管理哲学→企业文化→组织变革

第一篇：管理哲学→企业文化→组织变革

管理哲学→企业文化→组织变革

企业的成功取决于把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来。在市场经济条件下，企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章，也就是说企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。树立这一理念就是管理哲学的范畴。企业管理者是否遵从这一管理之“道”将是企业成败的关键。

现代企业对“顾客”的概念已有延伸，分为内部顾客（企业员工）和外部顾客（用户）。企业管理所表现出来的成果应使企业的内外顾客都感到满意。从而，现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。作为

代表人本管理思想的最高层次，深刻体现人本思想的企业文化建设也越来越受重视。我们知道，文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。正因为企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中

间，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业的发展。

所以，管理哲学和企业文化作为一枚硬币的两面对于企业管理工作是必不可少的。管理哲学指导管理工作，以管理哲学为核心的企业文化建设把企业管理者的理念培育成全体员工的共同价

值观，形成推动企业走向成功的强大动力。

在上述管理理念的指导下，企业的管理体系的建立应以营销导向为依据，企业的一切工作目标应使用户满意。而目前大多数生产性企业采用职能型的横向部门和层级制的纵向划分这样一种组织机构，其主要不足是：狭窄的职能眼光，不利于满足迅速变化的顾客需要；一部门难于理解另一部门的目标和要求，职能部门之间协调性差等（暂不讨论这种组织机构的优点）。因此有必

要进行组织变革，主要是组织整合及组织运行机制的再设计。

之所以需要进行组织整合，是由于生产型组织在工作上相互依赖，在组织上纵向划分为几个层级，横向上分化为多个职能部门，甚至有些企业其下属机构的设置在地理上还不在同一空间。传统的企业组织整合与协调方式是由简单到复杂不断演化和发展的，随着企业规模的扩大、工作复杂性的提高和劳动分工的细化，企业的整合和协调机制也不断发生变化，其序列关系一般为：

↗工作过程标准化↘

相互调整→直接监督→工作成果标准化→相互调整（项目小组或矩阵组织）

（简单的直接接触）↘工作技能标准化↗

而这些组织整合方式取得效果的程度又受限于企业组织体制的设计，即各部门，各单位的责任中

心形式的确定和工作绩效考评维度的设计

现代企业作为独立法人，一般采用投资中心责任体制，而企业内部的整机厂及元器件厂则分别采用模拟利润中心和成本、费用中心；销售部门采用收入中心。虽然各个层级及部门的责任中心体制之间有联系，但由于侧重点不同，目标管理的结果并不总是适应满足顾客这一企业管理的最终目标，而带来的结果还可能造成企业人力资源的浪费（即可能发生某一部门的工作超前或推迟完成，以至影响相关部门工作的有序运转。一般，工作超前的部门其成员的积极性较高，但是

这种积极性产生的结果并不是企业所迫切需要的，因此不可能对这种积极性进行激励，所以说超前的工作行为会造成人力资源的浪费；同时这一部分员工的积极性由于得不到激励，进而会降低其工作动力，又可能造成工作推迟完成，这同样使相关部门的员工得等待，而这种等待也是人力

资源的一种浪费。）

正由于存在上述现象，我们试想能否对现有的组织运行机制进行再设计，而在这方面日本的准时生产制的管理思维为此尝试提供了有益的借鉴：

保持现有的职能部门的架构，依据营销导向的管理理念的指导，重新设计各职能部门在企业的管理体系中的层级，保证每一层级的部门的工作成果输出准时满足于上一层级部门的输入需求，并以此设计各部门工作的考绩维度。在这种思维的指导下并考虑管理哲学及企业文化，尝试

建立如下的生产性企业组织运行机制：

顾客的需求

R↙↗OO↖↘R

内部顾客的需求外部顾客的需求

↓↑↓↑

企业文化建设内、外营销部门

↓↑

整机厂或总装厂

↗↙↘↖

设计部门元件厂或零部件厂

↖↘↙↗

各职能部门

注：R：需求，O：工作成果输出；

该运行机制的中心思想是处于上一层级的部门制导下一层级部门，而下一层级的部门必须准时提供上一层级部门所需的工作成果输入，并保证工作成果合乎要求。（上述的层级划分有时候也会有点变化，如可能整机厂直接对职能部门提出要求，这时相应职能部门的上一层级就变成整机

厂）

通过企业文化的构建把上述管理层级的设计及运行机制的思路转变为全体员工的认识，并通过一些制度文化来保证其顺利进行，那么就可以克服现有职能型组织结构的缺点，调动员工的积极性，并把员工的个人目标调整到与企业满足顾客需求的最终目标相一致，推动企业良性发展。

第二篇：管理哲学与企业文化

管理哲学与企业文化

第一天上午

导言什么是管理哲学？

 管理是人类为了实现一定的目标而进行的有组织的社会实践活动。 管理哲学是对人类管理活动的反思，是管理人的世界观与方法论。 管理科学教会管理者怎样做，管理哲学教会管理者为什么要这样做。 管理哲学着眼于提高管理者的思维能力与学习能力，以提高管理活动的自觉性和前瞻性。

 中国管理哲学——一笔博大精深的遗产

 管理本质观

 管理就是协调

孔茨：管理的所有项职能都在发挥协调的作用

 管理就是对人的管理

梅奥：“霍桑实验”——人际关系学说

 管理就是运用心智的活动

德鲁克：管理者既是一个作曲家，又是一个乐队的指挥  管理对象

 管理者的自我管理

孔子：“不能正其身，如正人何？”

德鲁克：只有那些有能力管好自己的人，才能成为好的管理者  对管理人员的管理

“六征”的知人观：察言观色、识别人才

“九用”的用人法：把合适的人放到合适的岗位上去

 对民众的管理

“安民”的实质：满足人们的需要

马斯洛：生理需要、安全需要、归宿需要、尊重需要、自我实现需要

案例分析：一个老总，两个助手

第一天下午

1.管理分工

 孟子：“劳心者治人，劳力者治于人”

