中国电信人力资源管理状况分析

第一篇：中国电信人力资源管理状况分析

中国电信人力资源管理状况分析

中国电信人力资源管理状况分析

【摘要】 :随着通信行业改革的不断深化，中国电信发展的形势和生存环境已经和正在发生巨大变化，通信和信息的边界越来越模糊，市场竞争随之愈演愈烈。从2005年开始，中国电信开始实施转型战略，提出要从通信网络运营商转变为综合信息服务提供商战略目标。五年来，业务的转型、网络的转型取得了巨大突破，但管理和人力资源转型的步伐相对缓慢，已成为企业成功实现转型的瓶颈和桎梏。本文将以中国电信为研究对象，运用人力资源管理理论，分析电信企业目前的人力资源管理现状及存在的问题，并提出了相应对策。

【关键词】 ：中国电信人力资源管理问题对策

一、背景

伴随着经济全球化和市场竞争化的挑战,人力资源管理的理念和方法正在日益受到前所未有的重视，对于竞争更为激烈的电信企业更是如此。人力资源作为第一资源,不仅是电信企业管理的核心,也是电信企业核心竞争力的标志。为提高电信业的核心竞争力,中国电信不得不将人力资源管理提到了一个新认识高度，不得不面对诸如协调管理、沟通管理、激励管理、薪酬管理、员工职业生涯管理等一系列新的课题，不得不利用人力资源的工具和方法对其人力资源做全面的开发、规划。

二、中国电信人力资源管理面临的挑战

1．要实行公司化和国际化运营，需要更多综合素质人才，中国电信面临如何提高现有人员的综合素质，使之适应企业发展需要的挑战。中国电信以前的发展主要靠量的扩张，是靠加大投资力度来实现的；一旦投资力度减弱，增长必然减缓，这是一种粗放型的经济增长。现在要实现可持续发展，必须充分盘活资产存量，这其中也包括盘活现有人力资源存量。现有的员工队伍大部分是在政企合一、垄断经营环境下成长起来的，没有充分经历市场竞争的磨练，缺乏对国外同行的研究，没有公司化和国际化运营的经验。随着经济发展，国内通信业的竞争也越来越激烈，如何迅速调整人才结构、提高现有人员综合素质，对电信企业人力资源管理工作提出了挑战。

2．国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国电信人才，如何留住现有人才，并吸引新的人也是挑战所在。目前，国内通信业有效竞争的局

面已经初步形成，新兴电信运营商进入市场后，网罗人才的一个重要手段就是高薪从中国电信挖人，这样可以缩短人才的培育期和适应期，也可以利用他们原有的各种关系，可谓一举两得。另一方面，国外电信运营商进入中国后，为了迅速切入市场，必然要实行人才的本土化战略。他们会采用高薪、完善的培训计划和良好的职业发展设计来吸引中国电信人才。

三、中国电信人力资源管理中出现的问题

1．人力资源管理理念陈旧

在现实的管理中，很多管理者以一种“我是管你的，你是被我管”的思维去对待自己的员工，表现出极强的“以自我为中心”的管理理念。强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要。长此以往，电信企业中便会形成一种管理层独断专行、员工安于现状的氛围。员工只是被动地完成份内的工作，不愿意主动为企业的发展出谋划策，导致管理工作陷入被动状态。

2．忽视人力资源开发，重使用轻培养

以前各级电信企业只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，增加人力资源的储量。电信企业是一个技术密集型企业，设备与技术的更新换代非常快，技术人员如果不培训，仅靠原有的知识根本不能适应工作需要。当前，电信企业已经注意到这个问题，相应地开始对员工开展各种培训，但是培训面很狭窄，仅限于各级业务骨干，一般的技术人员培训机会少。这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。

3．员工积极性难以充分调动，缺乏完善的激励、约束机制

当前，中国电信的各级企业都实施了一系列引人、用人和留人的激励机制，但不少企业在具体实施过程中还存在一定问题，即企业内部虽实施统一的激励约束制度，却缺乏弹性。更有甚者，在激励手段上主要考虑物质激励，而忽略了员工需求的多样性，如尊重、安全感、自我实现的需要以及名誉、地位等。目前，各级电信企业跳槽的人很多，有些人把原因归结为企业的待遇不好。其实，人的需求是多方面和多层次的，收入只是人需求的一个方面。在市场经济高度发展的今天，单调的激励手段已经无法满足人们的需要，从而表现为人才的不断流失。

4．人员进出渠道不畅，用人制度僵化

中国电信从上世纪九十年代就开始对新进员工进行控制，原则上只接收应届大学生、邮电学校的中专生和转业军人。这样做对于控制企业人数有好处，但是这也导致企业无法通过人才市场得到急需的各类有实践经验的专业人才，严重制约了企业发展。同时，电信企业没有建立退出机制，员工除退休、辞职等因素外只进不出。尽管全面实行了全员劳动合同制，但是只要不犯大的错误，企业一般不会与员工解除合同，因此多数员工还抱着以前正式工的思想。这样一来，一方面企业想要的人进不来，另一方面企业不想要的人大量沉淀，严重影响了人力资源核心竞争力的提高。

5．员工组织归属感不强，流失严重

当前电信企业的新员工分配到不同的工作岗位以后，如果没有升迁或违纪这类事情发生，人力资源管理部门很少会再次与员工直接接触。尽管在组织中工作，每月都拿着不菲的收入，但是员工们的内心很空虚，缺乏组织归属感，因为没有人对他们的价值给予确认，为他们设计以后发展的方向，这种思想在青年员工中比较普遍。于是，一部分员工开始懈怠，产生了混日子的思想；一部分骨干开始跳槽，严重影响企业的发展。

四、中国电信人力资源管理的对策

（一）在战略管理层次上制定人力资源发展规划

要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。当今时代，科技发展突飞猛进，电信企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此电信企业不但要制定中长期（5-10年）的人力资源发展规划，更要制定短期（5年以内）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。目前电信企业在人力资源规划方面要做好以下工作：

1．摸清家底，进行人力资源需求预测。摸清家底就是要对电信企业的所有岗位进行彻底的调查，然后根据每个部门的工作性质和工作内容重新核定每项工作所需岗位种类和人数，即通常所说的定编定岗。同时要编制详细的岗位说明书，明确岗位的性质、职责和任职门槛。在掌握企业所有岗位的基础上，根据技术和设备条件的变化、企业规模的变化、企业经营方向和发展战略的变化以及外部环

境的变化科学预测企业未来一定时期内人力资源的需求量以及缺编岗位的人员需求量。

2．根据需求预测的结果开展供给预测，确定人员净需求。电信企业未来人员的供给主要包括内部供给和外部供给。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的正确度较高；而外部人力资源的供给则具有较大的不可测性。因此，在开展人力资源供给预测时，应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给的预测应侧重在关键人员，如高级管理人员和高级技术人才等方面。人员需求预测和供给预测完成后，就可以将本企业人力资源需求的预测数和同期内企业可供给的人力资源数进行对比分析，从而确定各类人员的净需求数。

3．在战略管理层次上制定人力资源发展规划。完善的人力资源发展规划应该包括晋升规划、培训发展规划和补充规划等。规划中既要有原则性和指导性的政策，也要有可操作性的具体措施。中国电信的人力资源发展规划应主要侧重以下三点：首先是通过外部吸引、招聘和内部培养发展等方法，有计划地为企业提供一批公司化和国际化运营所需的各类人才，这是当前人力资源发展规划的关键；其次是在企业内部建设经营管理人才、专业技术人才和服务营销人才三支队伍，收入分配等各项政策要向这三类人才倾斜。他们是企业今后生存和发展的保障；最后是集团公司和省公司要有针对性地吸引和培养一批具有技术和管理双重背景的复合性战略后备人才，这些人将成为企业的高级管理人员，是企业最核心的人力资源。

