三个营销老总的不同命运

第一篇：三个营销老总的不同命运

三个营销老总的不同命运

中国营销传播网，2006-11-21，作者: 张一飞，访问人数: 7369一、三个营销老总的跳槽经历：经过多年的发展，M公司已经成为国内最好的家电企

业集团之一，依靠高质量产品、精耕细作的渠道策略、大

规模的人海战术等一些后来家电业盛行的营销方法，加上

良好的执行文化，M公司在很多个产品线上都奠定了自己的龙头地位，在某些小家电领域更是成为国内乃至世界的超级一哥。当然，随着企业的地位提升，企业营销人员的身价也水涨船高，众多竞争对手都将目光盯向M公司的营销人员，想要通过他们的经验为自己再造一个M神话。

在众多躁动的营销人员中，有三位区域总监层面的人先后离开M公司，分

别应三个企业之邀担任了该企业的营销总监，经过一段时间，结局完全不同：

1、A君的经历：

A君原系M公司的微波炉事业部的区域总监，三年前应B公司老板之邀而来，B公司以前是专门为M公司提供配套加工的厂家，与M公司打交道很多年，看好小家电领域的良好发展前景，B公司老板准备在该领域内大干一番：创建一个国际性的品牌企业出来，当然首先奠定在国内的行业领先地位。

A君来到B公司以后，完全照帮M公司的营销模式以及管理思路，为B公司建立了一支典型的具有M风格的营销团队。虽然，B公司在A君接手担任销售总监的三年中，企业一直处于亏损状态，但是，借着电磁炉行业的前几年的井喷机会，B公司在三年中实现了从不到一个亿的销售额到六个亿的销售额。公司的初步战略思路得以实现，A君得到老板赏识，不仅提薪，而且升职为公司的副总经理，成为业内跳槽成功的典范。

2、Z君的经历：

Z君是M公司期下的饮水机事业部的区域总监，在去年M公司内部惯有的组织变革中离开M公司，应聘到S公司担任饮水设备产品线的老总。S公司是国内压力锅行业的龙头企业，由于看好水机行业的良好发展前景，准备进行该领域的投资。

Z君来到S公司后，凭借着其原来在业内的声望，很快在短时间内组织了一支一定规模的队伍，在业内弄出一定动静。但是由于水机产业在S公司是个全新项目、加上国内水机行业处于相对饱和状态、当时刚好是水机的销售淡季等原因，前面半年内业绩很不理想，在开支了数百万费用的后，销售不过千万余元，与Z君开始承诺的计划相差太大。

而正在这时，S公司被法国某集团并购，并购后的新老板无法容忍这种未来不明确，现在亏损过于严重的项目存在，Z君和其团队只好黯然离职。

3、L君的经历：

L君是M公司的一个资深业务经理，长期担任M公司空调事业部的分公司经理，应聘到J企业担任国内销售总监职务。J公司是国内知名的彩电企业，尤其在出口方面做的比较出色，为满足剩余产能的要求，且出于对国内市场的垂涎，想要发展其国内业务。

L君来到J公司以后，兴致很高,按照原来在M公司的市场操作思路，提出了一整套的规划与思路，并且坚持：不按照这样做肯定J 公司的内销不可能操作成功。但是L君的市场操作思路遭到J公司领导团队的极力反对，并且在多次争论中产生共识：L君的见识与能力不适合J公司的发展。

最后，L君被逼在三个月试用期未完成就选择离职。

二、成功与失败的原因分析：

三个职业背景相同的人，在三个不同的企业不约而同地采用基本相似的策略，却得到不同的结局，为什么呢？我们逐一来分析一下三位的成败原因：

1、A君成败的原因分析：

⑴、文化上的认同：

B公司老板与M公司合作多年，对于M公司的企业文化极为认同，因此A君在B公司就没有遇到文化上的羁绊。

⑵、符合战略需求的营销模式：

职业经理人是为实现企业发展的某种要求而来的，因此，所采取的策略必须满足企业发展战略的需求，B公司想要创立自己的品牌，那么B公司的战略就是尽量在短时间内作大，在作大以后再注意作强。而A君所制定的类M模式就刚好符合战略需求。

⑶、业绩尚可：

A君虽然没有为公司带来赢利，但是销量取得了预期的增长。而在短期内的、计划内的战略性亏损，企业是可以承受的。

基于以上三点原因，A君的跳槽暂时获得了成功

2、Z君成败的原因分析：

⑴、文化上基本认同：

基于对M公司业内地位的认同，同样是小家电龙头企业之一的S 公司的管理层基本上能够接受Z君的理念，这就是为什么在前期S公司能够支持Z君建立一支营销团队，并顺利运行大半年之久。

⑵、策略不符合公司战略要求：

S公司切入水机行业的目的是取得利润，因此，本项目的战略目标是不求销售量有多大，但是一定要挣钱，即使现在没有挣钱，但是一定要在短期内有挣钱的希望。而且，从实际情况来看，S 公司的水机项目在公司并不具备战略地位，所以Z君的团队不可能象A君的团队一样获得几年的战略性亏损时间。

而半年内的开支与销售量的增长明显不成比例。说明了Z君所采用的营销模式是不适合的。Z君是在以不适当的模式去完成一个不太确定的事情。⑶、业绩：

Z君领军切入时，刚好是水机市场的谈季，但是当初Z君为了求得这个岗位，话说得太满，因此，企业就感到自己被骗，不能承受了。

基于以上几点，Z君的跳槽虽然在开始看上去还行，但是由于其采用了好大喜功的模式去发展一个可有可无的项目，在业绩不理想时，被企业淘汰。

3、L君的成败分析：

⑴、文化认同有问题：

L君是从白电跳槽到黑电，众所周知：黑电与白电不完全不同的两个竞争领域，J公司的管理层虽然看到M公司的发展神速，有一定借鉴意义，但是总有点不以为然的心理，认为如果自己切入白电与小家电，肯定也不会比M公司差，因此，他们开始接受了L君，但是一直是抱着怀疑与疑惑的态度看待M公司的营销模式与管理文化。