 荀子：管理者的作用与报酬

1.管理协调

 天时不如地利，地利不如人和

 和为贵：和谐是管理活动的最高境界

 和无寡：内部和谐可以壮大组织的力量

 和而不同：正确处理管理者与被管理者的关系

课堂讨论：人员管理

第二天上午

 管理人性观

 X理论：厌恶工作，回避责任，追求安逸

 Y理论：工作本能，自我控制，自我实现

 超Y理论：多种动机，不同需要，因时制宜

1、性善论

 恻隐之心，人皆有之

 发自内心，人性本善

 管理者要将心比心，把善心扩展到整个组织

2、性恶论

 欲望无穷，人性本恶

 礼义教化，去恶从善

 管理者的作用在于规范制度，引人向善

3、人性可塑论

 孔子：性相近，习相远

 性无善无不善

 性有善有恶

 人皆可以为尧舜

案例分析：赛马不相马——海尔人力资源开发

第二天下午

 管理组织观

 韦伯——理想的行政组织：分工明确、等级分明、考试选任、专职人员、排除情感因素的影响

 梅奥——非正式组织问题：效率逻辑与情感逻辑

1、组织的功能

 “群”：人的社会性

 “分”：分工的必要性

 “义”：道德的规范性

案例分析：明日公司董事长的苦恼

第三天上午

2、组织的结构

 等级结构——科层组织

 组织流程革命——扁平组织

3、组织的形态

 五伦：中国传统社会组织的基本形态

 亲密感：中国传统社会组织的基本内涵

 家族企业的优点和缺点

 家族企业的转型：当代中国企业管理的重大课题

案例分析：韩增桂女士的家族创业

第三天下午

四、管理行为观

 管理方格论：关心人——关心生产

 领导方式的连续统一体：上司专权——员工参与

 高效管理管理者的七种习惯：操之在我、确立目标、掌握重点、利人利己、设身处地、集思广益、磨练自己

 “无为而治”——用最小的管理行为，取得最大的管理效果

1、象征性管理

 “为政以德”：管理者的以身作则

 价值导向：企业文化理论的灵魂

 象征性管理者的技能：料理大事的“演出专家”

2、分级管理

 “任力者劳，任人者逸”

 信任下属，充分放权

 “用人不疑”与“用人要疑”

3、自动化管理

 “巧于使民”：对下属的管理要留有余地

 “惠而不费”：给下属好处而自己却无所耗费

 “为而不为”：不抢下属的工作，不要越俎代庖

 “有知有弗知，无为无不为”

课堂讨论：领导

第四天上午

五、管理控制观

 内在控制与外在控制：《日本的管理艺术》——企业文化理论的兴起

 企业文化是管理哲学在企业管理中的具体运用，是东方管理哲学对当代管理理论的贡献

（日本）“社风”——（美国）Corporate Cultures——（中国）企业文化

 企业文化指企业生存与活动过程中的精神现象，即企业以价值观念为核心的思维方

式与行为方式。

 刚性管理与柔性管理

 “麦肯齐(Mckinsey)7S框架”：

战略(Strategy)

结构(Structure)

制度(System)

人员(Staff)

风格(Style)

才能(Skills)

共同价值观(Shared Values)

 CIS（企业识别系统）

MI（企业理念识别）

BI（企业行为识别）

VI（企业视觉识别）

案例分析：天福公司与CIS

第四天下午

六、管理目标观

 安人：管理的最终目标

 安人：人类需要的满足

 安员工

 安顾客

 安企业

 安社会

课堂讨论：顾客满意、人员满意、社会贡献、商业结果

结语：运用之妙，存乎一心

附件：

1、课堂讨论材料：《中国管理哲学在现代管理中的重要性调查表》

2、案例分析材料：

1）一个老总，两个助手

2）赛马不相马——海尔人力资源开发

3）明日公司董事长的苦恼

4）韩增桂女士的家族创业

5）天福公司与CIS3、课程论文参考题目

第三篇：企业文化的管理哲学及要素

企业文化的管理哲学及要素

摘要：尽管中西方文化存在差异，中国不同企业的文化建设层次不同，但是总体上，可将各类企业文化大致划分为四个层次：第一层是物质文化、第二层是行为文化、第三层是制度文化、第四层是核心价值（理念）文化。而构成4个层面的基本要素有八个：口号、旗帜、榜样、图片、音乐、仪式、竞赛（PK）、分享。

关键词：企业 文化 管理 要素

一、企业文化与管理哲学的关系

企业文化指企业全体员工共有的观念、信念、价值和行为准则，以及由此产生的行为模式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工之间能达成共识，形成心理契约。企业文化强调了战略、结构、体制、技能、作风、沟通、人员关心等管理的软要素，它表述了一家企业如何选择正确的战略、采取正确的方法、获取组织成员共同支持的行为方法等。

企业文化缩小到个人，称之为个人魅力；放大到国家，称之为民族精神！如果把企业文化移植到军队中，则是《亮剑》中称之的“军魂”！因此，企业文化代表着企业的软实力，往往比资金、设备、技术水平、科技含量、人脉、优惠政策等硬实力更能代表企业未来的价值评估。

企业文化实质是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、提高积极性和创造性的人本管理理论。优秀的企业文化应该是以人为本、以价值观塑造为核心的文化管理，是对人的管理与对物的管理的有机结合。

由于管理哲学蕴含着企业文化的基本内涵，因此，借助企业文化的巨大能量，企业能有效地实现预定的管理目标。企业文化是企业管理的灵魂，它为企业构建有竞争力的管理与运营体系提供强有力的支持与保障。

二、中西方企业文化差异

【2中国和西方国家的企业文化具有典型的地域性思维差别，由此形成了价值观体系、评价标准及约束机制的差异。

从价值基础来看，在美国等西方国家的企业里，企业文化的价值观强调个人英雄主义，追求个人能力、奋斗、进取等，在这些企业的员工，更多的是关注自己的衡量标准，而很少关注别人怎么评价。而中国的企业更多强调别人怎么评价，推崇集体主义，认为个人是集体的组成部分，中国人有“人怕出名猪怕壮”的普遍情结。

从价值目标来看，在美国、英国等西方国家的企业里，追求卓越的价值观是社会认同的标准，富人在社会得到尊重。中国的文化传统则存在商人“重义轻利”的思维，较少强调物质利益，普遍推崇自我修身，无为，禁欲。“知足常乐”、“小富即安”成为中国企业员工的普遍心态。