（二）加大人力资源开发力度，使中国电信迅速向学习型组织转变

人力资源作为一种社会经济资源，有别于一般的物质资源，它具有时效性、能动性和可增值性。因此在使用之前要开发，在使用过程中还要不断开发，把开发人的才能、提高综合素质贯穿于整个人力资源开发过程。随着观念的不断转变，电信企业已经开始重视对员工进行开发，一个显著的特征就是员工培训的力度在不断加大，培训的投入在逐年增加。但是，仅仅做到这些还不够，中国电信应该大力实施人力资源开发战略，促使企业向学习型组织转变。

1．随着企业内部改革的深入，培训的内容应具有实用性和针对性。当前，企业教育培训的重点是向实用性方向转变，即结合员工的实际工作所需要的知识和技能来进行，不再是纯理论的教育。随着中国电信内部改革的深入，一批员工

转岗已是大势所趋，这就需要对他们进行针对性培训。此外，新技术和新设备的不断出现，也需要对员工开展针对性培训，使他们更好地适应现有岗位的工作。

2．对现有员工开展有计划的全员轮训。过去，电信企业在开展培训时，往往优先考虑骨干和管理人员，对一线员工考虑较少。今后，在重点培训的基础上，要进行全员培训。培训内容可以包括业务、技术、服务规范、市场营销和企业文化等，使员工队伍的整体素质得以提高。

3．对于关键岗位的人才和中高层管理人员，进行有针对性的培训和深造。中国电信的发展需要一批高层次的人才，仅仅依赖引进还不够，从企业内部选拔合格人才进行重点培训和培养也十分重要。这对员工来说是一种最好的奖励，是一种具有高回报的投资。

4．要建立培训开发的激励机制。培训工作应与员工今后的考核、晋升、调动等紧密结合起来，以提高员工参与培训的积极性，使培训成为全体员工的自觉行为。

（三）改革现有用人制度，建立完善的用人新机制

1．建立专业人才招聘制度。即拓展公司引进人才的渠道，改变过去单一接收应届毕业生和转业军人的做法，将市场竞争引入到企业用人制度中，面向全社会招聘企业急需的优秀人才。这些人才有实践经验、专业知识丰富，进来以后可以迅速地进入角色，成为各级骨干，从而提高企业的核心竞争力。对招聘的专业人才要实行同工同酬的政策，降低他们因跳槽而带来的风险，解除他们的后顾之忧。

2．建立员工竞争上岗制度。所谓竞争上岗是指企业把一定的岗位空出来，明确每个岗位的责、权、利，鼓励员工竞聘上岗，择优录取。其目的是支持优秀人才通过竞争进入关键岗位，真正实现企业现有人力资源的合理配置。根据电信企业目前的实际情况，竞争上岗适用于新编、缺编岗位和部门的副职。

3．建立内部待岗与离岗退养制度。如果员工不能通过职业技能鉴定考试，在竞争上岗中落岗，或者绩效考核不合格，那么要实行内部待岗。对于年龄偏大、文化层次偏低，对现有岗位不能胜任的员工，应鼓励其离岗退养。

4．建立企业内部人才市场。一部分不能胜任本职工作的员工，经过职业培训后进入企业内部的人才市场。企业的人力资源主管部门负责收集和发布企业下

属部门缺编的岗位信息，鼓励转岗人员参与竞争。供需双方实行双向选择，竞聘成功的员工进入新的岗位；对于在一定期限内无法竞聘上岗的员工，企业将与其解除劳动合同。

（四）进一步完善激励机制，不断提高员工的积极性和创造性

电信企业在人力资源管理中，必须坚持分类激励的原则，即根据通信业的特点、本企业所属的成长周期阶段和企业员工的实际情况，在一个基本激励约束的框架内建立各有侧重的激励制度。具体可以分为三种情况：

一是对中高层管理人员要充分放权。为他们提供一个充分施展才华的舞台，建立良好的内部人际关系，辅之以与其业绩相联系的长期奖励，以优厚的薪金和福利为基础，重在精神激励。二是对一般的行政管理人员，以尊重、听取其意见和优厚的福利待遇为主，精神与物质激励并重。三是对普通员工，以薪金、奖励为主，重在物质激励。企业内这三类人员的追求、价值观、生活方式等都不同，中、高层管理者追求自身价值的实现，普通管理者追求的是得到尊重、安全和稳定收入，普通员工追求的是较高的收入，以便提高生活水平。因此，有效的激励必须有针对性，否则就会适得其反。

（五）创建具有特色的企业文化，使之成为中国电信发展的动力源泉

企业文化是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。

当前，中国电信正在实施薪酬激励、绩效考核、竞争上岗、职业发展、教育培训等五项机制创新改革，这是提高企业人力资源管理水平的一项重大举措。随着改革的不断深入，中国电信一定能够构筑人力资源管理的核心竞争力，从而焕发出新的生机和活力。

第二篇：中国电信人力资源管理状况分析[范文]

面对当今日趋激烈的竞争环境，各企业，无论大小，人力资源是第一资源，这将成为主导企业发展方向的重要因素，知识资本将成为企业创造效益的推动力。尤其当今社会最为明显，离开人才，企事业单位发展将举步维艰，对于竞争更为激烈的电信企业更是如此。激励机制基于战略人力资源管理的理论与实践，作为人力资源的重要组成部分，其根本目的在于正确地引导员工的工作动机，帮助他们在实现组织目标的同时满足自身的需要，保持并发扬他们的积极性和创造性。

一、激励机制在企业发展中的意义

“激励”主要基于人的行为动机来开展工作。通过激励机制的建立与实施，员工可以形成一种意识，即要满足自己的欲求，需要采用符合要求的方式做事，从而做出符合企业组织需要的行为。为了达到预期效果，企业需要进行有效的激励，为此，企业经营者必须了解员工的行为规律，行为变化的过程、条件及特点等。

（一）激励是企业目标实现的基础

企业目标的实现需要基于人的行为，而人的积极性推动着行为，因此，调动积极性的最佳方式便是激励。激励包括物质激励和精神激励等。通过激励机制让企业充满活力，通过激励机制让员工紧紧围绕在以实现企业目标这一最终任务周围，从而提升企业的凝聚力与战斗力。激励机制的建立既可以满足一般员工的需求，同时也可以通过其他奖励满足特殊人才的需求，从根本上为企业奠定基础，逐步发挥出人才的作用，从而实现企业的最终目标。

（二）激励能够充分发挥企业生产要素的效用

企业的生产经营活动离不开人的因素，它是人们有意识、有目的的活动。企业的生产要素包括人、劳动对象以及劳动手段，其中，人是最根本的、最活跃的要素，其他因素只有同“人”这一生产要素相结合，才会转化为现实的生产力，进而发挥各自的效用。缺乏人的积极性，或者积极性不高，再好的原料、再好的技术和装备都发挥不出应有的作用。

（三）激励有利于员工工作效率及业绩的提高

古今中外，思想家、政治家、军事家、管理学家们都十分重视人的积极性。有效的激励能最大程度地调动员工的积极性，激发员工的革新精神与创造性，提高员工的努力程度，由此可以提高员工的工作效率，使企业取得更好的业绩。

