壳牌公司组织变革

第一篇：壳牌公司组织变革

壳牌公司的组织变革

英荷壳牌石油公司（以下简称壳牌公司）是欧洲最大的公司。1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如；国际上其他竞争对手。公司10.4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。

作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3800名减少到2700名，裁减的幅度高达30%。仅此一项，壳牌公司每年就可节省l亿英镑的开支。

壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。

壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题；每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勘服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。

改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品（炼油和销售）、化工、天然气及煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织。这五大商业组织就成了壳牌公司的核心业务部门，壳牌公司在世界各地的分公司都必须按其业务范围直接向相关的商业组织报告。由此可见，壳牌公司这次改革并没有对在各地的分公司进行改组，而是调整了它们与公司总部有关部门的关系。上述五大商业组织负责制定与各自业务有关的重大经营战略和投资决策。各地的分公司则负责具体实施这些战略和决策。这样，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的经营更符合本地的特点。

壳牌公司这次调整机构的目的之一就是让下属分公司的主管既享有更大的自主权，又必须对本公司的经营状况直接负责。机构调整改变了以往多头管理的状况，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好地为客户服务。同样，壳牌公司希望借助这种组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时，能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。

西方企业界人士认为，壳牌公司这次精简总部和取消矩阵结构的做法，充分表明西方大型跨国公司的组织管理机构正在发生深刻的变化。

思考题

英荷壳牌石油公司为什么要对传统的组织结构进行改组？

第二篇：壳牌读后感（模版）

《亲历壳牌》读后感

阅读过《亲历壳牌》之后，对于个人的素质和管理等一系列的方面有了很深的认识和提高。对于公司和我们员工个人来说都值得去学习。对于年轻的我们来说，不论做人、做事、干事业，都应当踏踏实实，从实际出发，从大处着眼，从小事做起，拒绝浮躁。我认为，细节就是组成生活、学习和工作的每一部分。换句话说，细节积累就是生活、就是学习、就是工作、就是我们的每一天。实事求是的讲，我自己在过去的工作实践中，对工作上的把握，明显感觉不行，这一方面与自己的性格有关，另一方面也是和自己对工作要求、内涵等理解的肤浅有关。通过这次的学习,我认识到了忽视细节的危害，也体会到了把握好细节对完善工作的重要性和必要性。同时，我也发现了自己工作中的不足恰恰出现在许多细节问题上。我相信在今后的工作中我会努力克服不足，不断地学习，增长知识、丰富阅历，为公司做出自己的贡献。

一、要用心。只有用心才能看得见细节的实质，才能将事情做到位、做透彻。

二、善于观察和分析。一件小事中会有无数个细节问题，从细节上做文章，有时会收到意想不到的效果，成功也会接踵而至。

三、培养一种习惯。当人们做一件事情达到一定熟练程度后，就会变成一种潜意识，也就成为一种习惯。习惯本身就是一种细节的积累，它不知不觉地影响着我们的性格，暴露出我们的本性，左右着我们的成败。

人都是有弱点的，有私念，有目光短浅的时候。成功企业的员工们未必个个对企业绝对忠诚。但制度可以弥补这些人性的弱点，和事实上不可掩饰的员工和企业之间的距离。制度的执行需要不折不扣，监督体系需要刚正不阿，需要透明直接。而细节，只是制度的建立和制度的执行中应该重点强调的因素罢了。但是，制度本身没有太多东西要说。我们看到了人家成功的辉煌，却很少去关注他们管理细节的用心！是的，我们普通人，大量的日子，很显然都在做一些小事，怕只怕小事也做不好，小事也做不到位。当今社会的现实情况是，太多的人总不屑顾于小事和事情的细节，自信于天生我材必有用，千金散尽还复来。总盲目地相信天将降大任于斯人也，孰不知能把自己所在的岗位的每一件事做成功，做到位就很不简单了。而有的人以为做了大官才能做大事，或者只想做大事，最终肯定成不了大事，因有其职斯有其责，有其责斯有其忧。如果力不及所负，才不及所任，必然祸及已身，导致混乱，所以，只有关照小事，成就大事，重要的是做好眼前的每一件小事。所谓成功就是在平凡中做出不平凡的坚持，并养成长期对待工作的认真和精细的态度。

