较为充裕的企业不愿在财务结算中心存款，资金紧张的企业从财务结算中心贷款后又不愿还款，影响财务结算中心的正常运作，从而也会影响集团的整体利益。

第三篇：我校召开纪检监察工作会议

我校召开纪检监察工作会议

本网消息 3月4日下午3点，我校在X4-302召开纪检监察工作会议。全体纪委委员、各党总支纪检委员出席会议，会议由党委副书记钟丽萍主持。

纪检副主席说，开学到现在，共开了3次与党风建设有关的会议。去年8月份至今，教育界已有多名官员因作风不正而落马。防微杜渐，他宣读了2014年纪委工作要点：一是认真落实党风廉政建设责任制；二是加强纪律建设，着力克服纪律松弛现象；三是深入推进作风建设，持之以恒纠正“四风”；四是坚持以“零容忍”的态度惩治腐败，坚持遏制腐败现象；五是强化权利纠正运行制约和监督体系，科学有效防治腐败；六是加强对【党政机关厉行节约反对浪费条例】

【党政机关国内公务接待管理规定】等法规制度执行情况的监督检查；七是加强纪检监察部门和干部的自身建设。

钟丽萍副书记欢迎大家对如何落实监察、执行文件发表自己的看法。纪委委员甲提出了三点建议：第一针对公车私用，用者应提前报批；第二 针对办公用房，应设置时间表；第三 针对日常工作懒散，纪检部门应做到“教育为主、惩治为辅”，工作上避免形式重复，继续相同的类似工作。总而言之，根据所发文件，坚持有效有利的措施。委员乙补充发言，他认为所提方法应好操作。例如，对于规乱纪的党员干部曝光，既节省财力物力，又起到警示作用。委员丙认为，也可剪贴报纸上处分官员的报道，作用有异曲同工之妙。

钟丽萍副书记就此次会议提出了对委员们的四点要求：铁面无私，认真执行文件上的20条规定；有组织性，以提高开会的警示作用；有一定的政治敏感度，加大监督力度；提高自身素质。（见习记者 余梦婷）

第四篇：河南中烟郑州卷烟厂数字管理工作纪实

河南中烟郑州卷烟厂数字管理工作纪实

吉蕾 王宇希 梁亮2011-7-5

“以前衡量某项工作，大家总凭经验判断，经常用‘可能’、‘差不多’等词语。随着企业改革的不断深入，原来粗放的管理模式已经不适应工厂发展的要求。”谈起烟厂过去的管理情况，河南中烟工业有限责任公司郑州卷烟厂厂长吴殿信毫不避讳地指出存在的问题。

如何解决问题？“推行数字管理。”郑州卷烟厂给出了响亮的回答。

从2009年起，郑州卷烟厂开始推行“数字管理”，并将2010年定为“数字管理年”，全面推行以数据为基础的定量、精细化管理，走出了一条独具特色的“数字解题”之路。

“1+2” 打造数字管理模式

推行数字管理，首先要将工作目标“数字化”。

郑州卷烟厂大力推行能力指标体系建设，将目标任务分解落实到厂级、部门和岗位，建立了三级能力指标体系，确定一级指标34个、二级指标645个、三级指标3394个，为实现精细化管理和定量管理提供了目标导向。

同时，他们还以整合型管理体系建设为契机，发布了《郑州卷烟厂管理分手册》，优化168个流程，修订完善297个管理标准、28个技术标准和178个工作标准，形成了按流程分责、依标准做事的运行机制。

有细化到岗位的数字化目标、有促使目标实现的制度支撑，可生产运行是否达到了目标要求？这需要掌握能反映生产各环节真实情况的大量数据。

数据从哪里来？信息化建设的推行解决了这一问题。郑州卷烟厂先后引进了先进的数据采集系统和MES，通过MES 与制丝中控系统、卷包数采系统的对接，实现了产量、质量、物料耗用、设备运行情况等各种生产数据的实时采集、自动计算。