（四）激励能够提高员工的素质

企业可以采取措施进行员工激励，对于不思进取的员工给予适当的批评，对于坚持学习业务知识的员工给予表扬，并从待遇、福利、晋升等方面进行区别。通过这些举措，能够促进员工提高自身的知识素养，并有助于形成良好的学习风气，提高自身的业务能力。

二、中国电信人力资源管理在激励机制方面存在的问题

目前，中国电信的各级企业都实施了一系列激励机制，包括引人、用人和留人的各个环节。但是，在具体实施过程中，很多企业内容因实施统一的激励约束制度，实施过程中缺乏弹性；或者主要以物质激励作为激励手段，忽略了员工需求的多样性。当前，市场经济高度发展，人们的需求无法完全依靠单调的激励手段来实现，人力资源管理在激励机制方面面临着以下问题。

（一）管理者对激励机制的重视不够

公司的管理者关心的重点会出现偏重于企业的盈利问题。当然，这是一个企业的核心问题，但是，是谁创造了效益？是谁在推动企业的发展，归根结底还是人，是人才。许多管理者舍本逐末，只看重最后的结果，而忽略了其中的过程，如何提升员工工作效率，如何留住人才、发掘人才，也就是激励员工不断上进的过程。因此企业拥有合理的激励机制，是激发员工工作激情，产生竞争力，提升公司源动力的基础也是重点所在。

（二）激励措施的单

一、无差别化，缺乏有效的个体激励机制

激励方式有许多种，物质奖励只属于激励机制中的一种，也是管理者常用的激励手段之一。管理者通常针对在工作某些阶段有突出贡献或是在年终时对各部门进行适当的物质奖励，奖金奖励的方式成为管理者普遍采用的手段，这种方式简单实用，也受员工的欢迎。但是，单纯的物质奖励也存在一定的缺陷。根据马斯洛需求理论的研究表明，员工在工作中的需求即激励需求是根据其努力程度和公司发展而不断升华而变化的。

首先，员工进入公司工作，满足的是其生理需求，他们需要生活，所以必须工作赚钱，养活自己及家人。接下来，他们希望企业有一个安全稳定的氛围，能让他们踏实的继续工作下去。这是员工初级阶段的需求，也就是说在这个阶段可以用普通的物质奖励，奖金等方式来满足激励员工的需求。其次，员工们在有稳定收入及适当奖励的同时，他们不断努力工作希望在公司找到一种归属感和尊重，这是员工中级阶段的需求，也就是说在此阶段的员工通过努力之后希望得到的是管理者、企业上下员工的尊敬及表扬，这是心理层次的激励需求，员工这一层次的需求是无法用简单的物质奖励所能达到的。最后，当一个员工积累了丰富的工作经验以及一定的知识文凭，他就会产生更高层的需求，这一层次的员工需要一种自我价值的实现，他们希望自己的能力得以体现，希望进入公司更高层将自己的思想与理解运用到企业的发展之中，这也就是最高阶段的员工需求。在此阶段用物质奖励及普通表扬已经无法对该员工进行有效的激励，很多情况下，如果一个管理者无法正确做出判断，此类型的员工会选择离开企业，这也就是为什么企业人才流失严重的关键所在。

（三）激励机制缺乏明确的管理制度

许多电信分公司虽然有明确的管理制度，但他们对激励机制的管理与解释，偶尔会出现按事件的处置结果是否符合或超出管理者的预期来决定，从而根据管理者下达的命令进行适当的奖励。当然此类型奖励一般也没有奖励标准，普遍也采取奖金或其他物质奖励为主。虽然，这样奖励的奖励方式相对灵活，但如果没有制度对其奖励的内容、标准以及奖励等级进行界定，就会在员工之间产生不公平的现象。如，由于奖励机制的不健全，导致管理者对某位员工的业绩表现做出了有偏差的判断，但在实际工作中此类员工并没有做出最优秀最突出的贡献，只是参与了部分工作，但因为管理者偏差的判断导致最终不公平的的激励效果，长此以往，容易导致企业内部的不团结，久而久之员工的积极性将会受到极大的影响。

（四）绩效考核过程中缺乏沟通，缺少快速的反馈渠道

偶尔有分公司往往只重视命令的传达，而忽略了反馈的过程。绩效考核是激励机制的一个重要环节，但同时也是基础环节，绩效考核的最终结果，影响到员工最后所获得的奖励多少，是否符合奖励标准等。绩效考核虽然是评判个人奖励标准及工作状态的工具，但是，很多企业往往忽略了其中的反馈性原则。部分企业主管人员没有良好的沟通技巧，而且对考核缺乏持续性，不能正确对待每一个员工所反映的问题，使得反馈质量难以保证，考核通常是自上而下的进行，但是考核是否公正、是否符合标准，最终考核意见是否符合民意，是一个管理者有义务和责任去了解去跟进的。企业内部一旦向上反映问题的通道不畅通，那么绩效考核中所发现的问题就不能及时得到解决，绩效考核的最终目的也就无法达到，使得绩效考核不能正常激励员工，反而制约公司内部凝聚力的形成。

三、针对企业激励机制的改进提出几点意见及建议

（一）管理者首先要意识到激励的重要性

企业管理者的行为对激励机制的成败至关重要。一是管理者要做到自身廉洁；二是管理者应该公平公正；三是在企业中树立“以人为本”的管理思想，尊重并支持下属，与员工保持沟通，及时表扬员工所做出的成绩，并为员工创造良好的工作环境；四是榜样效应，即企业管理者通过展示自己的职业素养、管理艺术、工作技巧、办事能力等方面，树立起下属对自己的尊敬，由此来提高员工的凝聚力。综上所述，企业管理者要通过与员工的沟通交流，促使企业文化能够真正渗透到每位员工心中，促使员工在工作中得到物质及心理的满足，并获得价值体现。此外，激励机制也应同时应用于管理者，国家出台对管理者的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，从而推动企业的不断发展。

（二）实行差别化原则，针对员工的个体差异进行激励

通常来讲，激励的目的在于提高员工的工作积极性，影响激励的因素包括以下方面：报酬福利、工作性质、工作环境、人际关系、领导行为、个人发展等。对于不同企业来说，不同因素产生的影响也不同，企业需要根据企业的类型及特点制定具体的激励制度，制定时还要考虑员工的个体差异。例如，在职务方面，一般员工和管理人员之间有着不同的需求；从文化层次来看，拥有较高学历的人往往更加注重自我价值的实现，主要表现为精神层面的要求，因为他们相较于学历较低的员工，在基本需求得到保障的基础上会更加追求精神层次的满足；性别方面，男性一般更加注重企业和自身的发展，女性员工相对而言对报酬更为看重；年龄方面也有差异，一般来说，20～30岁之间的员工对工作条件等各方面要求更高，因为他们的自主意识相对更强，这部分人群更容易跳槽，而31～45岁之间的员工则相对比较稳定，因为这部分人群会因为家庭等原因更容易安于现状。因此，企业要基于企业的特点和员工的个体差异制定激励机制，这样才获得最大的激励效果。

（三）制定公平的、精确的激励机制

在激励制度制定及执行的过程中，企业应首先遵循公平公正的原则，应在充分征求员工意见之后，制定出一套为员工普遍认可的制度，并将这项制度公布于众，并长期坚持执行；其次，激励制度应和考核制度结合起来，将外部的推动力量转化为员工努力工作的原动力，从而激发员工的竞争意识，充分发挥员工的潜能；最后，在激励制度中还要体现科学性，尽可能地细化工作，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，加强反馈通道的管理，全面了解工作的质量及员工的需求，根据情况的改变制定出相应的政策。

