浙江省中小企业国际竞争优势分析及战略选择

第一篇：浙江省中小企业国际竞争优势分析及战略选择

浙江省中小企业国际竞争优势分析及战略选择

发布时间：2009-2-23信息来源：

目前，浙江省的中小企业数目已超过了100万家，占全省企业总数的99%。2003年底全省中小企业已经实现了“21111”目标，即全年营业收入突破20000亿元，实现利润突破1000亿元，支付劳动者报酬突破1000亿元，工业性投入突破1000亿元，就业人数突破1000万人。（注：数据来源：浙江省中小企业局.调研与对策[Z].2004,(14).）这些数据表明，中小企业已成为浙江省国民经济和社会发展的重要力量。在给定内需约束条件下，这些数目众多、行业、地区分布广泛的中小企业的国际竞争力对浙江省经济的未来发展有着举足轻重的作用，因此我们必须重新审视并且进一步构划提升浙江省中小企业国际竞争力的战略。

一、浙江省中小企业国际竞争优势分析

改革开放20多年来浙江省众多中小企业以其特有的产业优势、技术创新优势、以及经营管理方面的优势取得了较为突出的经营业绩，创造了许多令人欣羡的快速发展个案，不仅在全省各行业的众多发展指标中占据了较为重要的份额，而且也初步具备了一定的国际竞争能力与优势。

（一）在开放经济的背景下，浙江省众多的中小企业能动态地利用和发挥各类比较优势，获得了众多劳动密集型产品的出口优势，实现了传统比较优势的深化。20世纪90年代以来浙江省的众多中小企业能紧紧抓住世界产业结构调整中劳动密集型产业广泛向发展中国家转移的契机，在纺织、服装、玩具等典型劳动密集型行业中广泛形成并不断扩大了低成本的竞争优势，取得了较大的国际市场份额，创造了大量的经济剩余。浙江省的中小企业能以加工贸易方式承接传统产业的转移，使企业能立足于现有的基础动态地发挥比较优势，取得出口贸易方面的国际竞争优势。

（二）浙江省中小企业显现的快速成长性，为其逐步突破国内市场的边界，参与国际竞争，取得国际竞争方面的优势创造了条件。浙江省中小企业已连续多年保持快速的增长，主要经济指标连续6年名列全国第一。国家发改委的统计年报表明：2003年浙江省的中小企业总产值、营业收入、实交税金、利润总额、工业增加值、外贸出口等6项指标名列全国第一。这些指标最高的占据全国总量的23%，最低的占全国总量的14%。2003年浙江省中小企业实现出口产品交货值3502.2亿元，比上年增长34.68%，高于广东98.39亿元，首次名列全国榜首。其中直接出口2900.59亿元，自营出口1509.18亿元，同比分别增长26.99%和58.21%。纺织、服装、机电三大类产品仍然是浙江省外贸出口的当家产品（注：数据来源：浙江省中小企业局.调研与对策[Z].2004,(14).）。在2003年中国成长型中小企业的发展报告中，国家发改委与国家统计局等部门确定了2933家具有成长性的中小企业，浙江有914家，占全国的31.16%；在全国500家最佳成长型中小企业中，浙江有108家，占21.8%。上述两项指标均居全国首位。2004年8月浙江省中小企业局、浙江省统计局采用ZJGEP的评价认定方法根据发展状况、盈利水平、经济效益、营运能力、偿债能力和行业成长性等六方面15个指标体系，对全省2000年进入统计样本、符合国家中小企业划分标准的8500多家规模以上的中小企业，进行了成长型评价认定，评出了最具成长性中型企业100家，最具成长潜力中小企业100家。最具成长性中型企业评价认定的企业对象是资产为1亿元至4亿元，最具成长潜力中小企业评价认定的企业对象是资产为1000万元至1亿元。

这些快速成长的中小企业其主体分布在浙江的经济发达地区，与浙江经济的总体格局基本一致，而且经济较为发达地区的中小企业总体上也较多地呈现出快速增长的态势，从而使这些优势企业具备了跳跃式发展和直接参与国际竞争的能力。

（三）浙江中小企业通过集聚(agglomeration)这一形式形成了特色较为鲜明的产业集群，提升了参与国际竞争的整合竞争力。具体表现为，首先，浙江中小企业群的区域创新能力以及区域创新优势不断呈现。因为中小企业集群中的关联性造就了相互学习以及技术外溢的通畅路径使得新技术能迅速地由点到面扩散，加速了中小企业技术整体升级换代的步伐。另外，由于企业集群中信息传递路径的短而畅通使得中小企业善于捕捉市场机会，其及时调整产品、产业结构的能力得到淋漓尽致的发挥。这样，在技术、信息等创新条件的配合下浙江中小企业已形成了颇具特色的整合性的区域创新能力以及区域创新优势。以劳动密集型的纺织品服装为例，以中小企业为主体的浙江省纺织服装业的集聚已形成了四类较为成功的模式：1.绍兴中国轻纺城的市场“增长极”模式，即同类或相关中小企业向销售地的集聚；2.温州的品牌“增长极”模式，即集群区内的中小企业都以自己的品牌对外销售；3.嵊州领带的原产地“增长极”模式，即同类中小企业高度密集，产品知名度在外；4.以杉杉、雅戈尔为核心，众多中小型企业为辅助的卫星“增长极”模式。产业集聚为浙江省中小企业在传统劳动密集型产业中，建立了国内和国际竞争优势，这主要是因为集聚型的中小企业的技术进步会产生强烈的技术扩散效应，进而会提高整个区域以及临近区域的专业化水平及技术水平。相似的经验知识与长期形成的信誉与承诺提高了集群企业核心能力的开放性和诚实度，专业化分工与合作也加强了核心能力的传播与共享，整个区域的竞争力就会普遍提高。

