公司内耗9大问题

第一篇：公司内耗9大问题

公司内耗9大问题

1．人人相轻

中国人不是文人相轻，而是人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。在企业里面，就表现为硕士轻视本科，本科轻视大专，大专轻视中专，名校轻视非名校，干部轻视职员，职员轻视工人。更搞笑的是学理科的轻视学文科的，学文科的轻视学理科的，市场部的轻视技术部的，技术部的轻视市场部的。这不是随口乱掰，我就常听到“他们技术部的水平不行，解决不了什么质量问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备”这样的废话。都是一个公司的，别人不行要伸手帮忙，站在那里说风凉话能解决什么问题呢？说句老实话，在一个公司里面，都是出来打工的，谁比谁高多少呢？

2．缺乏团队精神

人人相轻，自然学不会相互合作。加之私心重、视野窄、眼光短，所以中国人在企业里面非常缺乏团队精神。

我最近在公司推行绩效考核，有些部门经理不爽了，因为他们一算，自己的奖金要变少，还要被公司考核，于是背后说坏话的也有，开会大吵大闹的也有，不闻不问的也有，种种姿态，不一而足。有同事问我：“不至于那么严重吧，不就是搞绩效考核吗？一个制度而已。”制度本身倒不复杂，但是损害了某些人的个人利益，于是这个事情就变得复杂了。这些经理不会说自己的奖金变少了，而会说本部门的奖金变少了，本部门的风险变大了，或者挑起部门员工对制度的敌意，来对我施加压力。

其实在一个企业，团队利益和个人利益是一致的，公司好了大家好，公司垮了，个人也拿不了几个月薪水。老外很崇尚个人价值，但在企业和组织里面非常遵循个体服从整体的准则，这就是对企业的正确理解。中国的职业经理人其实很不职业，就是没有团队精神，把个人或者部门凌驾于整个组织之上。开会讲话都是“我们市场部”、“他们技术部”、“他们物流部”、“他们财务部”，听起来不像是一个公司的，像有仇似的。我记得有次一个经理为他部门员工薪酬的事情问我：“你们公司„„”我当时反问：“我们是谁？公司是谁？”他一下子愣住了。

缺乏团队精神，企业内耗就多了，在我们公司，有40%的工作时间是去解决内耗的，因为部门间的摩擦太多、个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。私心太重，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗——企业就在这样的内耗中完蛋了。

3．疑心大，不诚信

人事经理免不了和人沟通，我就发现我们公司人与人之间特别不坦诚，大家总是相互猜疑，经常听到：“我知道他是这样看我的„„”“他肯定在老板面前说了我的坏话„„”“这个事情我不好说，不想惹麻烦„„”人前不说真话，人后乱说坏话。

我刚做人事经理的时候，很多人跟我说，人事经理就是老板的传声筒，做这个职位只有死路一条，千万不要做啊！我做了一年，发现其实老板没什么大问题，而是其他人天生爱猜疑老板，又不当着老板的面说实话。

我们跟老外打交道，有问题他们会当面指出，不管多难堪，也不妨碍他吃饭时跟你谈笑风生。所以老外开会，会上可能有10种声音，但会后只有1种声音；我们开会，会上没人说话，但会后可能有10种声音。我们老板开会结束时会问：“大家还有什么意见？”全体沉默。一出会议室，跑到自己办公室门一关就开起小会了！

4．蔑视制度

当人事经理的第一天，老板就跟我说：你最大的任务就是把公司的管理制度化。起初还不大理解，后来明白了老板的苦心，公司的各种制度不少，就是基本上没人遵守。这里面有两个问题：一是制度设计本身有缺陷，二是员工意识里根本就没有对制度的概念。