（四）借鉴学习优秀的激励制度

企业在制定激励制度时，还要研究、借鉴国内优秀企业、西方及其他一些国家的激励方法，挖掘学习我国古人的管理思想，因地制宜地制定适合本企业情况，有着本企业特色的激励措施。

企业的每一位员工就像一块块规格不同的砖块，在建设企业这座高楼之时，即使每块砖即使规格不同，但只要在接缝处用合理的粘结剂来填补，就能盖出傲世的建筑。企业的员工就是建筑的基础砖块，而有效的激励机制便是使砖块紧密联合产生效用的粘合剂，一个企业拥有一套健全完备的激励机制，就预示着它向成功迈出了更为重要的一步。

第三篇：中国房地产行业人力资源管理状况分析

中国房地产行业人力资源管理状况分析

人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用；因此，在房地产企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。目前，在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中，也存在着制约企业发展的很多深层次问题。

从业人员期望从“小”到“大”过渡

重视企业的长期发展，重视员工的能力培养与开发。

从事房地产行业的大部分员工年龄在26岁～45岁间，学历高的人员希望去大型房地产公司发展——在那里可以获得丰富的培训和经验，规划自己的长远发展；而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工，由于他们的缺乏从业经验以及廉价的固定成本，因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外，大多选择了小型房地产公司：一方面积累经验，另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。

薪酬随地区、企业、职业不同而异

房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京略高，天津比大连、重庆略高。

不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，以北京为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，平均年薪为7.7万元，战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，平均年薪为6.5万元，专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元。

在房地产公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异，仍以北京为例：战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大，这是由于其薪酬制度的特点决定的：这类公司组织结构庞大，岗位等级复杂，因此薪酬水平的层次性也很突出。

发展战略不同导致薪酬结构不同 多元化公司重视各业务单元的协调性。

在薪酬结构方面的调查发现，房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的6.3‰，其中战略多元型薪酬总额占销售额的5‰，战略专业型为6.1‰，小型房地产公司为6.7‰。发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。

在薪酬策略上，三类公司也不相同：多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略（80％采用软封顶型奖金模式），专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策（74％采用直线型奖金模式），小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利／佣金的政策（95％采用加速型奖金模式）。这是由于战略导向不同而导致的。多元化的公司同时经营多种业务，因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性，因此采用相对保守的软封顶模式；而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略，因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式；对于小型房地产公司，目的很明确——在每一个短期项目中赢利，因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式，并且给予销售人员一定比例的佣金。

大型多元化房地产公司发展眼光长远，对员工的稳定性以及潜力的开发很重视，因此他们的薪酬水平相对稳定，又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，因此他们的薪酬等级很明显；对于小型房地产公司，由于重视的是员工短期的实际经营成果，因此薪酬制度非常灵活，薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小，但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。

房地产公司的状况与人员流失分析

利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一，利益动力机制主要包括两方面内容：一是薪酬模式，一是绩效激励体系的设定。

根据调查，战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬，总体效益也相应增加。

房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感，工资水平、工资结构和福利待遇较高，以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司。

调查发现，大型多元化房地产公司的员工流动比率较小，这是与他们的发展战略密不可分的。这类公司的利益动力机制相对较好，重视结构性和长期性两方面特性的协调对员工能力、潜力、稳定性的重视，对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定性与满意度；高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低。

但是对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，激励方式和效果相对较差。这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显，房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类公司中没有得到凸显，这导致了这类企业一小部分人才的流失，流动去向主要为其他行业公司和战略专业型房地产公司。因此，此类公司应改善他们的薪酬制度并完善激励体制，通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度，避免薪酬的平均主义倾向。

战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善，力求长期性、动态性二者的统一，员工满意度较好。这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高，流动率很低，而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。中层管理人员薪酬水平相对较低，加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐，所以此类中层人员流动性较高。此类型公司要加强绩效考核，注意考核方式与激励手段，针对不同的职位应该确定工资、奖励等不同要素的不同比重，使得权力、责任和贡献在此 3 得到体现；另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方面考核与激励。专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低，流动性大，这与他们的战略短期特点密不可分。虽然薪酬制度灵活，能够很好地激励员工，但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。这类公司的利益动力机制没有长期性，结构性也不好，因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。基于此，专家建议小型公司要加强公司发展战略的制定，改善企业组织机构，制定更为合理的高奖金、完善福利制度的稳定性薪酬制度，加强与员工的沟通，调整动力机制内部结构，加强长期性建设。

如何提升房地产企业竞争力

一、房地产市场竞争的四个阶段

第一阶段：成本竞争阶段

在这一阶段，房地产企业之间的竞争以成本竞争为主要特征--谁的项目成本(当然包括土地成本)低，谁就具有竞争优势。成本竞争也可以说是关系竞争。2003年国土资源部的“121号文件”宣告了这一阶段的基本终结。

第二阶段：性价比竞争阶段

性价比用于产品宣传最早在IT领域，传染到房地产是近一两年的事儿。随着房地产市场的发展，2003年以来，部分在“均好性”上做的比较好的开发商纷纷喊出“性价比更优”(广告语)和“性价比最优”(口头语)，而且大都取得了良好的销售业绩。于是，更多的开发商群起效之，昭示着房地产市场进入了性价比竞争阶段。

第三阶段：模式竞争阶段

房地产企业发展模式包括产品模式和管理模式。

产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。如万达商业广场、奥林匹克花园、万科城市花园等。确立产品模式是企业进行多项目连锁开发的前提，是实现资本、规模快速扩张的基础。

所谓管理模式就是适应新的投资模式和企业产品模式的、适应企业自身实际的全面管理体系。适宜的管理模式是项目开发和企业持续健康发展的最基本保障。

当前，处于“第一梯队”的开发商都基本确立了自己的产品模式，并在积极探索管理模式。可以预见，随着房地产市场的宏观调控，房地产企业的竞争格局将发生巨大的变化，“模式竞争”将是未来几年内房地产市场竞争的主要特点。

第四阶段：品牌竞争阶段

当市场竞争到一定阶段，随着大量的中小企业被淘汰出局，房地产市场份额的集中度会越来越高。届时，房地产市场进入品牌竞争阶段。香港房地产市场(由六大开发商垄断)就是佐证。

当然，因为各地发展的不均衡，以上四种阶段在一定时期内会同时呈现，但趋势是必然的。

二、房地产市场的竞争格局

在新的市场政策下，房地产市场的竞争格局将呈现以下几个特征：

1、部分中小企业被淘汰出局，房地产开发企业数量会减少。

2、市场集中度越来越高。

3、行业利润率逐步下降。

总之，房地产市场政策的变化将改变市场的竞争格局。企业要在市场竞争中胜出，必须提高竞争力。

房地产企业应注重综合竞争力

房地产企业综合竞争力的构成包括品牌形象力、制度有效力、战略执行力、研发创 5 新力、资源整合力等。

1、品牌形象力

2、制度有效力

房地产企业的管理制度包括三个层面：最高层面是指企业的基本管理制度，包括公司体制及公司治理结构、管理机制、薪酬制度、基本会计制度等；第二层面是企业的工作流程管理制度、规章等，包括行政事务、法律事务、财务、人力资源、采购、工程管理、销售、客户关系等方面的管理规章，可以形成文件的有100-150项；第三层面的管理制度主要包括岗位、部门和项目部(项目公司)内部使用的、没有纵向和横向工作接口关系的工作规程。