其次，围绕跨国公司直接采购而形成的中小企业集群，在吸收技术外溢方面存在得天独厚的优势，促成了其外生型的创新。例如，浙江省杭州市萧山区、台州市、温州市等众多生产汽车零部件生产集群，通过为福特、德尔福、依维柯等汽车类跨国公司生产配套汽车零部件的方式进入了发达国家的产业内分工体系，逐步掌握了较为先进的汽车零部件生产技术，占领了部分汽车零部件的国际OEM市场和售后维修市场。浙江的汽车零部件中小企业不仅从跨国公司的产业内分工中收获了技术溢出，具备了开展国际竞争的实力，而且也在这一领域里孵化出了诸如万向集团之类的大型企业。

（四）浙江中小企业家以其突出的创新模仿能力创立了众多企业家型中小企业从而获得了持续不断的国内、国际竞争优势。在我国，根据GEP2000年研究报告，成长型中小企业只占企业数的30.42%，却创造了90%的利润。浙江省企业家型中小企业不断增多的根源在于浙江拥有一大批具有创新能力的中小企业家，这十分有助于浙江省中小企业国际竞争力的培育。浙江省中小企业家特有的创新模仿能力具体表现在：第一，中小企业家在特定时期的工业知识存量中具有很强的技术判断能力，他们能很快地判断出现有知识技术存量中具有良好市场前景的东西并迅速作出投资决策，快速抢占国内、国际市场，这种能力得益于长期形成的对市场的敏锐感觉以及产权明晰的体制环境。另一方面，浙江省中小企业“轻、小，集、加”的产业结构也使其管理者具备了审时度势调整产业结构的能力。第二，浙江众多中小企业的管理者能用其自身独特的经营管理才能突破区域自然要素禀赋的制约，创造别具一格的“无资源经济”。“无资源经济”取得成功的关键就是企业家通过对具有地域特色的传统生产、商业活动进行有机组合所产生的生产效率的提高、生产成本的下降并克服资源传送成本等约束，最终形成具有块状经济特色的企业或区

域的特有竞争优势。例如，地处平原的浙北嘉善县本地没有森林也不产木材，却形成了经营规模名列全国前茅的木业生产加工企业群，形成了全国较大的木业交易市场；同处浙北的海宁县没有草原、牧场却产生了全国最大的皮革制品生产集群以及交易集散地。“无资源经济”的产生说明了中小企业家对生产经营、交易活动的有效组织能帮助企业克服资源配置上的先天不足，一旦资源禀赋上的约束被突破，那么中小企业在国内外市场上的生存空间就被打开，其竞争优势就会在看似没有条件的地方被创造出来。

（五）浙江部分经济发达地区的中小企业已初步具备了以多种不同方式开拓国际市场的能力，从而形成了根据错综复杂的国际经营环境，选择适合自身的国际市场开拓战略。不同的中小企业可以根据自身的经营实力及海外经营的经验选择具体的国际市场开拓方式。一项对温州112家中小型民营企业的问卷调查显示：绝大部分企业只把间接出口代理作为一种过渡形式而重点选择直接出口，但选择更高级开拓形式的比例并不高。

温州民营中小企业对海外市场进入方式偏好的不同选择反映了不同实力的浙江中小企业对海外市场都具有一定的开拓能力，只不过实力不同，开拓方式有所差异。但差异方式的存在也说明了浙江省中小企业对国际市场的较强适应能力。

二、浙江省中小企业国际竞争力的制约因素分析

在看到浙江省中小企业国际竞争力现实优势的同时，我们还应清醒地看到浙江省中小企业国际竞争力的进一步提升还受到众多因素的制约，具体表现在：

（一）浙江省中小企业应对成长中复杂管理的能力严重不足，形成了中小企业国际经营中的管理约束。浙江省中小企业在成长中不协调现象之一就是企业的规模呈现高速增长；企业的制度呈现创新型成长；企业的整体素质呈现渐进式成长；而企业家队伍建设只是呈现适应性成长。目前浙江中小民营企业的管理层正在完成新老交替，新一代的民营企业主也正以充沛的精力、敏捷的思路开始了第二代创业，但总体看来还存在中小企业素质的改善跟不上企业规模的成长，企业家队伍和群体经营素质的提高跟不上企业家数量的扩张的现象。中小企业家应对成长中复杂管理的能力严重不足，在创业初期中小企业家可以普遍采用“任人唯亲”以及企业最高管理者事必躬亲的管理模式来实现企业的发展与扩张，但当企业的规模迅速扩大、边界迅速扩张而实行国际化经营时，原先的家族式管理模式就不再能有效地对其内外部资源进行协调和管理，甚至会成为企业成长中的约束因素，因为企业规模的扩张超过了原有企业的管理能力，这就是企业能力理论中的“彭罗斯效应”，该理论对中国中小企业的发展具有较强的验证性。其次，事无巨细的传统管理方式使企业家要花费过多的精力去处理国际化经营中的日常事务，而缺乏国际化经营中所应具备的宏观战略构思，企业的经营活动因此就会缺少明确的方向感。与此同时，迥异于国内市场的国际经营环境，使许多中小企业家难以再凭直觉找到市场机会了。企业宏观国际经营战略规划的缺失以及企业家主观判断能力的下降，使得其国际竞争能力出现下降。

（二）浙江中小企业的融资难问题是制约其国际竞争力水平的又一主要因素。如果说中小企业在创业初期仅能依靠利润留存、自有资金滚动的资金运作模式实现企业发展的话，那么在其后续发展特别是在其从事国际化经营的阶段，就必须依靠较强的融资能力利用外部资金，这样才能使企业的发展速度超越自身资金规模的限制，取得国际竞争中的后发优势。然而，目前浙江中小企业与全国其他地区的中小企业一样还普遍面临着融资“瓶颈”。浙江省中小企业贷款难的主要原因在于：第一，在间接融资方面，由于信息的不对称，各商业银行还无法满足众多中小企业需