至此，一个以能力指标体系为核心、整合型管理体系和信息化建设为基础的“1+2”数字管理模式初步形成。

为使数字管理顺利推行，郑州卷烟厂围绕数字管理，通过组织演讲比赛、开展讨论、举办系统培训、广泛收集合理化建议等方式，使数字管理理念深入人心，提高了员工运用信息化系统开展数字管理的技能水平。

在线控制 有效提升产品质量

记者到卷包车间采访时，正好赶上操作工陈宝峰为卷烟机更换布带。更换完毕后，他马上进行了取样测试。不到半分钟，他就从旁边的工控机上看到了反馈的数据。“圆周均值24.5毫米，已经达到了允差的上限。”陈宝峰马上对刚换的布带松紧进行调整，再次送样检测，这次反馈数据显示完全达标。

“以前，我们对数据反馈的及时性没有很高的要求，一般像换布带这种小调整，我们都是凭经验判断产品质量、作出调整。但其实圆周的偏差一般都在0.2毫米之内，肉眼难以判别，不合格品很可能就这样流向下一道工序了。”陈宝峰说，现在他们可以随时得到产品生产数据，通过实时的在线控制，有效保障了产品质量。

据了解，数字化管理推行以后，郑州卷烟厂构建了一套面向过程控制的共享型综合质量管理平台。系统自动采集在线或离线质量数据，在车间每个机台、工艺段实时展示动态预控图、SPC分析图等，一线操作人员和工艺质量管理人员可以随时查看在制产品的各项质量指标。

同时，为了使操作人员更好地应对处理数据所反映的问题，郑州卷烟厂还建设了“质量缺陷库”、“设备故障库”和“安全隐患库”。机台人员只需在终端系统输入相应问题的“关键词”，就可以迅速了解可能导致问题产生的原因，以便及时采取对策。

过程监控 降低产品生产成本

5月23日一早，郑州卷烟厂制丝车间松散回潮操作工李红革发现，“红旗渠”（银河之光）烟叶实际消耗超过定额数，日报表中已经出现预警信息。李红革赶紧查找原因，发现喷嘴角度移位，造成滚筒内壁黏结烟叶过多。一番调整后，烟叶成本重新控制在了标准以内。

在推行数字管理以前，郑州卷烟厂车间一般在月底进行成本统一核算，不但生产过程中的一些成本异常信息反映不出来，而且即使发现成本过高，追溯分析也十分不便。推行数字管理之后，烟厂建立起了车间、班组、岗位三层成本控制指标体系。仅制丝车间，就针对23个操作岗位，制定了原料消耗控制指标117个、能源消耗控制指标571个、低值易耗品消耗控制指标117个。

“原来是车间一本总账，现在是车间总账、班组分类账、岗位明细账。数字管理后，车间的成本控制由一本账变成了三本账，变原来的车间月底统算为现在每批次人人盘算。”制丝车间生产副主任宋建中说。

成本指标量化后，信息系统则通过实时采集生产过程中各环节信息进行物料跟踪和消耗分析，对制丝物料消耗和成本统计细化到批次，对卷包细化到牌号、班组、机台。车间、班组、岗位三个层级能够随时看到这些数据，并通过与指标的对比分析，发现生产成本异常和影响因素，采取有效控制措施。

“成本问题就好像我们脸上的灰尘，原来我们根本看不到。现在呢，数字管理就好像一面镜子，一点点灰尘都能看得一清二楚。”卷包车间工作人员宋磊说现在成本控制成了他们

很关注的一项工作。

现在，郑州卷烟厂员工参与成本控制的热情高涨，如制丝车间员工就先后以《提高梗丝出丝率》、《降低薄板烘丝机干头干尾重量》为课题展开攻关，梗丝碎丝率由3.8%降低到

1.1%，叶线出丝率提高了0.6%，全年可节约物料消耗价值达205万元。

实时调度 增强生产组织能力

马鹏是卷包车间12号机组的操作工。现在，他上班后不用再由生产班长现场安排生产任务了，而是在电脑上查看由生产指挥部下达的生产工单，确认无误后，按下“开始”键，之后直接进行生产操作。

