组织变革管理体会[5篇材料]

第一篇：组织变革管理体会

完美世界，中国领先的网络游戏开发商和运营商之一。这家成立于2004年的网络游戏企业一直致力于创造优质的互动娱乐产业品牌，基于自主研发的Angelica3D游戏引擎、Cube引擎以及Eparch2D引擎为平台开发各类网络游戏，陆续推出《完美世界》、《武林外传》等网络游戏产品。

过去，在依靠流程与制度的组织里，员工需要按照流程规范，保质保量完成任务。而在一家靠创意吃饭的企业里，制度可能就显得不太重要，甚至可有可无。但随着组织越来越庞大，人才竞争越来越白热化，即使是一家完全靠创意生存的企业，接下来也需要考虑制度与流程管理。

2011年，中国网络游戏市场规模达468.5亿元，这个市场里的主导者绝对是靠创意吃饭。而且，同其它IT互联网行业不同的是，过去和现在都是游戏产品牵着客户的鼻子走，而非被客户所引导。以IT外包行业为例，其特点是无论员工还是产品，都绝不能出错，否则要付出沉重代价，因此，这类企业要依靠流程和制度管理，它们往往有一整套完善的制度与流程体系，职业经理人的作用尤其关键，依靠他们的经验和对制度流程的谙熟，推动公司前进。而网络游戏公司恰恰相反，允许员工出错，甚至通过不断试错去推陈出新。完美世界人力资源部总经理杨海 这类公司缺少完善的管理体系，换句话说是不需要管理——管得太死会扼杀员工创意，管得太松，制度形同虚设。完美时代的“不完美”管理

完美世界，中国领先的网络游戏开发商和运营商之一。这家成立于2004年的网络游戏企业一直致力于创造优质的互动娱乐产业品牌，基于自主研发的Angelica 3D游戏引擎、Cube引擎以及Eparch 2D引擎为平台开发各类网络游戏，陆续推出《完美世界》、《武林外传》等网络游戏产品。

在那样一个“诸侯混战”的年代里，凭借强大的技术创意团队和庞大的市场需求，完美世界在不长的时间里便脱颖而出，成为中国网络游戏行业的领导者，其产品占中国游戏出品份额的40%，并于2007年成功登陆美国纳斯达克股票市场。

完美世界从小到大的发展过程和管理并没有多少关系，只要有人、有资金，基本就能站稳脚跟。放眼周围，无论巨人、盛大抑或暴雪，没有哪个公司是靠管理崛起的。当其它行业拼管理、拼制度、拼流程的时候，网游市场还在“野蛮生长”。

创意公司的优势在于集思广益，创意无限，不能受制度的束缚。一个项目产品，几个人拍拍脑袋就可以申请立项，接下来就会有资金和人员支持。但坏处也很明显，项目搁浅甚至流产是家常便饭。

“一件产品，计划月底完成，常常无法完成。很多项目都是大家集思广议的结果，觉得某个项目不错，于是便开始干，但做着做着觉得太难了，做不下去，导致时间拉长。”现任完美世界人力资源部总经理的杨海，原来就职于海辉软件集团。习惯了流程化的管理运营，对完美世界“不按套路出牌”的打法适应了好一阵子。

在其它企业里，经理人的成长路线相对较清晰，无论销售还是市场人员转做职业经理人，以前都有过带团队的经验，而完美世界的经理人则完全技术出身，随着公司越来越大，需要他们承担起经理人的角色，去带团队，同时还要继续从事技术工作。因此，完美世界的经理人不仅仅是管理者的角色，还兼具技术研发与指导。

其次，技术类的员工转做管理会遇到很多棘手问题，而这些困难在此前从不曾遇到过，完全的跨领域。完美世界有很多从事艺术工作的经理人，如动画师、美术师等，他们身上兼具艺术家的气质。