我上任后订了一个考勤制度，规定迟到一次扣10元，第二次40元，累积3次计旷工一天(因为公司的迟到现象很严重)。结果制度出来后，我一看有的员工迟到3次了，想着旷工罚款太重，心一软，就对员工说：“到了第三次迟到就补请一个事假吧，事假总比旷工好，下次不要迟到了！”结果有的员工下个月仍然迟到3次，刚开始请迟到后事假，后来请病假（因为病假扣的钱更少），后来每次迟到都请病假，到后来连请假条也没有了，打个电话就完事„„我痛定思痛，反思洪水泛滥起因是自己放闸，下了一个通知：“以后迟到一律不准事后补假。”不准事后请假，迟到的员工就把请假条的时间提前一天，反正经理们不管。我那时想到了《鹿鼎记》里面康熙对韦小宝说的一句话：“鳌拜逼朕一步，朕就要退一步，朕实在是退无可退了啊！”最后实在没辙，宣布“迟到一律不准请假”。实施的当月有个女职员迟到3次，我通知她被记旷工了，她委屈得快要哭起来：“我从小就没有旷过课，现在居然被记旷工，你可以问××经理我那天迟到是因为„„”最后一句是：“公司讲不讲人性化管理！”

5．敏感度太高

我在公司跟员工谈话，结尾通常会说：“今天我跟你谈话的意思只是这个事情本身，没有别的意思。”听起来有点绕口。为什么要这么说？因为他们非常敏感。你说他哪些方面需

要改进，他会联想到公司是否想炒他；你问他们部门的工作量是否饱和，他会联想到公司是否想炒他；你问他最近有没有继续进修的打算，他会联想到公司是否想炒他。他可能根本不在意你跟他谈话的内容，而是花很长时间来琢磨为什么要炒他。

企业内耗多，有个原因是说实话的成本太高。大家喜欢猜来猜去，相互不信任。比如我对一个经理说“你处理这件事情有问题”，他可能联想到我不喜欢他这个人，有意针对他。然后他会思考我为什么不喜欢他，是不是上次请客没有叫我？最后一定找一个理由，于是误解就造成了。

6．犯“君子”错误

这世界真正坏人不多，就像真正好人不多一样。但中国人喜欢把“好人”与“坏人”这个本身就很模糊的道德标准去评判一个人企业行为。公司要炒人，就有员工说：“他很好，公司为什么要炒掉他？”拜托，如果只有“坏人”才能被炒，请告诉我“坏人”在哪里？我从不认为我们公司的员工中有坏人，我只评判他是不是合格的企业人。

我在公司的绩效考核制度中规定，每个部门每年必须有5%的员工被评为不合格，经理们不愿执行，他们说：“如果我的部门员工都合格，你一定要弄出个5%，怎么办？我只好安排员工轮流坐庄了。”他们说得理直气壮，因为觉得自己是君子，对得起身边的兄弟。我的回答是：“GE公司的淘汰率是20%，你认为我们公司员工都比GE的员工优秀？”如果一个经理在符合组织利益的前提下做“君子”，与员工讲情义，绝对是好事，但如果违背组织利益去对员工做人情，那么这个“君子”不仅毫无价值，简直形同犯罪。

7．推卸责任

我们公司的经理总抱怨老板不授权，权力太小，无法管理员工。可真正遇到麻烦时，他们会把问题往老板那里一交：“你看怎么办？”这些经理不去想，他的薪水比员工多，权力比员工大，问题就应该到他为止，不然老板要你做经理干什么？可他们总是把权力与责任分开，权力就是拿的钱多，管的人多，没想过其实权力和责任是对等的，你有多少权，就要负起多少责。

在我们公司，人事和财务工作不好做，因为他们代表公司行使职权，最容易被经理们“转手”责任。当你正常过问他们事务的时候，经理们会很反感，认为你触了他的一亩三分地，挑战他的权力；可一碰到员工要加薪、预算被削减这样的事情，他们会说：“你加薪我是同意的，可是人事部不同意！”“花这个钱我是同意的，可是财务部不同意！”其实决定是大家一起下的，但出现问题的时候经理们不去与员工沟通，把责任和矛盾推卸到我们头上。