房地产企业要提升竞争力，必须建立一套全面、适宜的管理制度，并确保各项制度的有效施行。

3、战略执行力

企业发展战略研究包括：(1)发展环境研究，(2)企业特点、优势、劣势研究，(3)竞争对手研究，(4)发展资源研究，(5)战略选择，(6)战略规划。

发展战略确定后，企业应通过沟通、宣介等方式使企业员工知晓，以提高员工的认同度，进而提高企业的凝聚力和战略执行力。

4、研发创新力

研发创新力是指企业在制度、产品、市场、营销等各个方面的研发能力和创新能力。例如在产品方面，企业通过系统地研究房地产的产品形态，研究消费者的消费心理和购买行为，研究建筑的外观设计(色彩、造型等)、户型设计等，设计出满足消费者需求的产品，就能够提高项目的销售力。如果在设计方面有大量、独有的创新的话，就更具比较优势。

5、资源整合力

资源整合力是指企业利用和整合内外部资源的能力。

房地产企业的内部资源包括人力资源、土地资源和资金资源；外部资源即企业的公共关系资源，包括政府关系资源、媒体资源、融资资源、投资者(包括股东)资源、供方资源和客户资源等六个方面。其中供方资源是指为企业提供产品或服务的组织或个人资源，如设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供应单位、销售代理公司、物业管理公司等。房地产开发企业的供方有二十类左右。

房地产企业的“投资管理型”和“外包型”的特性决定了企业整合资源的重要性。要提升竞争力，房地产企业除了充分利用、发掘内部资源外，还要构筑全面、均衡、稳定的公共关系资源链--在每一个环节都要有1-3家相对固定的长期合作伙伴，从而降低选择的风险和时间成本、使用成本，缩短项目的开发周期，提高效率和效益。

综合竞争力的数学模型

房地产企业的综合竞争力用数学模型表示如下：F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn

其中，k是指各竞争力(分力)在企业各阶段的权重，f是各竞争力(分力)的相对值。运用这一模型可以测算出企业的相对综合竞争力及比较优势。

提升竞争力的具体措施

在当前的市场态势下，因为消费预期的影响，交易量的阶段性减少是必然的。在这段时间内，房地产开发企业可以做相应的阶段性工作调整，如重新研究、制定计划和目标，建立、健全管理制度等。建议采取的具体措施有：

1，研究制定企业发展战略规划； 2，调整组织机构设计

房地产市场政策的变化已经导致房地产投资开发模式的变化，投资开发模式的变化意味着企业必须对各职位、部门、项目部等重新进行职能设计(因为开发流程的变化导致工作流程发生了变化)、重新进行职责分工，重新界定工作接口关系。利用市场调整期对组织机构进行适宜的调整极为必要，也是较容易做好的。

3，建立、健全管理制度

房地产企业建立体系化的管理制度的一般程序是：

(1)对现行的“管理制度汇编”及散乱的“管理办法”等进行梳理，并逐一地评审各项规章制度的适宜性和有效性，分析执行不力的原因。

(2)分类列出缺失的和需要改进的制度，如分为行政管理类、法律事务类、人力资源类、财务管理类、招标采购类、工程管理类、营销策划类、客户服务类等。

(3)决定是企业自行编制还是委托专业的管理咨询机构。一般来说，企业自行编制的制度局限性较大，表现在几个方面：A、在起草制度时“心态”不正常，或者过于严厉(总经理亲自起草时往往如此)，或者过于简单、应付(指定某人起草时，为了“及时”完成或担心“得罪人”)。B、起草制度的主体不合适。许多企业的制度由制度的主控部门或主控人来起草，如车辆管理制度由车辆管理员起草、报销管理制度由出纳起草，起草人在起草制度的过程中往往不顾及其它部门或人员的执行而过多地考虑到自己如何管理、如何回避责任，从而导致执行效果差。C、颁布制度前不经过全面、认真的评审，往往是在未取得高度认同的情况下而强制颁布、实行。D、制度的预防性差。制度的目的不仅是“纠正”，更是为了“预防”(预防将来发生的可能做出损失的情形)。专业的管理咨询机构，特别是有着丰富的行业企业咨询经验的机构能够规避以上问题，在广度、高度、深度、精度上可以比企业做得更好，也可以减少不必要的损失和内部冲突。

(4)成立工作小组。无论是企业自行编制还是委托专业的管理咨询机构，企业都应成 8 立一个临时的工作小组，以确保工作质量。

加强学习培训工作

有些企业提出了“建立学习型组织”的理念，但往往仅是停留在口头上，而缺少具体的行动。建议业界企业利用这段时间，制定各级人员的培训计划并切实执行。培训不仅可以增强企业的凝聚力，提高员工的业务能力，还可以为今后的工作做好智力储备。

房地产人力资源主要要研究的问题有哪些？

A、企业战略和企业文化。企业战略决定了企业需要什么样技术类型的人才。企业文化决定了企业需要什么样性格类型的人才。

B、企业架构和岗位设置。企业架构包括工作流程和岗位节点。岗位设置是根据工作流程和岗位节点来进行设置。

C、岗位职责和岗位人选。根据岗位职责来确定合适的人选，如企业内暂时没有，则需要进行内、外部招聘。

D、建立起流畅可行的岗位监督、绩效考核体系。E、实战操作。试运行，随时监控、反馈并进行修正。

加强房地产企业人力资源管理的价值及途径

二十一世纪的管理是“以人为本”的管理。在知识经济中企业的人被定义为“人力资源”，其管理职能为“人力资源管理”（HR）它的定义为：“运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更好的价值。人力资源开发管理包括两个部分：一是软的部分，即：价值观和文化、理念。其中，员工的敬业精神是非常重要的。另一个是硬的部分：技术部分。

从趋势看，房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。行业竞争的加剧，人才竞争已成为房地产企业较量的焦点。因此，房地产行业必须强化人力资源管理，制定一系列相关制度。在任用、选人、留人、培训、薪酬管理等方面尤为重要。

房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这里特点决定了房地产从业人员必须要有扎实的专业知识，良好的心理素质，长远的眼光及很强的综合能力。因此，人力资源管理对房地产企业来说是一项十分重要的工作。

强化房地产企业人力资源管理的途径

首先，应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。

其次，房地产企业应对决策层人员实行目标责任制。

其二，加强房地产企业内部的人际交往和情感交流，淡化人与人之间的戒备心理。其三，加强房地产企业管理中的民主气氛，建立民主监督和决策制度。

其四，加强房地产企业管理人员政策和理论上的学习，提高其业务素质，减少工作中的盲目性和决策失误。

再者，丰富现有的激励手段，建立一个多维交叉的人员激励体系，使物质激励与精神激励实现有机整合。

“一个人的敬业精神很重要，如果一个人对现在服务的企业斤斤计较，那他对工作的态度以及将来的业绩也是有限的。”诚信和敬业精神是一个人将来达到成功的关键因素。

房地产行业人力资源管理主要涉及：新酬管理，绩效体系建设，员工满意度及员工流失率等方面。直接影响员工流失和员工满意度的因素，可以概括以下几个方面：工作

本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等等。用人的一些共同原则。

唯才用人；能力重于学历；高级人才选拔内部优先原则；注重发挥人才的长处。谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。

第四篇：某公司人力资源管理状况调查

中茂公司人力资源管理状况调查

***

为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。2009年2月23日——2009年4月13日对中茂公司进行了人力资源管理方面的调查分析。本次主要采用了问卷调查法和访谈法。通过调查、分析，基本清楚了公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。