对于我们来说，生活和工作中有不足，就应该去进行进一步的改善，这样我们才会有所提高。

第三篇：壳牌公司的员工管理

壳牌公司的员工管理

英荷壳牌石油公司是1907年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成。壳牌石油公司是世界第二大石油公司，仅次于美国埃克森石油公司。现在，壳牌石油的11.5万名员工分布在全球145个国家和地区。随着“全球化运作，本地化思维”观念的兴起，本地化也逐渐成为壳牌在每个分公司所力图实现的目标之一，比如壳牌中国集团90%以上都是本地员工，只有部分中层管理人员和中国区主席仍然是外派的。作为一家名牌企业，壳牌公在员工管理方面的经验很值得借鉴。

发现未来的老板

招聘工作是员工管理的第一步，每一个公司都要回答：你要什么样的员工？壳牌公司的要求是：首先，他是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。这是壳牌聘人的一个前提。所以，一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。而不是像很多公司那样，前三年都是轮岗锻炼学习。当然，公司不会把他放在那里不管，而是随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训。其次是他的观念是不是跟公司合拍，是不是与时代合拍。这是软性的方面，包括对公司的经营准则是否认同，并且身体力行。还有很重要的一点，就是在观念上面他一定要不停地去学习新的东西。因为这个世界变化太快，壳牌对员工的要求也在不断地变化和增长，如果他停止学习，可能就会落伍。另外，壳牌招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为壳牌希望他在公司确确实实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理至董事的位置。公司有一套机制支持员工实现这些愿望。从个人角度来说，员工自己首先要有愿望和主动性。公司在网上有一个内部的公开招聘系统，公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这需要员工很大的主动性和勇气，敢于去尝试，丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业机会。

壳牌是本着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘的。壳牌希望招到的人才将来能管理自己的公司，什么样的人有可能是未来的老板呢？壳牌把应聘者的发展潜质放在第一位，在公司内部壳牌把发展潜质定义为“CAR”，即成就欲以及成就能力、人际关系能力、分析问题能力。

分析和思维能力如何，包括你对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。很多人有误解，认为脑子聪明，IQ高，思维能力就强。很多技术专才IQ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1+1>2 的效果。一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系，更不要把人际关系等同于拉关系。壳牌的人际关系是指：你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人。这里的人际关系，同时也包括了团队之间的关系。

成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的成就能力。你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比如坚持与毅志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大家。当然除了脑子方面非常强壮之外，还要特别精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。有人觉得只要

自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。努力工作不等于成就能力。因为付出的努力，不一定有效。你要有勇气、有能力并且聪明地完成你的目标。壳牌从来不说需要员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌相信一个人的内在的本质性的能力。所以，壳牌不介意员工是从任何背景来的，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点。壳牌聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业，或者学过什么东西。

让员工与企业一起发展

由一名有潜质员工成为一名优秀的管理者，中间还有一段路程要走。壳牌提出了一个三年期的“发展计划”，即在进入公司后头三年里，公司会帮助新员工加快发展。独特的个人发展计划，每年由员工与直接上级甚至更高的上级共同讨论确定。至于个人计划所包含的元素，首先是根据自身的职位确定个体要做出什么样的贡献才能达到团队目标；第二部分，员工会列出个人希望获得哪方面的进步；第三部分是行动要点，列出实现个体发展的具体步骤。

在这“发展计划”里，上级主管会为你制定技能提高的目标，并进行督促指导。在个人发展需要公司帮助时，如攻读CPA，可向公司申请费用或时间。公司鼓励个人发展，结合公司的需要，给员工提供更多的职位锻炼。公司看重员工的职业教育，积极提供有针对性的培训、跨部门项目等机会。

对那些非常有潜力成为高层管理者的员工，公司将给予特别的关心和培养。公司组织了一个评估发展中心，这些员工在这里会受到业务方面的强化培训。比如说给你一个实战的例子让你分析，或一起讨论，而在旁边观察和辅导的公司里最有经验的经理们，会为你提出有价值的建议：你哪些方面做得好，在哪些方面还有提高的余地⋯.从而帮助员工得到最好的发展。在壳牌人力资源的运作中，绩效评估占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和个人能力增长。而且，经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商在下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。在主管和经理们的绩效卡上，有一个特别项目用于考核该经理对下属能力的培养。下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考核指标。也就是说，下属员工得不到应有的发展将是主管和经理们的过错。