求急、需求频繁的贷款要求。面对行业分布广泛、行业国内外竞争情况迥异、技术水平参差不齐的各类中小企业，商业银行难以作出精确的贷前判断，如果要求银行对每个情况差异的企业都作出个性化判断的话将会大大增加银行的交易成本，在利率实现自由化之前商业银行将无法通过贷款利率的上扬来抵补额外的贷款成本，于是银行对中小企业的“惜贷”就产生了。第二，融资担保体系不健全，全省虽有125家担保机构，独立承担担保风险的有85家，但银行对担保机构承担的风险一般只有30%。另外对担保机构的风险补偿和控制机制也未建立，全省仅27家担保机构获得政府补偿，补偿资金也较为有限。

（三）浙江中小企业获得跨国公司直接投资技术外溢的机会较少，无法充分参与发达国家的产业内分工，而只能以补偿贸易、贴牌生产等低端形式参与国际分工，进而影响了中小企业产业结构的提升及技术进步。这主要是因为利用外资一直以来是浙江对外开放中的薄弱环节，不仅引进外资的总量少，而且结构不合理、层次不高，这与浙江经济总量在全国的比重极不相称。世界500强在浙江的投资不多，投资方向也以纺织、汽车零部件等传统产业项目居多，以先进技术在浙江投资的跨国公司不到总量的1%，这样浙江中小企业就无法在更多的行业进入跨国公司产业链的上下游环节从而游离于世界先进生产技术之外。不仅如此，浙江省中小企业的研发投入的比重也严重偏少，整体研发能力不强，与国际大企业相比差距显著。企业国际化经营理论也已反复说明：企业要获得持续的国际竞争力就必须具有一定的垄断优势或某种特有的优势，缺乏研发能力、研发投入的企业是很难创立并保持国际竞争优势的。制约浙江中小企业技术发展与研发能力的主要因素为：一是研发和技术改造的实际投入普遍较少，许多中小企业甚至没有这方面的投入；二是高素质经营人才的缺乏是浙江中小企业技术进步的又一主要障碍。

（四）浙江省中小企业开拓国际市场的综合能力还存在诸多欠缺，在此方面尚有待提高。表现为众多的中小企业大量低价同质的劳动密集型产品的集中出口并且缺少必要的行业规范和约束，造成了国际贸易纠纷不断，恶化了国际化经营的环境。近年来浙江省中小企业低质、低价的粗放式国际化经营模式正不断遭受倾销指控、环保指控及产品安全指控甚至还遭到了埃尔切之类的暴力捣毁。近年来欧盟围绕低价节能灯、低价打火机等初级产品频繁提出倾销及技术方面的指控，使不少中小企业疲于应付难以招架，种种迹象表明中小企业仅靠低质廉价产品占领国际市场的增长方式可能已经走到了尽头。

三、提高浙江中小企业国际竞争力的对策建议

在对浙江中小企业国际竞争优劣势分析的基础上，结合浙江省总体经济的发展态势，应着手从以下方面进一步提升全省中小企业的国际竞争力：

（一）努力克服中小企业素质的改善跟不上企业规模的成长，企业家队伍和群体的经营素质的提高跟不上企业家数量的扩张的管理制约。首先，要实现从创业型简单管理向成长型复杂管理的转变。实现这种管理模式的转化是中小企业国际化发展中的一道坎，需要在转变时机的把握、企业经营管理者素质的同步提高、企业管理职能权限的重构、企业个人资源向显性化方向发展等方面作出个性化探索。其次，需要通过组织学习来提高企业的国际化经营能力，需要中小企业不断收集单个市场的信息并将这些信息浓缩成组织知识用于将来应付不同的国际经营环境。如果中小企业能有效地管理这个学习过程就能够提高其国际化经营中的创造知识、转移知识、应用知识和创新知识的能力，就能够产生实质性的国际竞争优势。

（二）为了应对日益增多的国际贸易摩擦，规范中小企业的出口经营秩序，应加强中小企业行业协会的建设。近年来，浙江省已成立了11家中小企业行业协会，这些行业协会在政府简政放权的背景下，在加强行业自律，解决国际贸易争端方面发挥了很好的作用。例如，温州的烟具行业协会在应对欧盟打火机CR条款的过程中发挥了较大的作用。当务之急是要从法律上确立行业协会的性质、地位、职能，切实理顺行业协会与政府、企业的关系，使行业协会在政府法规的框架内有法可依，有章可循，步入健康有序的发展轨道。

（三）构建浙江中小企业技术进步的系统发展规划。浙江中小企业的中长期发展还得靠不断加强自身的研发能力以及新产品的开发能力来实现，要积极寻求被国际大企业忽视的、符合自身发展特点的新产品以及新项目，不断创造某些领域中的“小型巨人企业”。其次，浙江中小企业的二次创业中要特别注意采用现代技术对传统的劳动密集型产业作出改造，实现由比较优势向竞争优势的动态转化。

（四）采取有效措施切实解决中小企业的融资难问题，省市两级政府应为解决中小企业的融资难问题提供必要的服务。首先，各级政府的相关职能部门要在继续做好浙扛省农业银行5年1000亿和浙江省建设银行3年500亿中小企业新增贷款项目推荐工作的基础上，探索和加强与海外金融机构合作，积极推荐一批优质成长型中小企业到海外上市融资。其次，加快中小企业融资担保体系的建设，按照政府扶持、社会参与、市场化运作的要求，规范组建或增资扩大一批中小企业信用担保机构。省市两级还要积极创造条件，设立再担保机构，充分发挥财政资金的政策导向作用。再次，要积极建立健全中小企业信用担保补偿机制，全省各级财政要每年安排一定的专项资金，作为担保机构的风险补偿和奖励基金。