一、公司人力资源管理简介

（一）公司概况

深圳市中茂科技公司是1998年经国家(食品药品监督管理局)批准注册的药包材料生产企业，是一家专业设计生产高品质塑料容器和手压式喷雾器的工厂。公司位于深圳市南山区科技园北区郎山二路得利士大厦四、五楼，现公司内部设有人事管理部、采购部、财务部、生产部、成品库等五个职能部门。是一家私人合资的股份制公司。目前，公司共有各类人员200多人，经营面积4000多平方米，公司年营业额4000多万元，实现利润500多万元。公司从产品设计、模具开发、吹塑、注塑、丝网印刷、喷雾器组装的全程严格按照质量手册要求标准化生产； 按客户要求提供各种材料的（PE、PP、PET、EVA）塑料容器，生产的品种齐全（洗涤化工、个人护理、保健食品、固体、液体药品包装、妇科专用给药器、皮肤、口腔、鼻腔专用的手压式喷雾剂阀门），每年为制药、化妆品、保健品、食品等行业提供上亿套 1的塑料制品； 公司始终以客户的需求为动力，积极迎接挑战，追求卓越，持续改进，保障向客户提供最好的品质服务！

（二）公司人力资源现状管理

随着2008年从美国兴起的金融危机的逐步强化，中国许多企业都遭受到了金融危机的重创，尤其以沿海城市的个体公司受创最大，国内许多同类企业同样遭受到了威胁。由于金融危机导致的产品市场价格的停滞不前，使许多经销商对市场销售看法变的非常的谨慎，多重因素加重了公司负责人的悲观情绪。中茂科技公司的效益状况也随着金融危机导致的多重因素的影响越来越不景气。从2007年的同期营业额近3亿缩水到今年的不到1亿的营业额。公司的许多员工对公司的前景发展产生了严重的信心不足的状况，工作情绪也直线下降，部分老员工甚至已经辞去职务，这样就直接导致了公司部分人才的断层和销售业绩的直线下滑。为了改变这些不良现状，公司领导阶层多次开会讨论解决的方法。最终公司决定以人力资源管理为重点，对公司各方面的不良因素进行整改。从各个方面开源节流，努力降低公司各种开支，增加公司收益。在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。这就说明作为市场主体的企业必

须高度重视人力资源的管理。中茂公司的管理者从创办公司至今，虽然也逐步认识到人力资源管理对公司发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。美国次贷引发的全球金融危机进一步把公司人力资源方面存在的问题扩大化了。究竟中茂公司有没有必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？通过一段时间的调查分析得出了一些参考性的结果。

二、公司人力资源管理存在问题及成因分析

（一）对人力资源规划的重要性认识不足

人力资源规划是公司战略管理的重要组成部分。公司的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中茂公司的部分部门管理者往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有些管理者简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与公司发展战略挂不上勾。不能从公司战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。在具体制定和实施人力资源规划时容易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持公司发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。这样就使得人力资源部大包大揽的招聘人员，而各部门又找不到适合本部门职能的人才，从

而致使大量人力资源被浪费和闲置。

（二）公司战略不清晰、目标不明确

人力资源规划是公司战略规划的重要组成部分，同时也是公司各项管理工作的基础和依据。但中茂公司部分管理者没有清楚的公司发展战略和明确的战略目标。使人力资源规划没有明确的方向感，不知道公司未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。中茂公司现在处于快速扩张阶段，涉足到许多不同的业务领域，其中不乏许多新兴业务领域。而这些新兴的业务领域在研发、生产、营销、管理、服务等各个环节也没有成熟的经验可以借鉴，例如公司现在正在开拓一项新的贸易项目，定岗定编工作根本没有传统业务那么成熟，许多新上岗员工不清楚具体的工作环境和要求，造成了人力的大量闲置和浪费，严重影响了工作效率。在人力资源管理方面更是走一步，看一步。由于公司战略不清晰、目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向性和目的性。

（三）缺乏人力资源管理的专门人才

中茂公司虽然设了人力资源部的公司，在行使人力资源管理职能的时候，也普遍存在一些问题。主要表现在：第一、人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的管理人才很少。部门领导虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭以前的经验或感觉办事。公司领导对人力资源管理知识的学习培训认识不足，没有有效安排人力资源管理者进行系

统的人力资源管理知识的培训学习。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划来。

（四）人力资源规划不能随着外部环境的变化而及时调整

信息社会唯一不变的就是变。市场发展变化快，公司对市场变化的反映比较快，公司战略在调整，然而其他部门很少与人力资源管理部门进行适时的沟通和交流，导致人力资源规划无法得到及时调整，造成公司所需的人才不能得到及时的供应。

三、公司人力资源管理存在问题的解决建议

人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中茂公司尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策。针对当前中茂公司人力资源管理的现状和存在的问题，提出以下解决建议：

（一）公司一把手要亲自抓人力资源规划工作

人力资源规划关系到公司的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，公司一把手要亲自抓。只有领导重视了，这项工作才能落到实处。再则，公司一把手对公司的发展战略最清晰，对公司的竞争能力最了解，对公司需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。人力资源规划，关系到公司的未来，不是可有可无，而是要一定做好。

（二）制定明确的人力资源规划流程

理清公司发展战略——确定公司现实与未来所需的核心能力——确定公司所需的核心人才——进行岗位工作分析——进行人才需

求预测——进行人才供应预测——制定人才招募与储备计划——制定人才培训与开发计划——制定人才薪酬与激励计划——制定人才绩效考核与晋升计划，按此流程制定和实施人力资源规划工作。

（三）根据公司发展战略，确定公司核心人才

人力资源规划的起点是清晰的公司发展战略和确定的公司核心竞争能力，从而确定公司核心人才。这是人力资源规划的根本。核心人力资源是决定公司生存发展的关键因素，人才需要激励机制、需要教育培训、需要设计合适的职业生涯计划、需要量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于公司。需要特别强调的是，人力资源总监、人力资源部经理、人力资源主管是公司核心人才之一。人力资源规划的目标就是满足公司发展中的人才需求，实现人才供需的基本平衡。

（四）制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划

所谓弹性人力资源规划，就是基于公司的核心竞争能力，能根据市场的不断变化，及时重新评估并调整公司的人力资源规划，在保证公司核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才的需求。就是在评估现有人力资源存量和界定公司核心人力资源的基础上，完善预备性的人力储备规划，其目标是在公司面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备公司所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。随着经济的快速发展，中茂公司面临的经营环境越来越无法预测，充满变数而商机无限。人力资源规划必须适应公司经营管理的需要，保持一定的弹性，以免公司发生战略转移而出现人力资源僵化、失调而妨碍公司的发展。同时要进一步加强人力资源

规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。

（五）加强人力资源管理队伍建设

把既有人力资源管理实际工作经验，又有人力资源系统理论知识的人才配备到人力资源管理岗位上来。对从事人力资源管理的各级人员进行系统的培训，不断提高其人力资源管理水平。

总之，中茂不但要重视整体战略规划，而且要制定与整体战略相适应的人力资源规划，制定适宜的选人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保证公司核心竞争能力。人力资源规划服务于公司的总体发展战略，规定着公司人力资源开发、使用和激励的大政方针，为公司发展提供所需的人力支持，实现人力资源的供需平衡和最佳配置，保持公司智力资本竞争的优势，保证公司战略目标的实现。

