中国电信的组织变革分析

第一篇：中国电信的组织变革分析

国际三网融合背景下中国电信的组织变革分析

众所都知，中国移动，中国联通，中国电信是中国的3大通讯运营商。在国际三网融合的背景下，其中中国电信获得机遇，飞速发展。中国电信集团公司（简称“中国电信”）成立于2002年，是中国特大型国有通信企业，连续多年入选“世界500强企业”，主要经营固定电话、移动通信、互联网接入及应用等综合信息服务。中国电信集团公司由中央管理，是经国务院授权投资的机构和国家控股公司的试点，主要经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路；基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信 息服务；进行国际电信业务对外结算，开拓海外通信市场；经营与通信及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设计施工等业务；并根据市场发展需要，经营国家批准或允许的其他业务。2008年10月1日原中国联通CDMA的经营主体正式变更为中国电信。

中国电信作为中国主体电信企业和最大的基础网络运营商，拥有世界第一大固定电话网络，拥有世界第一大固定电话网络，覆盖全国城乡，通达世界各 地，在全国 31个省（区、市）和美洲、欧洲、香港、澳门等地设有分支机构，拥有覆盖全国城乡、通达世界各地的通信信息服务网络，建成了全球规模最大、国内商用最早、覆盖最广的CDMA 3G网络，旗下拥有“天翼”、“天翼飞Young”“天翼e家”、“天翼领航”、“号码百事通”、“互联星空”等知名品牌，具备电信全业务、多产品融合的服务能力和渠道体系。公司下属 “中国电信股份有限公司”和“中国通信服务股份有限公司“两大控股上市公司，形成了主业和辅业双股份的运营架构，中国电信股份有限公司于2002年在香港纽约上市、中国通信服务股份有限公司于2006年在香港上市。面对固网业务急剧萎缩、历次电信业改革遗留大量不良资产、改革发展稳定任务重等挑战，于2004年在电信行业推动企业由传统基础电信网络运通过实施聚焦客户的信息化创新战略，大力发展综合信息服务等非语音业务，强化精确管理，优化资源配置，在全球固网电信企业普遍负增长的情况下，保持了企业持续稳定健康发展。随着电信网、广播电视网、互联网融合趋势日益加强，三网融合已经成为“地球村”的一种国际趋势，世界各国陆续出台相应的政策来促进三网融合。1996年后，很多发达国家开始启动以电信网、广播电视网、互联网三网为主的融合进程，直接允许广电业与电信业互相渗透，实现了形式各异、程度不同的三网融合，目前进展比较顺利。从全球来看，三网融合已经呈现出不可阻挡的历史潮流，成为国际产业发展的大势趋。18年后的今天，我国的三网融合也取得突破性进展。早在1998年，我国就提出要“三网融合”，旨在避免网络重复建设造成巨大浪费，并被列入国家“九五”、“十五”计划和“十一五”规划。2008年5月23日，运营商重组方案正式公布。中国联通的CDMA网与GSM网被拆分，前者并入中国电信，组建为新电信，后者吸纳中国网通成立新联通，铁通则并入中国移动成为其全资子公司，中国卫通的基础电信业务将并入中国电信。2009年1月，中国移动、中国电信、中国联通分别获得TD-SCDMA、CDMA2000和WCDMA的3张3G牌照，三家新运营商进入电信业务竞争时代。2009年5月19日，国务院批转发展改革委《关于2009年深化经济体制改革工作意见》的通知（国发〔2009〕26号），文件指出：“落实国家相关规定，实现广电和电信企业的双向进入，推动‘三网融合’取得实质性进展（工业和信息化部、广电总局、发展改革委、财政部负责）。2010年1月13日，国务院常务会议正式通过加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合的新政策，提出5年内全面实现三网融合，并为这一蓝图勾画出一条务实的路径，明确提出了推进三网融合的阶段性目标和推进三网融合的五项重点工作。新政将十几年来一直横亘于电信和广电两大行业之间的樊篱拆开一个巨大缺口。在我国，三网融合之所以久拖未决，根本原因在于其涉及广电和电信的核心利益以及更高层级的舆论管控问题。两家行业都试图主导三网融合，进入对方领地，同时又都通过许可证等建立行政樊篱防止对方入侵。这种利益博弈造成的直接后果是双方始终无法确立合作开放的理性竞争心态，导致三网融合的美好愿景长期停留在“远景”层面。因此，三网融合的本质问题是电信和广电之间的双方市场准入问题。新政的出台在一定程度上解决了这个障碍，同时也是国内提出三网融合概念以来，三网融合最为明确的一次实质性的进展，被业内认为是一个历史性突破。如果说，电信业的重组实现了固网与移动网络的融合，完成了一网融合；电信网与互联网的合作完成了二网融合，那么三网融合是在此基础上更好实现广播电视网与电信网的双向进入。这将是一个从宏观经济、电信产业、广电产业、文化产业到消费产业等都会受益的多赢决策，堪称“一把钥匙打开了多把锁”。从资本市场角度来看，三网融合还将带动整条产业链的发展，包括内容提供商、服务提供商、运营商、设备供应商等在内的多家上市公司都将受益，并形成新的经济增长点。据有关专家预测，三网融合可带动6000亿～7000亿元的投资和消费规模，并增加20万个就业岗位。电信网除了提供固定电话业务，还能提供部分视频业务，并能传输广电网的内容。对于电信运营商，电信行业获得广电节目的“传输”权，而不是“播控”权，似乎格局未变，但“可以从事部分广播电视节目生产制作和传输”以及“推进城镇光纤到户，扩大农村地区宽带网络覆盖范围”的表述，不仅给此前局部地区试点的IPTV、手机电视等业务带来了规模发展的曙光，也为宽带网络的发展注入了新的动力。但三网融合同时也打破了电信在宽带运营领域的垄断，明确了互相进入的准则——在符合条件的情况下,国有电信企业在有关部门的监管下，可从事除时政类节目之外的广播电视节目生产制作、互联网视听节目信号传输、转播时政类新闻视听节目服务，IPTV传输服务、手机电视分发服务等。据资最新料显示：目前，我国有线电视用户数已达到1.74亿，在数量上是美国有线电视用户的2.5倍，是世界第一大规模。我国移动电话用户数近7.2亿户。我国网民规模已达3.84亿，年增长率为28.9%；宽带网民规模达到3.46亿人，农村网民规模达到10681万(占整体网民的27.8%)；手机网民规模达到2.33亿人，占整体网民的60.8%。因此，相对于庞大的消费者而言，目前三网融合的用户数非常少。在这种形势下中国电信也进行了组织变革。下面我们先简单的介绍一下中国电信。