“以前，安排生产的程序是由车间拟定计划，报生产管理部批准，然后计划返回车间调度，再由班组下达到操作工，经过这么多环节，生产计划执行起来很容易打折扣。”说起数字管理给生产组织工作带来的变化，生产管理部副主任吴伟超说，“现在，借助信息系统，调度人员可以实时掌握全厂的生产数据，集中安排生产，工单可以直接下达到一线操作人员。调度人员还可以实时监控生产过程，根据需要随时调整机台或工序的生产任务。”

实际上，实行数字管理之后，不光烟厂的生产组织能力得到提升，各级管理人员也都可以在自己的岗位上查阅质量、工艺、计划、环境、物资、设备、综合统计信息等数据，以便对生产操作进行调整。

经过两年多数字管理模式的推动运行，现在郑州卷烟厂的员工们实实在在感受到了该模式的好处，千方百计用数字来指导工作。像制丝车间的杨海涛就改掉了凭感觉调设备参数的习惯，他将信息系统采集出的一项项数字排列组合，摸索出一套科学的调整方法，现在不但操作省心多了，而且生产出来的梗丝质量更高、消耗也更低了。

绷紧“数字”弦，走好“精细”路。数字管理对郑州卷烟厂的发展产生着深刻而长远的影响。

第五篇：在河南中烟工业有限责任公司财务审计工作会议上的讲话

在河南中烟工业有限责任公司财务审计工作会议上的讲话

（2011年4月6日）

杨自业

同志们：

这次公司财务审计工作会议，是在“十二五”开局之年，公司上下全力推进黄金叶品牌发展上水平、全面实现河南中烟新跨越的新形势下，召开的一次重要会议。昨天，留木同志和王萍同志分别作了财务和审计工作报告，对公司去年及“十一五”期间的财务审计工作进行了全面总结，对今年及“十二五”时期的财务审计工作做了具体安排，讲得很好，我完全同意，请大家认真贯彻落实。与会代表围绕如何服务公司改革发展大局、提升财务审计工作水平进行了认真讨论，提出了很好的意见和建议，请有关部门会后进一步梳理，并在工作中牵头抓好落实。

公司党组对财务审计工作高度重视，赵九来总经理会前分别听取了财务部和审计部工作汇报，充分肯定了财务审计工作去年和“十一五”期间取得的成绩，对今年和“十二五”时期的工作提出了明确要求，我们一定要认真学习，深刻领会，以更加有力的措施，贯彻落实好公司党组和赵总的工作要求，不断提升公司财务审计工作整体水平，为全面实现河南中烟新跨越做出新的更大贡献。

下面，我就公司的财务审计工作，再讲两点意见：

一、充分肯定去年和“十一五”期间公司财务审计工作取得的成绩

2010年，财务审计工作在公司党组的正确领导下，紧紧围绕促进黄金叶品牌上水平的主要任务，打基础、重运行、抓监管、强队伍，各项工作都取得了明显成效，为公司品牌建设和改革发展做出了积极贡献。公司全年实现税利174.83亿元，比上年增加30.67亿元，增长21.27%，其中税金149.5亿元，比上年增加26.38亿元，增长21.43%，利润25.33亿元，比上年增加4.29亿元，增长20.36%，超额完成了目标任务。特别是公司实现税利、税金、利润增幅首次同时超过20%，表明企业发展质量进一步有效提升，企业发展后劲持续增强。

过去的五年，是公司改革力度最大、发展质量最好、取得成绩最为明显的时期，公司年实现税利由67.52亿元增加到174.83亿元，年均增长20.96%，增幅高于全国卷烟工业平均水平。财务审计部门围绕中心，服务大局，认真履职，扎实工作，为提高公司经济运行质量和效益发挥了重要作用。