一般来讲，开始四年，新员工会在两到三个职位上工作，级别亦会随表现逐渐提高。公司会密切关注你的工作表现，你的工作表现将决定你下一个职位的工作内容和级别。壳牌部门经理和人力资源顾问将帮助你充分发挥个人技能，并使你的工作成果更加显著。在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。

关注员工身心健康是壳牌公司员工管理的另一特色。公司认为，员工的压力来自工作，还来自家庭、个人，每个员工都有不同身份、角色去扮演，当中可能会有冲突，因此，协助员工保持身心平衡非常重要。针对这个问题，壳牌推出了雇员发展计划，与一家顾问公司合作，为员工提供专业服务。服务范围包括四大方面：个人咨询服务、绩效管理咨询服务、退休人员咨询服务及健康咨询服务，各类员工都照顾到，费用由公司全数支付。碍于不方便向上司直陈心中抑郁，所以一个专业及完全保密的第三者就最为理想。员工如有需要，可透过电话预约形式，与辅导顾问见面。这个支援系统在一个不断改变的经济下是极有需要的，令员工知道公司是关心他们。公司的人力资源经理认为，员工有良好的身心发展，人也会乐观、有信心、有效率，对工作亦会有较大的贡献。关怀员工，业务成功，最终创造出双赢局面。

不断提高员工的能力

如何让员工不断地进步(壳牌总是告诉员工，教育背景虽然重要，但世界变化很快，一个人即使有高学位，但如果不继续学习，五年之后他的知识就会落后。终身学习是每个人的义务。壳牌的员工有各种各样的机会和他们在世界各地的同事交流，在壳牌遍布全球的网络中大展身手。目前已经有)"多位壳牌中国员工在海外工作。壳牌虽然没有自己的商学院，但拥有网上的“壳牌大学”。在有大型生产基地的地方，壳牌就会有培训中心。壳牌中国设有油品零售业务学院等培训中心，还有全职负责培训的经理，来确保所有员工以合理的频率接受培训。同时，还会根据业务发展需要，进行“面向未来”的培训。由于壳牌制定的个人发展计划与员工自身密切相关，所以通过上级指导，大部分员工都会认真完成计划，解聘的情况极少发生。

对于员工技能式的学习，壳牌公司也有自己的特点。第一点是国际化的水准，即工作需求的标准。壳牌公司因为是一个国际的公司，所以公司水准是国际性的标准，一个工程师通过评估，在中国跟波兰跟英国全部是一样的。这样，这个员工在中国能够转去波兰，也能转到英国去做工，同样达到那个需要的标准，而且这是国际性的水准。第二点是评估过程高透明度。公司要求进行评估的评估员，能够向这个员工解释水准的要求，能够跟员工一起商量什么时间去哪里，在什么情形之下评估，让他知道什么水准、什么情形、什么时间谁来评估我。评估员要向被评估员工讲明，这工作需要你看什么书，经过什么程序，要拿什么资料，跟谁合作。这一切都对他表明清楚，然后经过评估的程序之后，他就能够知道，工作上面所需要的一切程序，一切成果。这是高透明度评估的过程。第三是认可过程。经过评估员评估合格以后，员工认识到自己能够做这个工作，从而坚定他的信心，有了信心就容易做事情，他的工作成果就一定比较好。主要的培训还体现在干中学，就是给员工一个特别的工程、特别的项目，给员工去做。他做的时候，认可他所达到的水准，这也是一个技能式培训的过程。假如有问题的时候，能够给他所需要的培训，给他所需要的指导，这样能够得到他所需要的技能。公司有这样的问题，你让他去解决，解决后认可他的技能，在员工本身来讲，他做到了，公司也认可了，那是一个很大的激励。

国外企业对员工的激励管理 世界500强前10位的壳牌也坚信一旦你拥有了合适的人员，那么最好的机会将会来到你面前。壳牌公司拥有自己的 “学习中心”，在那里员工接受工作技巧性的培训。“学习中心”的设置是为了帮助员工以更短的时间专长于自己的研究领域，以便使他们在自己的专业领域里获得成功，与此同时 “学习中心”也是大家交流科研经验、技巧的地方，在这个过程中壳牌“学习中心”逐渐打造出了一个基于知识的网络，这个网络可以在适当的时闻向有需要的人员提供适当的技巧性的指导，并支持整个机构培养学习的习惯。“学习中心”不仅为受训员工个人提供了学习的机会，给他们提供了一个自我提升的机会，同时交流的过程也扩大了壳牌公司的整体知识储备量，因此，“学习中心”的设立使公司各个人实现了双赢，是一项非常成功的人员激励政策。