随着国外的广电网、电信网和计算机网三网融合，国内的三网面临着重大的抉择。显然，在这样的国际背景下，企业、公司要想在世界这个大舞台上占有一席之地，唯一的出路就是改革！三大电信运营商相继对各自的组织架构进行调整，整合资源进一步提升服务。三大运营商的竞争也从网络质量、应用服务和资源价格水平提升到全方位，且逐步升级。现在就连企业内部组织架构也成为运营商们竞争的一个关键环节。随着3G发牌之后全业务运营的进一步深入，运营商在日常运营中所遇到的问题也越来越多，企业原有的组织架构对全业务运营多有挚肘，调整组织架构以适应新市场环境，成为当前运营商首要面临及需要解决的问题。

总的来说，中国电信以以下几个方面为切入点，展开转型。

（一）业务与服务转型。突破传统客户市场定位，深度挖掘政企、家庭、个人客户的综合信息服务需求，通过业务、终端的融合创新，为客户提供简单、便捷、个性化的综合信息体验，不断提升客户价值。对于政企大客户，满足其差异化、一站式综合信息通信整体解决方案的需求；对于中小企业客户，满足其寻找商机、降本增效的生产性需求；对于家庭客户，满足其家庭娱乐生活和数字化管理的需求；对于个人客户，满足其获得固网、移动融合的信息沟通及娱乐体验的需求。

（二）网络与技术转型。以业务驱动为主导，以技术驱动为加速器，积极实施网络转型。主动把握技术发展方向，加快推进向功能融合、架构扁平、控制集中、业务开放灵活的下一代网络体系转变，实现网络、业务的快速部署和各类宽窄带融合业务的全面高效支撑，降低业务的提供成本和网络的运营成本，并能为客户提供差异化的网络质量保障和维护服务。

（三）组织与人力资源转型。建立健全以客户为中心，高效、灵活的纵向公司化管控体系；进一步理顺前后端关系，构建前后端协调联动机制，实现从生产管理流程向以客户为中心的服务流程转变；继续深化五项机制创新，完善领导人员激励和退出机制，真正建立人员能进能出、岗位能上能下、收入能增能减的市场化用工机制。

同时，加快推进北京、北方公司与实业的战略转型。树立竞合观念，避免重复建设，将北京、北方公司做精做优，努力成为具有差异化竞争优势的“体制先进、机制灵活、思维超前、观念创新”的新型综合信息服务提供商。通过重组整合、辅业改制和股份制改造，使中国电信实业逐步发展成为效益突出、结构合理、管理高效、机制灵活，具有现代企业特征和核心竞争力的大型企业集团，成为通信运营商的服务商。

与此同时进行的针对前端组织架构进行调整，即将家庭客户部和个人客户部合并为公众客户部；另外还重新设立了客户服务部和产品中心。此前三大电信运营商在3G网络建设、通信资费价格和服务质量提升等方面已经有过激烈的拼杀，而这种竞争还在持续。此时，竞争的惨烈程度已经到要向企业内部“动刀”的境地。近年来，电信运营商组织结构一直处于变革之中。但尽管主导运营商采取了适当的行动以适应战略，可他们仍然没有建立起完全适应新环境的组织结构。尤其是在2009年的3G元年，一切变得更为复杂。运营商的组织架构变化主要是基于市场的变化。在当前产业成熟和高度竞争的市场上，主导运营商由争夺新增客户转向保有存量客户。同时利润压力和日益增加的降低成本的压力不断显现，加之产品和服务的融合不断加速，运营商必须通过组织架构调整以适应新的经营需要。国外电信之前也做过类似的部门整合和组织架构调整。2010年电信市场，尤其是以3G为主的移动市场的争夺更为激烈。面对用户增加压力，岁末年初，三家运营商都对组织架构进行调整，适应新形势下的竞争，达到针对用户需求，服务好用户的目的。因此，组织架构的调整势在必行。但是除内部资源整合外，还需要外部力量，集合产业链的力量，打造自身的竞争优势。透过本次电信的组织内部变革，即：合并家庭客户部和个人客户部，且组建公众客户部；撤销国际客户部，成立海外拓展事业部；另外还重新设立了客户服务部和产品中心。不难看出，这次部门的设立大多围绕客户服务。可见，市场的竞争不仅仅停留在科技上，而更多地放在了产品的质量，售后服务上面。其实，中国电信在2009年已经将3G手机做到了1000元级别，2010年更是将3G手机实现智能化，并创造3G手机价格新低——500元。为了能够吸引顾客的眼球，留住他们的脚步，使它们成为“我”忠实的顾客，就得不断降低价格，提高质量，是产品更加物美价廉。当然，这对消费者来说无疑是件好事，但对运营商来说就不是那么美好了。

