【壳牌】人才库构筑方略

第一篇：【壳牌】人才库构筑方略

壳牌：人才库构筑方略

员工是名牌企业中一个很重要的因素。一个现代企业如何通过人力资源管理手段，来建立企业的团队精神和发挥企业的凝聚力？下面就现代企业如何建立一套人力资源管理系统谈点看法。

一、人力资源规划与战略管理

具体讲要考虑以下几项工作：

（一）、一个企业需要四类人力资源：

1．企业家型的人才。企业家的定义是敢于超越自己的资源去开拓事业。比如说,一个小学毕业的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入电脑行业，去做一个他现在的能力根本达不到的领域，这样的人才就是企业家型的人才。这样的人做事时，首先想到的是找关系，想到的不是自己的亲戚、自己的朋友，想到的是对自己的事业有用的人，那伯不认识，也要设法认识他，和他建立关系。这样的人具有企业家精神。

2．职业经理人。职业经理人能充分利用现有资源，最大程度使其发挥作用。可能他是一个博士毕业生，他知道这个技术怎么去研制，怎么去开发。他能在自己力所能及的范围内做出成绩。这是他和企业家最大的区别。

3．专业技术人员。他是一个能够出色完成专业工作的人，包括工程技术人员、管理人员、执行人员。

4．最后一类人员是最基层的、最具体的操作人员，包括辅助人员、工人等。

（二）、确定关键岗位和关键人员。必须清楚，哪些是短期、长期的关键岗位，哪些人是关键人。这二者有时是一致的，有时又不一致，就是关键人员并没有承担关键的岗位，但这种人很有潜质，也许这样的人是经理人才的后备人选，或者是具有企业家精神的人。那么从现在起就要重视他，对他制订特别的培养计划。

（三）、促进企业的变革和管理发展。人力资源部门负责这项工作的人，应经常考虑一下，企业目前面临的外部环境是什么，它会发展成什么，今后长期发展的挑战是什么。同时要不断去创新，开拓出新的项目，推动我们的组织变革和组织发展。

（四）、通过人力资源规划和人力资源战略管理，把人力资源纳入到企业的整个经营发展规划中，而不是把自己简单地理解为一个独立的人事部门，一个执行部门。

从这方面讲，国内企业大都面临着几大挑战：

1．发现、培养企业家继承人。国内做得好的公司大都经过一个新的领导人、新的企业家的开拓创造。但如何从核心领域拓展到相关领域，从1个亿发展到10个亿、50个亿，从中国做到世界，这就需要新的企业家，拥有企业家精神，能超脱企业现在拥有的资源，去创造更大的事业。

2．建立一种有计划的良好的内部培训、选拔机制。通过实践、通过工作，来判断企业内部员工是否真正具有这种潜质，然后真正把他培养成企业的接班人。

3．建立强大的专业化职业经理人队伍。

一些企业过于看重从内部培养，从国内企业招；为什么不能吸引外企的经理人才呢?

由于东南亚金融危机，全世界经济比较萧条，对中国经济也产生了很大影响。特别是外国公司，最初对中国市场估计非常乐观，投资很大，并做了很大的人力资源培训计划。但是根据目前情况，可能短期内有一个平缓的发展，所以，很多人才没有得到企业预期承诺的那种职位的机会。这对国内的企业来说是一个契机。所以，企业应抓住这一契机，给他们更多的机会去尝试、去创造。

另外，对大学毕业生经理人的培养，也是外国公司通常采用的方法。如壳牌、联合利华、宝洁、英国烟草，这些大公司对大学生都有一个特殊的培养计划，每年从毕业生中挑选，不是看专业，看的是潜能(管理潜能、领导潜能)，通过一个特殊的培养计划，三年或五年培养到一个经理层次。

4．应更多地培养自己的专业人员、管理人员。如广泛地、多渠道地招聘，并留住他。企业年年招人却年年都留不住，这是一个很突出的问题。

5．大学生的招聘、培养、保留计划。大学生是企业发展壮大的一个很好功人力资源，他们虽然没有特别的经验，但他们的创造性、思维的开拓性非常强，如果有一个好的培养计划，对企业的发展将有很大的促进作用。