⑵、模式不适合公司战略需求：

很明显，J公司之所以重新整理国内业务，一方面是要满足公司剩余生产能力的要求，一方面也是感到国内那么大的市场放弃也是可惜。在这种思想下，J公司是要求不亏损的情况下取得销售额的增长，有一个前提是绝对不能产生太大的固定开支压力和长期麻烦。而此时的彩电行业是家电行业中典型的微利产品，几个行业龙头基本上在国内市场全部处于亏损的边缘状态，已经不适合一个新厂家在国内市场大规模地发力。在这种状况下，L君再按照M模式进行规划明显是不行的，应该说L君准备以不正确的方式去解决一个本来就非常难解决的问题。

而L君却看不通这些外部发展环境与企业本身的发展目标之间的关系，非坚持自己的操作思路。于是就成为三个人中间最失败的跳槽者，在试用期间被无情淘汰，连试一把的机会都没有获得。

三、反思：

通过以上三个人的经历，能够为想要跳槽的朋友带来什么呢？

1、争取寻找能够理念认同的东家：

在现有的社会状况下，职业经理人在与企业的博弈之中还是相对处于弱势的一方。职业经理人与老板之间的能否配合默契，是否会有顺畅的沟通，决定了双方是否能够愉快的合作，而这些，取决于一个前提：对方对你这个人、以及你的理念是否认同。

想要得到初识者认同理念，在认同你的行业背景或者出身、学习背景的时候可能性会大一点，而行业背景上的认同对于职业经理人来说更加现实，因此，最好是在同行业内跳动，并且在跳槽前与新东家的老板、管理层多沟通，宁可没有来之前谈蹦，也不要来了以后后悔。

2、清楚自己是否真的能够完成面对的任务：

在伟大的旗帜下往往凝聚着平庸者，企业优秀不一定代表员工优秀，所以职业经理人也一定要明白，自己到底是否真有揽下瓷器活的金刚钻。

很多企业引进职业经理人是企业自己实在搞不定了才走的路，有的一个项目换了好几任老总都失败，如果是这样的问题就是说企业本身的战略规划就不切合实际。所以职业经理人永远要记住：自己不是救世主。只能去完成自己能够完成的事情。

3、选择企业已经确定的战略性项目：

有些项目，企业并没有将其真正作为战略性的项目来做，企业看到某个项目可能能够挣钱，于是，不考虑自己是否有该行业的比较竞争优势，先上了再说，然而一有风吹草动就撤，企业损失一点投资一般是不太在意的，而职业经理人却可能损失长时间积累的清誉。

所以职业经理人一定要先看清楚企业是否真的决定要做，特别是一些国有性质的企业。免得自己被迫为企业领导者的错误决策背黑锅。

4、制定切实、可行的实施措施：

职业经理人有时侯会为了获得机会，给东家描述一个过于美好的图案，而不考虑意外因素，而这样的结果就是产生对企业、对个人都不负责任的后果。因此，一定要制定切实可行的行动方案，切记不可好大喜功，瞎承诺。

理智的职业经理人一定要将所有可能发生的事情全部考虑好，制定切实可行的方案，宁可在事前将一些犹豫的企业清除出自己就业的选择范围，也不要为了获得一试的机会而编不可能实现的故事。跳槽失败最终对于职业经理人个人的影响比企业还大。

（以上公司、人物纯属虚构，请各位读者勿要对号入座）

张一飞，经济学硕士，高级策划师，中国生产力学会策划专家委员会理事专家委员，湘潭大学企业管理与咨询研究所特约研究员；曾经服务于广东美的集团、深圳好易通科技、广东创佳集团等知名企业，历任销售经理、市场总监、内销总经理、集团副总等职务，近3年来担任某彩电企业集团副总。长期以来致力于营销创新、品牌创新、公司管控等领域的研究与实践工作。Email：

第二篇：八大老总畅谈营销谋变

八大老总畅谈营销谋变

《世界商业评论》ICXO.COM(日期：2004-07-14 16:26)

【ICXO.com编者按】营销不仅仅是广告，而是大终端、大营销，把终端做到零售点、社区、会场……营销创新、新模式组合、多种策略并举，取长补短，圈定消费者，搞定消费者，你就能赢在市场竞争的大潮中！

2003年的中国保健品市场，在连续经历了几年的下滑之后，开始在营销领域寻找出路，这其中最重要的两个征兆一是保健品生产企业开始认识继而追捧新的营销模式；二是在终端，保健品连锁专卖和大型专营市场的出现和红火，两者已经勾勒出未来几年保健品市场的基本轮廓。

2004年将成为中国保健品行业的分水岭，以倡导个性化服务为特征的营销模式将成为保健品市场的热门模式，在这种模式下，过去几乎不存在的同类产品之间的竞争，未来随时可能出现，由此产生的一场关于市场的争夺战、消费者的争夺战、人才的争夺站将愈演愈烈！