随着三网融合进程的逐步发展，从2010年开始，我国三网融合进入了新的发展阶段，虽然融合的过程艰难，进展缓慢，但总体是在不断推进当中。中国的三大电信运营商为什么不能吸取三网融的内涵，在电信领域也推行“三信融合”呢？化竞争为合作，抑或是适当的减少不正当的竞争，加强三方的合作与研发，将移动的终端和电信的3G联合，打造高端产品，使得产品更加有竞争力。相比于个小部门的整合，三大运营商的联合是个大的合并，利用三方现有资源，加强合作与配合，提倡在合作中竞争的理念。同时，在合作中应当注意加强流量质量及宽带管理，提高网络质量，确保网络可靠性，保证业务在IP网传输的安全性。加快推进三网融合，是党中央、国务院做出的一项重大决策，对于全面推进我国国民经济和社会信息化，加快培育战略性新兴产业，促进经济社会发展和人民群众需要，具有十分重大的战略意义，要按照服从国家利益，服从人民利益，尊重科学规律的要求，积极推动体制机制创新，大力推进广电、电信业务的双向进入，加快网络升级改造和技术创新，创新业务形态，丰富服务内容，加快培育和建立合格的市场主体，加快和改进网络与信息安全管理工作，探索建立符合我国国情的三网融合模式。目前我国也已经开始进行三网融合的试点工作，国务院办公厅正式公布北京、上海、大连、哈尔滨、南京、杭州、厦门、青岛、武汉、深圳、绵阳以及湖南长株潭地区等12个城市（地区）作为三网融合第一批试点，这标志着三网融合试点工作正式启动。

三网融合下，我国三大通信运营商的未来是怎样的呢？有人说，中国移动和中国联通只可能被兼并或者代替，兼并了以后相当于重组，肯定是扩大经营领域，如果是重组也可以看做扩大经营领域。有人说，这样可能有利于老百姓，与此同时，也有人说那样可能会造成一家垄断的态势。但是具体的情况还要等2013年三网融合之后才能水落石出。当谈及最主要的受益者，我觉得最主要的受益者是网络的运营商，像有线电视、互联网的运营商，包括电信，从业绩增长的角度来讲，我个人更认为设备制造商在短期内可能是最先受益的。所以说像光线、光缆类的股票等等，应该来讲最近表现也是最强劲的。

但是三网融合完成后，打破了电信运营商和广电运营商在视频传输领域，通话计费长期的恶性竞争状态，各大运营商将在一口锅里抢饭吃，看电视、上网、打电话资费可能打包下调。只要拉一条线、接入一张网，甚至可能完全通过无线接入的方式就能搞通信、电视、上网等各种应用需求了，弱化了中国联通、中国移动的通话垄断地位，使人们生活消费，多出新的选择，从长远上讲，三网融合后，新三足鼎力的局面将不会像现在那样激烈，便捷性成为人们生活中的首选，中国联通和中国移动要在发展中寻找契机！

对中国电信而言，可谓是前景大好，对电信用户来说很好，我们以后一条线能享受多种业务。

第二篇：中国电信组织变革分析

中国电信组织结构变革分析

中国电信作为企业简称通常意义上是指中国电信集团公司以及其下属的中国电信股份有限公司、中国大陆南方21省区的电信有限公司、中国电信北京公司、中国电信北方公司和在北方10省区的分公司以及中国电信（美国）公司。中国电信目前是中国大陆地区最大的基础电信业务运营商。

电信的总部组织构架：

办公厅（董事会办公室、安全保卫部）,企业战略部（法律部），纪检组监察局，市场部，党群工作部，人力资源部，集团工会，财务部，政企客户事业部，网络发展部，公众客户事业部，客户服务部，创新业务事业部，审计部，网络运行维护事业部，监管事务部（互联互通部），企业信息化事业部，技术部，采购事业部，实业管理部。

中国电信分公司：

天津市电信分公司，河北省电信分公司，山西省电信分公司，内蒙古电信分公司，辽宁省电信分公司，吉林省电信分公司，黑龙江电信分公司，山东电信分公司，河南电信分公司，西藏电信分公司，总部、各省（自治区、直辖市）网络，资产分公司（32个）。

中国电信全资子公司：

中国电信集团（上海市、江苏省、浙江省、安徽省、福建省、江西省、湖北省、湖南省、广东省、海南省、重庆市、广西壮族自治区、宁夏回族自治区、新疆维吾尔族自治区、四川省、贵州省、云南省、陕西省、甘肃省、青海省）电信公司，中国电信（欧洲）有限公司，中国电信集团卫星通信有限公司，广华物业有限公司信元公众信息发展有限公司。