“这些人虽然已经担负起管理者的角色，但我们同时还要鼓励他们继续发挥自己的艺术灵感，如果他平庸了，整个团队就会变平庸。所以他们的第一要务并非管理好自己的团队，而是如何激发整个团队的创新激情与活力。但从另一层面来看，如果经理人太在乎艺术性，也会忽视管理工作。因此，如何平衡这二者的关系，其实是一件非常有挑战的事。”杨海说道。完美世界大量的中高层经理并非经理人出身，管理团队能力不高，虽然他们在技术领域可谓长袖善舞，但在管理方面完全是盲人摸象，因此HR很大的精力放在对经理人的辅导上。从人力资源管理角度来看，这的确是一大挑战。原来的公司靠逐层级经理人管理、驾驭着公司这部大机器，HR只是其中一个零部件。对完美世界和杨海来说，HR需要承担很多人力资源份外的工作。管理变革

大型角色扮演游戏的市场转变突然，似乎在一夜之间就从PC转到了IPAD、手机等终端设备上，大家都没有准备。

从外部市场层面来看，网络游戏行业从2005年发展至今，经历了波峰和波谷，现在到了相对平缓的发展时期，如果说过去是“野蛮生长”，那么未来则需要走管理正规化之路。完美需要一场以精细化管理为主导的变革，来完成转变。

“我们很早就判断出这一趋势，举例来说，网游市场逐渐成熟，利润摊薄，以自我为主导的市场格局即将翻页，各企业需要拿出更好的产品回馈客户，在这种情况下，如果不能很好的控制成本和研发进程，之前的积累便会付之东流，很快会被对手赶超。”

从人才竞争的角度来看，沟通方式日新月异，人与人不再是一个个信息孤岛，员工对行业内各公司的情况了如指掌，跳槽频繁，无论哪个管理环节出现问题，马上考虑换公司。完美世界近两年开始加大经理人引入力度，为了避免对业务产生影响，他们先从职能部门入手。

“完美世界的历史并不算长，没有特别资深的员老级员工，所以空降兵对员工的顾虑并不大。所以引入职业经理人，先从人、财、物等流程规范入手，打造人和技术平台，让那些在这一平台上工作的员工渐渐感受到职业化的存在，并最终遵守规范。”

杨海举例说，过去立什么项目，只要领导同意即可。但将来会规范化管理，前期要有调研、可行性的报告与分析„„并不是为了束缚员工，而是追求更高效率与更大的成功率，我们要让员工、经理知道这实际上也是在帮助他们个人的成功，毕竟谁都不愿意工作在无法按期保质成功的项目上。

另外完美世界开始注重对员工和经理人的培训，这也是转变工作方式最快的一种方式。“经理人的职业化素养并非一两天或听几次培训课就能提升，我们也不需要他们短时期内完全转变为职业经理人，只要头脑中有职业的概念就行，善于从人的角度去思考问题，对其它部门的专业意见要能听得进去。”

对于中高层管理者来说，这是一个人与人、部门与部门间的信任过程。在专业技术领域，可能没有人比他们更懂技术、更专业，但在管理范畴，之前确实缺少类似训练。“变革的意图非常清晰，就是要求这些管理者不但是技术领域的专家，同时还要胜任管理者的角色。而这一层面的转变，他们需要多听、多看、多学，要让他们理解组织的存在、清楚公司的战略，尤其对行政管理部门的意见要能听得进去，有了问题懂得寻求专业力量的支持„„”

完美世界目前有4000多人，其中管理者400多人（初级经理200∽300人，中高级经理100多人），他们推出了针对初级经理的“完美经理人”项目，针对中高级经理的“雷霆战士”项目。

“作为一家创意公司，过去关注员工的绩效主要考量KPI的完成情况，而我们希望从员工影响力层面去关注，KPI只是其中一项，如我能为公司分享过什么，我为其它部门分享过什么„„也许某位员工只是一个工程师，但他的影响力很大，我们希望挖掘出一些对公司影响力大的人。未来给他们一些培训，他们的影响力会更大。” 事实上，完美世界不乏这样的员工，在一些其它部门的项目会议上，他们提出了很好的建议，并且被采纳，反响非常好。这些人在自己负责的项目上表现也不差。但如何发现这些人，并创造这样的平台氛围，鼓励、培养他们一专多能的特长？这是今后重点要做的事。“阵痛期”