第五篇：物业管理状况分析

济宁市物业管理状况分析 物业管理是随着住房制度改革和房地产市场的迅速发展而诞生的一个新兴行业，它对改善居民的生活环境、维护社区稳定、促进经济增长、提高城市整体管理水平发挥着重要的作用。从全国宏观来看，物业服务行业作为新兴的服务行业进入中国30年的的时间，从沿海城市传入内陆，发展迅猛，发展空间大，需求多，但是也凸显出了问题和矛盾。虽然我市的物业管理起步较晚，但是发展迅速，企业资产规模不断扩大，物业管理人员队伍更加强壮，物业管理覆盖面积逐年增加，这一新兴行业的兴起，提供了为数众多的就业岗位。根据山东省的整体规划，济宁市作为经济重点发展城市，与全国的其他城市一样，城市发展速度快，外来居住人口增加，势必进行经济房产建设，济宁现在每年都有大量的房地产项目竣工，或者正在规划设计之中，这些项目建成后都会需要物业服务公司进行物业服务，这就为物业服务提供了发展空间。济宁的物业服务公司一般提供的服务包括清洁、绿化、保安、市政工程、会议服务，餐饮服务、前台接待、工程维修（水、电、暖）、设施设备日常的养护管理等服务，近年由于《物权法》、《山东物业管理条例》的颁布，加上政府部门对物业行业的重视以及支持，物业服务在济宁市的发展趋于正规化。济宁市物业管理的基本现状：

一、目前，济宁物业服务公司的模式有：

1、私营企业：个人成立的物业管理服务公司。一般资质为3级，但是存在规模小，服务单一，人力匮乏，管理模式不科学、发展后劲不足的缺点。例如：

银都小区宏达物业，菱花小区等。

2、开发商自己建立的物业服务企业，特点是对物业情况熟悉，资金雄厚，但是建管一家，依赖性强，问题暴露明显，如房屋质量问题，这些物业公司中有的是只承包自己本公司的物业，有的则是内外兼包，这些物业公司有济宁九巨龙物业服务公司，济宁大地物业服务公司，济宁鲁兴物业服务公司，济宁艾家物业，济宁华园物业等。

3、专业化、新型的、符合现在济宁市队伍要求和需求的企业，这些企业的特点是制度较完善、正规，有一定的人力资源、经验、资金，成为济宁市场上物业服务行业的新生主力，有一定的竞争力，但这些企业数量不多，没有核心凝聚力，主要通过投标渠道为物业服务来源，如：济宁香江物业服务有限公司，济宁田申物业服务有限公司，济宁彩通物业服务有限公司等。

4、外地进驻济宁的物业服务公司，这些公司具有一定的实力，可以扩展外地的物业服务项目，专业技术较纯熟，且具有很强专业针对性，比如济南明德物业服务的济宁医学院，北京普净物业服务公司服务的济宁附属医院等。

二、物业服务公司概况 1.济宁物业服务公司的服务内容一般有保洁、保安、绿化、工程维修、会议招待、前台接待、市政工程、餐饮服务、园林绿化等。2.按照物业公司资质的划分：济宁市注册的物业公司就有363家，合格的为319家，其中一级资质一家，二级资质8家，其中济宁市区内二级资质3家，其余为三级资质，可以看出济宁的物业管理服务公司以三级资质为主，序号 资质 名称 主要项目 服务内容 备注 1 一级 济宁九巨龙物业管理有龙城、水景花园、碧水保洁、保安、工属于开发商

限公司 云天 程 济宁鲁兴物业管理有限保洁、保安、工 2 二级

洸河花园、鲁兴花园 属于开发商 公司 程 通信大厦、济宁妇幼保保洁、保安，工济宁彩通物业管理有限程、前台接待、3 健院、中国联通济宁分 公司 会议服务 公司、科苑小区 济宁市华园物业服务有银河大厦、运河城商业 4 保洁 属于开发商 限责任公司 摩尔 三级 5 济宁圣泽物业服务公司 市政道路 保洁、资质 济宁田申物业服务有限置城国际，置城中央公保洁、保安、工 6 公司 园 程 济宁市第二人民医院、济宁大正物业服务有限保洁、保安、工 7 伊顿液压有限公司、中公司 程、电梯服务 国农业银行 济宁艾家物业管理有限保洁、保安，工 8 冠亚星城 属于开发商 公司 程 邹城监狱办公楼、山东济宁坤峰物业管理有限保洁、保安，工 9 鲁抗辰欣药业有限公司 公司 程 办公楼及厂区 济宁兴唐物业管理有限兴唐金茂大厦、兴唐囯保洁、保安，工 10 属于开发商 公司 翠城 程

保洁、保安，工济宁诚信物业管理有限市委宿舍、中国移动总 程、前台接待、公司 公司 会议服务 3.按照物业类型划分：（1）、写字楼、商场：特别是政府及一些高档的写字楼，济宁香江物业管理有限公司凭借香港大厦的管理优势，将部分酒店的金钥匙服务注入物业管理，使其在济宁写字楼市场占据重要份额。（2）、住宅：住宅建成以后，主要由开发商下属的物业公司管理。如九巨龙、金城、鸿顺等。（3）、医院、工厂：一般通过公开招标、邀请招标等，产生物业服务公司，但是也有可能几家物业公司分区合作。其中也可有关系运作。

三、物业管理费 济宁的住宅物业管理费主要为0.2—1.4元/㎡之间，多层在0.2-0.5元/㎡2之间，小高层0.7-1.4元/㎡（含电梯）。商业在0.8-3.6元/m之间，济宁市优质的写字楼价格在1.4元/㎡左右，比如置城国际中心，甲级写字楼比如兴唐金茂大厦物业费用达到3.6元/㎡。物业管理费用的构成： 1.管理服务人员的工资，社会保险和按规定提供的福利费的等，2.物业共用部位，公用设施设备的日常运行，维护费用，3.物业管理区域清洁卫生费用，4.绿化养护费用，5.秩序维护费用，6.办公费用，7.物业管理企业固定资产折旧，8.物业共用部位，共用设施设别及公众责任保险费用，9.税费、利润，10.经业主同意的其他费用，开发商与物业管理公司合作方式： 1.由开发商出资物业管理费用，物业公司进行物业服务； 开发商投资的物业建成后，有的开发商会请自己下属的物业公司进行物业服务，有的开发商会与物业公司进行接洽，外聘物业公司进行物业服务，对于开发商建成的物业内有拆迁户的或者为达到尽快销售的目的，有的开发商会与业主签订协议，3-5年内承担物业费用，3-5年后业主自行承担，另一种现象是开发商在前期引进物业服务公司，业主入住率达到50%或者达到成立业主委员会的条件后，可与物业服务公司接洽，自行确定物业公司，后期业主确定物业公司后，业主与物业公司签订合同，开发商脱离关系，有的开发商建成的物业进行自用的，自请物业公司进行物业服务，费用由物业公司提出，双方确定物业费用，费用根据实际情况按平方或者人员计算。

2.由业主出具物业费用，物业公司进行物业服务； 物业建成后，业主自行成立业主大会，选定物业服务公司进行物业服务，物业服务费用按照平方或者人员计算。物业管理公司收取物业服务费用由2种方法： 1.包干制，给取物业公司一定的物业费用，费用包含所有物业服务费用以及物业

公司利润，物业公司自主盈亏，2.佣金制，给取物业公司额定的费用作为服务费，其余物业费用全部用于物业服务项目，结余或者不足均由业主承担。济宁物业公司物业服务费用的计算与收取一般按第一种结算。