从实施路径来看，欧美国家企业员工的表现理性，管理是建立在科学、逻辑、系统分析的思维基础之上，正确与错误的判断标准非常明确，他们以结果作为评判标准。中国的企业管理充满感性，“独善其身”、“修身、齐家、治国、平天下”是普遍追求的价值观。在中国的企业里，对错标准很模糊，既要考虑结果，还要考虑伦理、时间、地点、背景，缺乏管理的科学“尺度”，实践可操作性差。

从约束机制来看，欧美等西方国家的企业管理的主要假设是：人性是恶的，它强调法律、制度对人的行为予以规范。认为人与人之间是契约关系，市场原则是主要的价值倾向。中国儒家文化认为：“人之初，性本善”，强调人与人之间和谐，在中国的企业里，关系、面子相对于法律、市场和制度来说，有时候更显得重要。中国企业的市场经营，关系和人脉非常重要。等级观念、长官意志等普遍存在。

三、中国古典管理哲学在现代企业文化中的具体表现

现代企业很多管理理念与中国文化、管理哲学相呼应。中国文化主要有三大思想来源：道家、儒家和法家。其中：【1道家主张“无为而治”，提倡尊重客观规律，减少人为的干涉。儒家倡导“人之初，性本善”，强调教育和感化。法家则认为“人之初，性本恶”，强调法律的惩戒。

现代企业管理的三个层级：高层、中层和基层管理者总体可对应我国古代文化的不同哲学管理理念，其中：企业高层应以道家思想管理下属，要善于发现并遵循客观规律；企业中层管理者要以儒家思想管理下属，善于进行道德教育和示范带动作用；基层管理者应以法家思想为主导来管理下属，严格执行规章制度，强调执行力。

四、IT领域的企业文化管理哲学 成都任我行软件股份有限公司是中国著名的企业管理软件提供商，她对“三好企业文化”的诠释就是，业务好才能生存；管理好才能发展；文化好才能长久！这种把企业文化上升到业务与管理层面之上的意识和行为，是这家企业短短10多年奇迹般成长壮大的关键因素！

施振荣创办并将宏基打造成世界上股权最分散的上市公司。施振荣认为，宏基的崛起是“所有企业员工共同努力的成果。施振荣坚持“人性本善”的管理风格，不以控制为目的，他主张“师傅带徒弟”式的员工培养与成长，淡化管理级别。施振荣的管理实践体现了管理哲学中儒家思想的“仁”，“己所不欲，勿施于人”、“ 躬自厚而薄责于人，则远怨矣”、“己欲立而立人，己欲达而达人”，淡化管理等级，推行“仁政”，使员工的凝聚力得到加强，确保企业快速发展。

联想集团的创始人柳传志秉持中国式“妥协”哲学。他认为，大环境不好，就求助于小环境；小环境不好，就试图改造小环境，改变不了，宁可不做也不当改革的牺牲品。他采取了战略妥协策略，实行了亲情文化，并将联想分拆并获得了成功。柳传志的企业分拆、环境妥协等管理实践也体现了儒家思想“以人为本”的儒家文化核心，注重人的因素，突出人的地位，强调人与人之间的和谐与情感的联系。

上述IT成功企业，企业风格不同，但是企业文化都秉承了中国古典哲学的精髓，以儒家、道家为指导思想，以法家为行为准则，在激烈的竞争中脱颖而出！

五、实现企业文化与管理哲学融合的要素

尽管中西方文化存在差异，中国不同企业的文化建设层次不同，但是总体上，可将各类企业文化大致划分为四个层次：第一层是物质文化、第二层是行为文化、第三层是制度文化、第四层是核心价值（理念）文化。而构成4个层面的基本要素有八个：口号、旗帜、榜样、图片、音乐、仪式、竞赛（PK）、分享。

企业文化的四个层面不是单独存在的，而是相辅相生。有的企业做到了一、二层，有的做到了三、四层。而往往是最成功最优秀的企业做到了第四层，也就是统一了全公司的核心价值文化。这四个层面的文化如何做到？多数企业是盲目的不清晰的。下面，我将如何实现企业不同层次文化的长期的实践经验和途径做以下总结：

1）口号

顾炎武：“天下兴亡、匹夫有责“！孙中山：”驱逐鞑虏、复我中华”！董存瑞：“为了新中国，前进”！。。。

这些脍炙人口、热血沸腾的口号，激励了几代中国人和无数的英雄儿女！一句有力的口号，代表着一个民族的精神，代表着一个企业全体员工的共同的行为准则。因此，一句简短有力的口号，能够振奋人心，团结一切力量，这是企业文化的精华！

我们看看任我行软件股份有限公司的企业文化口号： 厂商一体化，抱团打天下！

以一帮人成就这个企业，以这个企业成就一帮人！行侠何须仗名剑，我自成佛不念经！在企业文化墙上看见这样的口号，如何不让人心向往之？如何不产生奋不顾身、勇往直前的动力？

2）旗帜

还记得几个美军把星条旗插上硫磺岛上的照片吗？还记得《英雄赞歌》里，为什么战旗美如画，英雄的鲜血染红了她！可以说，在某些具体的事务中，旗帜是一帮人的精神领袖。旗帜象征着荣誉、先进和地位。因此，在企业先进部门、在各项活动中，举行隆重的授旗仪式，对于激发员工的斗志，提升员工的精神力量具有积极的意义！

3）榜样

俗话说，榜样的力量是无穷的！在中国社会，出人头地、衣锦还乡是每个人的梦想，而梦想的产生与实现，是与榜样的作用分不开的！因此，在现代企业文化中，榜样、英雄是必须树立甚至打造的。成果由行为决定，行为由信念产生，而信念的产生往往是因为英雄榜样的示范！所以说，现代中国企业，对于不同时期塑造英雄榜样是必须的功课。这对塑造企业核心理念价值观有重要的引导作用。

4）图片

企业文化的传播，不仅要靠嘴，还要靠眼睛。公司历史、个人形象、团队出游、工作点滴、个人及团队获奖等照片，无不传递出企业的物质文化和行为文化。因此，公司的文化墙中一定要有丰富的照片（要精挑细选）来体现企业的价值观念。

5）音乐 音乐是最美丽的语言。即使一段平铺直叙的文字，配上合适的音乐，也能令人心旷神怡，甚至跌宕起伏、波澜壮阔！企业文化的传播，不仅靠嘴和眼睛，还要靠耳朵。而最能打动内心深处的，绝对是震撼人心的音乐。因此，每个现代企业，都应该而且必须有自己固定的音乐或歌曲，来实现企业的向心力和感召力！一部优秀的影视作品，音乐制作功不可没。《亮剑》激昂的音乐，最能令人提气、提神！