（五）抓紧中小企业政策保障体系的建设，从省、市政府两级层面推动中小企业的发展。《中小企业促进法》的颁布实施，标志着我国中小企业工作纳入了法制化的轨道，但为了更好地体现政策效果还需要有相应的配套政策和地方性法规，为此要抓紧制定出台与《中小企业促进法》相配套的《浙江省中小企业促进条例》、《浙江省中小企业发展基金设立和使用管理办法》、《浙江省中小企业信用担保管理办法》、《浙江省中小企业服务体系建设条例》、《浙江省中小企业合法权益保护条例》等政策法规，从而构建起浙江省中小企业发展的政策法规体系。

【参考文献】:

[1]Forsgren,M.The concept of Leaning in the Uppsala Internationalization Process Model:a Critical Review[J].International Business Review,2002,(11).[2]Peter J.Buckley.Multinational Firms,Cooperation and the Competition in the World Economy

[M].Indianapolis:Macmillan Press LTD,2000.[3]林汉川，等.中小企业发展中所面临的问题[J].中国社会科学，2003,(2).[4]张玉利，徐海林.中小企业成长中的复杂性管理及知识显性化问题研究[J].外国经济与管理，2002,(3).[5]尚增健.渐进式技术创新：科技型中小企业的成长路径[J].管理世界，2002,(6).[6]王辑慈，等.产业集群：新型区域发展理论[J].经济经纬，2002,(2).[7]鲁桐.中国企业跨国经营战略[M].北京：经济管理出版社，2003.[8]仇保兴.小企业集群研究[M].上海：复旦大学出版社，1999.作者：俞毅 来源：商业经济与管理时间：2006-12-14

第二篇：论中小企业的比较优势及竞争战略选择

论中小企业的比较优势及竞争战略选择

【摘要】p与大企业相比，中小企业具有自身的优势和不足。如何根据企业自身的特点和优势，选择适合的战略是中小企业在激烈的竞争条件下谋求生存和发展的一个现实需要，可供中小企业选择的竞争战略主要有：竞争战略联盟、寻找空白战略、小企业集群、资源外包战略、信息化战略等，企业根据不同情况适时的选择合适的战略是企业竞争致胜的重要条件。

【关键词】比较优势;战略;竞争战略

两千年前，我国的军事家孙膑就在《计篇》中写道:“夫战而庙算胜者，得算者多；未战而算不胜者，得算可也。多算胜，少算不胜，而况不算乎！吾以此观胜负见失！”孙膑所说的“算”、“庙算”、“多算”，用今天的话说，就是“战略谋划”之意。可见，早在两千多年前，就已经出现了战略。

一、研究的目的及现实意义

历史已经迈进了21世纪，现在我们正处于一个比两千年前竞争更为激烈的年代。所不同的是，在我们面前的主要的不再是充满硝烟的战场，而是“杀机弥漫”的商战。但是，在我们企业家中的很多人，已经忘记了前辈们留给我们的竞争胜负贵在“多算”的教益。在我国的企业中，特别是中小企业，得过且过的无战略现象，不切实际的冒进现象，裹足不前的保守现象等大量存在，中小企业正在经历一场深刻的“战略危机”。因此，对中小企业竞争战略的研究具有重要的现实意义。为此，笔者站在中小企业的角度对战略选择进行了一个较详细的论述，不敢认为该文对企业家们有多大的指导意义，只希望他们能看到“战略危机”的存在，站在战略的高度进行市场竞争，逐步走向战略致胜之路。

二、国内外研究现状及发展趋势

1.国内外研究现状

尽管早在1938年，管理学家巴纳德在其《经理的职能》一书中，就提出战略因素的构想，开创了企业经营战略之先河。然而，迈克尔·波特开创了企业竞争战略理论，本文的竞争战略选择就是基于波特的理论之上的。自波特以来，战略管理思想经历了五个阶段：

（1）战略管理的结构学派

虽然早在70年代末战略管理的分析框架已经基本定型，但很少有人去研究如何实现各方的有效匹配的，如何制订竞争战略，获取竞争优势等问题，因为在那时企业运用这种战略管理进行经营就能实现企业目标。只到80年代，市场的竞争发生了急剧变化，这些问题开始显现出来，哈佛商学院教授波特第一个对此问题获得了重大突破。他于1980年出版的《竞争战略：产业和竞争者分析探讨》，及以后出版的《竞争优势》中阐明了其战略管理思想和分析框架。他的理论建立在产业组织经济学的“结构——行为——绩效”这一范式上，认为产业结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为及其战略，从而最终决定了企业的绩效。他提出了用于产业结构分析的五种竞争力量模型，认为有五种竞争力量决定了一个产业的结构并决定了该产业的平均利润率。

在产业分析的基础上，波特提出了三种基本的竞争战略：总成本领先战略，差异化战略，目标集中战略。这三种战略为企业战略理论与实践提供了最基本的模式。

（2）战略管理的能力学派

波特的战略管理思想首次明确地提出了如何制订竞争战略和取得竞争优势，但由于他着眼于从企业外部环境出发，对企业的内在因素未做深入研究，给人以欠缺之感。

从80年代开始，为克服波特战略思想的局限，同时在研究多元化公司选择相关性或非相关性多元化战略以获得新的经营领域的竞争优势等问题的过程中，以普拉哈拉德、哈默、斯多士等人为代表的一批学者提出的企业核心能力理论逐渐兴起，并取代定位学派而成为战略管理领域的主流理论之一，同时以意味着对竞争战略和竞争优势的研究从企业外部的行业结构与定位观向企业内部的能力观转变。

能力学派强调以企业生产经营，经营能力和过程中的特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略。该学派有两种代表性的观点：一是以普拉哈拉和哈默为代表的核心能力观，认为核心能力指蕴含于一个企业生产、经营环节中的具有明显优势的个别技术和生产技能的组合；二是以斯多克·伊万斯为代表的“整体能力观”，该观点主要表现为组织成员内的集体技能和知识以及员工相互交流方式的组织程序，强调价值链的整体优势。