在人力资源战略管理中，还要特别强调组织变革和管理发展。

第一，组织发展全球化日趋加强。现在很多大企业已超越国界，甚至有人说在经济领域，世界的划分不是国家而是企业。企业跨越国界，可以回避国家的税收等政策，所以跨国性经营越来越强。但企业在跨文化、跨国管理时，尤其是注意组织的变革。

第二，技术发展日新月异。过去十年一换、二十年一个周期，转变为三年五年一个周期。

第三，组织之间的合并、重组、协作、参股时有发生。1997—1998年，全球制药、化工、电子、金融业等很多大公司都进行了重组合并。企业在重组合并中，最重要的员突出的是人员的变动和机构的调整。

第四，企业为适应更迅猛的经营环境的变化，需要更灵敏地、不断地自我调整，通过高层人员的变动、组织的变动甚至裁员，来调整企业的适应性。

所以，适应环境变化，最主要的方法是调整组织结构，系统地更新管理观念、领导方式，系统地创新管理模式、管理系统。

最后谈一下在人力资源规划中，如何将人力资源管理纳入企业经营战略。

1．人力资源负责人直接报告总经理，真正参与企业经营和重大决策。同时人力资源部门应将工作重点放到人力规划、招聘、薪资福利、培训等专业化工作上来，而不是陷于那些日常的行政、发工资、管后勤等。

2．建立团队合作精神，开创一种创造性的工作气氛，真正激发员工的兴趣、想法及创造性。

3．人力资源部要负责把公司目标传递给各个层次及所有员工。比如说，您想把企业发展成50个亿，您不仅要告诉他这一目标，而且还要告诉他我们的策略是什么，我们如何通过产业调整或收购或技术革新等手段实现这一目标，告诉他具体怎么操作，使他真正体会到您的战略，他才会为您的企业凝聚在一起。

二、招聘办法

招聘的目标有两个：

1．在质量、数量上满足业务的发展需要。这是最经济的方式。最经济不是像有人认为的那样：外企招一个人花几万元。其实外企招人也考虑是否最经济、值不值得、投入产出如何。

2．填补短期的职位空缺及满足长期和业务发展需要。如技术部门需要招一个技术人员，那我们就要考虑这个职位是否会长期发展，以后要拓展到什么样。

招聘的程序有：

1．制定用人需求计划。如每年销售多少，人员需要多少，招什么样的人才能达到这一目标。

2．招聘人员的申请。每年执行时有一具体的申请审批手续，在申请书中要有职位说明书，描述这个职位的职责范围，招聘目的等。

3．筛选应聘资料。看其是否符合条件，确认可信性。大家知道，人大门口到处有卖学历的，什么哈佛博士学位也拿得到。所以您要防止冒牌货。

4．初试、复试。

5．共同讨论，最后拍板决定。由人事部门评估他的个性、行为方式、激励点、潜能等，看其是否符合公司的文化；由用人部门考核他的业务能力、技术能力，是否符合部门的协作精神。

6．发聘用书。

7．新员工辅导。使之熟悉公司的组织文化和部门业务c

这一种程序保证了企业招聘的计划性，保证了部门的具体分工协作，加强了各部门真正去思考设一个职位、招一个人的目的性，避免了企业的盲目招聘行为。

招聘中还有一个职位说明书，它是建立组织体系的基础性资料。每一职务的目标、主要职责范围、连接系统、报告系统等，在岗位说明上一清二楚，这就保证了工作的延续性。职位说明书的具体内容，除上述要素外还包括职务的挑战以及职务需求描述。职务需求描述，主要包括知识、工作经历、能力、技能、潜能、潜质(开拓性、发展性、可塑性、流动性等)。