6）仪式

大到国家、小到企业和个人，都会有仪式的应用。外国元首来访、企业年会、高干出巡、个人婚庆等等，都有自己不同形式和内容的仪式。仪式代表着企业的制度文化，也代表着企业的核心价值文化，如隆重欢迎销售精英的仪式，隆重的嘉奖仪式，给战功奖获得者戴大红花、喝壮行酒等。仪式既体现重视，又体现庄重与庄严。

7）竞赛

要竞赛不要竞争，要竞争不要斗争！企业员工的竞赛，是典型的行为文化引导制度文化。一个企业应该有良好的竞赛制度和氛围，这样的氛围最能产生榜样，最能激奋人心，也最能激励员工达成目标，达到劳资双赢的目的。当前最火的电视节目，如《超级女声》、《星光大道》、《非诚勿扰》等，都是PK竞赛氛围下的产物。企业员工之间的竞赛，无论最终结果如何，都是双赢，都是英雄和胜利者。

8）分享

所有理念的传播，莫过于故事深入人心！一个好的演说家，往往是讲故事的高手。一个信念，可以通过故事的形式深入浅出的进行表达。英雄榜样的故事，可以创造企业员工的梦想。而榜样员工的分享，则能激励其他员工的同理心和上进心！

企业文化的传播，要靠嘴、眼睛、耳朵等感官来刺激大脑进行思考，各种要素有时候单独使用，有时候综合使用。企业文化围绕着企业目标，以提升员工主观能动性为目的。【3企业文化管理哲学从根本上来说，就是解决人与人之间的矛盾，领导与员工、员工与消费者、员工与员工之间的各种矛盾等，而哲学在人的思想中居统帅地位，对人的一切活动具有指导作用。因此，优秀的企业管理者首先应成为一个懂得哲学的人。企业文化的核心信念和价值观，是由企业的领袖来主导的，以企业领袖的信念为核心理念，综合运用八大要素来传播和传承，必能使企业达成目标。

企业文化是竞争对手不可模仿的，它是企业宝贵的无形财富，也是构成企业核心竞争力的重要内容。当前企业的竞争，已经不单纯是产品的竞争，渠道的竞争，价格的竞争，技术的竞争，或者服务的竞争，它是更高层次的文化的竞争。因此，业务好可以生存；管理好可以发展；只有文化好，才能基业长青！

第四篇：组织变革管理体会

完美世界，中国领先的网络游戏开发商和运营商之一。这家成立于2004年的网络游戏企业一直致力于创造优质的互动娱乐产业品牌，基于自主研发的Angelica3D游戏引擎、Cube引擎以及Eparch2D引擎为平台开发各类网络游戏，陆续推出《完美世界》、《武林外传》等网络游戏产品。

过去，在依靠流程与制度的组织里，员工需要按照流程规范，保质保量完成任务。而在一家靠创意吃饭的企业里，制度可能就显得不太重要，甚至可有可无。但随着组织越来越庞大，人才竞争越来越白热化，即使是一家完全靠创意生存的企业，接下来也需要考虑制度与流程管理。

2011年，中国网络游戏市场规模达468.5亿元，这个市场里的主导者绝对是靠创意吃饭。而且，同其它IT互联网行业不同的是，过去和现在都是游戏产品牵着客户的鼻子走，而非被客户所引导。以IT外包行业为例，其特点是无论员工还是产品，都绝不能出错，否则要付出沉重代价，因此，这类企业要依靠流程和制度管理，它们往往有一整套完善的制度与流程体系，职业经理人的作用尤其关键，依靠他们的经验和对制度流程的谙熟，推动公司前进。而网络游戏公司恰恰相反，允许员工出错，甚至通过不断试错去推陈出新。完美世界人力资源部总经理杨海 这类公司缺少完善的管理体系，换句话说是不需要管理——管得太死会扼杀员工创意，管得太松，制度形同虚设。完美时代的“不完美”管理

完美世界，中国领先的网络游戏开发商和运营商之一。这家成立于2004年的网络游戏企业一直致力于创造优质的互动娱乐产业品牌，基于自主研发的Angelica 3D游戏引擎、Cube引擎以及Eparch 2D引擎为平台开发各类网络游戏，陆续推出《完美世界》、《武林外传》等网络游戏产品。

在那样一个“诸侯混战”的年代里，凭借强大的技术创意团队和庞大的市场需求，完美世界在不长的时间里便脱颖而出，成为中国网络游戏行业的领导者，其产品占中国游戏出品份额的40%，并于2007年成功登陆美国纳斯达克股票市场。

完美世界从小到大的发展过程和管理并没有多少关系，只要有人、有资金，基本就能站稳脚跟。放眼周围，无论巨人、盛大抑或暴雪，没有哪个公司是靠管理崛起的。当其它行业拼管理、拼制度、拼流程的时候，网游市场还在“野蛮生长”。

创意公司的优势在于集思广益，创意无限，不能受制度的束缚。一个项目产品，几个人拍拍脑袋就可以申请立项，接下来就会有资金和人员支持。但坏处也很明显，项目搁浅甚至流产是家常便饭。

“一件产品，计划月底完成，常常无法完成。很多项目都是大家集思广议的结果，觉得某个项目不错，于是便开始干，但做着做着觉得太难了，做不下去，导致时间拉长。”现任完美世界人力资源部总经理的杨海，原来就职于海辉软件集团。习惯了流程化的管理运营，对完美世界“不按套路出牌”的打法适应了好一阵子。

在其它企业里，经理人的成长路线相对较清晰，无论销售还是市场人员转做职业经理人，以前都有过带团队的经验，而完美世界的经理人则完全技术出身，随着公司越来越大，需要他们承担起经理人的角色，去带团队，同时还要继续从事技术工作。因此，完美世界的经理人不仅仅是管理者的角色，还兼具技术研发与指导。

其次，技术类的员工转做管理会遇到很多棘手问题，而这些困难在此前从不曾遇到过，完全的跨领域。完美世界有很多从事艺术工作的经理人，如动画师、美术师等，他们身上兼具艺术家的气质。