四、行业的薪酬 根据济宁经济的消费水平和人民的收入情况，以及济宁部分业主对物业管理认识不够，致使物业服务人员的工资水平处于中低水平，高层管理干部：2500-3500元； 中层干部：月薪1800-2500元 ； 物业管理员及文员：1000-1500元； 会议服务及前台接待人员：1000-1500元，工程人员：1800元； 保安员：1200元； 清洁员：800元。

五、济宁市物业服务发展中存在的问题

1、物业服务费用收缴难，居民对物业服务认识不够 原因：目前济宁市民的消费意识有待提高，物业费应作为现代城市人纳入自身消费体系的一个不可或却的重要消费环节，而这一观念的养成，仍然有待时日。在物业服务中，尤其在住宅物业服务中，物业费用收缴率低，这其中有物业公司服务不到位外，业主不及时缴纳物业服务费，或者恶意不缴纳服务费也是原因之一，这种现象持续发生就会造成恶性循环，物业服务费用收缴不及时，造成物业公司负荷运行，成本增加，久而久之，物业公司无力承担就会造成物业服务质量

下降，而作为业主，物业服务质量下降，享受不到相应的服务就会不支付或少支付物业服务费，且对物业服务公司不满，造成物业公司和业主关系不和谐。解决方法：改变人们的观念不是一蹴而就的，提高人们物业管理的认知度一方面加大宣传，有政府参与的正确引导，改变人们偏激的看法，另一方便物业公司本身也要树立品牌化的物业服务，为业主提供良好的物业服务质量，树立正确的服务意识，和业主做良好的沟通，想业主之所想，急业主之所需，树立良好的信誉及口碑。

2、物业服务人员质量参差不齐，缺少核心竞争力 原因：优质的服务是增强物业服务企业的实力和市场竞争力的基础，因物业服务为服务行业，行业薪水较其他行业低，物业公司很难吸收到高素质人才，没有办法保证服务质量，高素质人才要进入物业服务公司必须从基层做起，要做好的物业管理者，就要有一线的服务经验，现在的高素质人才很难接受这个落差，一般不会从事这个行业，人才流失严重，这样就造成核心竞争力的下降，物业公司就要降低门槛吸收人员，保洁、保安等职位有些是下岗工人，她们缺少服务的意识和相应的知识，服务质量上不去，因此造成社会上有些业主认为物业就是低技术的行业，其日常工作就是打扫卫生，简单维修，看门而已的错误认识。

解决办法：物业服务公司广纳人才，提高物业服务从业人员薪水待遇，提高物业从业人员门槛，在招聘人才时，要如实的介绍公司情况，选准合适企业需要的人，对于一线的工作人员，补充知识，定期开展培训，认真开展敬业、爱业教育，引导他们忠于职守，物业服务公司也要努力创造良好的工作环境、成才环境，从整体提高物业服务质量水平。

3、物业服务内容单一，缺少完整的市场机制及管理 原因：物业服务传入后，缺少相应的人才，物业服务规模上不去，内容单一，高端物业服务缺乏，市场不成熟，社会认知度不高，政府缺少相应的扶持与管理，济宁市场上的物业服务公司各自为战，缺少系统的交流，无法进入良性竞争的局面。解决方法：学习先进的物业服务经验和模式，各物业公司之间可以以行业交流的方式互相学习，吸取优势和经验，引进高端物业和人才。

4、物业管理公司资产规模较小，发展后劲不足，企业经营困难。

原因：前面也已经介绍到济宁市的一部分物业服务公司为私营小企业，物业等级为三级资质，承包的物业一般为小型物业，盈利少，成本高，物业费用难以快速回收，资金链过长，导致亏损。

解决办法：扩大承包物业服务面积，提高物业服务质量，缩短物业费用收缴时间，但真正从根本上解决这个问题，是一个漫长的过程，要尽快使企业市场化，正规化。

5、物业管理公司资质等级偏低，优秀品牌企业较少。原因：我市物业管理公司有300多家，但达到一级资质以上的仅有1家，二级资质的8家，同其它先进城市的高科技含量相比较，劳动密集型依然是我市物业管理企业的特点。例如深圳北京等地的物业管理企业，具备高学历的人员并不少见，而在我市，从事物业管理依然是层次和素质低下的代名词；另外，物业管理在市场中的地位也有着明显的差别。例如对深圳等一些城市而言，物业已经成为公司的主要发展支柱，大名鼎鼎的万科地产就是从物业公司慢慢地发展起来的，在我市还说是很难比拟的。解决办法：我市物业公司发展自身企业的同时还要学习其他地区的先进技

术，提高我市物业服务公司的含金量，使服务不仅停留于表面文章，找到物业服务发展的根本，提高竞争力，打出自己的品牌才是重中之重。从此可以看出，济宁的物业管理企业没有形成成熟的管理机制及市场化运行，在管理中问题矛盾明显，有的物业公司没有进入良性运营，在资金短缺的情况下，物业服务下降，造成了业主和开发商的双重损失，和先进国家及国际化物业服务有很大的差距。

六、济宁物业服务的发展潜力 物业服务是具有长期发展潜力的行业，对于二、三线城市更是如此，因此济宁市的物业服务发展还是很有发展性的，目前随着人们对物业认识度的提高，政府对此也越来越重视济宁的物业发展，济宁市物业服务正在向专业化、产业化、规模化、品牌化发展的方向转变。物业公司要寻求大的突破，一定要有大的管理规模。只有达到一定的规模，物业服务公司才会有盈利，有了足够的资金支持，保证了物业服务质量，达到公司信誉与收益的双赢。房地产开发业的健康发展，为我市物业管理业提供了广阔的发展空间。物业管理业是随着房地产开发业的发展而发展的。济宁市很多地块都在进行规划建设，城市化建设进程加快，房地产开发业迅猛发展，济宁市的居住环境发生了巨大变化，物业建成后，将产生大量的物业需求，尤其现在物业服务在济宁市场中已打下基础，这对济宁市的物业发展是一个很好的契机，对物业服务的成熟有很大的推动作用，政府在此时加以引导，对济宁物业有利好的发展。济宁物业服务行业模式单一，济宁物业对高端的物业服务有很大需求，现在在济宁已出现很多高端的住宅、酒店，有的物业价格已达到1万元/㎡，一方面这种高档物业需要高档的物业服务，我们可以借鉴外来物业公司的优点与长处，结合实际情况，进行相对应的物业服务，一方面目前济宁市场的高端物业服务鲜有，高端物业服务在济宁会有很大的发挥潜力和市场，这对济宁物业服务市场也是一个改革性的变化，高端物业进入济宁市场后会被快速吸收，容易被济宁市场接受，可以引进先进的服务技术，比如管家式服务，保姆式服务，这些都能够快速的形成企业的品牌效应。在这个信息化的时代，行业的发展也离不开信息化，物业公司信息化有利于提高工作效率，提供准确及时的信息，避免重复工作，在电脑管理系统中，不仅有物业服务公司的资料，还有物业的各种图纸、管线，以及业主的相关资料，比如房号，楼层都能及时查询，为做好物业服务工作提供有效的信息支撑，物业公司可以及时的掌握信息，了解项目运营情况，做出相关决策。终上所述，济宁的物业服务离成熟的市场还有还有很长一段路要走，人们认知度的不断提高及政府的不断重视，使得济宁的物业服务企业还是有很好的发展空间，有发展有机遇，物业管理对于促进城市经济发展，加强社区管理，美化社会环境，创造文明城市，提高城市居民生活质量起着重要作用，从而通过优质的物业服务实现济宁物业的保值增值。