（3）战略管理的资源学派

1984年，沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂志》上发表了《公司资源学说》，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义。他认为公司内部环境比外部环境有更重要的意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用；企业内部的组织能力、资源和知识的积累解释企业获得超额收益，保持竞争优势的关键。他的观点对整个90年代战略理论研究产生了重要影响，他的研究及后来的罗曼尔特、里普曼、巴尼、库尔等人的研究形成了所谓的资源学派。

该学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。企业战略管理的主要内容应该是如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源的及优化配置。这种战略资源的独特能力，即核心能力。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制订所谓的各种资源需要企业不断的学习、超越和创新。只有核心能力达到一定的水平，企业才能通一系列组合和整合形成自己独特的、不易模仿的、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。

（4）管理战略的战略联盟学派

结构学派、能力学派和资源学都是竞争时代的产物，都是通过竞争对抗来获取优势的，然而过度的竞争对抗更有可能损坏竞争秩序，两败俱伤，造成资源浪费。同时在技术日益分散化的今天，企业很难单靠自己能力掌握竞争主动权。

源于对竞争对抗固有缺点的认识，同时为适应形势的变化，90年代以来，出现了战略联盟观，该观点最早是由美国DEC公司总裁问霍普兰德和管理学家罗米共同提出的。战略联盟指由两个或以上对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场，共同使用资源战略目标，通过协议，契约而结成的优势相长，风险共担，要素水平式双向或多向流动的松散网络组织。

战略联盟观的思想可归结为：“制订战略——实施战略——竞争合作——竞争优势——业绩”，即企业通过制订和实施战略，实现竞争合作，赢得竞争优势，取得经营业绩。

（5）基于IT的战略管理

基于IT的战略管理思想主张通过利用信息技术或建立信息系统来实施企业竞争战略，获得竞争优势，以实施企业的使命与目标。它不同于简单地认为在战略管理中运用信息技术及建立信息系统的观点，而是置信息技术与信息系统于竞争取胜的法宝与武器。该思想认为信息技术及系统与产业结构、核心能力、资源具有至少同等的重要性，而不是依附于它们。美国学者查尔斯·惠兹曼于1988年出版的《战略信息系统》一书中，首先次系统地探讨了战略信息系统的概念，指运用信息技术支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或维持竞争优势，或削弱对手的竞争优势。麦肯锡的董事顾问们也将信息技术与企业的经营业绩，价值实现紧密地联系在一起，并将信息技术看作是企业业务的一部分，大大超越了传统观念中信息技术只作为工具与技术的功能。

到现在，不少专家学者已将信息技术与信息系统当作竞争战略组成一部分，成了获得竞争优势，决定企业兴衰存亡的关键，信息技术已不仅仅被看作是一种工具，一种资源。采用信息技术与建立信息系统是一种竞争战略，虚拟公司的产生是这种战略管理思想的一种实践。

2.发展趋势

本文的战略管理思想主要是基于当前已经出现的，但战略管理思想出现了的新的发展趋势。笔者认为，发展趋势有以下几点：

（1）研究对象细分化。不再将企业作为一个抽象的概念来研究战略管理问题，而是对企业的众多形式进

行具体研究，如对中小企业、跨国企业、制造公司等，根据不同观点提出更具体的战略管理思想和方法。

（2）更强调战略构想。处在网络经济时代，企业可凭借信息网络技术利用他人的各种资源和力量来实现其战略构想。

（3）更强调竞争合作。现代竞争光靠一家之力已显乏力，维持长期的竞争优势必须与人合作，只有共赢，才能获得持久的竞争优势和可持续生存与发展。

（4）强调信息技术。信息技术将在企业竞争战略制定中呈现越来越大的作用。

三、本文的研究方法及创新之处

本文的写作主要是基于以上管理战略思想的，力求将前人的经验和成果加以总结，以寻找适合中小企业的竞争战略。本文的主要创新之处在于，竞争战略的选择是针对中小企业的，力求寻找适合中小企业的竞争战略，而不是针对所有的企业，力图使其更具有针对性和适应性。

本文主要是采用对比的方法来论述中小企业是如何根据自己的优势和特点来选择竞争战略的。本文的结构采用的“比较优势——战略选择”这样一个逻辑顺序进行安排，在内容上尽可能对国内外战略管理理论各种学派的主要观点进行比较全面的综合与总结。

战略管理思想从产生与基本框架的奠定到结构观，能力观，资源观及战略联盟观，基于IT的战略管理演变，并不是一种观点代替另一种观点，只是各观点的侧重点不同，背景不同而已，它们都是从以前的观点中吸取精华，克服时代缺陷，但也有自身缺陷。但是，不管一种战略管理思想怎样，只要是适合本企业的，利于企业发展壮大的，就值得企业采用。

第三篇：中国服务业国际竞争优势分析1

中国服务业国际竞争优势分析

班级：11国际贸易（2）

姓名：黄婷婷

学号：1150510083

摘要：20世纪中叶以来，世界经济结构开始出现“服务化”的趋势，服务业产值和就业所占比重分别超过50%，而有发达国家甚至突破了80%。与此同时，各国、各地区服务业的迅速崛起，也推动着国际服务贸易的迅猛发展。1995年，《服务贸易总协定》（GATS）正式生效，WTO首次将国际贸易多边框架从货物领域延伸到服务领域，其必将对世界服务也以及贸易的发展产生深远的影响。因此，国际市场竞争的焦点正逐步由以制造业为代表的工业向服务业转移。

在这样的背景下，中国等发展中国家势必与发达国家在服务领域展开更加激烈的竞争。在国际服务贸易中提高我们的国际竞争力是现在迫在眉睫的任务。现在我们运用显示性竞争比较优势指数来分析一下我国服务业在国际上的竞争优势。