中国电信控股子公司：

中国电信股份有限公司，中国通信服务股份有限公司，中国国脉通信股份有限公司，天翼博路电信技术有限责任公司。

中国电信分支机构：

中国电信博物馆，北京信息科技运营部。中国电信参股子公司： 东方口岸科技有限公司。

其中，中国电信股份有限公司包括：

分支机构：中国电信学院，北京研究院。上海研究院，广州研究院，上海信息区运营部。

省级分公司/境外公司：

中国电信股份有限公司（北京、天津、河北、山西、内蒙古、辽宁、吉林、黑龙江、山东、河南、上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、湖北、湖南、广东、海南、广西、重庆、四川、贵州、云南、西藏、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆）分公司，中国电信股份国际有限公司。

专业公司：

号百信息服务有限公司，中国电信集团系统集成有限责任公司，天翼电信终端有限公司，天翼电子商务有限公司，天翼视讯传媒有限公司，号百商旅电子商务有限公司，云计算分公司。中国电信是一家国资控股、海外上市、集团总部统管、子公司运营的通信运营商。其总部采取事业部制，制定全集团、全网内网络、市场、运营支撑、计划建设、人力资源、财务管理的制度和政策，并督导各个子公司执行之。各个子公司根据行政区划，展开具体的运营工作，向所辖范围内的客户提供业务和服务。

中国电信是平衡的前后端型结构。中国电信将组织结构转变成独立的前端和后端结构：前端部门包括政企客户、家庭客户以及个人客户部门，后端部门包括其他支持和行政单位。如图所示：

以上便是最近的中国电信的组织结构状况。

随着国内三网融合的步伐逐渐加快，中国电信要想在此过程中赢的胜利就必须扬长避短、把握时机。面对其他两家较大的通信运营商，中国电信有其自身的优势，当然也存在着不足。从组织结构来看，三大通信运营商中中国移动的组织结构最为精简。中国移动建立了母子公司组织结构，其所有子公司均为独立法人。中国移动总部扮演决策者的角色，而非执行推动者。所有子公司均有根据市场变化调整执行的灵活性。子公司约40%的税款缴至地税局，60%缴至国税局，这有助于中国移动与地方政府保持良好的关系。而中国联通则在组织结构上面出于最劣，组织结构冗杂。中国电信平衡的前后端型结构能更好地平衡前端市场的需求和后端资源的支持。但是中国电信仍维持“集体决策”的机制，尽管电信集团中的全资子公司也具有法人资格。这意味着，任何重要决定在执行前必须得到所有相关部门的同意。我们相信这样的机制确保了决策的适用性，并能得到更好贯彻，虽然代价是效率降低。同时也降低了省级地方公司的自主灵活性，不利于地方公司虽自我实际变动发展的需要。可能会挫伤地方积极性。并且政策的效益也会由此大打折扣。所以，中国电信应当在组织结构方面向中国移动学习。力争将组织精简到结构最合理化，使效益尽可能更多的提高而组织成本尽可能的减少。譬如总部的行政部门可以进行简化，还有在后撑部门中的技术性部门也可以进行适当的精简。将作用相似或者工作性质有较近联系的部门进行整合。由于历史原因，中国电信当中不仅有上市企业，还存在着存续企业。存续企业效益质量差。如何处理好存续企业是个当务之急。或者，存续企业关乎了电信的组织改革之路。存续企业处理的成功可能将对电信的发展提供更有力的帮助。要处理好存续企业的员工流动以及相应企业资产的处理问题。三网融合是指电信网、广播电视网、互联网在向宽带通信网、数字电视网、下一代互联网演进过程中，三大网络通过技术改造，其技术功能趋于一致，业务范围趋于相同，网络互联互通、资源共享，能为用户提供语音、数据和广播电视等多种服务。由于中国电信在电信网络方面占据较有利的地位，再加之中国电信取得移动业务的经营牌照后，3G时代的到来，给了中国电信一个巨大的机会。所以把握住三网融合，更可以有利于其自身发展。由于电信采用平衡的前后端型结构，在面对市场的时候会做出比较有利的决策，能快速适应市场的变化。在中国电信的专业公司当中，我们已经能够感受到，中国电信已经开始为三网融合做准备了。天翼电信终端有限公司，天翼视讯传媒有限公司等企业都是电信在广播电视行业进发的重要举措。估计在未来，这种专业公司将被融入当总体当中。预测会有统筹三网融合的大部门出现。市场部和前端服务部门可能走向合并。而三网融合将会引导技术部门的整合以适应研发需要。三网融合就会作为一个重要核心。今后的发展方向必定是三网融合。所以中国电信必须要站在较为有利方面击败竞争对手，特别是来自广电方面的竞争。这些年电信在移动电话通信方面已经有所发展。不断体现出自身的特色，逐渐步入强大。因此加大在弱项的投入，在广播电视网方面一定要打开一片前景。在人才引进上也要做足功夫，技术引进、研发也不能轻视。

如图所示，在员工方面。电信还应当大大提高在科技方面的投入，加强科研力度。精简冗杂人员。强化市场营销方面、人力方面以及行政管理方面的效率。使组织结构优化发挥巨大的作用。