（一）管理体制不断创新。财务工作积极适应公司一体化运行的管理要求，构建全面预算、分级控制、集中管理、统一核算的财务管理体制，建立母分公司财务运行模式和“谁使用、谁管理、谁核算”的会计核算模式，顺利实现一个账套内多点核算，为资源整合提供了有力支撑。按照国家局要求，顺利实施审计委派制改革，建立“双重领导、垂直管理、监督驻地、参审异地”的审计管理模式。成立招标采购管理办公室，工程投资、物资采购、宣传促销等重点领域的采购活动更加规范。

（二）运行机制逐步完善。坚持“全面完整、效益优先、积极稳健、权责对等、全员参与、全过程控制”的原则，实施全面预算管理；围绕资金流、物流、信息流的高度集成，实施会计核算系统，逐步推进财务业务一体化，财务管理水平不断提高。审计环境不断优化，审计机构明显加强，审计业务逐步由分散管理转向集中统一。招标工作更加规范，公司评委资源库和招标代理机构备选库不断充实优化，管理制度逐步完善，工作效率明显提高。

（三）监管能力显著增强。切实提高对严格规范重要性的认识，并将其作为企业持续健康发展的“生命线”，全面加强财务审计内部监管，顺利通过行业财务收支审计、全国税务大检查、审计署授权地方审计、“小金库”专项检查等各项检查活动，国家和行业财经法规制度在公司得到较好落实。不断加大审计招标工作力度，项目审计和工程项目过程跟踪审计水平明显提高，累计为企业节约资金3亿多元，为公司防范风险、提高效益发挥了重要作用。

（四）资产质量不断提高。按照总公司要求，完成全省卷烟工业资产上划，理顺了企业产权关系。通过开展产权登记、权证管理和国有资产经营管理业绩考核，强化了资产管理意识，提高了资产管理质量。认真开展清产核资，本着依法依规、实事求是的原则，积极妥善处理各类资产损失2.38亿元，摸清了家底，做实了资产。“十一五”期末与期初比，企业资本保值增值率由112%提高到119%，总资产贡献率由56.81%提高到93.75%，资产负债率下降23.36个百分点。

（五）队伍素质明显提升。财务审计部门不断充实管理队伍，加强自身建设，积极开展全方位、多层次、多渠道专业知识和技能培训，队伍整体素质明显提高。截止目前，公司共有专职财务管理人员103人，其中高级职称3人、中级职称67人；专职审计人员41人，其中高级职称5人、中级职称28人。各级部门和相关人员认真研究政策，主动适应卷烟消费税改革等政策变化，积极争取行业和地方支持，先后获取行业和地方政府技改扶持资金、企业发展资金等共计19.36亿元。

回顾过去5年的财务审计工作，成绩来之不易。这是公司党组坚强领导的结果，是各单位、各部门特别是各级财务审计工作者辛勤汗水的结晶。在此，我代表公司党组，向大家长期以来的勤奋工作和艰苦努力，表示衷心的感谢和崇高的敬意!

二、紧扣育牌主线，服务发展大局，全面提升公司财务审计工作整体水平

“十二五”时期，是我省卷烟工业改革发展的关键时期。年初召开的公司工作会议，在全面总结“十一五”改革发展经验，深入分析当前面临形势基础上，提出“十二五”期间要唱响发展主旋律，打好育牌攻坚战，全面实现河南中烟新跨越。就公司财务审计工作而言，“十二五”期间的工作任务艰巨、使命光荣，既要为促进黄金叶品牌上水平提供服务，又要为重点项目建设筹措资金，同时还要进一步加强运行管理，强化内部控制，提高公司整体运行质量和水平，这对我们的工作提出了新的更高的要求。各级财务审计部门和人员，要进一步增强责任感和使命感，抓住机遇，迎接挑战，创新工作，提升水平，努力为促进公司又好又快发展做出积极贡献。

根据新的形势变化，研究确定公司“十二五”时期财务审计工作的指导思想是：认真贯彻落实“卷烟上水平”的基本方针和战略任务，以全面预算管理为抓手，以审计监督、成本费用控制和招标管理为重点，以财审信息化建设为支撑，以财审队伍建设为保证，提高企业运行质量，提升资产管理水平，为促进黄金叶品牌上水平和全面实现河南中烟新跨越提供有力支撑。