创新更需要执行力

清华紫光古汉营销总经理

刘箭

执行力是一个产品或一个企业成功的决定性因素，身处营销模式多样化的今天，再好的策划，最终还得靠执行，执行力最重要的是团队的执行能力。

清华紫光古汉集团是一个传统的中药集团，主要拳头产品古汉养生精年销售业绩近一个亿，多年来一直保持着这个好势头。它的成功是靠口碑疗效，赢得众多消费者的忠实偏爱。但现在营销环境变了，新赢利模式层出不穷，古汉人也在思变。

特别是直销在国内的呼声一浪高过一浪，古汉人明显地感到了压力，因为这是一场“消费者的圈地运动”，他们是一种市场透支行为，表面上看，直销对制药企业或保健品企业没有影响，但仔细分析，发现影响非常大。例如，一个消费者很难同时吃两个同样功效的产品，如果消费者在直销会场或活动中心被竞品争取过去，包装再好的零售终端，也变得毫无意义。

为了适应市场的变化，古汉人决定走一条中间路线，整合资源，发挥OTC药品的特色，借助产品、养生专家的权威性，进行深度营销，稳固老消费者，开发新群体，强化队伍的执行力度。

人才与经销商队伍成为竞争优势

上海春芝堂董事长 王爱兴

2004年，一场围绕整个保健品市场的营销革命已经不可避免，尽管前两年这种市场角逐已经在逐步酝酿。但在这个过程中，谁变得快、谁变得早，谁就有可能占得先机，成为市场的领头羊。

上海春芝堂企业是以生产大蒜油为主的生物公司，2001年，春之堂正式介入服务营销领域，两年的市场积淀，如今，仅一个大蒜油产品的2003年销售收入便达到1.3亿元。

春之堂早期的幸运是找到了一个从事服务营销的优秀经销商团队，双方在第一时间达成了合作协议，取得了过去较为辉煌的成就。

2004年，但随着市场的拓展，在白热化竞争环境里，春之堂面临一个两难选择：如果稳步经营、滚动发展，市场不可能给那样充裕的时间，因为越来越多的保健品企业开始研究、介入服务营销领域。借助经销商的力量无疑是快速铺开全国市场的捷径，但举目望去，全国数以万计的保健品经销商没有几个真正了解并熟练掌握服务营销，几乎是无商可招、无力可借。

服务营销模式最大的特点是对人的要求非常高，因此培养人才或一支队伍的成本也非常高，目前具备条件的经销商基本都是在此类企业从事过这种业务的人员，虽然也有传统经销商想尝试这种模式，但从观念上到行动上的准备都不够充分，还需要从头培养。

几乎所有采用类似服务营销、会议营销、精确营销、数据库营销等个性化行销方式的保健品企业的发展势头都非常好，但由于缺少一支掌握这种营销方式的成熟的经销商队伍，因此所有此类企业打通全国市场都面临这样一个瓶颈。

在新的历史时期，春之堂明显地感觉网络资源与人才资源的紧迫性，决心着手培养优秀的营销管理人才。同时，加大力度整合社会资源，吸引优秀团队、高级管理人才、专业营销机构加盟，壮大自己的营销队伍，不断创新营销模式，增强市场竞争力。力争在新一轮的市场浪潮中保持领航者地位。

直销虽很美，但不会成主流

上海交大昂立品牌经理

闫致军

交大昂立一直比较稳健，在业内很注重自己的口碑形象。在目前直销席卷全国的形势下，昂立公司一方面保持高度关注，另一方面也坚持自己的立场，不想卷入这场营销风暴中。凭借昂立在上海的根基，推出新品做直销是非常具备优势的，特别是上海人信赖昂立的产品，昂立的品牌具备相当的感召力。无论是从高科技上，还是从服务上，昂立都是相当具有竞争力的。但直销不能成为主流，而且众多厂家的介入，市场必然鱼目混珠，信任危机必然产生。作为一个经营十多年的品牌，上海交大昂立会相当谨慎，不可能在这场营销变革中有所反应。

目前，直销虽然不规范，但直销的风险确实小，而且容易产生销售，如果能把科技与服务做到家，有效的制约宣传口径，规范销售行为，控制得当，其市场前景还是非常可观的。

营销无式，经营有道！

绿力保健品公司企划总监 王美虎

3年前，我说“营销无式，经营有道”，嘘声一片！现在我相信还是！

当安利、绿谷、傅山药业、大连珍奥、天狮、健特、珠海天年、橡果国际、玫琳凯„„成功的时候，我更坚定了自己的观点。

如果能找到一种适合的营销模式，企业按照这种模式经营好就能创造出可观的利润，试问，中国将有多少个“安利式”的企业？中国市场不缺资源，不缺人才，为什么成功却寥寥无几？

我目睹了在市场经济转轨过程中上演的一幕幕，始终认为“营销无定式”！

以前传播学告戒，要从“消费者请注意”转变到“请注意消费者”，我认为不完全准确，应当是“请注意消费者和你自己”！因为市场需要的，你不一定能够满足；市场需求的，你满足的方法错了也不行。你了解市场，但不了解你自己，照搬别人成功模式，失败的可能性将更大，别人的模式和你的营销资源不一定相匹配！

我从2002年开始操盘“绿力胶囊”，根据两年来的市场经历，更加验证了我的观点。

绿力胶囊属于单一品种，上市第一年的投入产出比竟高达1：10！业内人士称为“绿力现象”、“绿力模式”！

作为操盘者，我深刻地了解这家企业及其所处的行业，将资源优势锁定在一个很少被人关注的媒体——“电视购物”。电视购物的营销方式千篇一律：垃圾时间长篇煽情广告，然后卖货——电话订购或到专营电视购物产品的专卖店、专柜去购买。