但是光在组织结构上面下功夫是不足够的。在员工的激励方面也要做足文章。中国电信要在员工的报酬奖励方面做到尽可能的公平。由于历史原因，中国电信作为国企，正式员工的报酬和福利都远远高于在底层的其他类员工，所以一定程度上存在着偏差。如果公司实行严格的绩效考察，一定程度上可能减少底层不公抱怨。并且使得所有员工的工作积极性得到充分的调动。采用多种激励方法，对不同岗位，不同工作需求的员工进行激励。人事部门以及相应的规划部门要对此进行充分的调查已经研讨出相应的合适的激励方法。与此同时，要调节好各个部门直接的关系。减小矛盾摩擦，强化各个部门之间的联系，特别是技术岗位与销售岗位的联系。使得在面对市场的时候，营销人员服务人员能够将情况及时的反映给技术部门，及时的采取措施，从后方来应对市场，做到最优的调整。

随着三网融合的步伐加快，中国电信不断地对自身结构进行优化调整。加上原有技术的较大优势。相信中国电信在全业务运营上可能赢得一场胜利。

第三篇：组织变革组织结构设计案例分析

晾衣理论：先抓住衣领 某企业组织架构与人事调整案例

企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：

背景：

位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。

随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。

在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。

根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

如何做好组织管理诊断

由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象，认为需要进行组织架构的调整，但对于调整的方向、应该如何进行调整、调整的幅度应该有多大，却不是很清晰，所以我们首先对该公司进行了组织诊断。

1.全面掌握经营与管理现状

我们用了四周的时间，以访谈、查阅资料、调查问卷等形式对机械公司的经营环境、战略、技术特点、规模、发展阶段和人力资源状况等状况进行了深入调查，发现公司存在如下情况：

1.1企业外部环境

如前所述，公司面临的环境是既有机遇，也有挑战：一方面市场需求在进一步扩大，作为国内该行业的市场领导者，利用技术、质量和规模方面的优势，有可能抓住机遇，获得较快发展；另一方面，同行业一些大型的国外公司由于非常看好国内市场，纷纷进入中国，他们拥有技术、资金、管理和人才方面的优势，使公司面临着巨大的竞争压力。(和国际企业相比，公司在成本、市场和售后服务方面，目前也有一定的优势。)

1.2企业战略

短期战略是利用成本、技术和市场领先地位，进一步扩大地域市场和增加销售额，扩大企业规模；长期战略是提高产品研发能力，生产更多的满足客户个性化需求的产品推向市场，以巩固国内市场，逐步进入国际市场，参与国际竞争。

1.3产品技术特点

公司的产品具有单品价值高、小批量生产、生产周期长、客户对产品的个性化需求程度高；生产工序多、工艺技术复杂、对工人的技能要求高；生产设备投资大等特点。

1.4公司规模

从规模和发展阶段来说，公司目前正处于一个扩大规模增长的阶段。

1.5人力资源状况

目前公司拥有一批技术、生产和管理人才，基本能满足生产需要，其中有一批技术熟练的生产工人，更是其他同业公司不具备的人才优势。但面对市场竞争的加剧和技术的更新换代，加上地处内陆，优秀人才流失、人才观念落后等原因，公司现有的研发人才、销售人才和中高层管理人才无法满足公司的战略发展需要。

2.发现存在的关键问题

根据对公司情况的了解，以及与相关人员的求证，我们对公司现有的组织架构(见图一)进行了诊断分析，认为现有架构主要存在以下问题：

图一 ： 某机械公司原有组织架构图

2.1公司的行政系统机构庞大，还存在传统的“企业办社会”的情况，不符合目标中心原则，使得公司高层领导花大量时间在非企业管理的职能上；

2.2公司的党委系统和行政系统部门过多，具体职能过少，存在严重的人浮于事、效率低下的情况

2.3公司的党委系统与企业管理系统存在着双道命令系统，不符合指挥统一原则，两个系统之间存在职能不清的情况，经常出现“扯皮”现象

2.4公司的销售系统由于管理费用较大，且实现了和其它系统不一样的绩效考核制度和薪酬制度，所以员工之间存在一定的不公平感，表现在工作上，是系统之间配合较差，出现问题时互相推诿情况较多。另外由于很多销售问题的决策所要求的时效性强，而相关的决策往往要等到公司总经理办公会才能做出，因而经常因决策效率低而影响市场反应速度。

2.5在生产系统，公司目前的产品客户返修率和零件返修率(从装配车间往前一工序的返修比例)都比较高。经过了解，一是因为公司除了OQC是专职人员外，IQC和IPQC都是由采购人员、车间技术人员或工人兼职承担的，因此很多的品质检验职能没有得到执行；二是公司没有专职的QC工程师，而产品本身的技术特点又决定了，要有比较好的QC工程体系，才能保证公司的产品质量。

2.6在现有的架构中，采购职能是由计划物控部下面的采购科来承担，由于产品特点决定了采购人员必须要有较高的专业性，加上公司业务的不断扩大，现有的采购物品的质量、及时交货率、采购成本的控制等方面存在较多的问题，无法满足产品生产的要求。

2.7在生产系统中，还有一个比较突出的矛盾：由于公司的工艺部与生产部的车间技术员都有承担现场工艺技术服务的职能，在工作中经常出现互相推诿和指责的问题，而由于两个部门分属不同的系统，工作协调也比困难。