成熟企业在管理变革时期，很可能CEO一句话或者发几封邮件，公司由上至下就进入了变革状态。但完美世界不同，员工职业化程度不高（偏重在技术领域，对管理上并不重视），市场决定了这个行业也很难产生真正的引领者，大家都在摸着石头过河。但未来的发展模式已经很清楚，经历了前些年的暴发式增长，未来更考验企业的管理水平。

管理变革是分阶段、分步骤实施的，尽管变革的速度比较缓慢，但比较稳健。

“我们强调所有的变革都不能影响业务，强调做最专业、最优秀的游戏产品，保证每年有新产品上线，这样做也是为了变革有足够的资本支持。”

变革最大的挑战在于公司领导者对于变革管理的坚决程度、经理人的角度认知与转变、学会从公司层面思考问题，还有来自内部资源——财务、IT、人力资源等的支持。因此，变革的触角最先伸向IT信息化领域。

以往完美世界采用Peoplesoft，遵循严谨的绩效考核流程，但在创意类公司，这类看似严谨的人力资源软件工具，渐渐就成了摆设。考虑到这一情况，现在换成了类似SNS的内部社交网站，页面风格很像微博。

“这么做一是为了让管理流程、规范化，其次也是为了让冷冰冰的管理工具更加人性化，便于大家理解。”在杨海看来，外企之所以有精细化的管理流程，是因为其背后往往有一套技术平台做支持，例如数据和管理工具，人置于这样的流程当中，就像流水线上的工人一样。“而对于完美来说，对数字数据及工具的使用还很欠缺，数字化管理是薄弱之处。我希望做到的是图形化管理——经理们一打开电脑就能看到当天有哪些事情需要处理、哪些员工离职、入职„„数字、数据、报表等专业工具现在还不适用完美，大家也会有抵触。” 变革的目的是让所有的高级经理知道企业的战略从哪里来？如何制定实施？

“我们让他们参与战略的制定并配合实施，今年将战略分为四部分，每季度完成一部分，第一季度是理解战略；二季度是分解战略；三季度是实施战略；四季度是战略反馈„„” 紧接着，完美世界将变革的触角伸向控制人员增长，从内部挖掘潜力上。

“以前项目即将到交付日期，为了赶项目，经理说招多少人HR就负责招多少。但现在不可以，人员就那么多人，但还要把项目完成。”

这一做法让经理抱怨颇多，但必须要经历这样的阵痛期。杨海清楚，多数公司里，业务部门的话语权都要大于人力资源部，所以控制人员增长要从业务部门的最高层开始控制，并坚持下去才会形成习惯。

“我们现在又进入了另一个阵痛阶段——不仅冻结人员招聘，还冻结资金投入。”杨海谈道，变革过程中，有一些员工不理解、不支持，离开了，但更多的人坚持留下来，共同渡过这一阶段。

“这些都是企业变革时期必须付出的代价，正常现象。”杨海说道。

华为之于中国，无异于丰田之于日本，同样，华为管理模式也如丰田模式的一样，成为影响中国管理的一面旗帜。多年来，任正非每次对企业管理的思考，都会成为当年的热点话题。本次金融危机之后，任正非提出的“一线战斗力”观点，更是引爆了中国企业家加强一线管理的热潮。

华为1988年十几个人举债2万元创业，2009年全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），海外收入比例为53.5%，净利润183亿元人民币，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。华为经营上的成功，使其成为中国企业的学习标杆。学习华为管理理念，模仿华为管理模式，复制出各自行业的“华为”，成为中国企业家们最大的梦想。

华为之所以能够在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中建立自己的王国，是华为多年不间断进行管理变革的结果。正略钧策认为，华为的管理变革主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个大的阶段。

自主优化阶段：该阶段从1996年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈、ISO质量体系认证、各职能优化。标志性事件：1996年的市场部大辞职以及《华为基本法》完成。经典语录：“烧不死的鸟就是凤凰”、“小改进、大奖励；大建议、只鼓励”。

自主优化是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路。以《华为基本法》为例，聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的理论作用。在职能管理变革上，也面临了同样的问题，如研发管理，进行了立项管理、项目过程监控的管理变革工作，但本阶段变革主要强调战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这一变革也在引入西方管理体系后被逐步修正。