8．缺乏包容性

有句话说一个人的成就有多大，取决于他的胸怀有多大。做了人事经理后，我对这句话的感受尤为深切。

我们公司有个部门经理，在公司创立初期做了很大贡献，公司也一直想培养他。但他的心眼特小，私心特重，毫无包容精神，这是个很要命的缺点。他几乎永远站在自己的立场去理解任何事情，比如，他认定他的上级(总监)不如他，但年终奖比他高，令他无法容忍，所以他常跑到老板那里去说上级的坏话。我跟他说，别人能做你的上级，肯定有他的长处，即使别人有问题，你也应与他达成谅解和共识，原因很简单：你们是为一个目标工作，而且他是你的上级。可是直到今天，他还在固执地寻找一切机会攻击他的上级。组织行为学里面有句话说“屁股决定大脑”，就是本位主义，他的大脑就完全被他的屁股(个人立场)控制了。与自己不喜欢或不喜欢自己的人相处，是对胸怀的一个极大的考验。做大事的人的胸怀都是被反对者撑大的，就像李敖所说“男人的胸怀是被女人撑大的”一样。摩托罗拉的总裁高尔文喜欢驾船航海，万科的总裁王石喜欢登山，那都是练胸怀去了，人面对大海和高山的时候，心胸自然开阔，连心思都要透亮些。所以我总劝员工在工作之外多想想生活，多见见世面，多长长见识。老窝在办公室那点地方，做手头那点事情，怎么大气得起来？有点事就急了。

9．缺乏文化性

我曾经看到这样一个案例：一个中国人在一家国内的跨国公司工作，有一个到海外出任分公司CEO的机会，结果公司把机会给了一个他认为专业技能、学历背景都不如自己的老外。他去问老板，老板说：因为公司觉得那个老外有更高的人文修养和更开放的心态，而到一个不同的国家，面临不同的文化和价值观发生冲突的时候，需要他把各种文化和价值观糅合在一起，去实现公司的目标，这远比技能重要。我周围的很多职业经理人用各种证书、MBA学历把自己武装到牙齿，恨不得一个个都变成经济动物，谈起工作都是专家，就是不会与人相处。

有的企业做不长，做不强，技术和管理是表象，真正原因是缺乏企业家精神和企业文化，那种文化传统和底蕴是气质，不是画个浓妆就学得会的。学历和技能是衡量一个人的硬件标准，但真正决定一个人命运的是他的软件，是性格和态度，是文化。所以外企招聘员工强调“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”，就是他们更注重内在素质，这才是决定个人价值的关键。

第二篇：企业内耗讨论

哪一家企业没有内耗？

华为内刊上刊登了一篇名为《华为，你将被谁抛弃》的文章，朴实无华的阐述，直奔企业的内耗问题。

华为内刊刊载该文，是出于何种考虑？这些问题如何解决？它们是华为一家独有，还是普遍存在于大多数中国企业之中？由此引发了业界一番探讨。

1、打破部门墙

王育琨(博客)（微博）清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任

这篇文章，与任正非的《让听到炮声的人呼唤炮火》很一致。很可能是任正非的一系列讲话，鼓励了员工去检视身边的问题，于是有了该文。或许有点类似于 TCL李东生2006年在内部网发表《鹰的重生》，这是一场企业有重大变革的舆论准备。可能这也正是该文能在华为内刊上登出来的原因。

事实上，其中许多内耗现象，不只存在于华为，也普遍存在于中国企业。通读之后，决定回应其中一个主题——无比厚重的部门墙。

企业关键业务岗位出了问题没有人负责。是什么原因造成了这种现象？该文作者很睿智地抓住了“不恰当的考核”这个牛鼻子。

“不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一，而且考核差距过大也强化了这种冲动。不恰当的考核不仅会伤害整体，也容易导致过度关注短期利益。比如大家都不关注项目或组织最终是否成功，只关注短期内能看得见的收益，只要眼下不出问题，以后就没人管了。”

2009年11月，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。稻盛和夫讲阿米巴，张瑞敏讲自主经济体。当时我提了一个问题：“你们俩讲的实际上是一个东西，我不清楚你们各自是怎么考核的？”主持人把这个问题只给了张瑞敏，他的回答是：我们还在摸索过程中。基本做法是，标准利润留归公司，超额利润留归自主经济体内部分配。

中午稻盛和夫跟我吃饭，说到张瑞敏的这个观点，他说当时真想站起来说：“你这样是错的！”事实上，两个经营大师在这一点上确实有不同的认识。

稻盛和夫的观点是，如果两个团队，让当期收入与他们的业绩挂钩，就会在他们中间形成一堵坚硬的墙，久而久之，就会破坏整体效益。

人的本性就是趋利避害。一旦所有努力都指向即期收入，其潜意识也就只关注小集体了。久而久之，本来通畅的管道就会堵塞。企业的整体效益是企业的大系统目标。绩效管理只有分分钟抓住这个大局，才有整体观。