2.8公司的研发系统实行了研发项目管理制，将研发技术人员划分为几个研发部，在职能方面没有分工，都可以参加竞标的形式，获得独立承担公司研发项目的机会。但由于在项目管理方面执行能力较差，另外公司研发技术人员数量不足，导致：一实际工作中仍然还是由上级领导来指定项目承担者；二各研发部之间对立情绪较大，在项目配合方面更是无法做好；三由于有的研发部门没有项目可做，严重影响了部分技术人员的积极性；四由于每一个研发部都是由不同专业的人才组成的，部门内部人员相互之间无法进行技术交流，更无法进行技术人才的培养。

2.9公司各部门存在着大量的副职岗位和秘书岗位，部门领导基本上都是“脱产干部”

如何提出改善对策

1.根据我们对公司的诊断，我们出具了详细的《组织诊断报告》递交给公司领导层，并就报告内容与他们进行沟通和修改，最终取得了一致意见。

2.在诊断分析的基础上，我们设计了公司的组织架构调整方案，主要思路如下：(见图二)

图二 ： 某机械公司调整后组织架构图

2.1根据公司发展战略，确定企业基本职能为研发、制造与销售三大职能，将企业现有的附属学校、医院、食堂和保安管理等非基本职能从公司剥离出来，组成单独的子公司—后勤服务公司，直接由董事会领导。既有助于公司的基本职能的执行，促进公司战略目标的实现，又能促进后勤服务职能的独立经营、自负盈亏和人员精简等。

2.2将原来的党委系统与行政系统进行整合，原有的党委系统主要以矩阵制结构的架构形式存在，由各级人员兼任党内各种职务，日常办事机构统一整合到党务办公室，这样保证了指挥的统一性，又保证了工作量的均衡。

2.3根据销售系统存在的问题，需要提高决策效率和独立性，改变其他系统在薪酬上的不公平感，因此将原销售系统独立组建销售公司，将财务权力下放，对销售公司进行独立核算、自负盈亏，由董事会直接管理和考核。

2.4针对产品质量问题较多的情况，为了加强质量管理，提高质量意识，将质量部从生产系统中独立出来，设立质量总监领导下的独立品管系统。

2.5为了加强采购管理，将采购职能从生产部独立出来，提高组织层级，成立采购部，直接受制造总监领导。

2.6由于车间生产对工艺技术现场服务要求较高，将原来的工艺部从技术系统划到生产系统，与设备部合并成为工艺设备部，同时将各车间的技术服务人员也统一整合到工艺生产部来，由工艺部全权负责车间技术服务。这样既改变了过去职能不清，互相推诿的情况，又有利于各制造车间集中精力进行生产调度和管理，促进了制造车间职能的专业化和单一化。

2.7根据研发部存在的问题情况，采用矩阵制架构形式，将各研发部合并成一个部，下设按专业分工的几个研究室。这样在研发职能上是用项目管理委员会领导下的项目管理方式，有利于充分发挥技术人员的积极性，在日常管理上则以专业研究室方式进行，有利于技术交流和专业技术人才的培养。

如何实施改善对策

我们首先对公司中层以上干部进行了组织设计原理和操作方法的培训，然后将初步架构设计方案、包括初步的中高层人员的调整和调配等内容与公司领导层反复沟通和修改，形成一致意见后，再扩大到中层以上干的讨论，以求证其可行性。

1.充分讨论新架构的合理性与可行性

1.1按照新的组织架构进行中层以上人员的确定和人事调整 1.2对各部门职能进行描述

1.3与拟定的新的部门负责人进行部门职能的讨论 1.4进行公司各主要工作流程的整改和讨论

1.5确定各部门职能文件，并按新的职能与原承担部门进行交接

2.定岗定编与人员到位

2.1确定各部门内部分工和工作流程

2.2按照工作流程、权限划分等内容进行各部门的岗位设置 2.3确定各岗位人员编制 2.4各岗位人事调整和人员到位

2.5对各岗位工作进行工作分析，编制岗位说明书，讨论确定各岗位说明书

3.规范整改和人员培训

在各岗位人员到位后，组织架构调整已经基本到位，但还有两项必须进行的工作：一由于架构调整和流程的改变，需要对过去的组织制度规范进行重新修订，因为有不少的制度都起了变化，有的甚至是根本性的改变。二由于有许多人员是到新的岗位工作，或者增加了新的工作职能，所以有必要让他们接受相关的岗位技能和适应性培训。

4.试运行与修订

接下来，公司进入了三个月以上的试运行阶段，主要是看：一企业各主要职能是否得到有效的执行；二各种工作业务流程是否顺畅有序；三工作效率是否有所改善；四原有的主要组织问题是否有所改善；五决策的效率和权限的分配是否合理；六协调、监控是否到位等方面

来判定组织架构调设计和调整是否合理，必要时及时对组织架构作出修正。

5.特别提出新架构运行注意事项

5.1组织架构的调整，实质也是组织架构的重新设计过程，甚至比新办企业的架构设计更复杂，所以最好能由相关的专业顾问或公司参与指导。

5.2要灵活运用组织设计原则，不要生搬硬套地设计出所谓最新型组织架构，那无疑是画地为牢。只有对公司情况详尽了解之后，结合公司现有资源状况，适应企业的本身特点和一些良好的传统习惯设计出来的架构，才是适合于组织的架构。