“这些人虽然已经担负起管理者的角色，但我们同时还要鼓励他们继续发挥自己的艺术灵感，如果他平庸了，整个团队就会变平庸。所以他们的第一要务并非管理好自己的团队，而是如何激发整个团队的创新激情与活力。但从另一层面来看，如果经理人太在乎艺术性，也会忽视管理工作。因此，如何平衡这二者的关系，其实是一件非常有挑战的事。”杨海说道。完美世界大量的中高层经理并非经理人出身，管理团队能力不高，虽然他们在技术领域可谓长袖善舞，但在管理方面完全是盲人摸象，因此HR很大的精力放在对经理人的辅导上。从人力资源管理角度来看，这的确是一大挑战。原来的公司靠逐层级经理人管理、驾驭着公司这部大机器，HR只是其中一个零部件。对完美世界和杨海来说，HR需要承担很多人力资源份外的工作。管理变革

大型角色扮演游戏的市场转变突然，似乎在一夜之间就从PC转到了IPAD、手机等终端设备上，大家都没有准备。

从外部市场层面来看，网络游戏行业从2005年发展至今，经历了波峰和波谷，现在到了相对平缓的发展时期，如果说过去是“野蛮生长”，那么未来则需要走管理正规化之路。完美需要一场以精细化管理为主导的变革，来完成转变。

“我们很早就判断出这一趋势，举例来说，网游市场逐渐成熟，利润摊薄，以自我为主导的市场格局即将翻页，各企业需要拿出更好的产品回馈客户，在这种情况下，如果不能很好的控制成本和研发进程，之前的积累便会付之东流，很快会被对手赶超。”

从人才竞争的角度来看，沟通方式日新月异，人与人不再是一个个信息孤岛，员工对行业内各公司的情况了如指掌，跳槽频繁，无论哪个管理环节出现问题，马上考虑换公司。完美世界近两年开始加大经理人引入力度，为了避免对业务产生影响，他们先从职能部门入手。

“完美世界的历史并不算长，没有特别资深的员老级员工，所以空降兵对员工的顾虑并不大。所以引入职业经理人，先从人、财、物等流程规范入手，打造人和技术平台，让那些在这一平台上工作的员工渐渐感受到职业化的存在，并最终遵守规范。”

杨海举例说，过去立什么项目，只要领导同意即可。但将来会规范化管理，前期要有调研、可行性的报告与分析„„并不是为了束缚员工，而是追求更高效率与更大的成功率，我们要让员工、经理知道这实际上也是在帮助他们个人的成功，毕竟谁都不愿意工作在无法按期保质成功的项目上。

另外完美世界开始注重对员工和经理人的培训，这也是转变工作方式最快的一种方式。“经理人的职业化素养并非一两天或听几次培训课就能提升，我们也不需要他们短时期内完全转变为职业经理人，只要头脑中有职业的概念就行，善于从人的角度去思考问题，对其它部门的专业意见要能听得进去。”

对于中高层管理者来说，这是一个人与人、部门与部门间的信任过程。在专业技术领域，可能没有人比他们更懂技术、更专业，但在管理范畴，之前确实缺少类似训练。“变革的意图非常清晰，就是要求这些管理者不但是技术领域的专家，同时还要胜任管理者的角色。而这一层面的转变，他们需要多听、多看、多学，要让他们理解组织的存在、清楚公司的战略，尤其对行政管理部门的意见要能听得进去，有了问题懂得寻求专业力量的支持„„”

完美世界目前有4000多人，其中管理者400多人（初级经理200∽300人，中高级经理100多人），他们推出了针对初级经理的“完美经理人”项目，针对中高级经理的“雷霆战士”项目。

“作为一家创意公司，过去关注员工的绩效主要考量KPI的完成情况，而我们希望从员工影响力层面去关注，KPI只是其中一项，如我能为公司分享过什么，我为其它部门分享过什么„„也许某位员工只是一个工程师，但他的影响力很大，我们希望挖掘出一些对公司影响力大的人。未来给他们一些培训，他们的影响力会更大。” 事实上，完美世界不乏这样的员工，在一些其它部门的项目会议上，他们提出了很好的建议，并且被采纳，反响非常好。这些人在自己负责的项目上表现也不差。但如何发现这些人，并创造这样的平台氛围，鼓励、培养他们一专多能的特长？这是今后重点要做的事。“阵痛期”

成熟企业在管理变革时期，很可能CEO一句话或者发几封邮件，公司由上至下就进入了变革状态。但完美世界不同，员工职业化程度不高（偏重在技术领域，对管理上并不重视），市场决定了这个行业也很难产生真正的引领者，大家都在摸着石头过河。但未来的发展模式已经很清楚，经历了前些年的暴发式增长，未来更考验企业的管理水平。

管理变革是分阶段、分步骤实施的，尽管变革的速度比较缓慢，但比较稳健。

“我们强调所有的变革都不能影响业务，强调做最专业、最优秀的游戏产品，保证每年有新产品上线，这样做也是为了变革有足够的资本支持。”

变革最大的挑战在于公司领导者对于变革管理的坚决程度、经理人的角度认知与转变、学会从公司层面思考问题，还有来自内部资源——财务、IT、人力资源等的支持。因此，变革的触角最先伸向IT信息化领域。

以往完美世界采用Peoplesoft，遵循严谨的绩效考核流程，但在创意类公司，这类看似严谨的人力资源软件工具，渐渐就成了摆设。考虑到这一情况，现在换成了类似SNS的内部社交网站，页面风格很像微博。

“这么做一是为了让管理流程、规范化，其次也是为了让冷冰冰的管理工具更加人性化，便于大家理解。”在杨海看来，外企之所以有精细化的管理流程，是因为其背后往往有一套技术平台做支持，例如数据和管理工具，人置于这样的流程当中，就像流水线上的工人一样。“而对于完美来说，对数字数据及工具的使用还很欠缺，数字化管理是薄弱之处。我希望做到的是图形化管理——经理们一打开电脑就能看到当天有哪些事情需要处理、哪些员工离职、入职„„数字、数据、报表等专业工具现在还不适用完美，大家也会有抵触。” 变革的目的是让所有的高级经理知道企业的战略从哪里来？如何制定实施？