2年的轰动效应，成功模式其实是营销管理中最基本的策略，只是执行方式比较特别而已。

直销与科技是制胜的两大法宝

保生素首席执行官

王译

直销与科技是保健品、化妆品发展不可忽视的两张王牌，安利的成功很重要一点是一直坚持灌输一个理念：安利是一家跨国性的高科技企业，致力于将最好的产品带给消费者，安利的品质是有保证的、安利是环保的等等。这样就把好产品卖出去了，而且留住了顾客，甚至，不断推荐新品种给他，让消费者成为忠实消费者，而且全家人都享用安利的产品，从洗涤用品、个人护理用品，到保健营养品，最大限度的把超市开进消费者家里，只要他们要用日常用品，就想到安利。

相反，综观国内多数厂家，总是拿一些初级产品，或科技含量很低的产品，在市场上推销，获取短期利益，打一枪换一个地方，掠夺市场资源，这是不具有持久生命力的。未来的发展一定是科技的竞争。

目前直销的发展，还没有引起国内传统企业的重视，试想，如果象伊利、太太、昂立等大企业大资本都介入了直销，他们将提供科技含量较高的产品，及服务，哪有小企业发挥的空间？

直销必然规范，大企业大资本的进入，势必重新定义保健品直销模式的市场格局。

服务与文化创造营销奇迹

夕阳美(上海)公司总经理 戴卫华

整合直接数据库营销的模式，能迅速带给企业投入上的信心，大大降低了营销风险。一般只要三个月就可见效，而且投入不大，风险可控制，复制性强，发展速度惊人。当然，在整个过程中，服务与文化是营销成功两个必备条件，特别是老年人，人生步入夕阳岁月，更需要关爱，企业要体现爱心文化、孝心文化，要提供适应需求的好产品，才能持久生存。夕阳美一直以把文化建设与孝心理念为核心竞争力，在上海取得了较为满意的成绩。

在这种新的营销模式下，产品是根本，营销模式则是一种道具，通过好的理念、好的思想，创新手法，就能把产品卖出去，而且要做好售后服务，把老顾客服务好，把潜在顾客引进来。

营销就要圈定消费者，搞定消费者

桑迪营销机构品牌总监 朱爱丽

现在的营销环境的确让很多企业望而生畏，随着法规监管力度的加强，渠道终端成本上升，广告费用飙升，广告效果打折扣，消费者信任危机蔓延，经销商变得越来越挑剔，传统营销遇到前所未有的挑战。一些靠大广告运作市场的大企业纷纷落马，更加剧了这场营销变革的力量。

早在2001年，我们就开始介入了直销领域。当时八峰氨基酸在湖北市场通过大众化营销取得成功后，进军上海市场想通过低风险运作，作为企业的营销顾问，我们为八峰登陆上海出谋划策，将传统媒体运作与直销相结合的，没想到见效非常快，短期内就实现了赢利，而且成为上海市场氨基酸第一品牌。

我们在传统媒体上注重活动的造势，目的是吸引消费者参与，收集顾客资料，同时建立产品的知名度，赢得信赖。我们在银发大厦开营销会议，目的就是解决销售瓶颈。当时每场会能买几万甚至十几万的销量。到今年2月为止，八峰氨基酸的月销售近八十万，这的确是一个非常稳妥的营销模式。

随后我们为天年白蛋白多肽提供营销支持，也是将直销与传统的营销模式秒年个相结合。2003年，最值得骄傲的是，我们的顾问团队有机会为夕阳美上海市场提供智慧支持，得到了上海公司的高度认可。

2003年，我们策划跟踪服务的项目青春态大豆异黄酮，在上海销售业绩达1000万元！当时青春态大豆异黄酮通过传统媒体运作，很快就遇到了阻力，最终以失败告终，在上海市场，我们协助伊美生物公司以直销模式运作，使它成为2003年少有的模式转型成功品牌。

营销不仅仅是广告，而是大终端、大营销，把终端做到零售点、社区、会场„„营销创新、新模式组合、多种策略并举，取长补短，圈定消费者，搞定消费者，你就能赢在市场竞争的大潮中！

来源:桑迪营销机构

第三篇：不同的命运小学作文

不同的命运小学作文2篇

在日常学习、工作和生活中，大家对作文都再熟悉不过了吧，作文是由文字组成，经过人的思想考虑，通过语言组织来表达一个主题意义的文体。那么，怎么去写作文呢？以下是小编收集整理的不同的命运小学作文，希望能够帮助到大家。

在一片茂密的大森林里，有一座小山坡，那里花儿香，草儿绿，住着两只活泼可爱的小野兔，一只浑身灰白色，叫“灰灰”。一只绒毛雪白，远看就像一个小绒球，它叫“白白”。

每天，小兔们都游手好闲，（词语不美，建议改为：在一起玩闹嬉戏）有一天它们看见了小猴在向牛伯伯炫耀自己的本领，灰灰见了对白白说：小猴子都有了本领，我们是不是也要学点什么？白白用力的点了点头。第二天它们就一起兴致勃勃去森林学校报了名。

开学前一天，灰灰和白白就迫不及待的背上了小书包，照着镜子，甜甜的笑了。

第二天，它们就兴高采烈的来到了森林学校，伴随着清脆悦耳的铃声响起，上课了，开始它们都很认真，可过了一会儿，白白就坐不住了。这时，窗外面传来熊老师带着学生们摔跤的声音，它忍不住向窗外望去，不时的'咯咯笑，还小声的说：“加油——加油！”老师严肃的看了它一眼，白白红着脸，低下了头。

这时，放学铃声响了，灰灰和白白手牵手回到了家。灰灰专心致志写作业，认真完成老师交代的任务，白白却扔下书包跑去找小猫玩了。后来灰灰经过不断努力学习成了远近闻名的作家，白白确成了一名普普通通的农民。