壳牌公司对员工的奖励分为3种形式：物质性的、精神性的和发展性的。

物质性奖励包括：提高工资、发放奖金、购买公司职工股票及提供新的工作设备等。精神性的奖励包括：提供更为自由的工作空间、创造平等的合作文化、通过各种评奖进行鼓励和表扬等。

发展性奖励包括：建立良好的职业生涯计划、升迁、轮岗、参加各种培训、承担有挑战和创新项目等。

壳牌科技人员的职业生涯可分为5个阶段：技术人员、高级技术人员、主任研究人员、顾问、壳牌特别顾问。壳牌非常注重对员工的培训，从员工们第一天的工作起，培训就随之开始，使员工在今后的工作生涯中不断得到提高。

第四篇：组织变革案例

案例1

通用电气基于竞争环境的组织结构变革

1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点，通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。

70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。

到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经

营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权，而“执行部”的改革是集权。这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。

问题：

（1）通用电气初次变革后，形成了何种模式的组织结构，优缺点何在？

（2）通用电气三次变革，针对何种不同环境，着重解决的问题又是怎样的。

答案：

（1）事业部制。优点：便于组织实现专业化和内部协作；最高管理部门可以摆脱日常事务；各个事业部作为自治单位，从整体观点组织部门业务等。缺点：机构重复，造成管理人员浪费；各事业部独立经营，考虑问题从本部门出发，忽视整体企业利益。

（2）“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，成为企业的核心竞争力；“执行部”的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控，“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。

第五篇：组织变革(论文)

组 织 变 革 管 理

【摘要】国际经济环境复杂多变，企业的发展战略和管理模式必须改革，才能适应环境的变化，取得和提高自身的核心竞争力。在这种情况下，管理者必须比以往任何时候更加关注变革和变革管理，帮助员工更好地理解不断变革中的工作环境，并有效地选择组织变革的模式，采取积极的措施克服变革的阻力，激发变革的动力，使组织在变革中求得繁荣和发展。

一、组织变革的定义

组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。

二、组织变革的模式

有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

一、激进式变革

激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。

在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。

二、渐进式变革

渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对各部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。

比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。

三、组织变革存在问题及采取措施

然而任何变革都面临着动力和阻力问题。这是对待变革所表现出来的两种不同的态度及方向相反的作用力量。这两种力量的强弱对比，会从根本上决定了变革的进程、代价乃至成败。

所谓动力，就是赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。变革的动力，总的说来，是来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。比如，企业内外客观条件的变化，组织本身存在的问题，各层次管理者居安思危的忧患意识，以及变革可能带来的权力和利益关系的变化，这些都可能引发变革的动机，形成变革的推动力量。

所谓阻力，则是人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革的阻力可能来源于个体、群体，也可能来源于组织本身甚至外部环境。个体对变革的阻力可能因习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。来自组织方面的变革阻力包括现行结构的束缚、组织运行的惯性、变革对已有权力关系和资源分配格局造成的威胁和破坏，以及系统内部间及与外部之间固有的联系等。从本质上说，组织问题是错综复杂、相互关联的，但某一期间的变革通常只能针对有限的一些问题而展开，这样就不可避免地会形成系统内部各要素相互牵制的制约力。另

外，外部环境的束缚也是形成变革阻力的一种来源。

变革过程是一种破旧立新，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革更顺利进行。具体的力量改变措施有三类：一是增强或增加驱动力；二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。有实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。所以，组织行为学者提出了有效的组织变革要经历三部曲过程，也即解冻（破旧）--变动（改变）--再冻结。

四、结束语

国际经济环境复杂多变，企业的发展战略和管理模式必须改革，才能适应环境的变化，取得和提高自身的核心竞争力。企业变革是一个长期的、动态的过程，在这个过程中，企业的每一项业务活动都将发生变革。在动态变化的环境中，企业管理者只有充分发挥计划、组织、领导、控制的职能，建立企业的核心价值观，带领全体成员，发挥每个成员的创新能力，企业才能在变革中成功。

参考文献：

1、周雪林：企业变革管理研究，上海管理科学，2002，（1）

2、邱国栋：当代企业组织研究——管理变革与创新，经济科学出版社，20033、任凤玲：组织变革的阻力：组织惯性分析，管理科学文摘，2003（10）

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