“我们让他们参与战略的制定并配合实施，今年将战略分为四部分，每季度完成一部分，第一季度是理解战略；二季度是分解战略；三季度是实施战略；四季度是战略反馈„„” 紧接着，完美世界将变革的触角伸向控制人员增长，从内部挖掘潜力上。

“以前项目即将到交付日期，为了赶项目，经理说招多少人HR就负责招多少。但现在不可以，人员就那么多人，但还要把项目完成。”

这一做法让经理抱怨颇多，但必须要经历这样的阵痛期。杨海清楚，多数公司里，业务部门的话语权都要大于人力资源部，所以控制人员增长要从业务部门的最高层开始控制，并坚持下去才会形成习惯。

“我们现在又进入了另一个阵痛阶段——不仅冻结人员招聘，还冻结资金投入。”杨海谈道，变革过程中，有一些员工不理解、不支持，离开了，但更多的人坚持留下来，共同渡过这一阶段。

“这些都是企业变革时期必须付出的代价，正常现象。”杨海说道。

华为之于中国，无异于丰田之于日本，同样，华为管理模式也如丰田模式的一样，成为影响中国管理的一面旗帜。多年来，任正非每次对企业管理的思考，都会成为当年的热点话题。本次金融危机之后，任正非提出的“一线战斗力”观点，更是引爆了中国企业家加强一线管理的热潮。

华为1988年十几个人举债2万元创业，2009年全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），海外收入比例为53.5%，净利润183亿元人民币，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。华为经营上的成功，使其成为中国企业的学习标杆。学习华为管理理念，模仿华为管理模式，复制出各自行业的“华为”，成为中国企业家们最大的梦想。

华为之所以能够在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中建立自己的王国，是华为多年不间断进行管理变革的结果。正略钧策认为，华为的管理变革主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个大的阶段。

自主优化阶段：该阶段从1996年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈、ISO质量体系认证、各职能优化。标志性事件：1996年的市场部大辞职以及《华为基本法》完成。经典语录：“烧不死的鸟就是凤凰”、“小改进、大奖励；大建议、只鼓励”。

自主优化是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路。以《华为基本法》为例，聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的理论作用。在职能管理变革上，也面临了同样的问题，如研发管理，进行了立项管理、项目过程监控的管理变革工作，但本阶段变革主要强调战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这一变革也在引入西方管理体系后被逐步修正。

96年至98年的管理变革，除偶尔借助外部咨询力量外，主体是以华为自身为主。变革虽然取得了一定效果，但由于员工们视野局限性以及被事务性工作所困挠，始终无法在管理模式上取得突破性进展。

任正非在98年参观IBM后，明显感觉到了自身变革的局限性，决定引入西方成熟的管理手段进行企业的职业化、体系化改造，成了当务之急。

引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2008年，历时十年。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革。经典语录：“先僵化、后优化、再固化”、“要穿美国鞋，就必须削足适履”。

在这一轮管理变革中，华为公司将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化的组织为管理变革目标。在流程化组织结构设计上，主要依靠客户需求拉动，实行全流程贯通，提供真正的端到端服务。以研发为例，任何产品一立项，就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程信息的透明与客户需求目标的一次满足。

在业务管理变革的同时，对人力、质量、财务等职能部门也进行了变革，并将经过实践检验的流程固化到企业信息化系统中，实现流程管理电子化，业务信息的数据化。最终通过从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化的初步改造。

随着西方管理体系在华为的逐步建立，西方体系中过多的流程控制点，不但降低运行效率，而且易于滋生官僚主义及教条主义的缺陷也显现出来，这引起了任正非的警觉。

创新发展阶段：金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观的评价西方管理模式，基于西方管理模式的管理创新成为中国企业变革新特点。华为在本阶段的主要工作：进行以一线作战需求为中心的组织与流程变革。经典语录：“让听得见炮声的人来决策”、“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。

任正非明确指出：“西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理”。在自主创新的方法 论上，强调“坚持自己成功的东西，要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。

2009年开展的组织结构及人力资源机制变革对于华为来讲，意义将不亚于98年，是创新变革的元年。任正非为增强一线战斗力，确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的一线组织结构；借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术要求。按照任正非的设想，这一变革将有效执行各地区部、代表处、产品线、后方平台的一线作战模式，实现2010年销售额360亿美元的目标。

就任正非十五年的管理变革轨迹来看，走过了“摸索—复制—创新”三个阶段。这三阶段对于支撑华为的快速发展都不可或缺，摸索的价值在于使管理层理解了企业的真正需要；复制的价值在于快速进行职业化与专业化转型；而创新阶段则是在打造企业核心竞争力与独创性管理迈出了关键性的一步。

第五篇：企业文化与管理哲学的关系

分类： 企业战略 2009-11-30 15:4

5企业文化已成为现代企业管理的最前沿话题，它是企业获得市场竞争优势，确保可持续发展的根本保障。企业文化与管理哲学之间存在密切的联系。基于管理哲学的视角，研究企业文化特征，剖析企业文化的实质，能够更好的理解企业文化，不断提升企业文化的管理水平。

1.企业文化与管理哲学的关系

企业文化指企业全体员工共有的观念、信念、价值和行为准则，以及由此产生的行为模式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工之间能达成共识，形成心理契约。企业文化强调了战略、结构、体制、技能、作风、沟通、人员关心等管理的软要素，它表述了一家企业如何选择正确的战略、采取正确的方法、获取组织成员共同支持的行为方法等。

企业文化实质是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、提高积极性和创造性的人本管理理论。优秀的企业文化应该是以人为本、以价值观塑造为核心的文化管理，是对人的管理与对物的管理的有机结合。

由于管理哲学蕴含着企业文化的基本内涵，因此，借助企业文化的巨大能量，企业能有效地实现预定的管理目标。企业文化是企业管理的灵魂，它为企业构建有竞争里力的管理与运营体系提供强有力的支持与保障。

企业文化蕴含着管理哲学的精髓，它在市场竞争过程中具有无可替代的突出作用。大凡成功企业都有良好的企业文化。企业文化是竞争对手不可模仿的，它是企业宝贵的无形财富，也是构成企业核心竞争的重要内容。当前企业的竞争，已经不单纯是产品的竞争，渠道的竞争，价格的竞争，技术的竞争，或者服务的竞争，它是更高层次的文化的竞争。