5.3要重视解决原有组织架构下企业的各系统的主要问题，思考这些问题与架构的关联度，有些问题尽管不是因为组织架构设置的不合理产生的，但组织架构的调整会有助于发现这些问题，加上同时进行的流程和规范整改等措施，能促进这些问题得到较好的解决。

5.4组织架构的设计应该和职能重组、流程和规范整改、权限划分、人员岗位调整、岗位培训、绩效考核制度和薪酬制度调整等行为相结合，才能确保组织架构调整到位并有效运行，否则有可能引起一些冲突，或者产生这种组织架构不适合本企业的判定。

5.5在组织架构调整过程中，要循序渐进，不能急于求成，要做好企业内部各级人员之间的充分沟通，同时要做好各阶段舆论宣传，为人员调岗和精简机构作好准备。当然也不能拖得太久，因为没有任何一种架构是只有优点，没有缺点，只要经过利弊分析，确认利大于弊，就应努力排除架构调整过程中的阻力，大胆地进行尝试。

5.6新设计的架构要有一定的张力和可调整性，也就是既要考虑短期的战略目标规模，又要考虑不远的将来的企业规模和战略。比如对于一个企业销售额快速增长的企业，则在销售服务部门的人员编制部门设置方面就要有预见性地考虑，不能因精简人员，而让熟悉公司业务的销售人才离职了，在很短时间内却又要补充相关人员。

5.7组织架构的调整，也是一次很好的观念转变的时机。一方面顾问师会在项目进行的各阶段对公司进行导入培训；另一方面通过全员对调整过程的参与，往往能改变和提高员工对人力资源管理的认识、对企业战略的理解、对部门协调的重要性的理解等方面的观念。

5.8注重对新架构实行后的组织问题跟踪，收集相关数据，区分哪些属于过渡性问题，哪些是架构设置不合理造成的，以便及时作出调整和解决。

第四篇：中国电信优劣势分析

中国电信优劣势分析：

1、优势分析：

（1）人才储备方面：中国电信从分营后的十年历程中，为积累了一大批富有经验的人才队伍。这支队具备了较强的网络专业技术知识，而且在思想观念和管理理念上符合中国电信在新时期的发展方向。通过近几年大量招收高校毕业生，作为技术储备力量，使得中国电信获得移动牌照后，能迅速发挥其人才储备的优势；（2）中国电信遍布乡镇的支局机构：虽然许多人将支局机构的庞大认为是企业的一种负担，但从市场竞争角度来看，中国电信较为完善的基层机构，能覆盖到市场的各个角落，而且其机构的人员匹配完整，对于高层下达各项营销指令能迅速执行；

（3）固网和宽带网的优势：中国电信作为最早的固话运营商，其经过多年的摸爬滚打，早已经将网络布进街头巷尾。而通过固网和宽带网建立起来的传输网络，应该成为其目前最为值得炫耀的资本，也是其赖以竞争的最大优势。

（4）广泛的公共关系人脉网络：中国最早使用通信产品的应该是大量的政府企事业单位人员，而早期作为一家垄断的企业—中国电信，作为当时的老大自然是各家追捧的香饽饽，而正是利用这样一种关系，让中国电信迅速建立起广泛的公共关系网络。中国电信在建立起这种关系后，不断通过各种优惠政策长期维系着这样一种关系。而到宽带网建立之时，其产品的解决方案也正是各家所急需的，因此使得公共关系得到了进一步巩固。

（5）中国电信的集团产品解决方案：中国电信在近几年受到个人移动市场的挤压，因此其将大量的精力投入到集团产品的解决方案中去。包括其主打的“商务领航”涵盖了大量的商务应用产品，获得集团用户的信赖。如全球眼、企业总机、互联星空宽带、网络及it外包等等业务，都是有极具市场竞争力的产品。

2、劣势分析：

（1）资金流的短缺：近几年由于中国电信的固话业务不断萎缩，而其他的利润产品还未完全展现规模优势而未带来大量的现金流。再加上此次收购联通C网的巨额支出，因此中国电信应该在未来的近几年，困扰其发展最大的一块应该是现金流。说得通俗点就是缺钱，没钱自然在网络、广告、营销、定制终端等等方面的投入显得缩手缩脚，无法充分发挥成本的优势，用勒紧裤腰带、掰着手指过日子来形容中国电信一点也不过分。

（2）缺乏个人移动业务的运营经验：虽然中国电信经过了小灵通的磨炼，掌握了一些基本的移动通信业务经验，但与中国移动和中国联通这两大巨头而言，其在个人移动通信业务的经验来说，简直就是“湿湿水”。而此次从联通手上接手的CDMA，更是联通手上的“烫山芋”，试想中国电信要么把联通以往失败的经验作为教材，避免再走老路，要么连学习的机会都没有，直接就搞砸了；移动业务的运营经验是中国电信急需补上的一课。

（3）销售渠道网络的薄弱：中国电信长期以来受业务制约的原因，其主要渠道分为以下三种：一个是自有营业厅，数量少，服务范围全面，服务质量高，但销售能力弱；第二是直销渠道，依靠电信的客户经理或者全员直销发展客户，在小灵通的时代，发挥了重要作用；第三就是代理渠道，由于小灵通业务发展远低于手机用户的发展，因此该种渠道往往都是其他运营商的主经销商，而销售中国电信产品只是作为一种附带，因此其忠诚度自然也不怎么样。中国联通优劣势分析：