96年至98年的管理变革，除偶尔借助外部咨询力量外，主体是以华为自身为主。变革虽然取得了一定效果，但由于员工们视野局限性以及被事务性工作所困挠，始终无法在管理模式上取得突破性进展。

任正非在98年参观IBM后，明显感觉到了自身变革的局限性，决定引入西方成熟的管理手段进行企业的职业化、体系化改造，成了当务之急。

引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2008年，历时十年。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革。经典语录：“先僵化、后优化、再固化”、“要穿美国鞋，就必须削足适履”。

在这一轮管理变革中，华为公司将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化的组织为管理变革目标。在流程化组织结构设计上，主要依靠客户需求拉动，实行全流程贯通，提供真正的端到端服务。以研发为例，任何产品一立项，就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程信息的透明与客户需求目标的一次满足。

在业务管理变革的同时，对人力、质量、财务等职能部门也进行了变革，并将经过实践检验的流程固化到企业信息化系统中，实现流程管理电子化，业务信息的数据化。最终通过从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化的初步改造。

随着西方管理体系在华为的逐步建立，西方体系中过多的流程控制点，不但降低运行效率，而且易于滋生官僚主义及教条主义的缺陷也显现出来，这引起了任正非的警觉。

创新发展阶段：金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观的评价西方管理模式，基于西方管理模式的管理创新成为中国企业变革新特点。华为在本阶段的主要工作：进行以一线作战需求为中心的组织与流程变革。经典语录：“让听得见炮声的人来决策”、“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。

任正非明确指出：“西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理”。在自主创新的方法 论上，强调“坚持自己成功的东西，要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。

2009年开展的组织结构及人力资源机制变革对于华为来讲，意义将不亚于98年，是创新变革的元年。任正非为增强一线战斗力，确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的一线组织结构；借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术要求。按照任正非的设想，这一变革将有效执行各地区部、代表处、产品线、后方平台的一线作战模式，实现2010年销售额360亿美元的目标。

就任正非十五年的管理变革轨迹来看，走过了“摸索—复制—创新”三个阶段。这三阶段对于支撑华为的快速发展都不可或缺，摸索的价值在于使管理层理解了企业的真正需要；复制的价值在于快速进行职业化与专业化转型；而创新阶段则是在打造企业核心竞争力与独创性管理迈出了关键性的一步。

第二篇：管理哲学→企业文化→组织变革

管理哲学→企业文化→组织变革

企业的成功取决于把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来。在市场经济条件下，企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章，也就是说企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。树立这一理念就是管理哲学的范畴。企业管理者是否遵从这一管理之“道”将是企业成败的关键。

现代企业对“顾客”的概念已有延伸，分为内部顾客（企业员工）和外部顾客（用户）。企业管理所表现出来的成果应使企业的内外顾客都感到满意。从而，现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。作为

代表人本管理思想的最高层次，深刻体现人本思想的企业文化建设也越来越受重视。我们知道，文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。正因为企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中

间，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业的发展。

所以，管理哲学和企业文化作为一枚硬币的两面对于企业管理工作是必不可少的。管理哲学指导管理工作，以管理哲学为核心的企业文化建设把企业管理者的理念培育成全体员工的共同价

值观，形成推动企业走向成功的强大动力。

在上述管理理念的指导下，企业的管理体系的建立应以营销导向为依据，企业的一切工作目标应使用户满意。而目前大多数生产性企业采用职能型的横向部门和层级制的纵向划分这样一种组织机构，其主要不足是：狭窄的职能眼光，不利于满足迅速变化的顾客需要；一部门难于理解另一部门的目标和要求，职能部门之间协调性差等（暂不讨论这种组织机构的优点）。因此有必

要进行组织变革，主要是组织整合及组织运行机制的再设计。

之所以需要进行组织整合，是由于生产型组织在工作上相互依赖，在组织上纵向划分为几个层级，横向上分化为多个职能部门，甚至有些企业其下属机构的设置在地理上还不在同一空间。传统的企业组织整合与协调方式是由简单到复杂不断演化和发展的，随着企业规模的扩大、工作复杂性的提高和劳动分工的细化，企业的整合和协调机制也不断发生变化，其序列关系一般为：