根据公司“十二五”期间的财务审计工作指导思想，为把各项管理措施落到实处，未来5年要重点抓好以下四项工作。

（一）紧紧围绕“河南中烟新跨越”配置资源，努力促进预算管理上水平。根据全面实现河南中烟新跨越的发展目标，“十二五”末公司年实现税利350亿元以上，比2010年翻一番，期间企业年均税利增幅要保持在15%左右。要完成这样一个艰巨的任务，实现这样一个宏伟的目标，必须从企业战略控制的高度，充分运用好全面预算管理这个抓手，优化资源配置，推进资源整合，切实做到“算着花”而不是“花着算”，以高质量的预算管控保证各项目标顺利实现。一是提高预算管理的全面性。预算管理是一项系统工程，抓好预算管理，关键是增强各业务部门自我管理的意识，调动各部门的主观能动性。财务部门要承担好编制主体责任，各业务部门尤其是营销、原料、科研、装备等部门要承担好控制主体责任，紧紧围绕公司整体战略做好各自的预算编制，在提高预算管理的全面性上取得实效，从不同角度支撑企业和品牌实现跨越式发展。二是提高预算编制的科学性。长期以来，我们大多实行基数法预算，这种方式简单粗放，不能科学反映生产经营变化，难以满足精细化管理的要求。要改革预算编制方法，逐步推行以成本费用标准定额为依据，以生产经营作业为成本费用动因的零基预算，提高预算编制的准确性、科学性和可操作性，使财务管理和生产经营准确对接。这项工作难度大、要求高，有关部门和各单位要积极探索，大胆推进，确保通过一个时期的艰苦努力，在工作模式和工作成效上取得重大突破。三是提高预算考核的约束性。要建立完善预算考核制度，按照“谁控制，对谁考核”原则，将预算目标分解到相关责任中心进行考核和管理，把预算执行指标和责任中心利益有效挂钩，切实强化预算的硬约束，以此保证各项预算目标顺利实现。

（二）紧紧围绕“黄金叶品牌上水平”强化管理，努力促进成本费用控制上水平。促进黄金叶品牌上水平，结构提升是核心，规模扩张是关键，成本费用控制是基础。要紧紧围绕黄金叶品牌发展上水平这个主要任务，进一步改进加强成本费用控制和管理，努力打造企业低成本竞争优势。一是要有效加强控制。按照对标工作要求，结合企业实际情况，研究确定先进、科学的成本控制定额标准，制定包括设计研发、叶组配方、能源消耗、人工成本等各领域、各阶段的成本控制目标，明确控制人和责任单位，形成以效率标准控制时间成本，以技术标准控制设备成本，以用工标准控制劳务成本，以能耗标准控制消耗成本，以配方标准控制原料成本的生产经营全过程成本控制体系。要认真开展目标成本差异分析，查找原因，制定措施，消除差异，确保成本控制取得实际效果。二是要切实保障重点。在严格成本费用整体控制的同时，也要坚持区别对待、有保有压的原则，着眼企业参与市场竞争、保持持续发展、实现追赶跨越的现实需要，加大对产品研发、基地建设、技术创新、重点项目建设等的投入力度，打牢发展基础，积蓄发展后劲，努力促进黄金叶品牌可持续发展。