稻盛和夫为了解决这个难题，狠抓了两条。一是员工与员工之间，员工与高管之间，收入最大的差别也就是3倍。二是当期收入跟当期表现不挂钩，但是大张旗鼓地表彰那些做出贡献的员工，让他们享受到足够的、除了金钱收入以外的尊严。阿米巴可以把每个成员每个小时对总体的贡献给考核出来，其中重要的参数是对友邻阿米巴的贡献。借用这种考核方式，稻盛和夫打造出了一个人人关注协作和整体的场域。

2、提问题不如提建议

李平品牌定位及特许经营研究专家

华为员工能针对企业内部问题提出意见，绝对是件好事，说明员工在自省。

以前任正非做过一件事，那年也是闹得沸沸扬扬的——一位新员工给公司写了篇万言书，任正非当时就批复说：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”如今能够允许在内刊上发表这样的文章，说明华为进步了。这也是一件挺好的事。

任何企业都会有内耗的问题，怕的是有问题了你不正视。我就鼓励公司员工提问题、发牢骚，我相信能提出这些问题、牢骚的，肯定是对公司有感情、关心公司的。但有一点，你不能光讲问题，还必须得提建议。

我一直要求公司员工提合理化建议。

我们公司的员工提了合理化建议，一旦被采用，并创造出了价值，公司都会给予精神和物质方面的奖励。最高时我们给一位员工发了十几万元的奖金。

正如该文作者说的：核心价值观不是写在墙上的口号，而是一种提倡并能获得认可的行为。只有做了这些工作的人获得认可，这种行为才会广泛流传。就是说核心价值观要有反馈机制，要有利益牵引。

大家都看到我们这么做了，所以，提合理化建议的人就越来越多。这样坚持了几年下来，现在每个月我能接到的合理化建议平均在233条。里面有解决现有管理问题的，有技术创新的，也有减少浪费的„„这些建议有的相当具有操作性，我们就拿去实践，真正实现企业与员工的双赢。

3、不能一味地向员工的主人翁精神让步

龙平敬 北京金羽杰服饰公司副总经理

看华为内刊这篇文章，突然联想起前段时间《金融时报》专栏作家露西•凯拉韦的《不能一味向顾客让步》。

该文谈到，服装公司Gap的管理层要更换公司LOGO，将“G-a-p”三个字母的位置调整一下。他们发布了一个声明，却意外地掀起了轩然大波。成千上万的人在网上抗议，他们对新标识表现出强烈的不满，甚至是憎恶。一周后，Gap打了退堂鼓，表示将沿用旧标识。

Gap的新标识较旧标识没有明显改进，改与不改区别不大。这件事也让人看

到管理层在认真听取消费者意见、为迎合消费者喜好并做出了让步，似乎是件好事情。

但露西的观点则是：这根本算不上什么好事。面对所谓的对产品拥有无限热情的抗议大军，一家公司惊慌失措地举手投降，这不是进步，而是软弱。如果公司管理层听任自己被民众吓倒，他们将失去战斗力，变革将比以往更加艰难，现状将永远维持下去。

两篇文章联系起来，让我从另一个角度来看待华为这个事件：基层员工确实看到的是实情，有了意见，企业可以给反映的窗口。但作为全局把控者，必须要考虑分工，又要考虑层级、跨部门协同，当然，更要先做经营层面更紧急的事情。俗话说，瑕不掩瑜，只要经营层面的大方向正确，管理的瑕疵可以慢慢来。毕竟，企业优化这些问题还需要极高的智慧、极强的领袖和极大的耐心与时间。这个时候，便不能一味地向员工的主人翁精神让步。面对员工的质疑，企业管理层如果立马做出改变，只能让员工以及外围人员看到自己的胆怯，让管理层要坚持管理权，变得更加困难。

万盟投资的王巍先生在微博里提到：企业运营和成长往往是每个局部当事人的不如意，却形成了整体的进步，只有高层组织者才需要全局视野。这是战争，不要求每个士兵都要有将军的头脑。员工无所顾忌的主人翁立场更导致中国企业的混乱。