这个故事让我懂得了：做任何事都要专心致志的道理。

猫妈妈刚去世，小猫们就不知怎么办了。大猫说：“妈妈不在了，我们应该去钓鱼，养活自己。”二猫说：“妈妈不在了，我们应该齐心协力捉老鼠，把老鼠捉光，这样我们就不愁吃了。”小猫说：“妈妈不在了，我们应该打扮得漂漂亮亮的，一起去当有钱人家的宠物猫，这样什么都不用愁，可以吃得好，睡得好。”

三只猫都有自己的主见，于是，它们决定去干自己想干的事，一年后的今天到湖边相见。

一年后，她们又相见了，大猫已成了大老板，二猫也不愁吃，小猫却瘦得皮包骨。

大猫问小猫：“小猫，你怎么了？瘦成这样子！”

小猫伤心地说：“主人开始很喜欢我，对我很好，可后来主人又有了一只新猫，它就不喜欢我了，还经常不让我吃饭。”

二猫说：“虽然捉老鼠受了很多伤，但不愁吃了。”

大猫说：“我一天可以钓到很多鱼，吃不完就拿到市场上去卖，一天还可以卖很多钱。”

就是因为它们有不同的想法，才让它们有了不同的命运。

第四篇：三个不同的班主任三个不同的人生（定稿）

三个不同的班主任三个不同的人生

不知不觉中在友谊学校已经度过了五个学期，被三个班主任带过，第一届时杨老师带的我，他应该属于我的启蒙老师，他带了我整整三个学期，第一学期刚来我就被调入他的七<二>班，那时候在他的影响下喜欢上了数学还和几个同学在他那儿补课，我们全班在他的带领下奋勇向上。还记得其中的许许多多的辛酸，还曾误会过他，第三个学期我与他住在一起看到了许许多多他为我们学生的付出，与他在生活中亲密接触，反对他产生了一种佩服，没想到当他说出不教我们的时候，我竟眼角流下了几丝泪珠，经控制不住内心的情绪。

第四学期了这一学期是程老师带的我们，在刘雪娇的推荐下我当上了班长，虽然是班长但是我却陪着大家一起过了一个学期的大学生活，不过这一学期我在提高心理素质，一般什么小问题也会去找她述说，他一直注重教育人的心理，但我们去不很听话 所以正的很不好意思。

这一学期还没开学就来到学校，知道了班主任是谢老师，但他一开始对我们的态度好冷漠，或许是因为我们上个学期的表现，渐渐地他与我们处久了发现我们很多人其实都还可以，渐渐的大家越来越融洽，每天都抢着抢那得，他还总喜欢让我们罚抄，上课时我们玩玩手机，还要不时看向窗户，害怕被他捉到，有的时候吃饭他还和我们抢饭勺，还利用他的权威，唉没办法只能让她先打。（班主任工作 www.xiexiebang.com】

第五篇：一位营销老总创业失败的故事

一位营销老总创业失败的故事

——林峰从职业到创业到败业再到职业的经历

开篇导语：当林峰又重新坐回一家颇具规模的机械产品公司任销售总监时，回想起前后共做了18个月的老板，恍若一夜，又恍如隔世。林峰盘点自己的此次创业，把前半辈子的积蓄，包括全家的积蓄基本上都用尽了，从经济上来说他是毕业近20年轮回了一次，又从零开始继续执业赚钱，养家糊口。1967年出生的林峰大本毕业后进入国家机关工作，四年后，随着小平南巡讲话精神的春风吹拂，1994年初，他辞职下海开始了他的第二份职业，进入X食品机械公司做销售代表，凭借着自己的勤奋和努力，取得的卓有成效的业绩，两年不到的时间便被公司提升为销售主管。在三年多的销售主管工作中，他进一步加深了对食品机械行业的认识，对国内和国际行业都有所了解，而且管理能力也日渐提升，他所带领的团队的业绩也一直在公司中保持领先地位。于是，又被公司提升到销售部经理的位置，销售部在他的带领下，销售业绩持续攀升，随着公司业绩的增长，公司的规模和知名度日渐提升，而且在行业内逐渐有影响力，林峰本人也在业内渐渐有了名气。

职业生涯顺风顺水，稳居高层

做了两年多的销售经理后，被业内的一家排名稍微靠后Y食品机械公司挖走，除薪水张了百分之五十以外，头衔也变成了销售总监，其实工作是一样的，都是销售工作的负责人。

Y食品机械公司是一家国有企业转制购并而来的公司，基础工作不错，无论是资产规模、人员素质、工艺质量生产质量均不错，只不过在过去的体制下人员的积极性没有发挥出来，市场化程度比较低，尤其销售能力差，被民营企业老板购并后，急于打开市场销售的李老板经朋友介绍请来了林峰。林峰于2000年初上任销售总监后工作，在老板的支持下，凭借自己多年的销售管理经验及对市场的洞悉了解和自己勤奋努力，当年便打开了局面，销售同比增长1倍以上，第二年业绩继续高速增长，Y食品机械公司不仅超越了X公司，而且余跃居行业前三名的位置。林峰以业绩赢得了权威，在2001年年底的时候晋升为公司的副总经理，主管公司的产品研发、市场和销售，并提出了走出国门的构想，在他的努力下，昼夜奋战，终于于2002年年底产品实现了出口日本和南亚等，国内产品也呈现系列化，品牌化，出现了旺销局面，2003年初，Y公司已比2000年林峰初来时发展壮大了许多，资产规模增加了5倍以上，销售规模也增加了20倍以上。公司也发展为集团性公司，林峰成为该公司的副总裁，在行业内的声誉远远超过了老板李先生，行业内和企业内的人常说，没有林总，就没有Y公司的今天。