（三）紧紧围绕“严格规范”抓好监管，努力促进审计监督上水平。严格规范是保持企业持续健康发展的生命线，是我们必须坚持长期抓好的一项重要任务。审计工作要紧紧围绕“严格规范”，认真履行职责，切实抓好监管，不断提升水平。一是强化经济责任审计监督。认真贯彻落实《党政主要领导干部和国有企业领导人员经济责任审计规定》，切实加强对所属单位负责人的经济责任审计。对多元化企业负责人的审计监督，要注重重大经营决策的程序与效果，注重国有资产质量、资本运营情况和保值增值能力，注重从机制、制度层面分析反映问题，提出具有针对性、可操作性的管理建议，注重审计意见执行与整改情况。对非法人实体的审计监督，要在去年试点的基础上，开展好卷烟厂非法人经济责任审计，并逐步将销售、技术研发等职能部门负责人纳入经济责任审计对象，积极探索预算控制下的经济责任审计方式。二是拓展审计监督范围。在加强日常审计监督的同时，要按照“全方位、全过程、抓关键”的要求，把工程投资、物资采购和宣传促销领域作为审计监督的着力点。对工程投资项目审计，公司审计部要协调、配合中介机构做好跟踪审计工作，严格按照行业工程项目审计办法要求，对三个重大工程建设项目全部经济活动的真实性、合法性、合规性、完整性及效益性进行审计，及时总结成熟经验和做法，运用到今后类似的项目管理中。对物资采购和宣传促销审计，要按照国家局制定的物资采购和宣传促销审计办法组织开展好审计工作，将程序性审计、实质性抽查和全过程跟踪审计有机结合起来，评价内控制度的健全性和有效性，监督立项、实施、合同签订、验收和付款结算等环节业务的真实性、规范性，重点检查行业与公司的制度规定是否严格执行。三是加强招标管理监督。认真执行公司《招标采购管理办法》，严把立项关、招标方式关，严禁将必须进行招标的项目化整为零或以其他方式规避招标，能公开招标的一律不得采取邀请招标或谈判、询价方式；切实加强过程控制，确保程序不错，环节不漏，避免招标采购工作流于形式；加强开标评标现场管控，避免出现虚假招标、围标、串标及评标不公正等情况。

（四）紧紧围绕“职能转变”推进创新，努力促进基础管理上水平。伴随企业的快速发展，公司资产规模、资金流量不断扩大，业务流程复杂多变，要求财务审计工作必须适应形势变化，加快职能转变，切实打牢管理基础。一是转变管理理念。广大财务审计人员要进一步加强思想和作风建设，提高业务能力，着力改变不适应、不符合财务管理科学发展的思想观念，加快财务管理从审批、核算向分析、理财转变，从事后监督向全过程控制转变，从单一会计控制向财务业务一体化管理控制转变。二是完善管理体制。重点完善落实好审计委派制度，要按照工作计划、组织项目、调配资源、工作标准、培训教育、考核评价“六统一”要求，探索以审计业务为载体，以8个专业小组为主体，推行项目负责制和定期轮岗制，组织开展各项审计工作，并在实践中不断检验完善。要优化审计人员配置，注重发挥整体优势，做到既能满足驻地审计工作需要，又能集中组织审计大型项目。三是创新管理手段。要以财务审计信息系统为平台，以会计核算软件数据库为基础，以规范、准确、效率为目标，抓住流程这条主线，统筹考虑资金、国有资产、预算和审计信息系统建设，进一步提高财务审计管理的深度和广度。要按照“统筹规划，系统设计，整体推进”的原则，加快财务信息系统与业务信息系统的融合，努力实现财务业务一体化，充分发挥信息化对提高公司管理水平和管理效率的支撑作用。四是加强资产、核算管理。要加强对公司固定资产、实物资产、流动资产以及往来账中的资产管理，加大对不良资产的处置力度，继续优化资产结构，盘活存量资产，提高资产质量和运营效率。要高度重视会计基础工作规范，结合公司改革发展的新形势，有针对性地对现有工作进行规范化调整，夯实财务管理基础，为领导决策提供准确依据。

同志们，“十二五”时期是实施“251”工程、促进黄金叶品牌上水平的攻坚期，也是全面实现河南中烟新跨越的关键期，做好这一时期的财务审计工作意义重大、影响深远。让我们在公司党组的坚强领导下，进一步发扬财务审计人员无私奉献的精神和敢打硬仗的作风，紧扣育牌主线，服务发展大局，满腔热情、富有激情、充满智慧、奋力创新地投入工作，为全面实现河南中烟新跨越做出积极贡献！