对王总的观点，我深以为然。

4、编者后记：

当华为内刊上的这篇文章在网上流传开来时，议论颇多，我们编辑汇总了各方观点，以为读者朋友开拓思路，或为抛砖引玉。

@李政一：读读很受益，如镜子！总能或多或少看到我们企业中存在的类似问题。无疑是醒神剂！

@世界波OldBoy：所谓的大企业病，个人以为难以避免，发展进入平台期后问题都会显现。管得多了，反而僵了，归根结底，是因为中国的企业，都缺乏上下都发于内心认同的价值观。

@绛帐里人：很赞成只有高层组织者才需要全局视野，这才有执行力。问题是与全局思维的提法如何匹配，还有普通职工又如何成长呢？

@倚石无忧：雇员有全局观点不是更能帮助自己做好本分工作吗？更何况这篇文章说的很多是中基层切切实实感受到的东西，如果他们不表达，高层又如何知道呢？另外，所谓针对性建议，其实对中基层管理人员是件更困难的任务，因为他们即使有全局观点，也不一定熟悉公司的全面运行状态。

@爱上绿茶的树：凡事都需有度，如果对企业连抱怨都没有，估计只有两种情况：一是老板（抱怨企业等于抱怨自己），一是打工心态（拿多少工资做多少事）。之所以有抱怨是因为产生期待，这是好事，说明企业还有可改进的地方。

@居居博：再加一条，井底之蛙。各种封锁限制视野，限制传播，同时也铐住了企业的发展。

@尝试新事物：可在公司内部达成共识减少抱怨，至少员工知道造成公司内耗的现象管理层已经知道、警觉并准备解决中。关键是文章发布后要有后续的系统化的改进，否则副作用更大。这同时也是考察管理单元干部的好时机，在公司没有系统整改前，有没有干部有意识地在职责范围内调整管理的方式、流程甚至有补充的考核要求。行为上是否调整为基于对客户负责的工作流程和分工。

第三篇：公司内耗严重？12招有效解决内耗问题!

公司内耗严重？12招有效解决内耗问题！

1会议效率不高

会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动，每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。

2采购浪费时间

曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。

而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。

3沟通渠道不畅

在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给企业带来隐患。

4加班成瘾

很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有三：

第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。

第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。

第三，加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，利用公司的资源，从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。

5人才流失

有很多企业在人力资源管理上都是很欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。

不能不说，一个员工的离开对公司都是一笔成本，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担新员工是否适合岗位的风险，而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。

所以，员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。6

岗位错位

人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜，真能做到这点的企业的真的不多。

曾经在一家人才市场招聘，听到其员工之间的谈话，说每次招聘会都要他们全体职员去搬桌子和椅子，因为是租借的体育馆作为招聘场地。上到职业经理人，下到普通职员，都成为了“搬运工”，我不禁叹息，这家企业从事的是人才招聘与管理，怎么会花那么高工资请来并不专业的搬运工。

其实这体现了老板们一个非常清晰的心理，他们认为这些员工招聘回来就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的钱去做。但是我们发现他们因此付出的代价很高。

该企业的员工一直抱怨不停，因为相当多的都是女职员，根本没有力气搬运桌椅，那些高官们也从来没有经受过这等“礼遇”，有些纷纷离职。我们也从此不在该招聘会招聘，因为我不相信这样的团队能给我提供很好的服务。7

流程繁琐

企业的乱，有太多都是因为流程，这在企业管理中是一个通病，凡是发展缓慢的企业，其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本，然而一直却视而不见。

流程，是企业运营的产业链，如同流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去对各项工作系统性的控制，很多工作半途而废，还有很多工作需要返工，无奇不有。这会成为裹住企业前进双脚的乱麻。8

停滞资源不利用

停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等，他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们却是企业资产的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。所以说，一个企业里，停滞资源的多少，体现着企业资源利用率的高低。9

企业文化瞎搞

有人说企业文化如同一个企业的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立，他受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此有人说，企业文化就是老板文化。但是说企业文化会成为成本，或许很多人不以为然，但事实如此。我们会发现一些企业的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。

企业文化如同企业的生命，会伴随企业的一生，只能调整，无法重造。10

信用透支

这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。我们发现，很多企业，习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。

但是从长远来看，这会成为企业经营的严重隐形成本，首先，供应商一定会将时间成本算在其报价中，这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。其次，员工薪资拖欠，违背劳动法规，有被惩罚的危险。而拖欠银行贷款，克扣他人，会给其信用度大打折扣，在企业某一天遇到困难时，会四面楚歌的。无疑，企业为此要付出惨重的代价，而其实其并没有因此获得任何益处。11