2.中西方企业文化差异及管理哲学的体现

中国和西方国家的企业文化具有典型的地域性思维差别，由此形成了价值观体系和评价标准的差异。换言之，在中国企业中可能是正确的事情，而在日本、美国等企业可能就是错误的。

作为企业文化核心内容的价值观体系，主要包括：价值基础、价值目标、实施途径和约束机制四方面。中国和西方的价值基础统称划分为：个人主义或者集体主义；中西方的价值目标可划分为：讲求物质主义，或者精神主义；中西方的实施途径可划分为：科学主义或者德化主义；中西方的约束机制可以划分为：法治主义和人治主义。

从价值基础来看，在美国等西方国家的企业里，企业文化的价值观强调个人英雄主义，追求个人能力、奋斗、进取等，在这些企业的员工，更多的是关注自己的衡量标准，而很少关注别人怎么评价。而中国的企业更多强调别人怎么评价，推崇集体主义，认为个人是集体的组成部分，中国人有“猪爬出名人怕壮”的普遍情结。

从价值目标来看，在美国、英国等西方国家的企业里，追求卓越的价值观是社会认同的标准，富人在社会得到尊重。中国的文化传统则存在商人“重利轻义”的思维，较少强调物质利益，普遍推崇自我修身，无为，禁欲。“知足常乐”、“小富即安”成为中国企业员工的普遍心态。从实施路径来看，欧美国家企业员工的表现理性，管理是建立在科学、逻辑、系统分析的思维基础之上，正确与错误的判断标准非常明确，他们以结果作为评判标准。中国的企业管理充满感性，“独善其身”、“修身、齐家、治国、平天下”是普遍追求的价值观。在中国的企业里，对错标准很模糊，既要考虑结果，还要考虑伦理、时间、地点、背景，缺乏管理的科学“尺度”，实践可操作性差。

从约束机制来看，欧美等西方国家的企业管理的主要假设是：人性是恶的，它强调法律、制

度对人的行为予以规范。认为人与人之间是契约关系，市场原则是主要的价值倾向。中国文化认为：“人之初，性本善”，强调人与人之间和谐，在中国的企业里，关系、面子相对于相对法律、市场和制度来说，有时候更显得重要。中国企业的市场经营，关系和人脉非常重要。等级观念、长官意志等普遍存在。

由于中国和西方国家的企业文化差异，导致了管理哲学应用的巨大差别。

美国、英国等西方国家的企业文化的形式相对简单，主要是核心价值观，以及相应的管理体系和规范的流程，他们注重内容不讲求形式，对企业文化建设投入较少，文化是潜在的。他们的企业管理较为完善，更多侧重于战略、品牌、人力等管理，管理还没有上升到管理哲学的境界。中国企业文化大多处在探索阶段，相对零散，主要侧重于企业形象设计和门面包装等，企业管理以经验管理为主，科学管理水平较低，企业文化与管理的交融性差。但是，中国企业的文化和管理中蕴含着几千年历史文明传承下来的管理哲学的底蕴。

3.现代企业文化与中国古代管理哲学的渊源深厚

我国古代文化历史悠久，蕴含着很多管理哲学的基本原理。企业文化的核心价值理念可从我国古代管理哲学中找到其蕴含的精髓和源泉。

企业文化强调的分层管理和有序性与我国古代管理哲学理念有很深渊源。美国、欧洲等西方国家的科层制管理是企业文化的基本能内容之一，它与《周易》的一些观点极为相似。《周易》的《序卦》中提到：“有天地，然后有万物。有万物，然后有男女。有男女，然后有夫妇。有夫妇，然后有父子。有父子，然后有君臣。有君臣，然后有上下”，这体现了《周易》认为社会中的人有不同的层次，分属不同等级和不同组织当中，在不同的组织中各负其责，各司其职。现代企业文化和企业管理的有序性也与《周易》的有序性理念非常吻合，《周易》体现了三个方面的有序性，一是六十四卦的有序性。六十四卦由乾坤两卦所生，在此基础上从屯开始直到既济、未济而结束，秩序严密；二是事物发展演化的有序性，《系辞》提到：“是故《易》有太极，是生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦生吉凶，吉凶生大业。”“大业”在《周易》中指经济活动，可引申为各种事业，里面有内在逻辑顺序；三是六十四卦中每卦本身也是有序整体。每卦都有阴阳二爻组成。六爻中有上中下的天然顺序或秩序并分别对应着天道、地道、人道。

企业文化目标与价值观与我国古代文化蕴含的管理哲学具有渊源。《周易》主张管理要有特定的目标（“盛德”），要不断更新。《易传》的“富有之谓大业”（《系辞》）可理解为经济富足。企业文化的价值观内涵与《周易》的道德追求有所吻合。《易传?系辞》指出“是故《履》，德之基也；《谦》，德之柄也；《复》，德之本也；《恒》，德之固也；《损》，德之修也；

《益》，德之拾也；《困》，德之辨也；《井》，德之地也；《巽》，德之制也”，它对道德的基础，施行、修养和充裕道德的方法及巩固道德的途径，检验道德的标准进行了立体化探讨。

中国“国学”兼容了管理哲学的丰富内涵，并与中西方的企业文化存在千丝万缕的联系。据报道，今年10月24日中国人民大学将与赛迪顾问就管理哲学的企业实践作深入研讨，召开管理哲学论坛，这将对管理哲学研究和实践应用起到积极的推动作用。国学实质是中国文化和中国传统哲学，它包括：河图洛书和易经哲学传统。也有学者将其分为“八卦九宫”之型，即：“易学道家（太极八卦）、阴阳五行（乾卦）、佛家墨家（兑卦）、法家（离卦）、兵家（震卦）、儒家（巽卦）、纵横家（坎卦）、名家（艮卦）、杂家农家（坤卦）等。中国的儒家文化、兵家文化（孙子兵法等）已成为美国、日本等成功企业学习的典范，很多企业从中系统学习并植入企业文化和管理实践当中，取得了显著的成效。

现代企业很多管理理念与中国文化、管理哲学相呼应。中国文化主要有三大思想来源：道家、儒家和法家。其中：道家主张“无为而治”，提倡尊重客观规律，减少人为的干涉。儒家倡导“人之初，性本善”，强调教育和感化。法家则认为“人之初，性本恶”，强调法律的惩戒。