关键词：服务业

国际服务贸易

国际竞争力

显示性竞争比较优势指数

国际贸易显示性竞争优势指数（CA），最早由Vollrath（1992）在研究了贸易竞争指数（TC）和显性比较优势指数（RCA）的基础上提出来的，它分析了某国某产业出口的比较优势减去该产业进口的比较优势，从而得到某国某产业国际贸易显性竞争优势。显性竞争优势指数最主要的优点是，它克服了显性比较优势指数（RCA）只考虑出口因素，而没有考虑进口对产业的影响。

以前我国国际服务贸易竞争力指数的研究，主要运用贸易竞争指数（TC）和显性比较优势指数（RCA）进行分析，现在我们就运用显示性竞争比较优势指数（CA）来分析我国国际服务贸易竞争力。

现在我们先对显示性竞争优势指数简单的介绍一下： 国际贸易显示性竞争优势指数（CA），是指某国出口和进口比较优势指数的差。公式为：CA=[(Xi/Xt)/(∑Xi/∑Xt)]-[(Mi/Mt)/(∑Mi/∑Mt)]。

式中Xi表示某国第i类商品出口额，Xt表示某国商品总出口额，∑Xi表示世界第i类商品出口额，∑Xt表示世界商品总出口额，Mi表示某国第i类商品进口额，Mt表示某国商品总出口额，∑Mi表示世界第i类商品进口额，∑Mt表示世界商品总进口额。计算结果：CA>0，说明该国出口商品显性比较优势大于进口商品显性比较优势，则该国出口商品具有较强的竞争力，数值越大，出口竞争力越强；CA<0，说明该国出口商品显性比较优势小于进口商品显性比较优势，则该国进口商品具有较强的竞争力，数值越大，进口竞争力越强。

由于显性竞争优势指数（CA）分别计算出口和进口比较优势指数作差，将产生两种指数计算过程中的不对称。于是，做进一步拓展，首先分别调整出口和进口比较优势指数的分母，得到：

RXA=[(Xi/Xt)/(Mt/∑Mt)] RMA=[(Mi/Mt)/(Xt/∑Xt)] 其中，RXA代表出口显性比较优势指数，RMA代表进口显性比较优势指数。对指数取对数之后作差得出显性竞争优势指数（RC），公式为：

RC=ln(RXA)-ln(RMA)计算结果：RC>0或RC<0的经济意义同显性竞争优势指数（CA）。其中RC所反映的竞争优势，由于排除了出口和进口比较优势指数计算过程中的不对称的因素，所以更加准确。

上述我们对国际贸易显示性竞争比较优势指数进行了了解，然后我们就我国、日本、美国还有印度四个国家在服务业的显示性竞争比较优势指数来分析我国的竞争力。

查阅资料查找出：下面是中国、日本、美国、印度四个国家从1991年—2002年的服务贸易产业内贸易指数比较、显性比较优势指数比较和显示性竞争比较优势指数比较显示表：

（一）服务贸易产业贸易指数比较

（二）显性比较优势指数比较

（三）显示性优势指数比较

服务贸易产业内贸易指数，中国、日本、美国、印度在1992年—2002年的服务贸易产业内贸易指数如上表

（一）。由表

（一）可知我国的产业内贸易指数在0.9附近，更是在1992年的时候指数甚至接近1，而日本只是在0.7左右，美国也只是在0.8左右，印度确是仅略低于中国。这说明我国服务贸易产业内贸易程度高，出口量和进口量几乎相当。

显示性比较优势（RCA）指数，中国、日本、美国、印度的具体数据见表

（二）。从以上资料可以看出，从1990年开始美国的RCA一直都大于1.25，且呈逐年上升的趋势，表明美国在世界服务市场占有较大份额，其服务贸易具有较强的国际竞争力。印度的RCA在20世纪90年代前期小于1.25，但从1999年开始大于1.25，从中可知印度的服务贸易的出口份额逐年增加，在国际市场上崭露头角。日本的RCA为0.7左右，略高于中国。然而中国的RCA最低，仅在0.6左右徘徊，低于0.8，仅是美国和印度的一半而已。可见发达国家及一些发展中国家，中国的服务贸易在国际市场的占有率低，在国际上缺乏竞争力。

显示性竞争优势指数（CA），中国、日本、美国、印度在1991年—2002年CA数据见表

（三）。由表

（三）可知，美国的实力最为雄厚，它的CA指数均大于0.5，仅1991年为0.481，和1995年的-0.592.说明美国的服务贸易具有优势。印度的CA指数仅在1999年、2000年、2002年为正数外，其余几年均小于零，约为-0.274---0.015之间。说明印度的服务贸易处于竞争劣势状态。日本则更糟糕，它的CA指数均低于零，说明日本在服务贸易中根本没有任何优势可言。而中国的服务贸易由于在进口上的优势，其CA指数值略小于印度，大于日本。但除1991年和1993年其值大于零外，其余年份指数都小于零，从总体上看中国服务贸易还处于竞争劣势状态。但是从上图还可以看出中国的CA指数的发展趋势是呈上升的趋势的，从1997年的-0.242逐步上升至-0.163.由此可见我国的服务贸易竞争力在逐步的提升，但是仍然远远低于美国等发达国家。

基本结论及对策：

通过对显示性竞争优势指数（CA）和显示性比较优势指数（RCA）的对比与了解，我们可以清晰的看出显示性竞争优势指数才更加完整的体现出国际贸易竞争力。再次通过显示性竞争优势指数对中国、日本、美国、印度四个国家的比较，可以更加清晰的看出中国的服务贸易在国际贸易市场中完全处于劣势地位，美国等发达国家在国际服务贸易中占有绝大的优势，他们不仅实力雄厚，而且贸易的要求和方式比我国都要高和先进。但是我国和日本相比，我们却占有一点点优势，这是因为我国的在进口方面占有一定的优势，但是国际竞争力总是靠依靠进口优势来比较是永远不行的，所以我们应该加强服务出口贸易。虽然我国CA指数正呈上升趋势成长，但是上升的速度极其缓慢，所以我们就要寻求能够提高我国CA指数的方法。