招聘人才的渠道有很多。但事实上，内部招聘是首选。它可以保证内部的激励性，给大家以希望。所以，在内部能找到调配人选时，要尽量给内部机会。现在很大的一个趋势是通过因特网招聘，国外企业尤其是招专业技术人员时采用这一方式。中国目前已有30万人上网，如果他们正是您要招聘的目标群体时，您可采用这一方式。此外还有报纸、专业杂志、人才市场以及学校、猎头公司、人才服务机构、人才中心等，还有通过人际关系网介绍。

招聘面试中，最重要的需注意四点：①职位的目的，即要招这个人的目的是什么，短期内叫他做什么，长期要做什么。②技能能力要求。③特定的行为方式。④职务的激励点。

面试是一个综合性的全面分析，实际上是一个推测、判断的过程。我认为面试的方法有以下几种：

1．通过背景推测判断。即通过他的家庭、教育、工作背景来推测他的能力、技能、激励点等，通过他大学受教育的情况、工作变换的原因、自己发展的职业变动，以及他个人的兴趣爱好等背景资料，来判断他是否符合公司的要求。

2．通过经验推测和判断。就是通过他的工作经历看，他认为什么是成就，什么是挑战，什么是困难，由此你可以判断他今后会遇到什么难题，给他的职位能否胜任。还有通过他在工作中的人际关系，来判断他的行为方式，他在过去工作中，认为什么样的同事是他推祟的，什么样的主管、老板是他祟拜的，哪一种行为方式、工作方式是他向往的。这些方面可以反映出他的个性。因为他所推祟的，很可能是他正希望朝那一方向发展的。

3．通过价值观的判断，了解他对成就和失败的看法如何，看他认为什么样的人才是成功。通过他的这些认识，来判断他的人生观、价值观和思维方式。还有通过他对社会的评价，他的思路、切入点，来看他的价值观念、人生观念是否符合公司的模式。

4．抽象问题的推测。就是说对不熟悉问题的分析。通过他对一系列的问题的分析，看他的思维是否很开阔，很有逻辑性，很周到，是具有战略眼光，还是仅局限于低层次的层面上．这样才能判断他的潜能。因为对不熟悉问题的回答，能反映出一个人的不同情况，不在他的答案，而是看他的思路、方法以及他的视野。

三、薪资福利

薪资福利的目的主要有四点：吸引人才、奖励高绩效、激励员工、保留好的员工。

那么，如何制定出良好的薪资体系?

1．了解市场状况、了解当地同行业薪资状况，结合自己公司情况，确立一个定位，保证你在外部的竞争性。比如您的公司属化工行业，那你的主要竞争对手在北京。根据调查了解到的数据，您想定位到75％的位置，那您就要保证您所有的员工都在这个水平上，然后你再结合其它手段，如福利、培养、发展机会等来保留人才。这是一个战略定位。

2．建立一个科学的职位级别和工资体系，来保证内部的公平性。这里必须注意两点：①保证外部的竞争性；②保证内部的公平性。

3．根据岗位性质、特点以及职位级别的不同，建立激励性薪资结构，确立一个激励模式。

4．综合考虑市场物价、公司效益、人力市场以及个人绩效表现、个人潜能等，建立良好的薪资调节机制。

薪资福利方案的设计要考虑几个因素：国家法规、保险、住房公积金以及公司的策略和员工需求点，制定特别的福利政策。如有的公司制定特别的养老保险金、住房、股权分配等。同时在控制总成本的情况下，强调弹性计划，如有的已有房子，不太考虑房子，有的上了年纪，考虑的不是股权分红，而是养老保险金等。根据不同的个人偏好，制定出灵活的福利计划。

四、绩效管理

绩效管理的程序是：公司总的目标、部门目标及个人目标。

绩效管理方法包括：日常的工作辅导、年终评估面谈、不满意绩效的评估改进、奖励高绩效的人。

对不满意的绩效如何管理：①年初上下要达成共识，明确什么是满意的绩效。②分析引起不良绩效的原因，是技能、还是技艺、还是缺乏激励，还是由于个人方面的因素?解决的办法有：培训、调动、沟通辅导、改变工作环境、纪律处分、辞退、不续签合同等。