Y公司经过3年的高速扩展和发展后，进入2003后，市场环境发生了变化，Y公司产品转型有些滞后，加上企业的快速的扩张导致内部的管理滞后，企业增长的速度放缓了，2003年上半年，销售同比增长只有十多个百分点，而增幅大幅度回落，老板李先生非常着急，有时急不择言，未免伤了其他人，包括大功臣林峰在内。

盘点职业生涯，欲作老板，开创大业

林峰受此待遇，气不过。于是，开始了盘点自己和企业以及李老板，一个月的盘点下来不要紧，竟总结了李老板的八大“罪状”和自己受的八大委屈，首先是李老板太抠唆，企业销售额三年多来增长了快20倍，自己的收入才增长了两倍多，年薪才区区的三四十万元，比起企业每年近亿元的利润，感觉自己所得实在是太少了；其次是李老板承诺不兑现，2001年就说过考虑经理人持股问题，到公司发展起来了，还没有见到踪影；第三，老板贪心太大，企业发展到今天已经相当不错了，还嫌发展速度慢；第四，老板犹豫不决，不能成大事，再继续做下去，企业没有发展前景，目前的企业业绩增展放缓主要是老板犹豫不决造成的。当然还有更多的老板不是，想到此，林峰先生萌生退意，于是在朋友圈中一经传开，很快，便有志

同道合共举大事者。当然，林峰先生也考虑继续到其他公司执业，可是几个朋友一撺掇，也就决定再也不给别人打工了，还是自己投资当老板。

做何大事？几位愿做事情的朋友经过几轮磋商，决定做烤肉机。为什么会做出这样的决定呢？首先是资金总量问题，几个朋友把所有能够投入的资金加起来也就300万元左右，若做Y公司同样的食品机械产品，虽然是最熟悉的行业，但没有三五千万的资金，根本摊子就铺不起，当然也考虑到敬业禁止；第二，随着人们生活的提高和中韩经贸往来的增加，烧烤店的烧烤生意还是比较红火的，于是烧烤机的需求量也是比较大，当然，这与参与投资者中有一位是对饭店餐饮生意比较熟悉有关；第三，经过精细测算，投资生产烧烤机300万元是能够赚动的；第四，生产烧烤机随与Y公司生产的食品机械产品不相同，但整个工艺流程基本大同小异，也是需要研发，设计生产，市场推广，销售，售后服务等环节流程，所不同的只是客户群体不一样，Y公司的食品机械是食品加工生产企业，而烧烤机是餐饮烧烤店和部分其他客户。即使客户渠道不同，但都是BtoB的销售模式。一切都策划设计好后，林峰先生便于2003年9月份辞职走人，尽管李老板一再挽留，但都无济于事，林峰去意已决。当然，辞职的理由是冠冕堂皇的，说是多年来的征战太累了，需要休息一下。

创业初期，雄心勃勃，按部就班

辞职后的林峰便马不停蹄的筹备烧烤机的生产，租赁了厂房，成立了公司，把资金也基本募集到位，按原计划希望赶到元旦前产品上市。于是招兵买马，一切按原计划向前推进，林峰由于出资额较多，而且是全职投入企业，自然出任法人代表。林峰成了真正的大老板，准备雄心勃勃的大干一场。

事前大家开了无数的诸葛亮会，商业计划书写得非常详尽和周密，几乎所有的一切主客观要素都考虑了进去，但等按计划推进就是了，原计划四个月回笼资金，逐步加大资金回流，等到2004年的九月份便可实现收入大于支出，2004年年底便可把投资收回，开始实现净赢利。然而，事情并不像林峰想象的那么简单，在后来的产品设计生产过程中遇到了诸多难题，如由于对餐饮行业机械的不了解，许多餐饮机械行业的产品管理规则不太熟悉，走了许多弯路，耽误了许多时间，仅原计划申请环保专利产品，但专利的申报工作就非常麻烦，迟迟批不下来，虽然到春节前把样机生产出来了，但环保专利、产品批号等等都批不下来，原计划年底回笼资金的愿望成了泡影。

事情如麻，隔行如隔山，问题如搬山难，创业受阻

林峰从来没有创过业，虽然此前对创业有心理准备，但一到真正的创业才体会到创业的艰难。没有想到如此多的麻烦和大小琐事等着自己亲自处理，里里外外全都自己得跑，尽管也招聘了不少人，包括过去自己的一切旧部，但是事情太多了，太杂了，工商、税务、劳保、卫生、环保、市容、街道、消防等等一切衙门口都得应付，企业内部更是乱如麻，研发、设计、生产、管理、采购、市场推广筹备、销售人员的培训、厂房的改建，仓库的管理、行政事务、工资管理、员工之间的矛盾等等，各种矛盾交织在一起，错综复杂，自诩为管理很有章法的林峰遇到了创业期的公司也是焦头烂额。纵有三头六臂也难以应付，教课书上的那一套不管用，就连按原来在Y公司那一套行事作风也根本行不通。

春节过后等到员工基本到位，大家开始投入工作时，已经是2月底3月初了，林峰等人加紧公关措施，跑产品专利、申请产品批号，等到这些批下来具备合格的生产手续已经是2004年7月份了。期间新招来的部分员工，陆续离开了公司，自认为能够亲情管理、人本管理的林峰面临着许多员工的辞职甚至是不辞而别深感伤心，就连过去自己的旧部也有的萌生去意，令林峰伤透了心，好在那些投资的股东没有什么大的意见，因为他们都不参与企业的经营管理，所以多是鼓励支持的话。