风险调控失准

将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。多个案例证明，企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早以埋下隐患。而很多大型企业或者知名企业因为一次风险而消亡。

可见，风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见，实在是“不鸣则已，一鸣惊人”。12

企业家自我修养

“企业家成本”是指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。

这种现象主要体现在小型企业，但在大型企业里也存在着这样的现象，我们也可以将这种成本延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责，我们常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。而很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。

第四篇：浅谈“医院的内耗效应”

浅谈“医院的内耗效应”

一、什么是内耗效应

在群体心理学中，人们把社会或部门内部因不协调、或矛盾等造成的人力、物力等方面无谓的消耗而产生的负效应现象，称之为内耗效应。

这一效应在群体中常常发生，例如领导班子中（如院长与副院长之间、院长与工会主席之间、副院长与工会主席之间）、科室中（如公共卫生科与医疗业务组之间、临床医生与护理部之间、临床医生与临床医生之间）等。不论何种形式，其本质是它对外没有作功而只是内部消耗能量。因此，这种内耗效应不除去，工作效应就很难得到提高。

二、内耗效应的产生原因

那么，为什么会产生内耗效应呢？其原因主要有：

一是由于认知不协调而引发的。由于群体内的成员相互的生活空间、时间以及知识、经验，特别是认识能力、认知风格等不一样，因此对事物的认识就会不一样，哪怕是对同一事物也会有截然不同的观点。比如领导之间，由于所处位臵的不同，院长关心的是全局，而副院长关心的是业务，工会主席关心的公共卫生，由于这种不同的认识观点就会经常造成相互间的分歧、误会，甚至情感方面的影响，从而产生冲突、对抗，引发磨擦、内耗，最终产生内耗效应。

二是由于情感冲突而引发的。人都是有情感的。但由于人的认识不同、个性有别，因此，对事物或人所赋予的情感也是不同的。特别是在群体中、人际交往中，这种情感会表现得淋漓尽致。它对人的行为起着直接的调节作用。正因为这样，如果大家情投意合、感情融洽就会产生凝聚力，减少甚至没有内耗，如果大家关系紧张、情感分离或常常发生冲突，那么内耗就大，就不能齐心协力，就会引发内耗效应。比如本来由于工资、奖金等单位的原因，而因为处臵不当，造成职工之间个人相互憎恨、仇视、嫉忌、猜疑、埋怨，从而产生急躁、责难、厌恶、烦躁等消极情感，严重时产生人身攻击，能使群体产生冲突，甚至剧烈的冲突，影响相互间的团结。因此，切不可“意气用事”或“感情用事”，防止内耗效应发生。

三是由于行为方式与习惯不同引发的。由于生活环境和扮演角色的不同，常常会发生不同的行为方式与习惯。例如我院从来就有一个不好的习惯，就是领导要听职工的，我从仁沙调到双路来，感觉我们的同志的行为习惯往往会带有支配性强、命令口气重的特点，听到最多的一句话就是“老大，这样做不行了”，“老大，这么弄我不干了”。既来尊重，何来不干。院长不听，不造着做，就在下面牢骚满腹，消极怠工，既影响自己的业务收入，又影响其他职工的工作情绪。同事之间也是一样，都带有支配性的语言特点，只要求别人怎么怎么做，从不高要求自己怎么怎么做。如果这种行为习惯的人在一起，如果不加以有效调节，有时内耗效应就易于发生。协调的好，就会产生互补效应。

四是由于个性差异造成的。人的个性差异是普遍存在的。在群体中、或人际交往中，这种差异更易于表露与观察体验到。这种差异的不同，就会引起对同一事物的看法不同，也会造成对这一问题的处理方式不同，这样就容易造成群体内的冲突，人群交往的冲突，也就容易引发内耗效应。

三、怎样避免内耗效应

总之，内耗效应是由于认识因素、情感因素、行为因素与个性因素的不同而引发的。在我们卫生院里，这种内耗效应也是存在的，而且可以说是很严重的。因此，我院要想克服内耗效应我认为必须从以下几个方面入手：