五、培训发展

培训的目的在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并为员工提供职业安全、就业能力。

现在的公司越来越强调，不是仅仅为员工提供一种工作安全，而是要为员工提供一种职业安全。工作安全与职业安全的区别在于：工作安全是给员工一个工作，员工可一辈子做这个工作。职业安全是给员工一份工作，而且让员工在工作中开扩他的视野，即使公司倒闭或效益不好，甚至因业务裁减裁掉某个部门，员工同样可以到别处发展他的事业，这是一种职业安全感。这是一个很大的观念转变。

培养员工终生学习的观念，也是一个重要的趋势。现在知识更新得越来越快，没有这种不断学习、不断汲取的精神，很难有创意，很难迎接新的挑战。培训的三个流程是：确定培训需求、制定培训计划、评估改进。

培训的方式，与过去不同的是：以前大家坐在一起，一人讲大家听，或大家讨论。现在是更有效、更节约成本的培训，比如通过一个项目，由导师带领，通过工作提高他的技术。还有工作轮换，代理职务，易地派遣，学校教育，外部培训及内部培训等。

六、员工关系和组织文化

其目的在于形成全公司一个统一的价值观念。一个公司想做大，成为一个跨国性公司、一个集团公司，最主要的标志是，全公司无论在什么地方，是中国还是外国，都有一个统一的观念，统一的文化。

我发现，做得很好的很多国内公司，总部很好。但一到分公司，如你到上海、北京的办公室，您感觉完全是一种不同的管理风格。这是因为领导人的风格不同，导致了一个公司在一个地方有不同的文化，不同的形象，让人感觉它好像不是一家集团公司，不是一个品牌。所以，统一就意味着管理风格的统一，员工行为方式的统一，对外是一个统一的形象，代表一个品牌。

具体工作包括：内部信息沟通、员工集体活动、协助绩效改进、员工意见调查(通过反映员工意见，促进组织变革、组织发展)。

上述人力资源管理的六个部分，是相互联系、相互衔接的一个系统，但最主要的是如何建立一个人力资源管理部门——此为重中之重。

第二篇：人才库管理办法

人才库管理办法

1.0 目的通过公司自身人才库的建立，为公司在人员招聘时提供可刷选的人才简历。2.0 适用范围

主要定位于高级管理以及较难招聘的岗位。

3.0 职责

由人力资源部负责简历的收集以及管理。

4.0 工作程序

4.1 收集通道

1、通过公开的招聘渠道收集的简历；

2、通过员工内部推荐的简历；

3、曾经在公司任职的优秀员工或干部。

4.2 管理方法

所有收集的简历均纳入公司统一的人才库系统。

第三篇：壳牌公司组织变革

壳牌公司的组织变革

英荷壳牌石油公司（以下简称壳牌公司）是欧洲最大的公司。1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如；国际上其他竞争对手。公司10.4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。

作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3800名减少到2700名，裁减的幅度高达30%。仅此一项，壳牌公司每年就可节省l亿英镑的开支。

壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。

壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题；每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勘服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。

改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品（炼油和销售）、化工、天然气及煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织。这五大商业组织就成了壳牌公司的核心业务部门，壳牌公司在世界各地的分公司都必须按其业务范围直接向相关的商业组织报告。由此可见，壳牌公司这次改革并没有对在各地的分公司进行改组，而是调整了它们与公司总部有关部门的关系。上述五大商业组织负责制定与各自业务有关的重大经营战略和投资决策。各地的分公司则负责具体实施这些战略和决策。这样，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的经营更符合本地的特点。

壳牌公司这次调整机构的目的之一就是让下属分公司的主管既享有更大的自主权，又必须对本公司的经营状况直接负责。机构调整改变了以往多头管理的状况，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好地为客户服务。同样，壳牌公司希望借助这种组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时，能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。