新产品推出，新问题接踵而至

等到第一批产品300台，生产出来已经是2004年九月份，林峰召开了隆重的新产品发布会，希望对内鼓舞士气，对外制造声势，利于市场推广，然而，效果非常有限，几乎没有媒体跟踪支持，许多朋友和媒体当天只是来捧了个人场。接下来的市场销售更是不顺畅，由于是新产品，许多客户根本不认。原来对餐饮熟悉的那位朋友投资人从外围尽管很卖力地给予推荐，但许多他的朋友也都恨委婉的给予拒绝，最多只是说答应可以留下来免费试用。由于销售不畅，销售人员情绪低落，队伍很不稳定，于是加大了第一批产品的提成力度，连续两三次的提高产品的销售提成，公司留下的收入还不够产品的制造成本，整个是赔本赚吆喝，但为了打开市场，只能是先赔本卖了，产品终于于10月下旬卖出去了一批，共12台，这是销售经理发现的客户，林峰亲自出面谈下来，是一家新投资创业的烧烤店，由于价格便宜所以对方接受了，但对方由于新创业，资金紧张，先支付了60%的款项，余下的开张后支付。

11月8号这家烧烤店开业当天，还请了销售部经理和林峰总经理去捧场品尝，然而第二天销售部经理就接到烧烤店老板的投诉，列举了烧烤机的四大问题，食客投诉比较多，影响了他们的生意，林峰赶紧派人去现场察看，有些机械故障可以维修，但有些根本是设计的问题，无法维修，确实不方便食客就餐使用，甚至影响到客人的安全等。虽然几经协调道歉，对方烧烤店仍不依不饶，最终是余款不要了事。这家烧烤店的事情是平息了，可库房里的那200多台是继续销还是不销，林峰犹豫不定，当然新产品的设计改进继续在进行。

首次遭遇现金流紧张，阻碍企业正常生产

新的产品设计很快出来了，样机也打出来了，然而新的问题却出现了。遇到了资金问题，原来筹集的300万元，此时基本用尽，预留的30万元的预备金也都用完了，第一批赊欠的原材料钢板的钱还没有还，钢材经销公司的销售老总是林峰的一个朋友，林峰本想向他求救能否再赊欠一批，但面临年底，公司加大了追款力度，这位钢材公司的销售老总却找上门来要款了，林峰说了目前的处境，朋友说“你可要尽快还款，不然我的饭碗就不保了。”林峰本想开口要也不好意思了，即使开口要也不可能再赊欠给他了，因为第一批早已过了最初的还款期，失信于朋友了。对于失信于朋友这件事情，林峰很难过，因为他最瞧不上说话不算话的人，过去尤其瞧不上说承诺不兑现的老板。

现金流紧张，引发一系列内外问题

资金紧张的问题接二连三的引发了一系列问题，首先是员工的工资发不出来了，林峰开始拖欠员工工资，不仅如此，原来答应的销售人员的跑外的通讯补助，交通补助也都不能兑现了，销售代表不仅领不到工资，自己还得贴交通费和通讯费用，甚至包括请客户吃饭的费用。有些机灵的销售人员开始请假不来上班了，销售经理做了不少工作也无济于事，然而销售经理也同样面临着领不到工资，报不了费用的局面。其他各岗工作人员也面临着领不到工资的问题。

问题还远不只这些，按照协议，2005年上半年的房租需要支付了，这是一笔不小的数目，大概得16万左右，还有水电费等，还有必须交付的各行管部门的费用。临近年底，各行管管部门有些关系需要打点，也需要费用。越是这时，企业内部的管理问题越多，几乎所有的规章制度几乎都失效了，林峰如热锅上的蚂蚁，失眠是常事。

股东大会，继续投资，度过年关再说

于是，林峰把其他三个股东叫到一块开会商量对策，最后决定按比例再投入一笔资金，共计50万元，这次林峰几乎把家底子全给掏出来，当然前提是征得了家人的同意。50万元真是杯水车薪，除了必须交的房租，日常水电及其他办公开支外，也就剩下30来万元，临近春节年关，林峰把拖欠员工的工资发了发了60%，打发员工过春节。三下五除二的余下也就十五六万元。那位钢材公司的老总朋友听说林峰有了钱，立即上门来要账，那位朋友软磨硬泡就是不走，最后林峰实在是没办法，给他开了一张两万多元的支票，其实这只是欠款20多万元的零头。林峰第一次尝到了被追账的滋味。自己也知道他的这位朋友要不到钱肯定回去挨批。

林峰非常清楚，剩下的10多万元过春节后不要说开展生产，就连维持日常的公司运营都支持不了一个多月，所以春节期间又召集几位股东商量对策，其中有两位股东明确表示不能再继续投资了，也投不起了，林峰清楚自己也投不起了，只有融资这条路了。于是大家商量了一个大致的融资办法，分头找融资商。

林峰过了一个有生以来非常郁闷的春节，也是最穷酸的一个春节，也受了不少家人挤兑。

千方百计融资失败，压缩开支，苦苦支撑

春节过后，正常报到上班的员工不到一半，林峰也想动员员工，出点资金，算股份也行，算借债还息也行，私下与几位核心骨干沟通，明确表示不行的就有好几位，说考虑考虑或回家商量商量的也有几位。其实，林峰清楚这条道行不通了。过了两个礼拜后员工陆续不来的有好几位，销售人员尽管还好几位，但根本不卖产品，就是随便打打电话而已。等到三月初，员工陆续都到新的单位就职去了，只有财务两位人员，办公室的一位和两位看门的库管员，其他两三位核心人员也都是三天打鱼两天晒网，有时干脆打电话说，这两天家里有点事情，有事打我手机。