一是换位思考，着为一个领导或职工，一定要学会换位思考，从大局出发，就要有全局观、责任感。不要只对领导严要求，对自己宽标准，要随时从医院的整体出发，从医院的大局出发，高要求做好自己的本职工作。我对大家提个要求，就是会后，写一篇《假如我是院长》的文章，七日后交办公室，不写的扣50元钱。

二是团结，我们每个医生必须树立集体意识，集体观念，学会协作，不要只顾个人利益，科室利益，不要集体利益，医院利益，不能只是个人独立行动，也不是只是随大流，而是要发挥医生集体的整体功能。我认为，我们现在的医院，就是一座五十年代快要垮了的老房子，家里钱和粮都不多，大家不是想法怎么去修新房子或维护老房子，却一天到晚吵着谁吃多点，谁得少点，要分檩子，“皮之不存，毛将焉附？”。

三是少点个人主义，同志之间要相互信任，相互支持，相互谅解，相互关心，要防止自我情结，反对唯我独尊、唯我正确，一切以自己的标准去评价别人、评价自己；也不能以点概全，有点好就说得都很好，有点坏就说得都很坏；也不要动不动就发火，给小鞋穿，弄得人心惶惶；也不要不冷不热，对病人不关心、不热情。这种情感状态势必引起患者和家属的不满，产生相互间的矛盾、冲突，造成医患关系紧张。

现在，新的医改政策已基本出台，卫生系统的春天已来临，我相信，更坚信，我们的职工的技术是好的，觉悟是高的，让我们携起手来，同心同德，齐心协力，紧紧团结起来，高喊“天上不会掉馅饼，只有靠自己”的口号，奋勇前进！

第五篇：内耗的解释及造句

内耗拼音

【注音】： nei hao

内耗解释

【意思】：机器或其他装置本身所消耗的没有对外做功的能量。

内耗造句：

1、如果民族党持续内耗的话，他们将会输掉这次总统竞选。

2、这种内耗对SOA非常有害。

3、本文结合内耗机理及部分实践提出了钢弹性体材料处理、热处理工艺对传感器滞后误差的影响分析。

4、杨氏模量及内耗温度谱的实验结果指出：环氧树脂具有典型微少交联高聚物的力学性貭。

5、通常的内耗仪，应为低频力学弛豫谱仪。

6、所得结果表明，在屈服平台上，范性形变过程中内耗基本不变，且其值随范性形变速率的增加和测量频率倒数的增加而线性增加。

7、金属疲劳是一个能量耗散过程，其中主要的能量耗散形式包括内耗热和储能。

8、合金在时效过程中内耗值的变化情况；

9、文章采用标准偏差的估算方法，在采集了大量实验数据的基础上，论证了LMA-1低频力学谱仪测试系统的内耗测试精度。

10、本文也指出了由于应变率敏感性所引起的内耗增量和过应力的类比性。

11、介绍了用内耗方法研究钢中稀土合金化取得的进展；

12、通过饱和多孔岩石的低频亚共振试验，得到了饱和多孔岩石的内耗峰是典型的弛豫峰的结论。

13、并用内耗研究结果阐明，钢及其脱碳合金和其他有色合金中，贝氏体相变的先期效应都为贝氏体的形核过程。

14、内耗实验表明预贝氏体相变的主要过程为溶质原子扩散、偏聚；

15、内耗是国有企业的顽症，严重影响文化氛围、工作效率和市场竞争力。

16、在这两种情况中，内耗都是正比于（1-S）的一次幂或二次幂的，这里S是长程有序程度。

17、本文广泛地收集了有关内耗，力学谱，超声衰减方面的专著及会议文集。

18、马氏体相变中相界面能量较低，导致其内耗峰值低于扩散型相变的峰值。

19、第三，对内耗进行了典型类型分析和定量研究。

20、本文介绍了一种简便的计算机控制自动化测量音频内耗的装置。

21、初步认为该内耗峰来源于非稳定界面的弛豫过程。

22、结果表明内耗峰来源于样品中界面的弛豫过程。

23、政治折中和建立共识，而不是零和的内耗斗争，成就了这次改革措施和刺激方案。

24、双方的利益纷争加速了统治阶级的内耗，带来中央政策的不稳定，影响了实业发展的速度和振兴实业的效果。