西方企业界人士认为，壳牌公司这次精简总部和取消矩阵结构的做法，充分表明西方大型跨国公司的组织管理机构正在发生深刻的变化。

思考题

英荷壳牌石油公司为什么要对传统的组织结构进行改组？

第四篇：壳牌读后感（模版）

《亲历壳牌》读后感

阅读过《亲历壳牌》之后，对于个人的素质和管理等一系列的方面有了很深的认识和提高。对于公司和我们员工个人来说都值得去学习。对于年轻的我们来说，不论做人、做事、干事业，都应当踏踏实实，从实际出发，从大处着眼，从小事做起，拒绝浮躁。我认为，细节就是组成生活、学习和工作的每一部分。换句话说，细节积累就是生活、就是学习、就是工作、就是我们的每一天。实事求是的讲，我自己在过去的工作实践中，对工作上的把握，明显感觉不行，这一方面与自己的性格有关，另一方面也是和自己对工作要求、内涵等理解的肤浅有关。通过这次的学习,我认识到了忽视细节的危害，也体会到了把握好细节对完善工作的重要性和必要性。同时，我也发现了自己工作中的不足恰恰出现在许多细节问题上。我相信在今后的工作中我会努力克服不足，不断地学习，增长知识、丰富阅历，为公司做出自己的贡献。

一、要用心。只有用心才能看得见细节的实质，才能将事情做到位、做透彻。

二、善于观察和分析。一件小事中会有无数个细节问题，从细节上做文章，有时会收到意想不到的效果，成功也会接踵而至。

三、培养一种习惯。当人们做一件事情达到一定熟练程度后，就会变成一种潜意识，也就成为一种习惯。习惯本身就是一种细节的积累，它不知不觉地影响着我们的性格，暴露出我们的本性，左右着我们的成败。

人都是有弱点的，有私念，有目光短浅的时候。成功企业的员工们未必个个对企业绝对忠诚。但制度可以弥补这些人性的弱点，和事实上不可掩饰的员工和企业之间的距离。制度的执行需要不折不扣，监督体系需要刚正不阿，需要透明直接。而细节，只是制度的建立和制度的执行中应该重点强调的因素罢了。但是，制度本身没有太多东西要说。我们看到了人家成功的辉煌，却很少去关注他们管理细节的用心！是的，我们普通人，大量的日子，很显然都在做一些小事，怕只怕小事也做不好，小事也做不到位。当今社会的现实情况是，太多的人总不屑顾于小事和事情的细节，自信于天生我材必有用，千金散尽还复来。总盲目地相信天将降大任于斯人也，孰不知能把自己所在的岗位的每一件事做成功，做到位就很不简单了。而有的人以为做了大官才能做大事，或者只想做大事，最终肯定成不了大事，因有其职斯有其责，有其责斯有其忧。如果力不及所负，才不及所任，必然祸及已身，导致混乱，所以，只有关照小事，成就大事，重要的是做好眼前的每一件小事。所谓成功就是在平凡中做出不平凡的坚持，并养成长期对待工作的认真和精细的态度。

对于我们来说，生活和工作中有不足，就应该去进行进一步的改善，这样我们才会有所提高。

第五篇：壳牌财务顾问协议

财务顾问协议书

合同号:

中国建设银行

_ _年＿＿月＿＿日

甲方：

法定地址：

邮政编码：法定代表人：

电话：传真：

乙方：中国建设银行

法定地址：

邮政编码：行长：

电话：传真：

总则

鉴于：

中国石油天然气总公司和壳牌（中国）有限公司计划对西气东输项

目的主要下游客户进行资信评估和信用增级；

中国石油天然气总公司和壳牌（中国）有限公司愿意联合委托中国

建设银行作为财务顾问。

甲乙双方本着“平等互利、诚实信用”的原则，经充分协商，达成如下协议，并承诺严格遵守本协议中的各项条款，履行各自的义务。

第一条 财务顾问的工作范围

1.1本财务顾问工作分为两个阶段：

第一阶段：乙方将根据甲方要求，针对首批共计15家下游客户，提

供下述服务：

（1）

（2）

（3）

（4）

…………………………

第二阶段：乙方在完成第一阶段工作的基础上，针对甲方要求的第二批下游客户，提供下述服务：

（1）

（2）

（3）

（4）

…………………………

第二条 双方的合作方式

1.乙方成立由金融、财务、管理、法律及相关行业的专业人员组成的工作小组。如工作需要, 乙方可前往甲方办公地点与甲方指定的工作

人员共同商讨有关事宜。甲方应为乙方工作人员提供一定的工作条件。

2.甲方应成立专门的工作小组或指定联系人配合乙方的工作。

3.乙方视甲方发送的书面文件（包括传真、信函等）为正式的具有

法律效力的文件，并据此做出判断和建议。

第三条 双方的权利与义务

1.甲方的权利：（1）甲方有权要求乙方提供高质量的财务顾问服

务；（2）甲方对乙方提供的顾问服务建议和报告有审议、修改和最终决

策权。

2.甲方的义务：（1）甲方有配合乙方工作，向乙方提供有关企业的财务、生产、销售、投资、规划、重大经营决策等资料并保证其真实、准确、完整、及时的义务；（2）甲方有依据本协议规定，向乙方支付有

关费用和报酬的义务。

3.乙方的权利：（1）乙方有要求甲方配合，了解有关企业的财务、生产、销售、投资、规划、重大经营决策等经营管理情况的权利；（2）

乙方有依据本协议规定，收取财务顾问服务费用和报酬的权利。

4.乙方的义务：（1）乙方有在我国现行法律、政策允许的范围内，遵循诚实、勤勉的原则，为甲方提供高质量财务顾问服务的义务；(2)乙

方有维护甲方利益，保守甲方商业秘密的义务。对工作中所接触到的甲

方的文件和资料，未经甲方书面同意, 乙方不得对外公开。

第四条 费用的支付与收取

经甲乙双方商定,财务顾问收费按照财务顾问工作的两个阶段分别

收取。

1、第一阶段财务顾问收费共计人民币万元（￥），分三次支

付。

（1）

（2）

（3）

2、第二阶段财务顾问收费届时经过双方协商确定。

第五条 财务顾问期限

财务顾问服务期限按两个工作阶段分别设定：

第一阶段的财务顾问服务期限为一个月，自本协议生效开始计算。

第二阶段的财务顾问服务期限届时经过双方协商确定。

第六条 协议变更

本协议任何一项变更，均需双方达成书面协议。在未达成书面协议

之前，本协议依然有效，任何一方单方面所做的变更均属无效。

第七条 违约责任

1.乙方由于本身工作失误, 给甲方造成损失的, 甲方有权拒绝向乙

方支付规定的费用。但是, 由于甲方所提供的文件和材料不真实或甲方

未能给予乙方必要的配合, 导致甲方损失的情形除外。

2.若甲方未能按时向乙方支付财务顾问费用, 乙方有权自逾期之日

起每日收取万分之三的利息, 并有权拒绝为甲方提供本协议第一条规定

工作范围内的财务顾问服务, 由此产生的后果由甲方自行承担。

第八条 补充协议

本协议未尽事宜，由双方另行协商并达成书面补充协议。补充协议

是本协议的组成部分，与本协议具有同等法律效力。如补充协议的规定

与本协议不一致的, 以补充协议为准。

第九条 附则

1、本协议自双方法定代表人或经其授权的代表人签字并加盖单位公

章之日起生效。

2、本协议一式三份，用中文文本签署，分别由甲乙双方持有。

3、本协议的订立、修改、解释、履行和争议的解决均适用中华人民

共和国法律。

4、甲乙双方在履行本协议的过程中若发生纠纷, 应首先通过友好协

商解决, 如协商不成, 任何一方有权向乙方所在地的人民法院提起诉讼。

甲方（公章）：乙方（公章）：

法定代表人法定代表人

(或授权代理人)：（或授权代理人）：

签订时间：年 月 日签订地点：