依据基本结论，可以提出一下建议：

（一）、继续保持我国在进口中的竞争优势；

（二）、努力提高我国在国际服务贸易中的出口份额；

（三）、保持我国我国的国际服务贸易中的出口份额高于我国的进口份额。

第四篇：中小企业如何选择战略管理模式

中小企业在我国乃至世界经济发展中，具有不可替代的突出地位和作用。然而伴随着这些的是一系列发展瓶颈的出现，众多中小企业做不大或中途天折，其主要原因是企业在起步阶段或发展当中没有完善战略管理模式，没有有效地执行战略。

一、企业战略的涵义

企业战略是企业决策者依据资源和环境对企业的长期生存和不断发展做出的全局性、长远性和系统性的筹划安排，是企业未来发展描绘的蓝图。只有战略正确，企业才不会迷失前进方向。企业战略成败的关键在于战略执行力。

战略执行力就是正确决策、严密组织、协同行动、精心管理将战略目标付诸实践的能力，是决策能力、组织能力、管理能力、调整能力、创新能力等的集合。从总体上讲，我国企业的战略管理能力普遍不足。绝大部分企业没有专门的部门来进行战略研究与管理，企业的战略思想通常都只存在于企业领导者的头脑中。战略的制定也没有一个科学合理的论证体系，战略执行既没有贯彻战略的组织保障，也没有定期考核战略的执行情况，最终使战略不能和企业的生产经营结合起来，没能给企业的发展以必要的指导，导致很多人认为战略管理完全不切实际，用处不大。而施工企业的情况更为滞后，由于其自身结构松散、流动性强、劳动力密集，先天就有很多不利于战略管理模式的缺陷。

二、中小企业战略管理需要考虑的因素

首先，要关注专业化发展的需要。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求中小型企业做到“有所不为而后有所为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。目前，一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。

其次，中小企业制定战略时一定要注意市场的深化细分。所谓市场深化细分，就是要求中小企业有明晰的目标市场和目标消费者。德国著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯认

为，如果一家公司把全部资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题上，那么该公司就能兴旺发达。

再次，在战略制定上，中小企业还要认识到策略联盟对企业成功的重要性。不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大企业的合作，还要注意将自身并不精通的业务环节转包给其他精通的企业或与之进行技术合作。因为从价值链的角度来看，世界上无论是大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节上都精通，都具有竞争优势，所以为了保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可以只需保留最关键的核心业务环节，而在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节，可外包出去，这样可以用更低的成本换取更高的价值。

三、中小企业实施战略管理模式选择

中小企业为了适应激烈的市场竞争，提高竞争能力和经营效益，就必须结合自身特点，制定出切实可行的经营战略。中小企业的经营者可以根据自己的规模和发展特点选择相应的战略管理模式。

1、专业化经营战略

专业化经营战略是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略管理模式。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是中小企业可以集中优势，把有限的资源投入到特定的产品和细分市场上，集中精力发展新技术、新工艺、新方法，利用科技进步提供的机遇，走精尖化、专业化道路。中小企业实行“小而精，小而专”的专业化经营战略，既可在狭窄的产品线和市场上提高质量，扩大批量，赢得竞争优势，又可为大型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。中小企业采用专业化经营战略也会存在一定的经营风险，因为专一化往往会过分依赖某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降，就会给中小企业带来生存上的威胁。因此，中小企业在实施专业化战略管理模式时要注意选准目标市场，提高产品开发能力，做好产品的更新改造工作。

2、相关多元化战略

企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。多元化的发展战略又可分为不相关多元化和相关多元化。从战略管理模式的角度来说，相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率较高，它可以使企业取得很大的协同效应。而不相关多元化则是一种复杂的、危险的多元化，它一般不能使企业取得一定的协同效应。中小企业应根据自身的特点，实行相关多元化的经营战略。

3、寻找市场空隙战略

中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点，寻找市场的各种空隙，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品，生产别人没有注意到的产品，生产自己特有的产品。这样在开辟市场领域时，中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机，向专业化方向发展。另外，还可以利用“船小好调头”的灵活机制，寻找新的空间，占领市场赢得用户，避免与大企业的竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时的捕捉和分析市场信息，做出正确的市场进退选择。

4、品牌经营战略

品牌经营战略是以创立名牌为导向推动企业生产经营活动的一种战略管理模式。当前市场竞争已进入品牌竞争的时代，中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地并不断求得发展，树立自己的品牌非常重要。实施品牌经营战略管理模式，有助于巩固已占有的市场，培育自己的无形资产，提高企业知名度。

5、联合经营战略

这是根据中小企业实力弱，技术水平差，难以形成大企业那样的规模优势和市场品牌优势的特点而采取的中小企业之间或中小企业与大企业之间实行多种形式合作的战略管理模式。联合经营战略使中小企业在平等互利的基础上联合起来，取长补短，共同开发市场，创造出一定的规模优势与市场品牌优势，求得生存与发展。联合经营战略包括松散型联合和紧密型联合两种类型。松散型联合是指企业之间仅限于生产协作

或专业化分工的联合，在人员、资金、技术等方面基本没有来往。采用这种联合方式的中小企业之间关系比较自由，但由于彼此之间没有约束力，所以市场竞争力也不强。而紧密型联合是指中小企业之间或者是中小企业与大企业之间除了生产协作之外，还进行资金和销售方面的联合。采用这种联合方式的企业之间关系比较紧密，市场竞争力增强，但同时也存在一定的市场风险。所以，中小企业选择哪种联合方式，要视具体情况而定，不能一概而论。

6、特色经营战略

中小企业规模小，一般无法达到大型企业那种规模经营的要求，这就决定了其产品在技术、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。中小企业为了能在市场中占有一席之地，可以利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是战略管理模式成功的关键。