↗工作过程标准化↘

相互调整→直接监督→工作成果标准化→相互调整（项目小组或矩阵组织）

（简单的直接接触）↘工作技能标准化↗

而这些组织整合方式取得效果的程度又受限于企业组织体制的设计，即各部门，各单位的责任中

心形式的确定和工作绩效考评维度的设计

现代企业作为独立法人，一般采用投资中心责任体制，而企业内部的整机厂及元器件厂则分别采用模拟利润中心和成本、费用中心；销售部门采用收入中心。虽然各个层级及部门的责任中心体制之间有联系，但由于侧重点不同，目标管理的结果并不总是适应满足顾客这一企业管理的最终目标，而带来的结果还可能造成企业人力资源的浪费（即可能发生某一部门的工作超前或推迟完成，以至影响相关部门工作的有序运转。一般，工作超前的部门其成员的积极性较高，但是

这种积极性产生的结果并不是企业所迫切需要的，因此不可能对这种积极性进行激励，所以说超前的工作行为会造成人力资源的浪费；同时这一部分员工的积极性由于得不到激励，进而会降低其工作动力，又可能造成工作推迟完成，这同样使相关部门的员工得等待，而这种等待也是人力

资源的一种浪费。）

正由于存在上述现象，我们试想能否对现有的组织运行机制进行再设计，而在这方面日本的准时生产制的管理思维为此尝试提供了有益的借鉴：

保持现有的职能部门的架构，依据营销导向的管理理念的指导，重新设计各职能部门在企业的管理体系中的层级，保证每一层级的部门的工作成果输出准时满足于上一层级部门的输入需求，并以此设计各部门工作的考绩维度。在这种思维的指导下并考虑管理哲学及企业文化，尝试

建立如下的生产性企业组织运行机制：

顾客的需求

R↙↗OO↖↘R

内部顾客的需求外部顾客的需求

↓↑↓↑

企业文化建设内、外营销部门

↓↑

整机厂或总装厂

↗↙↘↖

设计部门元件厂或零部件厂

↖↘↙↗

各职能部门

注：R：需求，O：工作成果输出；

该运行机制的中心思想是处于上一层级的部门制导下一层级部门，而下一层级的部门必须准时提供上一层级部门所需的工作成果输入，并保证工作成果合乎要求。（上述的层级划分有时候也会有点变化，如可能整机厂直接对职能部门提出要求，这时相应职能部门的上一层级就变成整机

厂）

通过企业文化的构建把上述管理层级的设计及运行机制的思路转变为全体员工的认识，并通过一些制度文化来保证其顺利进行，那么就可以克服现有职能型组织结构的缺点，调动员工的积极性，并把员工的个人目标调整到与企业满足顾客需求的最终目标相一致，推动企业良性发展。

第三篇：组织变革案例

案例1

通用电气基于竞争环境的组织结构变革

1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点，通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。

70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。

到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经

营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权，而“执行部”的改革是集权。这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。

问题：

（1）通用电气初次变革后，形成了何种模式的组织结构，优缺点何在？

（2）通用电气三次变革，针对何种不同环境，着重解决的问题又是怎样的。

答案：

（1）事业部制。优点：便于组织实现专业化和内部协作；最高管理部门可以摆脱日常事务；各个事业部作为自治单位，从整体观点组织部门业务等。缺点：机构重复，造成管理人员浪费；各事业部独立经营，考虑问题从本部门出发，忽视整体企业利益。

（2）“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，成为企业的核心竞争力；“执行部”的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控，“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。

第四篇：组织变革(论文)

组 织 变 革 管 理

【摘要】国际经济环境复杂多变，企业的发展战略和管理模式必须改革，才能适应环境的变化，取得和提高自身的核心竞争力。在这种情况下，管理者必须比以往任何时候更加关注变革和变革管理，帮助员工更好地理解不断变革中的工作环境，并有效地选择组织变革的模式，采取积极的措施克服变革的阻力，激发变革的动力，使组织在变革中求得繁荣和发展。