现代企业管理的三个层级：高层、中层和基层管理者总体可对应我国古代文化的不同哲学管理

理念，其中：企业高层应以道家思想管理下属，要善于发现并遵循客观规律；企业中层管理者要以儒家思想管理下属，善于进行道德教育和示范带动作用；基层管理者应以法家思想管理下属，严格执行规章制度，强调执行力。

4.国内外部分企业实践折射的管理哲学分析

（1）IT领域三位教父折射的管理哲学

柳传志、施振荣和周伟焜被尊称为中国IT的教父。他们曾经服务的企业在业内具有较高的知名度，各自有不同的企业文化。在他们的背后，蕴藏着怎样的管理哲学呢？

曾担任IBM大中华区董事长及首席执行总裁的周伟焜被称为跨国公司高管的常青树。他实施了IBM(中国)和全球的许多重要变革，在客户定位上，改变了IBM以前只做大客户的惯例，使IBM公司成功完成了中国本土化，整合了中国资源，提高了IBM全球竞争力。他的成功在于具有极强的、随需应变的沟通能力，这与中国古代哲学思想家老子的“顺势而为”相符合。

施振荣创办并将宏基打造成世界上股权最分散的上市公司，企业成功的在全球供应链中扮演了代工角色。施振荣认为，宏基的崛起是“所有企业员工共同努力的成果，应该让大家都享受股票上市的果实。施振荣坚持“人性本善”的管理风格，不以控制为目的，他主张“师傅带徒弟”式的员工培养与成长，淡化管理级别。施振荣的管理实践体现了管理哲学中儒家思想的“仁”，“己所不欲，勿施于人”、“ 躬自厚而薄责于人，则远怨矣”、“己欲立而立人，己欲达而达人”，通过员工持股，淡化管理等级，推行“仁政”，使员工的凝聚力得到加强，确保企业快速发展。

联想集团的创始人柳传志秉持中国式“妥协”哲学。他认为，大环境不好，就求助于小环境；小环境不好，就试图改造小环境，改变不了，宁可不做也不当改革的牺牲品。他采取了战略妥协策略，实行了亲情文化，并将联想分拆并获得了成功。柳传志的企业分拆、环境妥协等管理实践也体现了儒家思想“以人为本”的儒家文化核心，注重人的因素，突出人的地位，强调人与人之间的和谐与情感的联系。

（2）海尔文化折射的管理哲学

张瑞敏和海尔集团是中华民族企业的典型代表，海尔文化及“吃休克鱼”的管理实践已被列入哈佛商学院的案例教学。

海尔文化包括以产品、质量、服务等为代表的物质文化；以企业组织结构，管理方式为代表的制度文化；以价值观为核心的精神文化。海尔制度体系的建立和实施体现了孔子“修身、齐家、治国平天下”的哲学理念。

海尔文化隐含孙子兵法的智慧，张瑞敏认为自己的职责“第一，应是个设计师，在企业的发展中，如何使组织结构适合于企业的发展；第二，应是个牧师，不断地布道，使员工接受企业的文化，把员工自身价值的体现与企业目标的实现结合起来。”这是海尔总裁对企业发展的战略思考，它表明海尔领导人深谙用兵“以谋取胜”真谛。“善战者，求之于势”，海尔的“零缺陷服务”、“真诚到永远”很好的赢得了客户的信赖。海尔的人力资源开发、奖惩制度、自主管理方式、新发明以职工名字的命名方式等加强了沟通，增进了管理者与员工的信任，体现了兵家的管理思想。同时，海尔文化的“产业报国”思想体现了儒家的“君子喻于义，小人喻于利”的基本理念。

（3）沃尔玛文化折射的管理哲学理念

沃尔玛文化具有西方现代企业管理的典型特点。它的核心内容是：

尊重个人（尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”, 通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能）。这些企业文化与中国古代管理哲学的孔子

“仁”的哲学思想有相似的地方，它也是西方企业文化的精髓。

服务顾客（“顾客就是老板”。“三米微笑原则”是指同事要问候所见到的每一位顾客；“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛开心和放心购物），这里面体现了儒家的“仁爱”思想和兵家的“攻心”等管理哲学，也是当代管理哲学的核心内容。

追求卓越（每天营业前, 同事高呼沃尔玛口号, 查看前一天的销售, 讨论当天的目标。“日落原则”要求树立危机意识, 对当天提出的问题必须当天答复，所有的同事共同分享和分担使顾客满意的承诺），这体现了西方个人主义的基本管理思想，与中国企业追求和谐的管理哲学存在差异性和互补性。

天天平价（通过降低商品价格推动销售，获得比高价销售更高的利润），这体现了儒家思想和兵家的管理理念，也是当今企业市场竞争的基本手段。

5．实现企业文化与管理哲学融合的咨询思路

尽管中西方文化存在差异，中国不同企业的文化建设层次不齐，但是，总体上，可将各类企业文化大致划分为四个层次：最外层是物质文化、第二层是行为文化、第三层是制度文化、第四层是核心（理念）文化构成。其中：

核心（理念）文化包括企业目标、企业经营哲学、企业精神、科技、道德以及企业家人品、能力、素质、道德的人格化表现等，关键因素是企业家主导的文化因素。

制度文化指为了实现组织使命而采取的系列规章制度，包括领导机制、组织机制、民主程度、管理制度等。

行为文化指在企业的制度规范下，所有员工应自觉遵守并进行自我超越的、为实现物质文化而自愿付出的程度劳动的行为总和。它是对企业理念的具体化和系统化的实施，包括：人员结构、人才素质、技能水平、组织分工、个人行为、制度合理性等。

物质文化指员工工资福利、股东投资利益、社会效益（税收、就业和慈善事业等）等，包括：企业形象、企业环境、企业科技化程度、企业产品适销能力等。对企业文化的诊断可采用GREP分析模型（如下表1所示）。

赛迪顾问在对中国管理哲学进行了深度研究后，提出了管理哲学实践的基本原则，通过对企业治理结构(G)、企业家(E)、资源(R)、产品与服务(P)四个纬度的分析、诊断，确定企业文化的现状，剖析企业文化与管理哲学间的内在关系，进而设计适应现代管理哲学基本理念的企业文化最佳模式，为企业的管理实践提供管理诊断与企业文化咨询。

表1 适应管理哲学需要的企业文化诊断模型

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