7、特许经营战略

中小企业利用大企业提供的产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，以给予大企业一定比例的营业收入或利润作为特许费为条件，即可在规定的区域内享有一定的垄断和独立经营权利。第二次世界大战后，特许权经营获得了惊人的发展，并迅速推广到商业、服务业特别是快餐业，目前特许权经营战略已成为大型企业与中小企业之间的一种主要形式。特许权经营的最大优点就是将灵活性与规模经营统一起来，将中小企业的优势与大企业的专业能力和资源结合起来。中小企业通过特许经营战略可以和大企业共享品牌、信息和客户资源，共同获利，从而使经营战略风险大大降低。

四、推进中小企业战略管理模式的建议

1、树立战略意识

中小企业业主、企业家要树立战略意识，树立企业长远发展的意识，对自己的业务和发展目标进行正确的定位。破除对战略管理只能在大型企业发挥作用，而中小企业由于规模小、业务简单、人才缺乏等弱点，用不着或用不了战略管理模式的错误意识。

2、加快制度建设，促进战略管理

大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰，但产权结构单一，治理结构不健全，重大决策由业主独断专行；由于委托代理成本高，而产权人出于保密动机，不愿与家族之外的合作者共同分析机会威胁、优势劣势等战略问题，因此企业经营风险很大。所以，中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化，清除血缘关系对企业发展的障碍；建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，使企业管理由传统型走向现代化。

3、引进培训，提高战略技能

根据调查，当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略技能，这与企业缺少战略管理人才直接有关。许多企业业主和经理不知道什么是战略管理模式；怎样开展战略管理，对行业情况及竞争对手进行分析；如何建立与战略相适应的组织结构和控制体系。他们理论上也不清楚有哪些战略可供选择。因此，人才的引进以及培训班的设立将成为提高中小企业战略能力的重要渠道。

第五篇：三种国际竞争战略的实际案例分析

三种国际竞争战略的实际案例分析

1：低成本战略——娃哈哈

娃哈哈面临的市场竞争情况：中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业各分一杯羹。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业。在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施低成本战略。

娃哈哈的低成本战略的内容总的概括为：

 娃哈哈生产制造中的低成本。追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。

 配送成本控制。娃哈哈提出了“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。

 渠道运作的低成本。十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策。网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。

 市场推广中的成本控制。娃哈哈几乎不与广告代理商打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。

 人力资源的成本控制。

 原材料、行政管理等方面的成本控制。娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。

评价：低成本战略这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。处于成本地位的战略经营单位能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得盈利，从而在市场竞争中站住脚根。

2：差异化战略——贝因美

贝因美面临的市场竞争情况：近年来，中国的婴幼儿配方奶粉市场竞争激烈，并且高端奶粉市场几乎为国外品牌所垄断。国内品牌在婴幼儿配方奶粉研制上起步比较晚，国内品牌与洋品牌竞争就被置于一个相对弱势的地位，甚至被挤入到中低端市场，并且难以突破从低端向高端转变的瓶颈。贝因美在这个对决中不仅成就论文自身品牌成长，也为国内品牌突破

重围提供了积极借鉴。从品牌定位到产品研发，从传播策略到渠道构建都与洋品牌形成差异化。

贝因美创立于1992年，总部设在杭州。贝因美以“关爱生命，热爱生活”为宗旨，全方位服务于中国婴童事业，致力于婴幼儿食品及婴童产业的研究与国际性合作。主营事业以婴幼儿食品、婴幼儿用品、育婴咨询服务、生命科学和母婴保健、育婴工程、爱婴工程六大块架构而成。其中婴幼儿食品为主导项目，全面涵盖代乳品、断奶期食品和辅助食品三大类，是华东地区最大的断奶期食品生产基地和中国三大婴幼儿基本营养食品专业生产企业之一，产品覆盖全国

贝因美的差异化战略内容总的概括为：

 产品成分与包装的差异化。在包装上寻求新的突破，选定有封口的立袋作

为袋装奶粉的包装。

 重点营销区域的差异化。贝因美锁定的目标客户分布在国内外大品牌所不

集中的二三线城市与富裕的乡镇。

 市场推广的差异化。用终端导购的推广策略对于没有巨额广告投入的贝因

美来说是一个有效的方法。

 产品定位的差异化。贝因美定位于国产高端奶粉品牌，价格略低与外资品

牌，给人以“相同品质，更加实惠”的感觉。评价：采用差异化战略这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。实现差异化战略，培养了用户对厂牌的忠诚。差异化战略能使企业获得高于同行业平均水平利润。

3：集中化战略——联合利华

联合利华的市场竞争情况：日化行业是一个充分竞争、市场化程度非常高的行业。联合利华作为日化行业的巨头，除了面对宝洁这个老对手,联合利华清扬去屑洗发水还面临着霸王的追击;在沐浴露细分市场,上海家化的六神似乎又更胜一筹;在牙膏市场,中华与高露洁、佳洁士又欲一争高下。

联合利华集团于1929年由荷兰margrine unie人造奶公司和英国lever brothers香皂公司合并而成。总部设在荷兰鹿特丹。是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过400亿美元，是全球获利最佳的公司之一。

联合利华的集中化战略内容总的概括为：

 企业集中化。1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。

 产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮

料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功。

 品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一

线品牌。

 厂址集中化，10年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节

约了30%的运行费用。

评价：这种战略由于企业资源有一定限度，很难在其产品市场展开全面的竞争，因而需要瞄准一定的重点，以期产生巨大有效的市场力量。此外，企业或事业部所具备的竞争优势，也只能在产品市场的一定范围内发挥作用。采用重点集中战略，能够使企业或事业部专心地为较窄的战略目标提供更好的服务，充分发挥自己的优势，取得比竞争对手更高的效率和效益