一、组织变革的定义

组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。

二、组织变革的模式

有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

一、激进式变革

激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。

在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。

二、渐进式变革

渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对各部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。

比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。

三、组织变革存在问题及采取措施

然而任何变革都面临着动力和阻力问题。这是对待变革所表现出来的两种不同的态度及方向相反的作用力量。这两种力量的强弱对比，会从根本上决定了变革的进程、代价乃至成败。

所谓动力，就是赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。变革的动力，总的说来，是来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。比如，企业内外客观条件的变化，组织本身存在的问题，各层次管理者居安思危的忧患意识，以及变革可能带来的权力和利益关系的变化，这些都可能引发变革的动机，形成变革的推动力量。

所谓阻力，则是人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革的阻力可能来源于个体、群体，也可能来源于组织本身甚至外部环境。个体对变革的阻力可能因习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。来自组织方面的变革阻力包括现行结构的束缚、组织运行的惯性、变革对已有权力关系和资源分配格局造成的威胁和破坏，以及系统内部间及与外部之间固有的联系等。从本质上说，组织问题是错综复杂、相互关联的，但某一期间的变革通常只能针对有限的一些问题而展开，这样就不可避免地会形成系统内部各要素相互牵制的制约力。另

外，外部环境的束缚也是形成变革阻力的一种来源。

变革过程是一种破旧立新，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革更顺利进行。具体的力量改变措施有三类：一是增强或增加驱动力；二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。有实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。所以，组织行为学者提出了有效的组织变革要经历三部曲过程，也即解冻（破旧）--变动（改变）--再冻结。

四、结束语

国际经济环境复杂多变，企业的发展战略和管理模式必须改革，才能适应环境的变化，取得和提高自身的核心竞争力。企业变革是一个长期的、动态的过程，在这个过程中，企业的每一项业务活动都将发生变革。在动态变化的环境中，企业管理者只有充分发挥计划、组织、领导、控制的职能，建立企业的核心价值观，带领全体成员，发挥每个成员的创新能力，企业才能在变革中成功。

参考文献：

1、周雪林：企业变革管理研究，上海管理科学，2002，（1）

2、邱国栋：当代企业组织研究——管理变革与创新，经济科学出版社，20033、任凤玲：组织变革的阻力：组织惯性分析，管理科学文摘，2003（10）

4、约翰.科特（JOHN KOTTER）：变革（LEADING CHANGE），北京：机械出版社，20055、彼得.德鲁克：管理的实践 北京：机械工业出版社，20066、陆兴发 翟勇洪：变革管理：模式、内容及其流程，企业研究，2007，（2）

第五篇：成都企业管理 成都大势管理顾问公司《组织变革》

成都企业管理 成都大势管理顾问公司《组织变革》

组织变革的产生的原因，可能是企业经营环境的变化，可能是技术条件的变化，可能是管理条件的变化，也可能是企业本身的成长需求。但我认为什么都得防范于未然，这样，当问题或机遇来临的时候也不至于措手不及。并且，最近觉得员工们的工作热情都不太高，所以，我联系了一个专门做企业培训的机构，是成都的大势管理顾问公司，我参加了一场关于组织变革的培训。

我记得培训老师讲到要变革，从企业基础体系开始，规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。这个观点我是很赞成的，都说没有规矩不成方圆，人之初，性本懒，制度管。所以管理体系的建立和健全是必须的。

培训老师分析了企业组织层面效率低下的原因是企业在发展的过程中，工作重点的过分偏颇，对管理中遇到的新问题没有重视或精力的不足并没有对管理体系及时进行修正。导致现在的组织层面的工作严重的制约着市场工作的开展，组织对市场的反应不灵敏，不能及时的做出决策，导致市场机会的流失，组织层面的工作效率下。

我回来之后思考了很久，反复斟酌着培训老师的话，想我们公司的制度，奖惩措施，绩效考评等等，很多地方的确存在不足，看来得变革一下了。这样的培训真希望我能多参加几次，真的是有用啊！