林峰尽量压缩开支，余下的看摊的人也都先发一个基本生活面费。整天四处跑着或打电话融资，另外的三个股东，其中有两个接接电话外，基本也不到公司来看了。另外一名股东还张罗着介绍朋友融资，但谈了很多，除了吃饭花了不少钱外，几乎没有任何成效，眼看着手中的现金一天天在减少，干着急没有任何办法。期间林总也尝试着能否代销点自己熟悉的产品，度度难关，但余下的现金不足以支撑他做经销代理。他也曾想试着做一销售代表卖些产品，多年的老总经历，真到卖具体的产品又担心拉不开脸来，再一想自己做销售代表争得提成根本支撑不了公司的日常开支。

变卖公司失败，公司只得破产

在融资没什么希望的情况下，他和几位股东通了电话，商量一下干脆把公司卖掉算了，但在价钱问题上持不同意见，有的表示至少得卖500万，有的希望把投进去的钱收回就行，也有的主张收回一部份即可，林峰的意见是收回一部分，比如200万元，好做点其他，比如做一名产品经销代理等。然而，等到真卖的时候就不那么容易了。

最初有人有意向150万全盘接收，不负担债务，但几位股东商量几个来回没有取得一致意见，等过一星期，买主不干了。过了两个星期，几位股东都知道不是那么好卖的，而且面临着新的债务的不断的生成，干脆最后委托给林峰全权处理，卖多少都行。然而真正下决心处理的时候反而遇到了问题找不到买家了。在朋友圈中卖，在网上卖，也有人打听的，但价码非常低，比如出20万，出10万的，真正一谈，又都变卦了，最后林峰给几位股东通了电话，开了一个散伙会。大家决定把公司破产了，不再参加年检了，让林峰随便处理，大家也不分钱了，处理多少是多少吧。

最后林峰把财务人员办公室人员和两个库管人员召集在一起一开会，决定解散公司，让财务处理账务，让其他人联系收破烂的处理办公用品和库房里的200多烧烤机等，最后处理下来大概处理了近两万来元钱，清理完水电费和日常的办公事务费用，给最后几位员工发了点工钱，大家吃了顿散伙饭，开始回家过2005的五一劳动节了。

重新执业销售总监

五一节过后，林峰又到一家公司继续做他的销售总监去了，年薪30万，月基本薪金15000元。当他又重新坐回一家颇具规模的机械产品公司销售总监办公室的老板椅子上时，回想起前后共做了18个月的老板，恍若一夜，又恍如隔世。

林峰又一次盘点自己的职业生涯，此次创业，把前半辈子的积蓄，包括全家的积蓄基本上都用尽了，从经济上来说他是毕业近20年轮回了一次，从零开始继续执业赚钱，养家户口。林峰一致庆幸的是爱人不太计较，所以，家庭还没有什么大的**。

景素奇点评

职业经理人后发创业不容易成功的主要原因有以下12个方面

价值取向固化，改变很困难，职业经理人在长期的执业过程中价值取向已固化，而这个固化的价值取向是有利于职业化的，但对创业是极大的障碍，很难打碎重塑价值取向；2）源动力不同：职业经理人创业的源动力多数为事业而非为生存，生存会破釜沉舟，为事业发展动力将大打折扣。3）退路太多：创业过程中困难重重，作为职业经理人又有许多退路，心理上暗示自己时刻想溜；4）机会太多，面临诱惑太多，由于职业经理人有广泛的社会资源关系，因此，会有很多机会诱惑，于是往往心猿意马，朝三暮四；

5）时间分散、精力不集中，人的时间和精力都是有限的，分散了平均用力，往往什么事情都干不成；6）管理能力强、经营能力弱；7）社会约束太多，干事情缩手缩脚；8）见多识广，找不到切入点，看到西瓜没工具切开，不想弯腰捡芝麻；9）抗风险的能力低，赢得起，输不起，而创业不成功关键在资金链上，职业经理人的资源主要是建立在企业平台上的人脉社会关系上，不是在资金链上；10）试错的成本高，主要是年龄不允许，信心不足，创业失败，不仅名誉受损，而且影响面广；11）角色定位导致组织利益失衡。长期职业经理人的经历使其长期决策处于老板和员工的平衡点上，与老板决策利益点不同，因此沿袭职业习惯，导致投资人的利益受损，组织利益失衡，最终导致企业失败；12）由于我国市场化程度还较低，创业教育几乎是空白，职业经理人创业时缺乏创业的知识和技能，从而导致创业失败。

创业资料统计：

发达国家创业数据统计：发达国家每年都有上百万家新企业诞生，35%的新企业在当年就失败了，活过5年的只有30%，生存10年的仅为10%。导致创业失败的原因前三位分别是市场（27%）、管理（24%）和技术（12%）。

中国创业数据统计：中国创业企业的失败率高达70%以上，而大学生创业成功率只有2%-3%。70%的企业活不过一年，平均企业寿命不足三年。

职业经理人创业情况：

职业经理人创业一直是人们关注的话题之一，而且在媒体的推波助澜下日渐升温，可现实是职业经理人创业大多是铩羽而归，折戟沉沙，丢了夫人又折兵，最后不得不去又去职业下去。据调查我国企业创业取得比较大的成功者大致有三类人，一是初中都没有毕业的打工都没有人要的人；二是走出大学校门不久就开始投身创业的，三是在执业过程中陡然发生了意外变故，失去了生存资源者。