1、优势分析：

（1）价格战的挑起者，政策灵活适合游击战：中国联通从它诞生之日起，似乎就注定要作为一个“野孩子”，必须自力更生，在其它运营商的夹缝中生存。这也铸就的中国联通历来都是价格战的挑起者，其政策的灵活性简直让人瞠目，甚至一个城镇区域的主管，可以自行根据现场销售情况调整价格，虽然无法知道是否经过其上级主管的批准，但作为一个乡镇的区域主管能自行调整销售价格，可见其政策的灵活性。相信，在价格战中已尝到甜头中国联通，在面对新的一轮竞争仍然会一如继往的甩出其惯用的“游击战”来迫使其它两家运营商不得不跟随。（2）资金的暂时充裕：中国联通花了这么多年的时间，终于把CDMA这个女儿给嫁出去了，最重要的是赚回不少的“礼金”。CDMA的出手，着实让中国联通攒足了不少的银子，长期以来中国联通“两网互搏”的情况以及CDMA无底洞式的投入，让中国联通伤透脑筋，更为严重的是以“G”养“C”的做法，让中国联通的口袋总无法鼓起来。而这次足足1100亿的资金，给中国新联通未来几年的发展确实带来了充足的弹源，同时它再也不必为手中2个网络的选择而犹豫来犹豫去，此次的重组无疑替联通做了一个好的选择。而其手中的资源集中于一个网络时，“价格战+营销成本战”的打法似乎也会让其它两家运营商感到一丝的寒意！而与中国网通的合并，也让其终于可以撑起门面，好好过过有钱的营销日子了。

2、劣势分析：

（1）管理的标准化缺乏：其实中国联通历来有个毛病，感觉所有东西都是信手拈来的，没有一个“主心骨”，完全是用感觉在做市场，有时即使是感觉对了也无法形成一种规范化的东西沉淀下来，毕竟是一家年轻的企业啊！从联通的品牌店建立之初的豪华装修，坚持不了1年，品牌店内便到处贴满了乱七八糟的宣传单页，店内的各项设施残缺不全也无人管理。其实除了品牌店，包括联通的品牌策略，从如意通、UP新势力、到世纪风可以说都是“朝三暮四”，今天是这个形象，明天又换一个形象，总之到最后，没几个人能记着这些品牌了。还有联通的积分兑换的问题同样也是寥寥无几的物品摆在营业厅撑门面，当问能不能兑换时，营业人员有时说可以，有时说不可以，自己也说不出个所以然来，最后归根结底，一句话，企业没有固化的管理标准化，未能形成制度性的管理办法，当然这需要时间来沉淀的；（2）人才的储备：中国联通最大的痛处可能莫过于后备人才的储备。其实，中国联通与其它运营商一样，都在广招人才，但碍于囊中羞涩，只能眼睁睁看着人才往中国移动和中国电信那头去。中国移动这几年迅猛的发展应该囊括了大量的人才，而中国电信原有精英储备，再加上中国人“瘦死的骆驼比马大”的思想，大量的人才还是更愿意选择中国电信。因此无论是技术人才还是管理、营销人才，中国联通的储备都远低于其它竞争对手。

（3）宽带网在南方的薄弱：中国联通与网通的合并可以说存在先天的缺点，不足之处就在于网通的南方实力相当薄弱。网通在南方的发展与中国电信相比简直就是天壤之别，甚至在个别省份网通的发展比铁通还要差。因此可想而知，中国联通在南方取得的固网资源几乎是零，或者说只是在南方取得了一张可以全网运营的牌照

联通优势就是成熟的WCDMA技术，劣势在过去给人们造成一定的不好印象。移动优势就是资金多，TD有国家支持，劣势技术不成熟。电信优势宽带互联网手机，劣势处于中间。

各有各的特点，1，移动：全面服务好处理问题快，网络覆盖广，技术成熟，收费略高。2，联通：全面服务略好，网络覆盖，技术略弱一点，收费比移动略低一点。3，电信：全面服务好处理问题快，网络覆盖，技术略弱一点，收费比移动联通略高。

联通：3G技术最成熟，宽带主要集中在北方，但资金短缺，全业务经营

电信：3G技术也还好，保密性强，宽带业务很成熟，固话的老大，但移动用户数太少，手机终端种类太少

移动：3G技术不成熟，2G移动用户数最多，但不能经营有线宽带业务，只能TD无线宽带业务，固话领域也只能经营依靠TD技术的固话，限制过多

第五篇：组织变革案例

案例1

通用电气基于竞争环境的组织结构变革

1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点，通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。

70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。

到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经

营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权，而“执行部”的改革是集权。这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。

问题：

（1）通用电气初次变革后，形成了何种模式的组织结构，优缺点何在？

（2）通用电气三次变革，针对何种不同环境，着重解决的问题又是怎样的。

答案：

（1）事业部制。优点：便于组织实现专业化和内部协作；最高管理部门可以摆脱日常事务；各个事业部作为自治单位，从整体观点组织部门业务等。缺点：机构重复，造成管理人员浪费；各事业部独立经营，考虑问题从本部门出发，忽视整体企业利益。

（2）“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，成为企业的核心竞争力；“执行部”的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控，“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。